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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
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1
Coordenação de
Ensino FAMART

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SISTEMAS
DE INFORMAÇÕES
GERENCIAIS

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................4
Sistema de Informações Gerenciais............................................................................4
COMPREENDER A INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL ....................................................................................................4
Dados, Informação e Conhecimento ...........................................................................5
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento........................................8
O Conhecimento e os Ambientes de Mercado............................................................9
GERENCIAMENTO TECNOLÓGICO DO CAPITAL HUMANO ............................11
As Comunicações Internas e a Necessidade de Informações para a Gestão de
Pessoas ....................................................................................................................11
Bancos de Dados e Gestão de Pessoas...................................................................14
Sistemas de Informação de RH.................................................................................16
Sistemas de Informação Gerencial de RH ................................................................19
Avaliação Crítica da TI em Recursos Humanos........................................................21
COMPREENDENDO A TOMADA DE DECISÕES................................................22
Conceitos Centrais sobre Tomada de Decisões .......................................................23
Tipos de Decisão e Condições de Tomada das Decisões. .......................................24
Modelo Racional de Tomada de Decisão..................................................................25
COMPREENDER OS COMPONENTES E RECURSOS DOS SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES........................................................................................................30
Sistemas de Informação: Conceitos Centrais............................................................30
Papéis Fundamentais e Tipos de Sistemas de Informação ......................................32
Processo de Desenvolvimento de Sistema ...............................................................36
O Que é um ERP? ....................................................................................................39
Principais Vantagens e Desvantagens de um ERP...................................................42
Módulos de um ERP .................................................................................................44
REFERÊNCIAS.........................................................................................................47

4
INTRODUÇÃO
No cenário cada vez mais competitivo e seletivo, analisar os ambientes
interno e externo é um dever das organizações. Identificar seus pontos fortes e
fracos, além de oportunidades e ameaças aos negócios influencia os resultados, a
sobrevivência e o crescimento das organizações. Dominar o processo de coletar e
analisar dados, transformá-los em informações e apoiar as decisões e outras
atividades realizadas nas empresas, torna-se imprescindível para reduzir as
incertezas e aumentar a probabilidade de êxito nos negócios. Criar ferramentas e
tecnologias que ajudem os gestores e colaboradores a realizarem suas funções nas
organizações, analisando desde transações rotineiras à decisões complexas: esta é
uma das principais atribuições dos Sistemas de Informação.
Sistema de Informações Gerenciais
COMPREENDER A INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
Antes de realizar qualquer mudança no negócio o empresário deverá mapear
(observar e analisar) o ambiente da organização. Esse ambiente divide-se em
interno e externo.
O primeiro contempla os pontos fortes e fraquezas da empresa. O segundo,
as oportunidades e ameaças que se encontram fora da organização.

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O ambiente externo, por sua vez, abrange oportunidades (que poderão
proporcionar crescimento da organização) e as ameaças (que poderão reduzir a
empresa e, até mesmo, leva-la à extinção).
O processo de analisar os ambientes interno e externo é chamado de
análise SWOT (S – strenghs, W – weakness, O – opportunities, T – threats,
respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Percebemos a
importância de analisar permanentemente a organização e o ambiente em que ela
atua. Isso é essencial para manter a competitividade da empresa e a inovação em
produtos e serviços.
Fonte: https://nilsoncara.wordpress.com/tag/analise-swot/
Dados, Informação e Conhecimento

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Fonte: https://pt.slideshare.net/moratol/capitulo-02-o-carter-estratgico-das-informaes
Turban, McLean e Wetherbe (2004), estudiosos das organizações, considera
que dados são coleções de fatos, medidas e estatísticas. Portanto, podem ser
mensurados. Oliveira (2010, p. 24), por sua vez, afirma que “dado é qualquer
elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz à compreensão
de determinado fato ou situação”.
Oliveira (2010) considera que informação é o dado que foi submetido a algum
tipo de tratamento e permite tomar algum tipo de decisão.
Drucker (2011) define informação como dados dotados de relevância e
propósito. O conhecimento, por sua vez, contempla dados e informações
acumulados que permitem interpretações e ações que são relevantes em
determinadas situações (ou seja, são informações que chegam a pessoas que
sabem o que fazer).
O conhecimento ocorre a partir dos dados e informações e subsidiam as
decisões. Se as operadoras de caixa atendem uma quantidade excessiva de clientes
e desenvolvem lesões por esforço repetitivo (as LER´s), tal como a tendinite, caberá
ao empresário, com base nos dados e informações que possuem, decidir pelo
aumento no quadro de funcionários e/ou um maior apoio da tecnologia para
facilitar a operação no caixa. Aí está o conhecimento.

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Existe uma área importante na Administração chamada de Gestão do
Conhecimento. Bukowitz e Williams (2002, p. 17) a definem como “o processo
pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital
intelectual”.
Assim, uma empresa que se distingue na estratégia de comercialização de
seus produtos e serviços, a partir da aplicação e consolidação de suas
competências (individuais e de grupo), e a partir daí, gera riquezas e tanto os
colaboradores e a organização aprendem com esse processo, consideramos que
houve Gestão do Conhecimento.
Tipos de Conhecimento
A classificação do conhecimento é realizada a partir de duas dimensões:
tácito/explícito e individual/coletivo. Assim, o conhecimento explícito é aquele que
pode ser expresso por palavras e números.
O tácito, por sua vez, é aquele expresso através do know how do indivíduo
(hábitos, comportamentos, padrões, emoções, habilidades, entre outros). Vocês
lembram-se do conceito de competências? Pode ser um tipo de
conhecimento tácito (liderar e trabalhar em equipe, por exemplo).
O conhecimento individual é representado pela educação, habilidades,
atitudes (competências) de cada indivíduo que trabalha na organização.
O coletivo, por sua vez, corresponde aos diversos conhecimentos individuais
(ou parcelas dele) que são integradas. Quanto mais o conhecimento é transmitido e
construído coletivamente, menos a organização depende de talentos individuais.

8
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=iR8zNTyb89U
Da mesma forma que as pessoas, as empresas criam, organizam e reúnem
conhecimento através da utilização de vários mecanismos de aprendizagem
organizacional. Quer seja utilizando métodos científicos de gestão ou
empíricos (através de tentativa e erro), as organizações aprendem através de suas
interações com todos os grupos (fornecedores, concorrentes, governo, sindicatos,
clientes, bancos, entre outros).
Assim as empresas devem criar instrumentos que permitam avaliar os
resultados (desempenhos) de seus processos. A avaliação desses processos (tais
como vendas de produtos, custos de fabricação, quantidade de pedidos entregue,
satisfação do consumidor, entre outros), o retorno obtido de clientes e do
ambiente em geral em forma de dados que são trabalhados e transformados em
informação proporcionam aprendizagem organizacional.
A Gestão do Conhecimento fortalece a competência da organização em
aprender com o seu ambiente e incorporar esse conhecimento a seus processos de

9
negócios (compra de matérias-primas, fabricação, comercialização e distribuição de
produtos, cobrança de clientes, seleção de colaboradores, entre outros).
O Conhecimento e os Ambientes de Mercado
As organizações atuam no ambiente de mercado. Elas influenciam e são
influenciadas por eles. O quadro abaixo apresenta alguns exemplos de influências
dos ambientes.
Ambiente Exemplo de Influência
Político-legal Redução dos impostos nos itens da cesta básica.
Tecnológico Tecnologia de suporte ao comércio eletrônico.
Demográfico Aumento no poder aquisitivo dos consumidores.
Social Pessoas que se casam com mais idade.
Econômico Aumento da inflação.
Natural Escassez de água.
Quadro– Influência dos Ambientes
A redução de impostos sobre os itens da cesta básica poderá levar ao
aumento de consumo desses produtos.
No ambiente tecnológico, por sua vez, a utilização de novas tecnologias
poderá aumentar o número de compras pela Internet. Um reajuste no salário mínimo,
por sua vez, poderá possibilitar o aumento na compra de produtos. Quando as
pessoas resolvem casar mais tarde ou ter menos filhos, diversos aspectos
importantes relacionados às compras são modificados (quantidade, marca adquirida,
frequência de compras, entre outros).

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Finalmente, a escassez de água pode comprometer a produção de frutas e
verduras, além de influenciar a operação de fábricas e indústrias que dependem
dessa matéria-prima.
É importante destacar que esses fatores que estão presentes nos ambientes
também exercem influência recíproca. A escassez de água (fator presente no
ambiente natural) além de comprometer a produtividade dos pecuaristas,
agricultores e empresas em geral, pode influenciar o ambiente econômico,
pressionando a inflação devido ao aumento de preços desses produtos.
O ambiente político-legal abrange todas as leis e normas que influenciam as
organizações em todos os níveis (municipal, estadual e federal).
O tecnológico contempla as ferramentas utilizadas para realizar as atividades,
a inovação e a tecnologia em todos os setores e as respectivas consequências para
as empresas.
O demográfico, por sua vez, abrange fatores como taxa de natalidade,
escolaridade, expectativa de vida, renda familiar, religião, entre outros fatores que
caracterizam as pessoas.
No ambiente social encontram- se os valores da sociedade e do indivíduo
(forma de compreender a vida, responsabilidade, comprometimento, liberdade,
sucesso empresarial, entre outros).
Na esfera econômica encontram-se a taxa de juros, inflação, nível de
distribuição de renda e de riqueza, endividamento, entre outros fatores. Finalmente,
no ambiente natural estão a poluição gerada pela atividade das organizações, os
recursos naturais renováveis ou não, entre outros.
Vimos que as empresas influenciam e são influenciadas pelo ambiente. Nele
encontram-se as oportunidades de crescimento e as ameaças ao negócio. A

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organização, por sua vez, possui pontos fortes e fracos. Saber monitorar o ambiente
e entender o que acontece ao seu redor é um importante diferencial
competitivo.
Nesse contexto, vimos ainda que todos os fenômenos e eventos que ocorrem
geram dados, informação e conhecimento para as empresas. A Gestão do
Conhecimento desempenha um papel decisivo em relação aos objetivos
organizacionais.
GERENCIAMENTO TECNOLÓGICO DO CAPITAL HUMANO
Fonte: https://empresasecooperativas.com.br/capital-humano/
A Tecnologia da Informação pode colaborar para aperfeiçoar vários processos
na área de Gestão de Pessoas, tais como Recrutamento e Seleção,
Treinamento, Avaliação de desempenho, entre outros.
As Comunicações Internas e a Necessidade de Informações para a
Gestão de Pessoas

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As organizações devem basear todas as suas operações e atividades em
informações e comunicações entre todos os setores. A hierarquia de autoridade,
saber quem manda em quem sem a comunicação recíproca entre todos os
envolvidos nos processos administrativos (compra, fabricação, venda, entrega,
entre outros) não tem mais espaço no cenário globalizado e competitivo em que as
empresas atuam. Dessa forma, todos os colaboradores devem realizar suas funções
com acesso a todas as informações necessárias.
Peter Drucker (2011), um dos mais famosos estudiosos da Administração de
todos os tempos, sugere que todo colaborador deve fazer duas perguntas
fundamentais:
a) Qual a informação que necessito para o meu trabalho: de quem,
quando e como?
b) Qual a informação que eu proporciono aos outros a respeito do que eles
fazem, de que forma e quando?
As duas perguntas acima reforçam a visão de analisar processos realizados
pelas empresas de forma integrada e sistêmica, ou seja, é necessário que sejam
identificados todos os clientes internos e externos, se for o caso, permitindo que
sejam estabelecidos todos os requisitos e atendidas todas as demandas daquela
atividade.
A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações sobre
todos os colaboradores da organização. Somente assim, os gerentes poderão tomar
decisões eficazes e adequadas. Quanto mais informações, menor é a incerteza.
Chiavenato (2010) relaciona uma série de informações necessárias sobre o
pessoal:

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a) Quais os tipos de decisão sobre pessoas que o indivíduo toma
frequentemente?
b) Quais tipos de informações são necessárias para tomar essas decisões?
c) Qual é a periodicidade dessas informações (diária, mensal, anual,..)?
d) Quais tipos de informações são recebidas com regularidade?
e) Quais tipos de estudos especiais são realizados com regularidade?
f) Quais tipos de informações o colaborador ou gestor gostariam de
receber e não vem recebendo?
g) Quais tópicos o indivíduo gostaria de manter-se informado?
h) Quais as melhorias mais úteis no atual sistema de pessoal?
Os resultados das avaliações de desempenho dos colaboradores, as
pesquisas sobre satisfação no trabalho, entre outros registros, devem ser arquivados
na organização.
A forma como as empresas coletam, organizam, acessam e tratam os dados
e informações é requisito essencial para o sucesso do negócio. Nesse contexto, os
bancos de dados permitem acumular tudo o que será necessário para facilitar a
gestão das empresas. Eles funcionam como um sistema de armazenamento e
acumulação de dados codificados que são disponibilizados para o processamento e
obtenção de informações.
A figura abaixo apresenta um banco de dados.

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Figura– Banco de Dados
Fonte: Google
Vamos explicar a figura utilizando as pesquisas de X e Y que realizam
regularmente com seus colaboradores sobre Satisfação no Trabalho.
Os resultados da pesquisa são armazenados no banco de dados. Quando é
necessário realizar uma consulta (para verificar os registros sobre satisfação com o
salário recebido, por exemplo), o usuário acessa o banco através de uma query
(consulta). Existe um programa que gerencia a consulta e relata os resultados
chamado Sistema Gerenciador do Banco de Dados (SGBD). Assim, os gestores
baseados nas informações geradas, tomarão decisões com maior grau de certeza.
Bancos de Dados e Gestão de Pessoas
Segundo Chiavenato (2010), os principais bancos de dados na área de
Gestão de Pessoas são:

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a) Cadastro de Pessoal: dados pessoais de todos os funcionários (idade,
escolaridade, filiação, entre outros);
b) Cadastro de Cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo;
c) Cadastro de Seções: dados sobre os funcionários de cada seção,
departamento ou divisão;
d) Cadastro de Remuneração: dados sobre salários e incentivos salariais;
e) Cadastro de Benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais
concedidos aos colaboradores;
f) Cadastro de Treinamento: dados sobre os programas de capacitação e de
desenvolvimento de competências a serem realizados ou realizados, colaboradores
participantes, resultados obtidos, entre outros;
g) Cadastro de Candidatos; dados sobre candidatos a emprego. Útil nos
processos de Recrutamento e de Seleção;
h) Cadastro Médico: contém dados sobre consultas, exames admissionais,
periódicos e demissionais;
i) Outros Cadastros: em função da necessidade dos gerentes e
colaboradores.
A figura abaixo apresenta um exemplo de banco de dados aplicado na área
de Gestão de Pessoas.

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Figura– Bancos de Dados em Gestão de Pessoas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
Sistemas de Informação de RH
Fonte: http://inforh.pt/artigo-sistemas-de-informacao-de-recursos-humanos/

17
Vejamos alguns conceitos de Sistemas de Informação.
Laudon e Laudon (2004), dois dos mais importantes estudiosos na área de TI,
definem Sistema de Informação como um conjunto de componentes inter-
relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações
destinadas a apoiar decisões, a coordenação e o controle de uma organização. O SI
também colabora na análise de problemas, visualização de assuntos complexos e
na criação de novos produtos e serviços.
O’Brien (2001) define Sistema de Informação como um conjunto organizado
de pessoas, hardware, redes de comunicação e recursos de dados que coleta,
transforma e dissemina informações numa organização.
Trazendo o assunto para a área de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2010)
considera que o Sistema de Informação de RH é um sistema planejado para colher,
processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos processos e
atividades realizadas pela área, de modo a permitir a tomada de decisões pelos
indivíduos envolvidos.
Laudon e Laudon (2004) destacam que as principais atividades de um
sistema são a entrada, o processamento e a saída. A entrada captura e coleta dados
brutos numa organização ou em seu ambiente externo. Quantidade de produtos
vendidos e nível de satisfação dos colaboradores são exemplos de entradas. O
processamento transforma esses dados em informação, ou seja, torna-os mais
significativos (a comparação entre as vendas durante determinado período, por
exemplo). A saída corresponde à transferência dessas informações aos usuários.
Finalmente, há o feedback que possibilita ajustes e correções na entrada.
A figura abaixo ilustra esses conceitos.

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Figura– Funções de um Sistema de Informação
Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2004).
O’Brien (2001) afirma que os sistemas de informação caminham para a
distribuição de redes locais de micros que preservem a independência de cada
setor, filial ou unidade da organização com uma ligação com a rede corporativa.
Chiavenato (2010) estabelece os elementos e características de sistemas de
informação em Recursos Humanos:
a) Alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base
informacional para que ele possa ser devidamente implantado;
b) Formulação de objetivos e programas de ação em RH;
c) Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de
pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina, entre
outros;

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d) Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de
recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene
e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo decisório
gerencial;
e) Relatórios sobre cargos e seções;
f) Outras informações gerenciais importantes para a empresa e para as
pessoas.
A figura abaixo apresenta esses elementos.
Figura– Elementos dos Bancos de dados em Gestão de Pessoas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
Sistemas de Informação Gerencial de RH
As organizações podem disponibilizar o uso da TI em processos tais como o
registro de informações sobre os colaboradores (tais como nome completo,

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endereço, filiação, escolaridade, entre outros) e a avaliação da satisfação no
trabalho dos colaboradores (que além de registrar os resultados coletados, permitirá
que o gestor faça cruzamentos para identificar que aspectos ou fatores devem ser
mais priorizados para aumentar a satisfação dos funcionários). O primeiro caso trata-
se de um sistema de processamento de transações; o segundo, de um sistema
de informação gerencial.
A figura abaixo apresenta um sistema de informação destinado ao uso dos
colaboradores.
Figura - Sistema de Informação aos Funcionários
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)
A figura abaixo apresenta uma aplicação de tecnologia para os gerentes.

21
Figura - Sistema de Informação Gerencial de RH Fonte: adaptado de Chiavenato (2010
Um gerente pode acompanhar o desempenho de sua equipe e rapidamente
intervir, se for necessário. Esse acompanhamento pode ser em tempo real, ou seja,
a tecnologia já permite que importantes resultados das organizações sejam
conhecidos assim que são processados. O gestor também pode monitorar o nível de
satisfação no trabalho. Assim ele saberá como está o resultado geral e poderá
identificar em quais fatores a empresa encontra-se acima ou abaixo da média.
Assim, caso a remuneração seja bem avaliada pelos colaboradores e, o
reconhecimento pelo trabalho indique um resultado negativo, o gestor seria capaz de
estabelecer as prioridades de ação.
Avaliação Crítica da TI em Recursos Humanos
A quantidade de informações disponível para os gerentes e colaboradores de
uma organização aumentou consideravelmente nos últimos anos. Previsão de
vendas, satisfação com o trabalho, dados pessoais, clima organizacional, ciclo

22
pedido-entrega são muitas entre as inúmeras possibilidades de dados, informações
e eventos que podem fazer parte de um sistema. Um grande desafio para os
usuários e desenvolvedores de sistemas é definir quais dados e informações devem
ser incluídos no projeto. Se a quantidade for reduzida, pode resultar em informações
muito superficiais que poderão comprometer a qualidade da decisão a ser tomada
ou o controle adequado do processo. Por outro lado, se a quantidade de dados e
informações for muito extensa, o usuário pode se perder em muitos detalhes e
tomar uma decisão muito tardia.
Os sistemas de RH são avaliados em função dos comentários informais de
seus usuários (gerentes e analistas). Outra forma de avaliação é monitorar a
frequência de utilização. Assim, se um sistema é pouco utilizado,
possivelmente necessitará de um maior alinhamento com as necessidades dos
usuários.
As duas medidas para avaliação do Sistema de Informação em RH são a
economia de custos e o acompanhamento dos efeitos provocados pela utilização
dessas ferramentas. A primeira contempla a redução do tempo de espera pelos
gerentes para tomar decisões e de custos com malote e pessoal. A segunda, pode
ser exemplificada através do aumento da satisfação no trabalho proporcionada pela
análise das informações geradas pelo sistema.
COMPREENDENDO A TOMADA DE DECISÕES
As decisões são do cotidiano do administrador. Saber o caminho a ser
seguido pode muitas vezes definir o futuro da organização. Escolhas mal feitas

23
podem gerar consequências desastrosas tais como a redução dos negócios e até
mesmo o fechamento da empresa.
Conceitos Centrais sobre Tomada de Decisões
Fonte: https://.com.br/a-tomada-de-decisoes/
As pessoas tomam decisões de diferentes graus de complexidade e de
consequências. O trajeto para o trabalho, a profissão a ser seguida na carreira, os
cursos de qualificação profissional, o momento para casar ou ter filhos, entre outras,
são algumas decisões que tomamos ao longo da vida.
Mas o que é uma tomada de decisão?
Stoner (2010) define tomada de decisão como o processo de identificar um
problema específico e selecionar uma linha de ação para resolvê-lo.
Para a decisão ocorrer é necessário que um problema seja identificado na
organização. Um problema é caracterizado por alguma disfunção, ou seja, quando o
estado atual das coisas é diferente do estado desejado.

24
Como as pessoas nunca poderão lidar com todos os problemas que
aparecem no dia-a-dia, é preciso estabelecer prioridades. Algumas reflexões podem
ajudar nesse processo. Stoner (2010) relaciona essas perguntas:
a) “É um problema fácil de ser enfrentado?”: a maioria dos problemas exige
um pouco da atenção do indivíduo. Atribuir o mesmo grau de importância a todos os
problemas dificulta a resolução, além de desviar o foco do que realmente é
importante. Assim, as técnicas mais elaboradas de decisão podem ficar reservadas
para os problemas mais complexos;
b) “O problema poderia se resolver sozinho?”: muitos assuntos que
demandam a atenção das pessoas podem ser resolvidos por si mesmos ou por
alguém que ocupe uma posição hierárquica inferior. Os gestores devem listar os
problemas por ordem de importância;
c) “Esta decisão deve ser tomada por mim?”: quando surge um problema de
maior relevância, cabe ao indivíduo determinar se é de fato responsável pela
decisão, ou se atribuição de um subordinado ou de um superior. É preciso destacar
que quanto mais próxima estiver a decisão em relação à origem do problema, maior
é a probabilidade de êxito. Além disso, é preciso destacar que o indivíduo não deve
em nenhuma circunstância se eximir da responsabilidade.
Tipos de Decisão e Condições de Tomada das Decisões.
Vamos explicar os tipos de decisão e as condições em que essas decisões
são tomadas.
Oliveira (2010) classifica as decisões em duas categorias:

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a) Decisões programadas (ou planejadas): são caracterizadas pela rotina
e repetitividade. É necessário estabelecer um procedimento padrão que resolverá o
problema.
b) Decisões não-programadas (ou não-planejadas): são aquelas
não rotineiras em que não há parâmetros ou referenciais anteriores que possam
ajudar na solução do problema. São caracterizadas por situações complexas
e ambíguas.
Os gestores e colaboradores de uma organização tomam decisões em
diversas condições.
Oliveira (2010) relaciona essas condições de tomada de decisões:
a) Certeza: cada curso de ação (ou solução) possível conduz,
invariavelmente, a um resultado específico e conhecido;
b) Risco: são decisões em que cada alternativa possível conduz a um
número de resultados específicos com as respectivas probabilidades de ocorrência.
Em geral, é a condição que predomina nas organizações;
c) Incerteza: quando as consequências das linhas de ação (soluções) são
desconhecidas. As situações enfrentadas são imprevisíveis ou não têm as
informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados
eventos.
Modelo Racional de Tomada de Decisão
O Modelo Racional de Tomada de Decisão é um processo de quatro etapas
que ajudam os decisores a pesar alternativas (as linhas de ação) e escolher a que
tiver melhor chance de sucesso (STONER, 2010).

26
A figura abaixo apresenta o modelo.
Figura– Modelo Racional de Tomada de Decisão
Fonte: adaptado de Stoner (2010).
a) Examinar a Situação:
A primeira etapa abrange a análise da situação e é composta por três fases: a
definição do problema, a identificação dos objetivos de decisão e o
diagnóstico das causas.
A definição do problema deve ser feita de forma objetiva. É muito comum a
confusão entre causas e consequências. Redução nas vendas e do lucro,
insatisfação dos clientes e redução da participação de mercado são sintomas.
Provavelmente, entre as causas encontram-se problemas com o produto ou preço
excessivo. Em outra situação, um gerente pode estar preocupado com um aumento
repentino no número de colaboradores que pedem demissão. Esse fato pode não
ser um problema, a menos que interfira no alcance das metas organizacionais. Os
pedidos de demissão podem representar uma oportunidade para contratar mão-de-
obra ainda mais qualificada. A definição de um problema sempre deve ser realizada
levando-se em conta se há interferência no cumprimento dos objetivos da
organização ou dos setores. Caso essa interferência não seja constatada, é possível
que o fator não seja uma causa e, sim um sintoma.

27
Uma vez que o problema tenha sido definido, a próxima fase é decidir o que
poderia ser considerado uma solução efetiva. É muito útil determinar que partes do
problema eles têm que resolver (must) e quais deveriam resolver (should). A maioria
dos problemas é composta por várias partes menores e o gestor dificilmente
encontrará solução para todas elas. Saber diferenciar entre “ter de” e “dever”
contribui para propor e avaliar as soluções alternativas.
Dessa forma, um gestor tem de contratar um colaborador para a sua equipe
que possa fazer um bom trabalho num cargo complexo por certa
remuneração. Esse novo colaborador deve se ajustar ao trabalho em equipe
desempenhado na organização. Utilizando essa regra, o gestor de imediato poderá
eliminar os candidatos que não atendem ao requisito “tem de” e restringir a
avaliação aos candidatos que atendam ao requisito “dever”. O importante é que a
solução considerada permita atingir objetivos da organização ou do setor, se for o
caso.
A terceira fase corresponde ao diagnóstico das causas. Depois de chegar a
uma solução satisfatória, o gestor deverá determinar as ações necessárias para
realiza-la. Antes, porém, é necessário compreender em profundidade todas as
causas e origens do problema através da formulação de hipóteses sobre as causas.
O gerente deve fazer algumas reflexões tais como: “Que fatores dos ambientes
interno e externo contribuíram para o problema?”, “Quais setores e colaboradores
estão mais diretamente envolvidos com o problema e a eventual solução?”, “Será
que as atividades e processos desses setores podem agravar o problema?”. Vale
lembrar que as causas não são tão aparentes como os sintomas. É indispensável
juntar todas as peças e formar o diagnóstico mais claro possível.

28
b) Criar Alternativas:
A criação de alternativas para as decisões programadas é um processo mais
fácil devido ao reduzido grau de incertezas. Por outro lado, gerar soluções para
situações mais complexas e menos rotineiras requer maior envolvimento dos
envolvidos.
Desse modo, é prudente convidar outras pessoas para participar de um
brainstorming, ou seja, gerar soluções, espontaneamente, independente de
viabilidade ou de juízo de valor. Deve-se também evitar a tentação de avaliar
alternativas à medida que vão sendo propostas. Esse procedimento pode restringir
soluções, impedindo que se adote a mais adequada.
c) Avaliar as Alternativas e Selecionar a Melhor:
Quando o conjunto de soluções tiver sido criado, os envolvidos devem fazer
as seguintes reflexões para cada uma das soluções geradas:
 “A alternativa é exequível?”: a organização deve verificar se dispõe de
todos os recursos (dinheiro, informação, colaboradores capacitados, tempo,
máquinas, entre outros) para implantar a solução;
 “A alternativa é uma solução satisfatória?”: a alternativa em análise deve
atender às metas de decisão (tanto aos “tem de” como aos “deve que” – consultar
a etapa 1) e a probabilidade de sucesso deve ser aceitável. É preciso destacar
que calcular (mesmo que de forma subjetiva) a probabilidade de sucesso de uma
alternativa pode ser muito difícil ou até mesmo, impossível. O termo “aceitável” pode
variar de pessoa para pessoa e de organização para organização;
 “Quais são as consequências possíveis para o resto da organização?”:
uma organização é formada por vários setores que interagem entre si e com o

29
ambiente externo. Não há um sistema totalmente fechado. Dessa forma, é preciso
que os decisores avaliem as consequências de cada solução não apenas para o
setor diretamente envolvido, mas também para a organização como um todo.
Os donos de um restaurante, por exemplo, que decidam reduzir os preços das
refeições, devem avaliar o impacto para a área financeira (impactos sobre receita,
margens de lucro, custos e fluxo de caixa), operações (um aumento na demanda
possivelmente vai resultar na compra de equipamentos e contratação de mão-de-
obra), compras (aumento na quantidade dos insumos como verduras, carnes e
bebidas), entre outras.
É preciso também avaliar como será uma eventual reação dos concorrentes e
de outros stakeholders. Assim, se o concorrente responder com uma redução de
preços ou aumento na qualidade, é necessário avaliar as consequências dessas
ações para a organização.
d) Implantar e Monitorar a Decisão:
Assim que a melhor alternativa tiver sido selecionada, os decisores terão que
resolver os problemas e dificuldades de sua implantação. Além de excelente
habilidade relacional (interação entre todos os envolvidos na solução), será preciso
que o administrador coordene a integração de todos os recursos necessários à
implantação da solução. Para controlar a implantação da solução, será necessário
estabelecer adequadamente orçamentos e cronogramas para que os custos e
o tempo de execução sejam adequadamente controlados. Os riscos potenciais e
as incertezas nunca devem ser esquecidos.

30
COMPREENDER OS COMPONENTES E RECURSOS DOS SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
Sistemas de Informação: Conceitos Centrais
Fonte: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/sistema-de-informacao-como-ele-pode-ajudar-empresa/
Quando os gestores analisam os resultados das vendas ou os níveis de
satisfação de seus colaboradores, e os comparam com outros períodos, submeteram
esses dados a um tratamento. Eles “ganham” um propósito, uma finalidade. E essas
informações ajudam a tomada de decisões.
A compreensão correta do problema, a definição de todas (ou da maioria) as
causas e a geração de soluções são algumas das contribuições geradas pelos
Sistemas de Informações.
Vamos relembrar o conceito de Sistemas de Informações (SI).Oliveira (2010,
p. 25) define SI como o processo de transformação de dados em informações. E
quando esse processo está voltado para a geração de informações que são
necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é
um sistema de informações gerenciais.

31
Relembrando o conceito proposto por O’Brien (2001, p. 6), SI é um “conjunto
organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicação e recursos de
dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização”.
A figura abaixo apresenta um modelo de Sistema de Informações
Gerenciais.
Figura 4.1 – Modelo de Sistema de Informação Gerencial
Fonte: adaptado de Oliveira (2010).
Um SI desempenha as seguintes atividades básicas:
a) Entrada: corresponde ao registro de dados que devem ser capturados e
preparados para o processamento;
b) Processamento: corresponde à transformação dos dados em
informação. São operações como calcular, comparar, separar, classificar, resumir,
entre outras;
c) Saída: corresponde à disponibilização e transmissão da informação aos
usuários. A qualidade da informação fornecida aos usuários deve levar em
consideração o tempo (rapidez de fornecimento e atualização), o conteúdo (ser
precisa e relevante) e a forma (facilidade de compreensão);
d) Armazenamento: é a atividade que consiste na forma em que os dados e
informações são armazenados para uso posterior;

32
e) Controle: forma de avaliar o desempenho do sistema que verifica cada
uma das atividades anteriores e se o sistema realmente atende aos usuários.
Papéis Fundamentais e Tipos de Sistemas de Informação
O’Brien (2001) relaciona os papéis dos SI nas organizações: apoio as
operações, apoio à tomada de decisão e apoio à vantagem estratégica.
Por outro lado, decisões mais complexas, tais como linhas de produtos a
serem descontinuadas ou adicionadas e os possíveis locais para abertura de novas
filiais são exemplos de apoio às decisões gerenciais.
O comércio de produtos pela Internet combinado com o formato tradicional de
lojas, pode assegurar maior conveniência espacial para os clientes. Um avançado
sistema de análise de comportamento de compras do consumidor. Esses podem ser
o apoio à vantagem estratégica.
Os sistemas de informação podem ser classificados em dois grandes grupos:
Sistemas de Apoio às Operações e Sistemas de Apoio Gerencial. O primeiro
colabora nas operações e processos realizados pela organização. O segundo, no
apoio ao processo de decisão dos gerentes.
O quadro abaixo apresenta essa classificação.
Sistemas de Apoio às
Operações
Sistemas de Processamento
de
Transações
Processamento de transações.
Sistemas de Controle de
Processos
Controle de processos industriais.

33
Sistemas Colaborativos Colaboração entre equipes e grupos
de
trabalho
Sistemas de Apoio
Gerencial
Sistemas de Informação
Gerencial
Relatórios padronizados para
os
gerentes.
Sistemas de Apoio à Decisão Apoio interativo à decisão.
Sistemas de Informação
Executiva
Informação elaborada
especificamente
para os executivos.
Quadro– Classificação dos Sistemas de Informação
Fonte: adaptado de O’Brien (2001).
Os Sistemas de Informação são necessários para processar dados gerados e
utilizados por vários setores na organização. São os chamados Sistemas de Apoio
às Operações. Eles produzem uma grade quantidade de produtos de informação
para uso interno e externo.
Entretanto, tais sistemas não atendem a algumas demandas específicas dos
executivos. Quando os sistemas se concentram em fornecer informação e apoio
para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados de Sistemas de
Apoio Gerencial.
Uma refinaria de petróleo utiliza sensores eletrônicos que mapeiam o
processo de refino e, se necessário, promovem ajustes. Uma fábrica de tintas utiliza
sensores para assegurar a qualidade dos seus produtos. São exemplos de Sistemas
de Controle de Processos.
Correios eletrônicos, chats, intranets e redes sociais são ferramentas de
comunicação capazes de aumentar a interação e a produtividade de equipes de
trabalho. São os Sistemas Colaborativos.

34
O quadro abaixo apresenta um resumo das categorias de sistemas de
informação.
Sistema Descrição
Sistema de Processamento de
Informações
Processam dados resultantes das
transações
empresariais, atualizam banco de dados
operacionais e produzem documentos
empresariais.
Sistemas de Controle de Processos Monitoram e controlam processos industriais.
Sistemas Colaborativos Favorecem a comunicação e a integração
entre
indivíduos, equipes e empresas de forma
a aumentar a produtividade.
Sistemas de Informação Gerencial Fornecem informações na forma de relatórios e
demonstrativos pré-estipulados para os
gerentes.
Sistemas de Apoio à Decisão Apoiam a decisão dos gerentes.
Sistemas de Informação Executiva Fornecem informações críticas elaboradas
para as
necessidades de informação dos executivos.
Quadro– Principais Categorias de SI
Fonte: adaptado de O’Brien (2001).
Laudon e Laudon (2004) sugerem outra classificação dos tipos de SI com
base nos níveis organizacionais e públicos atendidos por essas ferramentas. Dessa
forma há sistemas do nível operacional, do nível de conhecimento, do nível gerencial
e do nível estratégico. A figura abaixo apresenta essas aplicações.

35
Figura– Tipos de SI.
De acordo com Laudon e Laudon (2004) os sistemas podem ser dos
seguintes níveis:
a) Operacional: dão suporte aos gerentes operacionais e contemplam o
acompanhamento de atividades e transações elementares da organização, como
vendas, contas a pagar, folha de pagamento, entre outras. O principal objetivo
desses sistemas é o de responder perguntas de rotina sobre as transações rotineiras
na organização. Exemplo:
Quantos funcionários há no setor de Produção?. A informação deve ser
rápida, precisa, de fácil acesso e atualizada;
b) Conhecimento: dão suporte aos trabalhadores do conhecimento e de
dados da organização. Corresponde ao trabalho executado por analistas de
mercado que lidam com tendências e indicam linhas de ação para os decisores;
c) Gerencial: atendem às necessidades de monitoração, controle e
tomada de decisão da média gerência. A principal consulta endereçada a esses

36
sistemas é: “Como vão as atividades na empresa?”. Os sistemas gerenciais têm a
característica de produzir relatórios periódicos sobre as operações, em vez de
informações instantâneas. Alguns sistemas gerencias apoiam e respondem pergunta
do tipo “and if” (e se). São decisões menos estruturadas.
Exemplo: Qual o impacto sobre o quadro de pessoal se reduzíssemos 30%
no preço de venda dos sanduíches em nossa rede de fast food?
d) Estratégico: ajudam a gerência sênior a enfrentar questões estratégicas
e tendências de longo prazo na empresa e no ambiente externo. Uma das principais
atribuições desses sistemas é ajudar na compatibilização entre o ambiente externo e
a capacidade da organização. As tendências de longo prazo dos custos do setor ou
os produtos a serem produzidos nos próximos cinco anos são exemplos dessas
aplicações.
Processo de Desenvolvimento de Sistema
As atividades necessárias para a produção de uma solução de SI compõem o
desenvolvimento de sistemas. A figura abaixo apresenta o processo de
desenvolvimento de sistemas.

37
Figura 4.3 – Processo de Desenvolvimento de Sistema
Fonte: adaptado de Mattos (2005).
De acordo com Mattos (2005) o processo de desenvolvimento de sistemas é
composto pelas seguintes fases:
a) Levantamento das necessidades:
Corresponde à análise de um problema que poderá ser resolvido com um
sistema de informação. Nessa fase é preciso definir o problema, identificar suas
causas (ou fatores que exercem influência), especificar as soluções e identificar os
requisitos de informação que serão atendidos pelo SI.
O analista vai analisar a organização (os processos e atividades realizadas
objetos da automação), documentos, procedimentos, entre outros. Vai coletar dados
com todos os envolvidos do processo com o objetivo de identificar áreas
problemáticas e os objetivos que uma solução atingiria.
Em seguida, é realizado o estudo de viabilidade (ou seja, se a solução é
viável do ponto de vista financeiro, técnico e organizacional). Muitas vezes, a
direção pretende apoiar o desenvolvimento e a implantação de um sistema, mas
quando se depara com restrições técnicas ou financeiras, o projeto é abortado.

38
Nessa fase também ocorre a determinação de requisitos de
informações. Cabe ao analista identificar quem precisa da informação, quais
informações serão necessárias, quando as informações são necessárias, onde e
como.
b) Elaboração e testes:
Se o sistema for aprovado, deve ser selecionado o equipamento mais
adequado e os softwares necessários. Deve-se levar em consideração a vida útil da
solução a ser implantada. Também são realizados os testes pilotos para verificar a
funcionalidade do SI. Devem ser elaborados e validados os manuais de operação e
do usuário.
c) Treinamento:
Ensinar como o usuário deverá utilizar o novo sistema. É preciso muito
comprometimento dos desenvolvedores e dos usuários para assegurar que todas as
características e funcionalidades do SI sejam plenamente utilizadas.
d) Implantação:
Nesse momento as rotinas e procedimentos antigos são substituídos pelos
novos.
e) Manutenção:
Aqui ocorre a atualização da solução com as novas versões e a prestação de
assistência técnica ao usuário.
Novas adequações à legislação determinaram mudanças no SI.

39
O Que é um ERP?
Fonte: http://www.soft-it.com.br/o-que-e-erp/
Turban, McLean e Wetherbe (2004) definem ERP (enterprise
resource planning) como uma solução integrada que envolve planejamento e gestão
geral dos recursos de uma empresa. Assim o principal objetivo dos ERP é integrar
todos os departamentos e funções da empresa em um sistema unificado de
informática, capaz de atender a todas as necessidades da organização.
Em outras palavras, ERP é um sistema de gestão empresarial. Imagine que
tenhamos uma empresa que conta com vários sistemas, um para lidar com as
contas a pagar, um para gerar folhas de pagamento, um para controlar vendas, um
para gerenciar impostos, um para analisar metas e desempenho, entre outros. Em
vez de existir um ou mais softwares isolados para cada departamento da companhia,
não seria melhor contar com uma integração entre eles, de forma que todos
fizessem parte de um sistema unificado? É justamente isso que uma solução de
ERP oferece.

40
Fabricação Gerenciamento de estoques, compra, expedição,
planejamento de
produção, de materiais e de equipamentos.
Financeiros e
contábeis
Contas a pagar e a receber, gerenciamento e
previsão de caixa,
contabilidade de custo de produto, relatórios financeiros.
Vendas e marketing Processamento de pedidos, determinação de
preços, expedição,
faturamento, gerenciamento e planejamento de vendas.
Recursos humanos Administração de pessoal, folha de pagamento,
acompanhamento de
seleção de candidatos, planejamento e desenvolvimento
de pessoal.
Com um único sistema integrando todos os departamentos - ou pelo menos
os setores mais importantes - a comunicação interna torna-se mais fácil e menos
custosa. O departamento financeiro, por exemplo, pode saber rapidamente quanto
dinheiro destinar à quitação de impostos e quanto direcionar ao pagamento de
funcionários, de acordo com as informações que o setor de gestão de recursos
humanos disponibilizar no sistema. O chefe de um determinado departamento
pode avaliar o desempenho de um funcionário e discutir junto ao gerente de
RH quanto a empresa pode lhe oferecer de aumento. O departamento de marketing
pode consultar o controle de vendas, perceber que um determinado produto não
está tendo a saída desejada e desenvolver uma nova estratégia para inverter o
quadro, ao mesmo tempo em que verifica se a verba disponibilizada é suficiente
para o trabalho ou se é necessário marcar uma reunião para solicitar mais recursos.
O quadro abaixo apresenta os principais processos de negócios apoiados por
sistemas integrados.
Quadro– Processos de Negócios Apoiados por Sistemas Integrados.

41
Perceba, com estes exemplos, que há várias situações onde a integração de
sistemas se mostra vantajosa. Note que, com sistemas distintos, cada setor teria
mais dificuldade para se comunicar com o outro, resultando em maior consumo de
tempo, mais gastos e até em excessivos procedimentos burocráticos. Além disso,
com um sistema de ERP, a empresa passa a ter menos fornecedores de software, o
que diminui custos com licenças, suporte técnico, servidores, treinamento, entre
outros.
A figura abaixo apresenta um sistema ERP.
Figura– Um sistema ERP
Fonte: https://www.diegomacedo.com.br/o-que-sao-os-sistemas-erp/
Percebemos quão importante os sistemas de gestão podem ser para as
empresas: diminuem custos, tornam a comunicação mais eficiente, ajudam na
tomada de decisões, permitem uma apuração mais precisa do que está

42
acontecendo na companhia, enfim. Não é por menos que muitas empresas
consideram este tipo de software imprescindível às suas atividades.
Principais Vantagens e Desvantagens de um ERP
Sabemos que sistemas de ERP podem representar um diferencial significativo
no cotidiano das empresas. No entanto, é importante ter em mente que esse tipo de
software não resolverá todos os problemas da companhia e, muitas vezes, pode não
oferecer os resultados esperados para determinadas atividades. Além disso, podem
trazer benefícios por um lado, mas situações indesejáveis por outro. Por isso, é
importante conhecer as vantagens e desvantagens dos sistemas de ERP, não
só para escolher a solução mais adequada, mas também para conhecer os riscos
atrelados à sua implantação.
Note que essa é uma análise que depende dos objetivos da companhia,
portanto, muda de empresa para empresa, mas geralmente nós podemos apontar
como vantagens dos sistemas de ERP:
 Ajudar na comunicação interna;
 Agilizar a execução de processos internos;
 Diminuir a quantidade de processos internos;
 Evitar erros humanos - em cálculos de tributos e pagamentos, por
exemplo;
 Ajudar na tomada de decisões;
 Auxiliar na elaboração de estratégias operacionais;
 Acelerar a obtenção de dados referentes a determinados cenários;
 Diminuir o tempo de entrega do produto ou serviço ao cliente;

43
 Ajudar a lidar com grandes volumes de informação;
 Evitar trabalho duplicado;
 Fazer com que a empresa se adapte melhor a mudanças no mercado
e na legislação.
Como possíveis desvantagens, podemos citar:
 Alto custo com customização e implantação;
 Implantação demorada - uma solução de ERP não fica pronta da noite
para o dia, como você já sabe;
 Risco de prejuízo financeiro ou de desempenho com erros inesperados
do sistema;
 Possíveis problemas com suporte e manutenção, caso o fornecedor do
software seja vendido ou encerre suas atividades;
 Dependência, que pode dificultar as atividades da empresa quando o
sistema fica, por algum motivo, indisponível;
 Adaptação e treinamento por parte de funcionários podem demorar mais
tempo que o esperado;
 Resistência ao novo, em caso de implantações ou atualizações;
 sistema pode exigir mudanças em determinados aspectos da cultura
interna da empresa;
 Pode-se perceber tardiamente que aquela solução não oferece a
relação custo-benefício esperada;
 Ao longo do tempo, atualizações e acréscimos de módulos podem tornar
o sistema excessivamente complexo.

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É claro que é possível aplicar esforços para garantir que as vantagens tomem
forma e que as desvantagens sejam amenizadas. Para isso, é necessário dedicação
da equipe de TI, comprometimento por parte de toda a estrutura gerencial,
acompanhamento constante das etapas de desenvolvimento e implantação, as já
citadas escolhas de uma solução e de um fornecedor adequados às
necessidades da companhia, análise de possíveis fatores internos e externos
que podem influenciar no projeto, elaboração de uma boa política de segurança e
assim por diante. Em relação à análise para identificar possíveis problemas,
podemos tomar como exemplo o aspecto do treinamento: muitas vezes, é
necessário treinar funcionários não apenas para que eles saibam manusear o
programa, mas também para que consigam identificar o propósito daquilo,
procedimento que ajuda a evitar erros e omissões.
Módulos de um ERP
Conforme informado no início do texto, sistemas de ERP lidam com os vários
departamentos de uma empresa. No entanto, não precisam, necessariamente,
cobrir cada uma delas, pelo menos não ao mesmo tempo. Dependendo das
expectativas da companhia em relação ao ERP, é possível atender determinadas
áreas em um primeiro momento e as demais de maneira progressiva. Para isso,
os provedores fazem o fornecimento do sistema em módulos, que são divididos de
acordo com suas funcionalidades.
Como você já sabemos, não há um sistema de ERP que, por si só, possa
atender tudo o que é empresa. É necessário customizar a solução de acordo com as
atividades da companhia. Por outro lado, há determinados processos que são

45
bastante comuns em todas ou na maior parte das empresas, até mesmo por uma
questão de legislação. Eis algumas categorias de módulos que se encaixam nesse
contexto:
 Financeiro;
 Contabilidade;
 Recursos Humanos;
 Ativo fixo;
 Processos;
 Projetos;
 Jurídico.
A partir daí, pode-se encontrar módulos mais específicos, adotados em menor
escala e apenas se estiverem em conformidade com as atividades da
empresa, por exemplo:
 Estoque;
 Distribuição de produtos;
 Frota;
 Comércio exterior;
 Gestão de conhecimento;
 Controle de materiais;
 Automação comercial;
 Análise de riscos.
A figura abaixo apresenta os principais módulos de um ERP.

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Figura– Módulos ERP
Fonte: Integra
Perceba que nem toda empresa precisa gerenciar frota ou lidar com
automação comercial, por exemplo. A vantagem do esquema de módulos está
justamente aí. A companhia implanta somente aqueles que lhe são úteis e pode
adicionar mais itens com o tempo, motivada pela expansão dos negócios, pela
atuação em um novo segmento do mercado, entre outros.

47
REFERÊNCIAS
BUKOWITZ, Wendi; WILLIAMS, Ruth. Manual de gestão de conhecimento. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2010.
DRUCKER, Peter. Gestão. São Paulo: Agir, 2011.
LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informação gerenciais. São
Paulo: Pearson, 2004.
MATTOS, Antônio Carlos. Sistemas de informação: uma visão executiva. São
Paulo: Saraiva, 2005
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da
internet. São Paulo: Saraiva, 2001.
OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Sistemas, organização e métodos. São Paulo:
Atlas, 2010.
STONER, James. Administração. São Paulo: Pearson, 2010.
TURBAN, EFRAIM; MCLEAN, EPHRAIM; WETHERBE, JAMES. Tecnologia da
informação para gestão. Porto Alegre: Bookman, 2004.

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