BPM: Influência da sua implementação tecnológica numa organização.

Business Process Management: Influência da sua implementação
tecnológica numa organização.
Trabalho de Investigação de Grupo elaborado no âmbito da cadeira de Integração de Conhecimentos do 3.º ano do
Curso de Informática de Gestão da Universidade Europeia, Laureate International Universities.
AUTORES:
João Pedro Santiago Ribeiro, N.º 28621, jpsantiago@gmail.com
Nelson Filipe Cardoso Loureiro, N.º 28495, nelsonfilipecardoso@gmail.com
Pedro Filipe Parreira Batista, N.º 27106, pedrobatista@outlook.pt
Tiago Assentiz Alberto, N.º 28151, tiago.a.alberto@gmail.com
REGENTE: Professor Doutor Victor Martins
LISBOA, 23 MAIO DE 2014

Licenciatura de Informática de Gestão
1
Business Process Management: Influência da sua
implementação tecnológica numa organização.
SÍNTESE BIOGRÁFICA
João Ribeiro
Nascido no dia 4 de Agosto de 1983, em Santarém, reside na
cidade da Amadora, onde concluiu o percurso académico até ao
secundário. Em 2001, ingressou no curso superior de Engenharia
Informática na Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, tendo
iniciado a sua atividade profissional em consultoria em 2008 na PT
Sistemas de Informação.
Em 2011 regressou ao mundo académico na Universidade
Europeia, na licenciatura de Informática de Gestão, coadunando esse
ensino com a sua atividade profissional na área da banca, situação em que
ainda hoje se encontra.
Nelson Loureiro
Nascido em Lisboa a 4 de Agosto de 1990, estudou na cidade da
Amadora desde o ensino primário até ao secundário. Frequentou o curso
de Ciências e Tecnologias da Escola Secundária da Amadora, iniciando
em 2005 e concluindo em 2008.
Ingressou na licenciatura com mestrado integrado de Engenharia
Eletrónica e Telecomunicações na Universidade do Algarve, Campus de
Gambelas. Frequenta atualmente a licenciatura de Informática de Gestão
na Universidade Europeia desde 2011.

2
Pedro Batista
Nascido a 29 de Julho de 1984, em Lisboa, trabalhou para a Nokia
como Mentor, entre 2006 e 2012, sendo responsável pela formação inicial
e contínua de colaboradores, bem como pela monitorização e avaliação do
trabalho desenvolvido por várias operações.
A sua experiência profissional comtempla ainda uma passagem na
Apple Inc., em 2013, como Auditor freelancer no sentido de auditar os
centros de reparação técnica, a vários níveis, no Brasil.
A nível académico, encontra-se neste momento a concluir a
Licenciatura em Informática de Gestão na Universidade Europeia.
Tiago Alberto
Nascido a 23 de Abril de 1986, em Coimbra, ingressou no mercado
de trabalho em 2004, após terminar o Curso Técnico de Sistemas de
Informação na Escola Profissional de Rio Maior, desempenhando funções
como implementador de soluções de gestão enquanto técnico PHC até ao
final do ano de 2005. Após esta primeira experiência, teve a possibilidade
de estruturar o departamento de sistemas de informação de uma empresa
na área da venda a retalho de calçado, de seu nome But Fashion Solutions
até ao ano de 2008.
No entanto, e com vista a alargar os seus horizontes profissionais,
integra então a Capgemini Portugal, como consultor de Sistemas de
Informação, cargo que ainda hoje ocupa.
A nível académico decidiu prosseguir os seus estudos na área já
em 2011, integrando a Licenciatura em Informática de Gestão na
Universidade Europeia.

3
AGRADECIMENTOS
Muito embora este seja um trabalho de investigação de grupo restrito à autoria de seus
membros, não seria possível alcançar um elevado grau de qualidade sem ter em conta a participação
direta ou indireta de vários intervenientes.
Assim, e em primeiro lugar, gostaríamos de agradecer a dedicação do Professor Doutor
Victor Martins pela disponibilidade e empenho que demonstrou no acompanhamento e
esclarecimento sobre questões relacionadas com o presente documento durante todo o percurso.
De seguida, importa salientar o esforço de todos os docentes das diversas unidades curriculares que
tivemos o prazer de frequentar durante este percurso, o que contribuiu em larga escala para o nosso
sucesso académico. Também neste âmbito, queremos agradecer e realçar a entreajuda efetiva
demonstrada por todos os colegas de licenciatura ao longo desta odisseia, o que nos permitiu
debater ideias e partilhar conhecimentos que enriqueceram certamente o nosso trabalho de
investigação. Por fim, resta-nos agradecer a todos os participantes das entrevistas que realizámos
e que cooperaram de forma direta para as conclusões da nossa investigação.

4
“If you can't describe what you are doing as a process, you don't know what you're
doing.”
— W. Edwards Deming

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LISTA DE ABREVIATURAS, ACRÓNIMOS E SIGLAS
B2B – Business-to-Business
BAM – Business Activity Monitoring
BI – Business Intelligence
BPM – Business Process Management
BPMS – Business Process Management Suite
BPMN – Business Process Model and Notation
CBOK – Common Body of Knowledge
CEO – Chief Executive Officer
CIO – Chief Information Officer
CoE – Center of Excellence
CPI – Continuous Process Improvement
CPO – Chief Process Officer
CQI – Continuous Quality Improvement
EAI – Enterprise Application Integration
ERP - Enterprise Resource Planning
HI – Hipótese de Investigação
KPI – Key Performance Indicator
PME – Pequenas e Médias Empresas
PPI – Process Performance Indicators

6
QI – Questão de Investigação
ROI – Return On Investment
SGBD – Sistema de Gestão de Base de Dados
SOA – Service-Oriented Architecture
SI – Sistemas de Informação
TI – Tecnologias de Informação
TQC – Total Quality Control
TQM – Total Quality Monitoring
UML – Unified Modeling Language

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ÍNDICE GERAL
Síntese Biográfica ............................................................................................................................1
Agradecimentos................................................................................................................................3
Lista de Abreviaturas, Acrónimos e Siglas ......................................................................................5
Índice Geral......................................................................................................................................7
Índice de Ilustrações.......................................................................................................................11
Resumo/Palavras-Chave.................................................................................................................12
Abstract/Keywords.........................................................................................................................14
Capítulo I – Enquadramento Teórico.............................................................................................16
1.1. Introdução............................................................................................................................16
1.2. Problema de Investigação: Escolha, Formulação e Justificação .........................................17
1.3. Delimitação da Abordagem.................................................................................................19
1.4. Questão Central...................................................................................................................20
1.5. Questões de Investigação ....................................................................................................21
1.6. Hipóteses de Investigação ...................................................................................................21
1.7. Objetivos do Estudo ............................................................................................................22
1.8. Revisão da Literatura ..........................................................................................................22
1.9. Quadro de Referência..........................................................................................................24
Capítulo II – Fundamentos.............................................................................................................26
2.1. Processos de Negócio..........................................................................................................26
2.2. Gestão de Processos de Negócio – Modus Operandi das Organizações.............................30
2.2.1. CPO..............................................................................................................................30
2.2.2. Modelo organizativo da Gestão dos Processos de Negócio.........................................31

8
2.3. Business Process Management e Business Process Management Suite .............................32
2.3.1. BPM .............................................................................................................................32
2.3.2. BPMS ...........................................................................................................................34
2.3.3. Modelação e análise de processos................................................................................35
2.3.4. Ambiente de trabalho ...................................................................................................36
2.3.5. Monitorização e análise de processos ..........................................................................37
2.3.6. BAM.............................................................................................................................39
Capítulo III – Melhorias de Desempenho dos Processos...............................................................42
Capítulo IV – Adequação da estratégia BPM aos diversos ramos de atividade ............................55
4.1. Implementação em diferentes ramos de negócio ................................................................55
4.1.1. Bens de Consumo.........................................................................................................56
4.1.2. Comunicações ..............................................................................................................57
4.1.3. Utilitários......................................................................................................................57
4.1.4. Financeira.....................................................................................................................58
4.1.5. Saúde............................................................................................................................58
4.1.6. Manufaturação..............................................................................................................58
4.1.7. Setor Público ................................................................................................................59
4.1.8. Retalho .........................................................................................................................59
4.2. Razões para o sucesso nas PME..........................................................................................59
4.2.1. Contratar e formar colaboradores.................................................................................60
4.2.2. Aumento de credibilidade junto das instituições financeiras .......................................60
4.2.3. Ajuda na procura constante do lucro............................................................................60
4.2.4. Aumentar o valor de mercado da organização.............................................................60

9
4.3. Vantagens para as PME.......................................................................................................61
4.3.1. Agilidade nas tomadas de decisão................................................................................61
4.3.2. Autonomia corporativa.................................................................................................61
4.3.3. Redução da atividade "feudal” .....................................................................................62
4.3.4. Facilidade na mudança da cultura laboral....................................................................62
Capítulo V – Fatores de Sucesso de Implementação .....................................................................63
5.1. Modelação de processos......................................................................................................66
5.2. Medição dos processos........................................................................................................67
5.3. Análise de processos ...........................................................................................................68
5.3.1. Tipos e análises ............................................................................................................69
5.4. Gestão da mudança..............................................................................................................71
5.5. Fatores Críticos ...................................................................................................................72
Capítulo VI – Avaliação de benefícios ..........................................................................................73
6.1. BPM Center of Excellence ..................................................................................................74
6.2. Avaliação de desempenho de processos..............................................................................77
6.2.1. Variação conforme o ramo de negócio ........................................................................78
Capítulo VII – Metodologia ...........................................................................................................83
7.1. Tipo de Estudo ....................................................................................................................83
7.2. Amostra...............................................................................................................................83
7.3. Instrumento..........................................................................................................................84
7.4. Procedimento.......................................................................................................................84
Capítulo VIII – Apresentação, Estudo e Discussão de Resultados................................................85
Conclusões .....................................................................................................................................87

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Limitações da Investigação ............................................................................................................88
Desafios para Futuras Investigações ..............................................................................................88
Bibliografia.....................................................................................................................................90
Apêndices.......................................................................................................................................92
Apêndice 1 – Entrevista ao Sr. Rogério Sousa...........................................................................93

11
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - História do BPM............................................................................................................19
Figura 2 - Processo de Negócio......................................................................................................27
Figura 3 - Processos transversais vs. Processos por unidade organizacional.................................28
Figura 4 - Ciclo de vida do processo..............................................................................................29
Figura 5 - Tabela de países/economias diferenciados pelo seu estágio de desenvolvimento ........45
Figura 6 - Fatores restritivos à competitividade de Portugal .........................................................46
Figura 7 - Benefícios do BPM........................................................................................................49

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RESUMO/PALAVRAS-CHAVE
O presente Trabalho de Investigação de Grupo tem como objetivo a avaliação da influência
de uma implementação tecnológica de Business Process Management (BPM) nas organizações.
Para isso, começámos então por realizar um enquadramento teórico da investigação no
capítulo I, onde explicámos o racional para a escolha de um tema como o nosso, bem como o seu
âmbito e quais as referências de base da investigação.
De seguida, como se trata de um tema complexo e de uma abrangência extrema a nível
organizacional, detalhámos ao pormenor no capítulo II todos os fundamentos que julgámos
necessários para a correta compreensão da nossa investigação. Foi aqui que explicámos o que são
os processos de negócio, bem como os seus tipos e ciclo de vida, como se processa a sua gestão
nas organizações e o papel do novo gestor da área das Tecnologias de Informação, o CPO (Chief
Process Officer). Definimos o que é o BPM, qual o papel dos Business Process Management Suites
(BPMS), a modelação de processos, a monitorização e até mesmo o Business Activity Monitoring
(BAM).
Sabendo já do que se trata, pudemos analisar as melhorias de desempenho observadas com
a implementação deste tipo de soluções. Conceitos como os de melhoria continua, Business
Intelligence, governance e compliance e até a análise dos benefícios para cada um dos agentes
envolvidos são pontos discutidos no capítulo III.
Mas será esta uma tecnologia válida para todo o tipo de organizações? Foi este o mote para
o capítulo IV, onde validámos as possíveis diferenças por setor de atividade ou mesmo a
adequabilidade às Pequenas e Médias Empresas (PME).
Ainda no seguimento dos capítulos anteriores, procurámos saber o que é realmente
importante para o sucesso de uma implementação BPM. Surgem temas interessantes no capítulo V
como a delimitação do âmbito, a valorização do BPM por parte dos stakeholders, o alinhamento
com a estratégia organizacional, as métricas de avaliação entre outros.

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Mas se até então avaliámos de que forma o BPM vai beneficiar os diversos agentes de uma
organização culminando no benefício geral da mesma, tivemos necessidade de explicar algo que
será um dos principais, senão o único, fator decisório por parte dos órgãos responsáveis pelo
patrocínio destas soluções nas organizações: as métricas de avaliação de desempenho. Qual será o
verdadeiro retorno do BPM para a organização a um nível que possa ser
quantificado/contabilizado? Qual o retorno sobre o investimento (ROI) da implementação? São as
perguntas à qual o capítulo VI se encarrega de responder.
Findo o detalhe do nosso estudo, explicámos então, no capítulo VII, qual a metodologia
utilizada no mesmo, desde o tipo até ao procedimento, passando pela definição da amostra e
instrumentos utilizados.
Por fim, e antes de uma conclusão final ao documento, apresentámos os resultados a que
chegámos com a presente investigação e confirmamos ou infirmamos as nossas hipóteses de
investigação.
Palavras-chave: Gestão, Processos, Negócio, Eficiência, Tecnologia, Organização.

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ABSTRACT/KEYWORDS
The following group research report aimed to evaluate the influence of a technological
implementation of Business Project Management (BPM) in organizations.
With that in mind, we begin by presenting a theoretical background for our investigation in
chapter I, where we explained the reasoning behind the choice of a theme such as ours, as well as
its scope and the references that serve as the basis for the investigation.
Then, considering that we were dealing with a rather complex matter, with an extreme
breadth at the organizational level, we proceeded, in chapter II, to further detail every fundament
that we deemed necessary for the understanding of our investigation. Here, we explained what
effectively are business processes, as well as their different types and life cycles, how the
organizations manage them, and the new manager’s role within the information technology field,
and the CPO (Chief Process Officer). We also defined what is BPM, the role of the Business
Process Management Suites (BPMS), the process modeling, and Business Activity Monitoring
(BAM).
Knowing what we were dealing with, we could then analyze the visible performance
improvements resultant of implementing such solutions. Then, in chapter III we discussed concepts
such as continuous improvement, Business Intelligence, governance and compliance, and even the
analysis of the benefits regarding each one of the involved agents.
But is this a valid technology for all sorts of organizations? This was the motto for chapter
IV, in which we validated the possible differences according to the business sector or even its
suitability for small and medium enterprises (SME).
Continuing from the previous chapters, we attempted to discover what really is important
for the success of a BPM implementation.
Interesting matters emerged in chapter V, such as the determining the scope, the BPM’s
appreciation by the stakeholders, its alignment with the organization’s strategy, metrics evaluation,
among others.

15
But in order to evaluate how BPM will benefit the various organization’s agents,
culminating in its general benefit, we needed to explain something what must be one of the main,
if not the only, decision-making factor for the bodies responsible for the sponsorship of such
solutions within the organizations: metrics for performance evaluation. What will be the actual
return from BPM for the organization, in a measurable/quantifiable way? What can the
implementation’s return on investment (ROI) actually be? These are the questions that chapter VI
are responsible for answering.
Once the detailing of our study was concluded, we then proceeded to explain, in chapter
VII, the methodology used in said study, from its characterization to the procedure, including the
definition of the sample used and the instruments used.
Finally, and before we present the final conclusions of this document, we displayed the
results achieved with all the investigation, hence validating or invalidating our investigation
hypotheses.
Keywords: Management, Processes, Business, Efficiency, Technology, Organization.

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CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
1.1. INTRODUÇÃO
A elaboração do presente trabalho, respeitante ao tema “Business Process Management:
Influência da sua implementação tecnológica numa organização” surge no âmbito da unidade
curricular Integração de Conhecimentos, enquanto unidade integrante da estrutura curricular do
último ano da licenciatura de Informática de Gestão da Universidade Europeia, Laureate
International Universities.
Procurou-se com este trabalho abordar a problemática da estratégia de gestão das empresas,
principalmente na adaptação dos processos às novas tecnologias, cada vez mais presentes em todos
os níveis das organizações. Pretendeu-se ainda estudar o alinhamento dos processos de negócio,
com o objetivo de melhorar a eficiência organizacional.
A investigação centrou-se no ramo empresarial, mais concretamente nas organizações que
nele atuam. Procurou-se compreender as suas preocupações mais prementes e verificar de que
modo a adoção de uma metodologia de Business Process Management (BPM) lhes é benéfica
nesses aspetos chave.
Assim, iniciou-se a exposição da nossa investigação com um enquadramento teórico do
conceito de BPM, visto ter-se concluído que existe um nível significativo de desconhecimento
acerca do mesmo, tanto a nível académico como a nível profissional. Posteriormente, partimos para
a análise das questões de investigação.
Começou-se pela exposição dos fatores que fazem a diferença em termos de sucesso numa
implementação dessa metodologia, para demonstrar o que é necessário garantir a fim de se poder
tirar pleno proveito das possibilidades oferecidas, ao mesmo tempo que se aprofunda o
conhecimento sobre o conceito e se compreende as implicações.

17
Posto isto, apresentaram-se os métodos para avaliar a qualidade/eficácia dessa
implementação, a fim de demonstrar as mais-valias que se estão a retirar do investimento e como
potenciar as possibilidades oferecidas.
Verificou-se depois que benefícios são esses. Teoricamente falando, (uma vez que na
prática, as principais mais-valias a retirar dependem muito dos ramos de negócio em particular)
apresentaram-se as possibilidades de melhoria que advém da implementação da metodologia e
explicámo-las com maior detalhe.
Por fim, encarou-se a questão de um ponto de vista mais prático, ao explorar as adoções do
conceito que já foram feitas por empresas de considerável dimensão, e quais os benefícios que, na
prática, se verificaram. Assim, pode-se confrontar a teoria anteriormente explorada com a prática,
e concluir sobre a real aplicabilidade do BPM.
Importa ainda referir que neste trabalho o grupo seguiu as metodologias de investigação
propostas no livro "Processo de investigação: da conceção à realização", da autoria de Marie-
Fabienne Fortin e também o documento "Normas de Elaboração dos Trabalhos Académicos e
Científicos da Universidade Europeia", dessa mesma instituição de ensino.
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO: ESCOLHA, FORMULAÇÃO E JUSTIFICAÇÃO
A eficiência dos processos empresariais sempre foram de vital importância para o sucesso
das organizações. Já no início do século XX, Henry Ford, através de técnicas inovadoras utilizadas
para a produção de veículos automóveis procurava a máxima eficácia e eficiência dos processos.
Durante mais de meio século poucos avanços existiram mas a década de 80 e 90 foram
determinantes na forma como se olha para os processos de negócio na atualidade. Demming
introduz a problemática da Gestão de Qualidade enquanto Massaki elabora o método Kaizen de
melhoria contínua. Em ambos os casos, os processos de negócio sofrem então alterações bruscas
agora na procura da eficiência máxima. Fala-se de reengenharia de processos, fluxos, caminhos

18
críticos e remoção de pontos de estrangulamento como nunca antes.1
É também nesta fase, em linha
com o avanço tecnológico que surgem ferramentas como o Enterprise Resource Planning (ERP).2
Já no final do século surge então a teoria do BPM, divulgada por David McCoy na Gartner e daqui
até aos dias que correm surgiu o maior salto na história da metodologia com a implementação dos
diversos Business Process Management Suites (BPMS) e aplicações informáticas de modelação de
processos conhecidos, fruto dos avanços dos maiores fornecedores de tecnologia do mercado.
É com base na importância descrita que julgamos ser importante clarificar os conceitos e
perceber o impacto que o BPM tem e poderá ter nas organizações da atualidade.
1
O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o
projeto possa ser concluído dentro do prazo final.
2
Entreprise Resource Planning, ou ERP, são sistemas que integram todos os dados e processos da
organização num único sistema.

19
Figura 1 - História do BPM
Fonte: Autoria própria.
1.3. DELIMITAÇÃO DA ABORDAGEM
Sendo este um estudo com vista à clarificação dos conceitos de BPM e em que medida estes
influenciam as organizações, decidiu-se delimitar a abordagem do mesmo à pesquisa, seleção e
tentativa de correlação da informação já disponível sobre a temática, tentando no entanto
complementar com o auxílio de entrevistas a profissionais no ramo da consultoria neste tipo de
soluções tecnológicas.

20
Tendo em conta a dimensão do tema e a vastidão de informação relativa ao mesmo, o grupo
de trabalho procurou delimitar a aproximação ao problema à sua aplicabilidade prática nas
organizações, evitando centrar o conteúdo do trabalho em excessiva profundidade nos aspetos
teóricos do conceito. A nossa abordagem teórica foi a necessária para possibilitar a análise prática
(implementação, resultados, custos, entre outras características). Para não restringir em demasia,
teve-se em conta organizações a nível mundial, e em termos de âmbito temporal, e com o objetivo
de apresentar um enquadramento histórico ao conceito, foi considerado em termos teóricos o
período compreendido desde o início do séc. XX até aos dias correntes. Já no que concerne o lado
mais prático e de implementação de sistemas, restringiu-se a investigação somente ao séc. XXI,
visto ser a partir desse período temporal que o desenvolvimento tecnológico do conceito permitiu
o desenvolvimento e implementação de sistemas complexos de BPM, que são o objeto do presente
estudo. Ressalve-se que, sempre que oportuno, recorreu-se à invocação de outros períodos
temporais, mas de forma residual.
1.4. QUESTÃO CENTRAL
Uma Questão Central «…é uma interrogação explícita relativa a um domínio que se deve
explorar com vista a obter novas informações. É um enunciado interrogativo claro e não equivoco
que precisa os conceitos-chave, especifica a natureza da população que se quer estudar e sugere
uma investigação empírica.» (Fortin, M., 2009, p. 51). Seguindo esta definição, considerou-se
pertinente a formulação da seguinte questão central:
Em que medida o BPM e sua implementação tecnológica influencia a eficiência dos
processos nas organizações?
Considerou-se pertinente apresentar um enquadramento histórico que, apesar de não
apresentar diretamente uma resposta à questão central, é fundamental para a compreensão do tema,
e, consequentemente, a compreensão dos resultados da investigação feita.
Procurou-se assegurar a exequibilidade, pertinência, clareza e precisão da nossa
investigação.

21
1.5. QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO
«As questões de investigação são as premissas sobre as quais se apoiam os resultados de
investigação (Talbot, 1995). São enunciados interrogativos precisos, escritos no presente, e que
incluem habitualmente uma ou duas variáveis assim como a população estudada.» (Fortin, M.,
2009, p. 101).
As nossas questões de investigação (QI) tendem a ser um elemento chave para a conclusão
do nosso objetivo, sendo elas:
QI1: Quais as principais possibilidades de melhoria de desempenho que um BPM oferece
a uma organização?
QI2: Serão as estratégias de BPM adequadas a todos os ramos de atividade empresarial?
QI3: Quais são os principais fatores de sucesso ou insucesso de uma implementação BPM?
QI4: Existem formas concreta de avaliar os benefícios resultantes da implementação de
uma solução BPM?
1.6. HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
Segundo Fortin (2009, p. 102), «Uma hipótese é um enunciado formal das relações
previstas entre duas ou mais variáveis. É uma predição baseada na teoria ou numa porção desta
(proposição).».
Assim, tendo como base a definição supracitada, e após discussão das questões de
investigação, deliberámos, por consenso geral, hipóteses de investigação (HI) para cada uma das
mesmas, as quais enumeramos seguidamente:
HI1: A implementação de um sistema BPM trará diversos benefícios a uma organização
em termos de otimização de processos de negócio. Nomeadamente em termos de eficiência dos
processos, eliminação de redundâncias, potenciação da utilização de Business Intelligence,
melhoria da compliance da empresa, disponibilização de métricas referentes aos processos, auxílio

22
na tomada de decisão, melhor gestão dos recursos humanos, materiais, financeiros e de tempo, e
auxílio na tarefa de minimização de desperdícios.
HI2: Garantindo que estão devidamente estudadas, especificadas e implementadas as
configurações específicas às necessidades de uma determinada organização ou ramo de negócio,
as estratégias de BPM são efetivamente adequadas a todos os ramos de atividade empresarial.
HI3: O principal fator que determina o sucesso ou insucesso da implementação de um
sistema BPM numa organização, e consequentemente os proveitos que se conseguem retirar da
mesma, é o alinhamento da especificação de requisitos com a realidade da organização. Isto porque
tecnologia não é, por si só uma garantia de melhoria e/ou sucesso.
HI4: Existem, sim, formas concretas de avaliar os benefícios resultantes da implementação
de um sistema BPM. A maneira mais aconselhada para o fazer é através da utilização de KPI.
1.7. OBJETIVOS DO ESTUDO
O objetivo deste estudo visa confirmar ou infirmar a validade da utilização dos sistemas
BPM por parte das organizações, tentando desta forma clarificar e facilitar a compreensão de todos
os interessados que desejem tirar partido dos mesmos.
1.8. REVISÃO DA LITERATURA
No que respeita à literatura, e no sentido de entender adequadamente e investigar a
problemática proposta, ao longo do trabalho foram escolhidos livros de referência na área, que
acautelam devidamente todos os domínios de estudo abordados pela abrangência do trabalho.
Sendo este estudo sobre a temática de BPM, a literatura de referência encontra-se
enquadrada ao âmbito do tema.
De um ponto de vista mais teórico, no livro “Business Process Management: Business,
Concepts, Architectures”, o autor Mathias Wesk, faz-nos entender a profundidade do tema de um
ponto de vista mais conceitual, explicitando a teoria inerente ao tema.

23
Seguindo uma abordagem mais tecnológica, associando os conceitos de BPM à
convergência tecnológica contemporânea de uma organização, surge o livro “Business Process
Management: The Third Wave”, dos autores Howard Smith e Peter Fingar.
Na ótica de uma abordagem mais prática, associada à implementação de um BPM nos
sistemas de informação de uma organização, aparece o livro “Business Process Management
Systems” do autor James F. Chang, especialista em Enterprise Application Integration (EAI), que
aborda coerentemente e de forma que não se limita apenas à teoria, a implementação de BPMS, e
a sua importância nos sistemas de informação das organizações.3
Para um melhor entendimento geral sobre BPM, muitas vezes guiámo-nos pelo livro “The
ultimate guide to Business Process Management” de Theodore Panagacos. O autor coloca questões
pertinentes sobre os processos nas organizações e coloca a abrangência de BPM de forma sintética
e coerente. Um autor menos preponderante na área, mas sem dúvida, um excelente livro para
entender alguns dos conceitos nucleares do BPM.
Para uma clarificação dos standards transversais à indústria, recorremos em inúmeras
situações ao BPM CBOK emitido pela ABPMP, tanto à versão 2.0 em língua Inglesa, como à
versão 3.0 em Português do Brasil.
Para uma abordagem mais abrangente do BPM, que inclua vertentes adjacentes, que muitas
vezes são apenas abordadas superficialmente nos livros até agora referidos, o livro “Handbook on
Business Process Management 2” contemplou o detalhe necessário para alguns aspetos da nossa
investigação.
A bibliografia até agora mencionada é claramente focada no conceito BPM, e como este
está intimamente relacionado com a gestão das organizações, muitas vezes sentimos necessidade
de fundamentar observações e opiniões com conceitos emanados pelos axiomas da gestão. Nesse
3
Enterprise application integration, ou EAI, refere-se à utilização de software e princípios de arquitetura de
computadores com o objetivo de integrar um conjunto de aplicações informáticas.

24
sentido, utilizámos de forma recorrente o livro “Competitive Strategy” de Michael Porter e o livro
“Essencial de Drucker” de Peter Drucker, ambos figuras incontornáveis da gestão.
Por vezes, houve também a necessidade de recorrer a relatórios produzidos por entidades
credíveis, como a Gartner, a Oracle ou o WEF, no sentido de fomentar o entendimento e
fundamentar juízos e conclusões com informações retiradas desses mesmos relatórios.4
Por último, utilizámos dois livros de referência na área, “Business Process Management for
dummies” do autor Brian Underdahl e patrocinado pela IBM, e “BPM basics for dummies” dos
autores Garimella, K., Lees e M., Williams, B., que para além de ser escrito por autores de renome
na área, com vastos conhecimentos práticos, é uma edição especial desenvolvida pela Software AG.
Estes dois últimos, apesar de serem edições do franchise “For Dummies”, ou em português
“Para Totós”, comummente rotulada de excessivamente orientada a leigos na matéria que aborda,
e demasiado básicos para lhes ser reconhecido uma credibilidade num âmbito profissional, foram
desenvolvidos por empresas de renome na área (IBM e Software AG), e surgem como livros de
referência na documentação de diversas empresas que trabalham diretamente com BPM e realizam
implementações do mesmo. Por esta razão, e após apurada análise ao seu conteúdo, verificámos
que são ambos livros de grande rigor científico e tecnológico, e bastante orientados ao mercado
profissional quer na utilização de BPM, quer no seu desenvolvimento, implementação, instalação
e manutenção.
1.9. QUADRO DE REFERÊNCIA
No seguimento da investigação levada a cabo pelo presente trabalho, achou-se pertinente a
abordagem de James F. Chang sobre as teorias modernas de gestão de processos, das quais se
destaca o Total Quality Management, Business Process Reengineering e Six Sigma. 5
O seu livro
aborda ainda, e em profundidade, as metodologias de implementação de BPM, BPMS e EAI.
4
World Economic Forum, ou WEF, fundação sem fins lucrativos, sediada em Colónia, Suíça, que elabora
estudos e dita tendências na área da economia.
5
Total Quality Management, ou TQM, consiste numa estratégia empresarial de criação de uma identidade de
melhoria contínua, relativamente à sua capacidade de criar produtos e serviços de alta qualidade.

25
Para a investigação a um nível conceptual, recorreu-se bastante ao autor Mathias Weske,
que na sua obra abrange os domínios do BPM e a sua inter-relação, resultando numa visão holística
que serve o meio ambiente organizacional para uma discussão detalhada dos aspetos individuais
de BPM. O livro aborda, entre outros, os temas de “Modulação BPM”, “Orquestração de
Processos”, “Coreografia de processos”, e ainda “Arquiteturas e Metodologias BPM”. No entanto,
no desenvolvimento desta obra o autor não foca as estratégias empresariais, regras de negócio, e
processos organizacionais de negócio, sendo necessário colmatar essa lacuna com documentação
de um outro âmbito.
Nesse sentido, e como BPM está intimamente relacionado com gestão e estratégia, sentiu-
se a necessidade de recorrer a livros e autores de referência na área da gestão e estratégia
empresarial. Escolhemos o livro “Competitive Strategy” de Michael Porter como fundamento às
análises estruturais e à criação de vantagem competitiva e o livro “Essencial de Drucker” de Peter
Drucker, devido ao facto de ambos serem as figuras mais notórias nessas áreas.
O descrito quadro de referência entendeu-se como apropriado e pertinente devido à sua
adequação não só ao tema, mas também à abordagem que se pretendeu atribuir ao presente trabalho,
e também pela credibilidade associada aos autores e livros que o integram.
Business Process Reengineering, ou BPR, é a análise e redesenho de fluxos de trabalho dentro de uma
organização ou entre organizações, com a finalidade de otimização de processos e automatização de tarefas. SixSigma
é uma abordagem e metodologia disciplinada e orientada a dados, com o objetivo de eliminação de defeitos em tosos
os processos de negócio.

26
CAPÍTULO II – FUNDAMENTOS
Neste capítulo do trabalho pretendemos apresentar, de forma concisa e clara, os conceitos
fundamentais inerentes ao assunto em discussão neste trabalho. Nessa perspetiva, descrevemos os
fundamentos dos processos de negócio, da sua gestão (conforme ocorre nas organizações), e,
finalmente, do próprio BPM e BPMS.
Estes conceitos foram alvo de especial atenção uma vez que, conforme o nome implica,
BPM diz respeito à gestão dos processos de negócio, sendo por isso fundamental dotar o leitor de
conhecimento relativo aos conceitos de processo de negócio e de gestão de processo de negócio, a
fim de conseguir interpretar o presente trabalho na sua plenitude. Passemos então à exposição dos
fundamentos:
2.1. PROCESSOS DE NEGÓCIO
«Um processo de negócio consiste num conjunto de atividades realizadas, coordenadas
entre si num o ambiente organizacional e técnico. Estas atividades em conjunto realizam um
objetivo de negócio. Cada processo de negócio é pertence de apenas uma organização, mas pode
interagir com processos de outras organizações.» (Weske, M., 2007, p. 5).
Os processos podem ser divididos em três níveis, sendo eles:
 Processos de gestão: responsáveis pela gestão da operação dos sistemas organizacionais,
como a estratégia organizacional;
 Processos operacionais: que constituem a base da operação da organização em função
do ramo e especificidade da mesma;
 Processos de suporte: que suportam os processos operacionais.
Ainda segundo Weske (2007, p.5), um processo de negócio é composto por um conjunto
de dados de entrada, saída, as já citadas atividades e pelos seus intervenientes. É clarificado que,
para distinguir um processo de negócio de qualquer outro tipo, a produção de saída destes deve
trazer valor acrescentado para o cliente, de forma direta ou indireta.

27
Figura 2 - Processo de Negócio
Existem, fundamentalmente, duas variantes de processos de negócio no que ao seu papel
na organização diz respeito: Os processos que são transversais à organização e aqueles que são
específicos de uma área de negócio.
A forma como os processos de negócio estão estruturados no seio de uma organização são
uma característica determinante do valor que esta ultima gera valor acrescentado para os seus
stakeholders.6
Os processos de negócio são o ponto central à volta dos quais circulam diferentes aspetos
que se devem ter em conta na organização, tais como a estratégia, os objetivos, sistemas,
documentos, conformidade, serviços, dados, papéis e responsabilidades, competências, Key
Performance Indicators (KPI), entre outros.7
A figura seguinte esquematiza as duas variantes dos processos de negócio numa
organização, evidenciando as diferenças entre as mesmas. Na imagem, e a título de exemplo, à
esquerda estão representados os processos 1 e 2 transversalmente às diversas Unidades
6
Stakeholder – Qualquer entidade, pessoa ou organização, que represente uma parte interessada ou afetada
por um projeto ou atividade de negócio.
7
Key Performance Indicator, ou KPI, são métricas de gestão que ajudam na definição e medição de
progressos com o objetivo de atingir os objetivos organizacionais.

28
Organizacionais da empresa (representadas por A, B, C e D), ao passo que à direita estão
esquematizados quatro processos de negócio específicos das Unidades Organizacionais A e B.
Figura 3 - Processos transversais vs. Processos por unidade organizacional
A fim de aprofundar e melhor compreender o conceito de processo de negócio, é importante
conhecer o ciclo de vida de um processo de negócio, segundo uma lógica de estratégia de processos.
A figura seguinte ilustra de que modo esse ciclo se processa, com a função central de garantir
inovação e agilidade. A abordagem representada reflete a aproximação ao problema de acordo com
uma visão demonstração holística do ciclo.

29
Figura 4 - Ciclo de vida do processo
A representação acima evidencia 4 fases para cada iteração do ciclo: o desenho (ou
redesenho) do processo; a sua implementação; e sua execução; e a monitorização e controlo do seu
funcionamento. Parte-se da especificação em detalhe de um determinado processo de negócio (fase
de desenho), procurando oportunidades de melhoria. Essa especificação irá ser depois empregue
para a criação de um modelo processual a implementar/alterar, com base em procedimentos e
ferramentas standard, mapeando as regras de negócio que se sejam relevantes e simulando os
processos definidos. Com base nesse modelo, todas as atividades do processo são implementadas
dentro e fora de uma organização (fase de implementação), resultando em processos intra e
interorganização, prontos para serem executados por tecnologias de informação (TI) já
implementadas ou por recursos humanos (fase de execução). Nesta altura, a execução dos
processos propriamente dita é medida e controlada (fase de monitorização e controlo), e ações são
tomadas caso se identifiquem diferenças negativas entre os valores recolhidos e os KPI
predefinidos.

30
Todas as fases deste ciclo devem ser suportadas por um sistema de BPM, dada a
impossibilidade de garantir a integração e consistência do conhecimento derivado dos processos
de forma manual. Este ciclo ocorre e é gerido idealmente numa perspetiva de melhoria contínua de
processos (Continuous Process Improvement ou CPI).
Os processos são ativos de uma organização, da mesma forma que pessoas, instalações,
infraestruturas e informação o são. Geridos convenientemente, os seus efeitos possíveis no
desempenho da organização serão evidentes (Burlton, R., 2001, p. 73).
2.2. GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO – MODUS OPERANDI DAS ORGANIZAÇÕES
A Gestão dos Processos de Negócio coexiste com outras disciplinas de gestão numa
organização. Posto isto, certas organizações optam, para garantir essa correta gestão, pela figura
do Chief Process Officer (CPO, o qual tem responsabilidades e objetivos bem definidos). Por
contraste, outras optam por uma estrutura organizacional que, relativamente ao modelo de gestão
de processos, define as atribuições e responsabilidades de cada unidade orgânica que a integra,
seguindo o modelo organizativo da Gestão dos Processos de Negócio. Passemos a descrever cada
uma destas abordagens:
2.2.1. CPO
Um CPO é um executivo com responsabilidades ao mais alto nível da organização,
reportando geralmente ao CEO ou ao Conselho de Administração da empresa. Esta figura surge
porque a função das TI numa organização tem, nos últimos anos, sido dividida em dois. A um nível,
ocupa-se fundamentalmente da gestão pura de infraestruturas, caracterizando-se por uma
abordagem tática, padronizada, e orientada ao custo. Por outro lado, através da utilização de BPM,
as tecnologias de informação têm-se tornado um possibilitador estratégico de eficiência de
processos. Neste novo cenário, a liderança das Tecnologias de Informação evoluiu para um novo
tipo de liderança: o Chief Information Officer (CIO) torna-se o Chief Process Officer (Garimella
et al., 2008).

31
Este gestor tem como principais responsabilidades a definição da estratégia da gestão dos
processos e os objetivos relacionados, o desenvolvimento, documentação e introdução do modelo
dos processos, definição da metodologia a seguir e garantir a visibilidade dos resultados dos
processos.
A médio prazo, um CPO é confrontado com diversos desafios, sendo os principais a
alteração da organização clássica, com orientação vertical, para uma organização horizontal, ou
seja: converter a organização para um modo de funcionamento orientado a processos; garantir que
os processos de negócio adquirem a sua própria responsabilidade orçamental; e, por fim,
estabelecer uma gestão de mudança eficiente que suporte a implementação do BPM.
2.2.2. Modelo organizativo da Gestão dos Processos de Negócio
Conforme referido, certas organizações optam por gerir os seus processos de acordo com
uma estrutura organizacional horizontal, na qual a responsabilidade da gestão de processos está
atribuída a cada unidade orgânica, ao invés de estar centralizada numa única entidade. Permite, no
entanto, uma abordagem de execução sistemática em torno de um repositório de processos único e
integrado.
De um ponto de vista de adequação, conclui-se que o primeiro modelo apresentado, que
compreende a criação da figura do CPO, é o mais adequado, moderno e recomendável dado que,
conforme explicado, se adapta melhor ao paradigma de gestão de processos que é tido como o mais
eficiente no panorama atual.
É importante neste contexto mencionar o conceito de Service-Oriented Architecture (SOA),
o qual está intimamente relacionado com o conceito de BPM, compondo em conjunto com este
último, usualmente, uma mesma solução integrada das tecnologias de informação.
O SOA é uma abordagem de desenho de arquiteturas de tecnologias de informação, para a
qual o negócio é central. Suporta a integração de serviços sob a forma de atividades ou serviços
repetíveis e ligadas entre si. É, portanto e conforme o próprio nome indica, uma abordagem
orientada a serviços.

32
Apesar da supracitada relação forte que tem com a metodologia BPM, o conceito de SOA
é, por si só, um tema extremamente vasto e complexo, razão pela qual não será detalhado no âmbito
do presente trabalho.
2.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT E BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SUITE
Passemos agora a apresentar o conceito de BPM propriamente dito. Comecemos por
esclarecer o que é o BPM:
2.3.1. BPM
Business Process Management é a disciplina de promoção de eficiência de processos de
negócio através da utilização de metodologias globalmente reconhecidas. Esta disciplina centra-se
na identificação de todos os processos associados com a organização, analisando os mesmos em
termos de eficiência e eficácia, medindo os seus resultados durante um período de tempo, e
otimizando-os (Panagacos, T., 2012, p. 101).
Outra definição de BPM é oferecida por Elzinga, Horak, Lee e Bruner (1995) que definem
BPM como uma abordagem sistémica e estruturada para a análise, melhoria, controlo e gestão de
processos, com o objetivo de aumentar a qualidade de serviços e produtos. BPM será, então, o
método pelo qual o programa de qualidade (por exemplo, TQM, TQC, CQI) se irá reger (Chang,
James; 2006, p. 29-30).8
O próprio BPM é um processo que assegura a melhoria contínua numa organização, e como
em qualquer processo, requer liderança e orientação. Por vezes, isto pode implicar uma perspetiva
de mudança radical, uma vez que os fundamentos dos processos sofrem constantemente alterações
e renovações, num ciclo de revisão contínua e constante. (Burlton, R., 2001, p. 73)
Conhecida a definição, é agora conveniente clarificar a diferença entre o BPM, Arquitetura
Empresarial e Arquitetura de Negócio. Fundamentalmente, BPM é a prática de gestão e modelação
8
Total Quality Control, ou TQC, é um sistema de gestão da qualidade que procura transcender o conceito de
qualidade aplicada ao produto.
Continuous Quality Improvement, ou CQI, é um sistema que procura melhorar prestações de serviços,
enfatizando os resultados futuros.

33
de processos ao nível operacional do negócio, ao passo que arquitetura empresarial consiste na
prática de alinhamento de estratégia corporativa com modelos de negócio e tecnologias de
informação de alto nível. Arquitetos empresariais atuam ao nível estratégico da organização, ao
passo que analistas de BPM ocupam-se do desenho processos de negócio ao nível operacional. Por
seu lado, o termo arquitetura de negócio é usado para descrever uma subdisciplina na qual que o
arquiteto tem o foco direcionado unicamente no desenho de negócio.
A metodologia BPM é composta por diversos componentes, cada um com as suas próprias
especificações precisas. A combinação destes resulta nas características fundamentais do conceito
de BPM, tais como a postura centrada em processos, significando que as atividades a nível de
negócio e de tecnologia de informação são unificadas, servindo o BPM para coordenar as ações e
comportamentos dos sistemas e pessoas num contexto comum de processos de negócio. Dando um
exemplo, através da utilização de notações e convenções padronizadas de modelação de processos,
um gestor de operações encara o processo de um ponto de vista do negócio, ao passo que o gestor
de tecnologias de informação enfatiza os elementos de sistema e informação quando interpreta esse
mesmo processo. Já no que concerne o alinhamento das tecnologias de informação com o negócio,
o BPM procura agir como facilitador da colaboração direta e partilha de responsabilidades entre os
profissionais de tecnologias de informação e os de negócio aquando do desenvolvimento,
implementação e otimização de processos de negócio operacionais. Um mesmo modelo de
processo providencia uma perspetiva de negócio ao analista de negócio e uma perspetiva de sistema
ao analista de sistemas.
No que concerne a melhoria contínua de processos, o BPM implementa os métodos
comportamentais e de gestão, assim como as ferramentas de melhoria contínua de processos – CPI.
Outra característica da metodologia BPM é a criação de soluções. O BPM facilita o rápido desenho,
construção e instalação de um processo de negócio completo. Um programador une sistemas de
informação e serviços ao mesmo modelo de processo, tendo este sido desenhado pelo analista de
negócio. A disponibilidade de um conjunto completo de ferramentas interligadas agiliza e acelera
o desenvolvimento de soluções para as necessidades.

34
Outra característica transmitida ao BPM pela combinação dos seus componentes é a sua
transparência, tornada possível pela visibilidade dos processos operacionais em tempo real, assim
como pela garantia de um entendimento comum das atividades da parte de todos os participantes.
Assim, e a título de exemplo, um gestor de operações pode visualizar execuções de processos de
negócio e as respetivas métricas em tempo real, da mesma forma que um gestor de tecnologias de
informação poderá avaliar a disponibilidade e desempenho dos sistemas de suporte ao processo.
Importante também é o facto de um BPM possibilitar a incorporação dos sistemas de
informação existentes com os ativos da organização, coordenando o seu uso com uma vista do
processo acessível ao gestor de negócio. Um vasto conjunto de ferramentas de negócio e business-
to-business (B2B) permite a reutilização das aplicações de tecnologia de informação existentes.9
Os utilizadores têm uma única interface como front-end de vários sistemas. Adicionalmente, os
dashboards apresentam uma frente unificada aos utilizadores.10
O BPM segue o paradigma de gestão de atividades de negócio através de uma framework
de processos operacionais. Note-se que, apesar da expressão “processo de negócio” poder parecer
vaga, é, na realidade deste contexto, um termo bastante preciso (Garimella et al., 2008, p.15-16).
2.3.2. BPMS
Explicados os fundamentos principais da metodologia BPM, vejamos agora a sua aplicação
tecnológica através das BPMS.
A tendência atual das tecnologias de informação nas empresas inclui o surgimento das
suites aplicacionais (Chang, J., 2006, p. 200). Comecemos por compreender o que significa o termo
“suite”:
Segundo o conceituado website de definições Dictionary.com, uma suite é um número de
itens que, em conjunto, formam uma série, ou um pacote. No contexto de software, trata-se de um
conjunto de programas de computador, usualmente software aplicacional ou de programação, com
9
Business-to-Business, ou B2B, é a denominação do comércio estabelecido entre empresas.
10
Dashboard é um painel de controlo que permite aos gestores terem acesso a todas as informações relevantes
acerca da performance organizacional.

35
funcionalidades relacionadas. Normalmente possuem uma interface de utilizador comum e a
habilidade de troca fluida de dados entre si.
BPMS é a suite referente à tecnologia BPM. Inclui todos os módulos funcionais,
capacidades técnicas e infraestrutura de suporte, integrados num único ambiente que desenvolve
toda a atividade e funções do BPM de forma fluida. Pode-se dizer que um BPMS é o pacote
completo (Garimella et al., 2008, p.10).
A tecnologia BPM possibilita ainda a interação com várias ferramentas populares, como o
MS Office, sistemas ERP, ferramentas BI, entre outros. Com BPM é possível incluir estas e outras
ferramentas TI como parte integrante da solução. O BPM permite alavancar qualquer ferramenta
no sentido de potenciar o retorno total dos investimentos em TI (Garimella et al., 2008, p. 46).
Aplicado ao BPM, uma suite suporta-o através do emprego de ferramentas automatizadas.
Permite a modelação, a execução, o controlo, a definição de regras, simulação de operação de
negócio e a monitorização dos processos automaticamente. Adicionalmente, determina a
arquitetura e a infraestrutura tecnológica necessária para a modelação do negócio, a execução dos
fluxos de trabalho, operação de diversas aplicações do ambiente suite, a aplicação das regras de
negócio, simulação de cenários e utilização de dados corporativos (Benedict et al., 2013, p. 372,
416).
Posto isto, importa agora fundamentar alguns dos componentes-chave que tipicamente
integram um BPMS, no contexto do presente estudo.
2.3.3. Modelação e análise de processos
Sendo BPM a convergência de práticas de gestão orientadas a processos, o resultado inclui
uma forte orientação para a melhoria contínua, através de práticas como o Six Sigma. No sentido
de apoiar a metodologia qualitativa, o BPMS (como abordagem tecnológica do BPM) necessita de
fornecer funcionalidades integradas de modelação e desenho. Isto significa ter a possibilidade de
desenhar um processo de negócio, simular o desenho como se já estivesse implementado, ajustar o
desenho no sentido de mitigar possíveis fraquezas identificadas durante a simulação, e por fim

36
repetir o ciclo desenho-simulação até implementar o desenho de processo ótimo. Este é o caminho
que a maior parte dos fornecedores de BPMS segue (Chang, J., 2006, p. 188, 189).
Rogério Sousa acrescenta que «As soluções BPM disponibilizam módulos para realizar
simulações, onde o analista funcional consegue explorar diferentes fluxos ou opções de
implementação, apoiando assim a tomada de decisão, e a melhoria contínua do processo».
Para uma simulação ser executada, o modelo de processos do negócio necessita de ser
reforçado com atributos para a distribuição probabilística, disponibilidade de recursos, filas, e
geradores de eventos. Com estes atributos, o motor de simulação pode gerar eventos e processar o
desempenho dos processos de negócio de acordo com os atributos definidos no modelo de
processos de negócio. Os outputs obtidos da execução e simulação incluem tempos de espera,
produtividade e utilização de recursos. A simulação pode ainda processar o custo do processo de
negócio, se forem atribuídos custos aos recursos envolvidos. No futuro, todos os enterprise level
BPMS deverão ter a capacidade de simulação de processos de forma a validar os desenhos dos
processos de negócio (Chang, J., 2006, p. 191).
2.3.4. Ambiente de trabalho
Os trabalhadores são frequentemente confrontados com a utilização de múltiplas
plataformas, de onde apenas utilizam efetivamente uma pequena parte que necessitam para realizar
as suas tarefas.
A prática de melhoria contínua do processo e as tecnologias de BPM possibilitam assim
uma maior produtividade dos recursos humanos envolvidos na execução dos processos. Os
colaboradores gostam de ser práticos e produtivos, e desta forma em vez de mudarem a sua maneira
de trabalhar para se adaptarem constantemente às aplicações, o ambiente do processo adapta-se à
forma como eles executam as suas tarefas de forma mais produtiva (Garimella et al., 2008, p. 22).
Com BPM é possível criar uma abstração entre os atores dos processos e o mundo complexo
dos diferentes sistemas, e calibrar o trabalho que tem de ser desenvolvido de acordo com as
ferramentas disponíveis, e assim criar uma visão integrada e personalizada do ambiente do processo.

37
A camada superior da arquitetura tecnológica de BPM é chamada de “Ambiente de trabalho
unificado”. Este ambiente de trabalho é aquilo a que o utilizador final tem acesso, e encontra-se
especificado no modelo processual. Fundamentalmente, coordena e possibilita o desempenho das
tarefas diárias (Garimella et al., 2008, p. 44, 45).
Aqui, o utilizador encontra as suas tarefas de processo com vista a serem executadas.
Normalmente são apresentados em ecrãs de aplicações disponibilizadas via browser, onde estes
podem introduzir dados. (Chang, J., 2006, p. 210).
A caixa de entrada de tarefas é a interface primária entre o meio ambiente de execução de
processos e o colaborador que vai utilizar o processo. Esta interface primária utiliza o correio
eletrónico, ou notificações no ecrã, para alertar a quem trabalha nas tarefas a informação do estado,
prioridade de escalações e delegação (Garimella et al., 2008, p. 45).
2.3.5. Monitorização e análise de processos
O ambiente de execução é o sistema em tempo real que gere e monitoriza os processos à
medida que são executados. É alicerçado por um motor de execução de processos cuja tarefa é
orquestrar as atividades e interações do modelo processual. Este motor é responsável por
redirecionar as tarefas para os trabalhadores de acordo com as regras definidas nos modelos, bem
como por gerir o escalonamento, delegações e monitorizar o estado do fluxo de trabalho. Desta
forma, o ambiente de execução do BPM assegura que o trabalho é devidamente finalizado.
O BPM contempla ainda um motor analítico que recolhe e analisa dados dos processos com
o objetivo de apresenta-los aos respetivos responsáveis dos processos. Algumas das suas tarefas
são:
 Acompanhamento do processo: Recolha contínua de dados do processo, como por
exemplo volumes, velocidades, erros, e outras condições particulares.
 Alertas: Notificação dos utilizadores quando certos critérios são atingidos. Essas
notificações podem acontecer por correio eletrónico, SMS, ou serviços Web.

38
 Aprendizagem estatística: Assegurar a gestão do conhecimento baseado na
construção de estatísticas de desempenho. Desta forma é possível definir fronteiras
estatísticas do negócio.
 Análise preditiva: Através da verificação dos dados históricos e atuais do volume
e velocidade dos processos, é possível entender o desempenho de determinado
processo. Assim é possível elaborar uma previsão de eventos futuros, assente em
estatísticas (Garimella et al., 2008, p. 43, 44).
É difícil gerir algo que não é mensurável, é por isso que o BPM proporciona uma visão
sobre os processos que estão a ser executados, e assim verificar de que forma as atividades do
negócio, que estão a percorrer os processos, influenciam as métricas do negócio. O BPMS também
proporciona as ferramentas para reagir, responder e gerir proactivamente às ameaças e
oportunidades. O BPM fornece a informação que ajuda a descobrir a origem dos problemas e como
esse processo pode ser melhorado.
Primeiro é necessário definir o estado operacional “normal”, sendo que este estado é
compreendido através de análises estatísticas e está dependente de tempo e eventos. As ferramentas
de BPM são utilizadas para detetar alterações a este estado, mais particularmente à sua deterioração,
decorrentes de circunstâncias pontuais.
Assim, podemos dizer que ao proporcionar uma mudança imediata aos processos existentes,
o BPM potencia a agilização dos processos de negócio. A eficiência, transparência e agilidade dos
processos de negócio são o estandarte do BPM (Garimella et al., 2008, p. 19, 20).
Enquanto as soluções de BPM são executadas em tempo real, o motor de processos de
negócio contém os dados dos processos que permitem a monitorização e análise dos processos.
Outra característica da monitorização de processos é a possibilidade de ver o estado atual de
qualquer instância de um processo a decorrer. Através da ferramenta administrativa, que vem com
o motor de processos de negócio, um analista de sistemas poderá alterar intrusamente o estado de
uma instância de um processo. Isto é particularmente útil para distribuir trabalho pelos participantes

39
do processo. Um gestor poderá verificar que um determinado participante tem demasiados itens de
trabalho em fila de espera, e poderá decidir reatribui-los a outro participante.
Com a disponibilização dos dados dos processos, o motor de processos de negócio é o
repositório para a análise de processos. A informação dos processos permite ao analista de negócio
determinar o custo de um processo. Baseado na informação do custo, o ROI para a melhoria de
processos poderá ser calculado. A disponibilidade da informação dos processos é essencial para a
prática de gestão de melhoria continua. Sem a informação dos processos, não é possível quantificar
o estado atual e medir melhorias. No mínimo, o motor de processos de negócio deverá
disponibilizar as estatísticas dos processos a fim de serem extraídos para análise. Alguns produtos
de integração incluem a função de data mining que permite que o analista de negócio descubra
correlações e oportunidades de melhoria (Chang, J., 2006, p. 198, 199). 11
O BPMS proporciona a visibilidade sobre o processo, e extrai as métricas que são
importantes para avaliar como o processo afeta o negócio. Deste modo, permite ajuizar quão efetivo
o se encontra o processo, para depois desenhar os processos que irão aumentar o desempenho, de
acordo com as métricas definidas como relevantes. Em tempo real, será possível verificar se
existem atrasos no desempenho dos processos, e até configurar o BPMS para enviar informações
e escalações automáticas aos stakeholders em caso de um menor desempenho circunstancial.
2.3.6. BAM
O Business Activity Monitoring (BAM) é uma tecnologia que permite a auditoria das
atividades em execução. Esta está diretamente relacionada com o BPM, e identifica durante um
processo, eventos fora do comum criando alertas quando ocorrerem condições pré-definidas. Um
exemplo de um alerta BAM poderá ser um cartão de crédito que foi utilizado em 5 transações na
última hora. Este evento poderá gerar um alerta automático ao departamento de prevenção de
fraudes, no sentido de ser investigado mais detalhadamente. Outro exemplo de um alerta BAM
11
Data Mining, ou prospeção de dados, é o processo de explorar grandes quantidades de dados de forma a
encontrar padrões consistentes e relacionamentos sistemáticos, detetando assim novos subconjuntos de dados.

40
pode ser quando o inventário de uma loja encontra-se abaixo de um nível específico. Este alerta
poderia gerar um processo automático de ordem de compra, diretamente ao fornecedor.
A implementação de BAM não envolve necessariamente um BPMS. No entanto, o motor
de processos de negócio e o desenho de processo de negócio do BPMS contém o desenho e as
ferramentas em tempo real que facilitam a implementação de soluções BAM. As funcionalidades
e capacidade dos BPMS possivelmente poderão tornar o BAM obsoleto, visto na perspetiva de
categoria de produto.
Relativamente às ferramentas de BAM no contexto dos processos de negócio, Rogério
Sousa refere que «Um processo de negócio evolui de forma contínua. As ferramentas de BAM
integradas com as atividades do processo fornecem aos decisores dados quantitativos, o que
permite aferir o comportamento dos ativos orquestrados».
Os gestores podem monitorizar o progresso de um processo operacional através da
utilização de BAM. Podem assim analisar e determinar a origem de problemas infligidos ao
processo de negócio. As ferramentas BAM são desenvolvidas para apresentar a informação
graficamente de maneira intuitiva.
As ferramentas BAM apresentam ao utilizador uma visualização de alto-nível de um
processo de negócio a ser executado, com indicações claras dos caminhos críticos e pontos de
estrangulamento de processos (bottlenecks).12
O utilizador tem a possibilidade de aprofundar o
nível de visualização e detalhe, por processo ou por regra de KPI, de forma a determinar onde é
que determinada situação está a ocorrer. As ferramentas BAM proporcionam ainda outras
funcionalidades analíticas, como por exemplo correlacionar diferentes KPI e explorar interações.
Os gestores de processos têm a sua maneira de gerir um processo e as ações dos
colaboradores que desempenham o mesmo. Os gestores têm uma visão de alto-nível das tarefas
atribuídas aos colaboradores que trabalham no processo e ao estado atual em que se encontra. Os
12
Bottlenecks, ou pontos de estrangulamento, é a designação que se dá à componente que limita o desempenho
ou a capacidade de todo o sistema.

41
gestores têm também a possibilidade de realocar manualmente o trabalho para se adaptar às
circunstâncias. Adicionalmente, os gestores têm acesso às ferramentas BAM para implementar os
KPI que lhes permitem visualizar o desempenho do processo e a sua influência numa determinada
tarefa (Garimella et al., 2008, p. 45).
O BPMS fornece à gestão de topo um controlo direto sobre pontos de mudança e controlo
em como os sistemas de informação proporcionam a gestão de processos. Os gestores têm acesso
total aos dados de desempenho dos processos, bem como ao controlo direto sobre as regras e
politicas que governam os processos de negócio. Todas as partes envolvidas no negócio participam
na definição inicial do processo, e também nas alterações proporcionadas pelo método de
otimização contínua (Garimella et al., 2008, p. 18).
Mais detalhes relativamente ao BPMS e aos seus componentes principais estão
disseminados ao longo deste trabalho, tendo estes fundamentos a finalidade de permitir a
compreensão do conceito para a continuidade do presente trabalho.

42
CAPÍTULO III – MELHORIAS DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
Atualmente, o mercado é dominado, regra geral, por várias tendências. As organizações
têm verificado alterações constantes e inesperadas de mercado, tanto devido às ações de clientes e
concorrentes, como a alterações socioeconómicas, políticas, legais, entre outras. Isto requer que as
organizações possuam um conjunto de características básicas que as permita responder a estas
novas necessidades. A primeira caraterística é a flexibilização da sua atividade com o objetivo de
rapidamente se adaptarem às diferentes exigências do ambiente empresarial. Outra característica
fundamental de uma empresa devidamente adaptada aos tempos modernos é a previsibilidade e
transparência dos seus processos de negócio, para fazer face às várias leis e regulamentações
vigentes, com preocupações particulares no seguimento da mitigação do risco. Além disso, devido
à cerrada competição global que os mercados cada vez mais enfrentam, a otimização de custos
assume um papel muito preponderante na estratégia da organização, com constantes preocupações
na sua concretização.
Consequentemente, um número cada vez maior de organizações está a assumir uma postura
de enfâse no cliente e centrada nos processos. Na sequência desta metamorfose estratégica, a
adoção de sistemas BPM faz cada vez mais sentido, uma vez que estes se focam, tipicamente, nos
benefícios seguintes - eficiência, transparência e agilidade. Estes têm como consequência a garantia
das características já descritas, e assim, permite o acompanhamento das tendências do mercado.
Posto isto, interessa agora apresentar, com mais detalhe e numa perspetiva holística, as
diversas melhorias em desempenho que um BPM oferece a uma organização, com a expetativa de
prestar esclarecimentos relativamente à nossa primeira questão de investigação.
É garantida uma poupança de recursos (temporais e financeiros) às organizações. Este
objetivo é atingido através da forma como o BPM ajuda na identificação de processos redundantes
e elimina a duplicação de tarefas. Através da normalização de processos de negócio, torna-se
possível às organizações reduzir os seus custos de operação, pela execução de processos repetíveis
que atingem o mesmo objetivo a cada iteração. Processos normalizados tornam-se

43
substancialmente mais passíveis de ser automatizados (o que, conforme visto, é um dos principais
focos do BPM). Assim, reduz-se o ciclo de reexecução do trabalho através da redução de
desperdício e melhoria da eficiência, resultando, no final, no aumento de rentabilidade.
Potencia também a agilidade de negócio, pois afina a sensibilidade de uma organização na
identificação de potenciais oportunidades ou ameaças, ao mesmo tempo que ajuda no
estabelecimento de prioridades em termos de estratégia de resposta. Adicionalmente, este benefício
permite também às organizações abordar o mercado com novos produtos mais rapidamente. As
melhorias na agilidade de negócio possibilitam um aumento de visibilidade, controlo e
flexibilidade, com vista ao aperfeiçoamento da reposta às necessidades e expetativas dos clientes.
Uma evolução dos sistemas de Business Intelligence (BI) é possível através do registo e da
monitorização eficazes dos processos de negócio, oferecendo assim a possibilidade de rastrear e
localizar a informação essencial, e permitindo a elaboração de relatórios que refletem a
performance desses processos para interpretação dos órgãos de gestão da organização. O BPM
facilita a disseminação da informação atempadamente, aumentando assim a fiabilidade e utilidade
da mesma na tomada de decisão sensíveis aos prazos apertados.
O BPM permite ainda a melhoria na determinação de responsabilidades operacionais. A
implementação de uma estratégia de BPM facilita a determinação de responsabilidades em todos
os departamentos dentro de uma organização, uma vez que disponibiliza a habilidade de rastreio e
monitorização de orçamentos e resultados. Uma correta documentação das atividades inerentes aos
processos de negócio ajuda as organizações a desenvolver um sistema de verificações e balanços,
minimizando, assim, as possibilidades de ocorrência de fraude, erros ou perdas.
Um enorme benefício é a promoção da melhoria contínua. Esta abordagem desenvolve um
ambiente que favorece e potencia o contínuo progresso de uma organização, e facilita a habilidade
de implementar esses progressos. Adicionalmente, ajuda à automatização de processos
empregando tecnologia, o que quase sempre resulta em cortes significativos nos custos. A
automatização reduz consideravelmente o trabalho manual, reduz os tempos dos ciclos de execução
e aumenta a quantidade de processos que não requerem qualquer intervenção humana. As

44
organizações que já utilizam um BPM eficaz estão gradualmente a reformar os seus sistemas legacy
não integrados, considerando-os obsoletos.1
Rogério Sousa concorda com o que foi dito anteriormente. Segundo o próprio, «Uma
solução de BPM não está focada na orquestração de tarefas humanas. Um fluxo BPM pode ter
intervenção humana, ou ser meramente um encadeamento de serviços autómatos espalhados pela
organização. Acredito que qualquer empresa tem a ganhar com este paradigma. O know-how
técnico e funcional deixa de estar descrito em centenas ou milhares de linhas de código, passando
a estar descrito por um desenho numa noção standard e de evolução constante.»
Possibilita uma melhoria da compliance e governance regulatória no atual panorama
empresarial, pois existe um vasto conjunto de regras, leis e regulamentos governamentais, que têm
de ser respeitados pelas organizações. 2
Uma correta implementação envolve ferramentas
tecnológicas, procedimentos, políticas, normas e métricas de negócio transversais à organização, o
que representa uma grande mais-valia à organização, na medida em que lhe permite manter-se a
par das suas obrigações, e assegurar que as mesmas estão a ser devidamente cumpridas de acordo
com as especificações em vigor. Assim, por ter processos claramente definidos, a solução BPM
habilita a organização a evitar repercussões dispendiosas originadas pelo não cumprimento de
obrigações. Detalhando em particular esta realidade no nosso país, esta característica revela-se de
particular importância. Em Portugal, onde a burocracia da legislação, tal como a subjetividade da
mesma, dificulta e desincentiva com muita frequência os investimentos empresariais externos,
conforme se pode concluir no Relatório de Competitividade Global 2013 - 2014 do World
Economic Forum, no qual se verifica que Portugal é um dos países desenvolvidos com pior
classificação no ranking (51º) de competitividade, principalmente em termos de eficiência e peso
da burocracia governamental e regulamentações em termos de impostos e mercado de trabalho
(entre outros fatores, nomeadamente financeiros) como se pode observar nas Ilustrações 1 e 2
1
O termo legacy utiliza-se para identificar um sistema ultrapassado que tende a ser substituído por outro mais
recente.
2
Compliance, ou conformidade, significa que algo cumpre as regras, especificações, políticas e leis.
Governance refere-se ao sistema de estruturas, direitos, deveres e obrigações a que cada organização está
sujeita.

45
(Schwab, K., 2013) . Isto, apesar da grande quantidade de trabalhadores qualificados em território
português.
Figura 5 - Tabela de países/economias diferenciados pelo seu estágio de desenvolvimento
Fonte: Schwab, Klaus - The Global Competitiveness Report, 2013–2014 Full Data Edition, World Economic Forum, Geneva -
Suiça 2013, p. 11

46
Figura 6 - Fatores restritivos à competitividade de Portugal
Fonte: SCHWAB, Klaus - The Global Competitiveness Report, 2013–2014 Full Data Edition, World Economic Forum, Geneva -
Suiça 2013, p. 318
O conceituado engenheiro de software norte-americano Tom De Marco referiu que não se
consegue controlar aquilo que não se consegue medir (De Marco, T., 1986, p. 3). A eficácia na
medição de resultados operacionais é mais um dos benefícios apontados aos sistemas BPM, pois
estes empenham-se na quantificação dos resultados das atividades operacionais, tais como o custo,
a taxa de produção, os tempos de ciclo, a qualidade, a satisfação dos utilizadores, entre outros. Isto
consegue-se através da utilização de instrumentos de medida (como as definidas em metodologias
de gestão Lean ou Six Sigma, por exemplo).3
Uma medição de resultados eficaz possibilita aos
gestores a obtenção de informação crucial, a qual pode ser utilizada como alavanca para planear e
desenvolver melhorias adicionais.
3
Lean é uma prática de gestão bastante utilizada na produção que assume o dispêndio de recursos em qualquer
meta da organização que não seja a obtenção de valor para o cliente final como um desperdício que terá de ser
eliminado.

47
Qualquer processo, de negócio ou não, tem como parte integrante e fundamental a gestão
eficaz de riscos. Neste contexto do BPM, a metodologia a eles inerente prevê a revisão e avaliação
de documentação por parte de analistas de processos, de uma perspetiva de risco, seguindo-se a
implementação de controlos em todos os processos empresariais e para todos os níveis hierárquicos.
Desta forma, é possível aos analistas de processos aplicarem medidas de gestão de processos
rigorosas em todas as áreas de uma organização, potenciando uma redução ou mitigação
significativa todo o tipo de riscos no seio da mesma.
Temos também o benefício no que respeita à gestão operacional eficaz. Usualmente, as
organizações que implementam um sistema BPM com sucesso experienciam um incremento na
eficiência operacional, resultante da redução dos tempos de ciclos, das reduções de custo, e da
habilidade de gerir e concretizar trabalho adicional sem um aumento linear em termos de número
de colaboradores. Isto é um resultado do potenciamento dos processos e previne repercussões
causadas pelos métodos e práticas menos produtivas anteriormente em vigor. Tendo em ação um
eficaz sistema de gestão de processos, os líderes das organizações conseguem deter uma
compreensão detalhada dos seus próprios processos, sendo assim possível medi-los e tomar
decisões ponderadas em como levar o seu negócio para um nível superior.
Um sistema BPM melhora a visibilidade end-to-end de um processo, a qual torna o
desempenho do mesmo transparente e notório aos colaboradores que têm a responsabilidade sobre
ele.4
Aumenta assim significativamente a visibilidade do desempenho geral. Monitorizando o
desempenho de um processo, um colaborador de uma organização consegue reagir em
conformidade a qualquer situação de desperdício, e remediá-la com maior rapidez. Sistemas BPM
disponibilizam os meios para conduzir medições de desempenho de forma transversal a uma
organização, e possibilitam a apresentação de resultados na forma de dashboards e outros
indicadores de gestão. Deste modo, os analistas de processos conseguem analisar de forma mais
4
Princípio end-to-end é o princípio que abrange toda a tecnologia, processos e recursos referentes a
tecnologias de informação necessárias para a geração de um resultado de negócio, ao mesmo tempo que oculta a
complexidade técnica inerente.

48
aprofundada as questões e isolar a causas-raiz de bottlenecks tais como desvios de tempo e custos
de processamento excessivamente elevados (Panagacos, T., 2012, p. 15-18).
Por fim, potencia as melhorias a nível de staff operacional (colaboradores), pois um BPM
é significativamente importante para os colaboradores de uma organização, já que permite uma
gestão que resulta na redução de carga laboral indesejada aos trabalhadores, identifica e elimina
atividades que não trazem valor acrescentado para a organização, aumenta o desempenho da
comunicação estre departamentos e entre grupos, otimiza a utilização do espaço físico disponível
e simplifica os processos e respetivo workflow, reduzindo os seus tempos de ciclo. Em termos
práticos, estas alterações resultam numa melhoria da moral dos colaboradores e do espírito de
equipa, com o consequente aumento de produtividade dos processos e dos trabalhadores
(Panagacos, T., 2012, p. 103).
Analisadas as melhorias de desempenho gerais a nível organizacional, passamos agora a
abordar a questão da perspetiva dos benefícios para os stakeholders de uma organização. Desta
forma, é possível identificar quatro agentes que poderão sair beneficiados direta ou indiretamente
com a correta implementação de uma metodologia BPM. Vamos então detalhar, no âmbito do
capítulo corrente, quais são esses benefícios, de diferentes pontos de vista. Em primeiro lugar, estes
agentes são a própria Organização, o Cliente, a Gerência e o Ator de Processo, e com o auxílio da
tabela abaixo é possível demonstrar quais os benefícios que advém da adoção do BPM para cada
um deles. Note-se que estes benefícios estão diretamente relacionados com aqueles que foram
descritos acima, não os invalidando.

49
Figura 7 - Benefícios do BPM
Fonte: ABPMP Brazil – BPM CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio, Association of Business Process
Management Professionals, Brasil 2013, p. 24
Agora que enumerámos e agrupámos devidamente estes benefícios, vamos então validar
em pormenor cada um deles:

50
 Benefícios para a organização
o A transformação de processos requer definições claras de responsabilidade e
propriedade. É necessário clarificar as responsabilidades para processos de
modo a garantir um compromisso duradouro e de forma a manter e transformar
estes processos. O BPM funciona como possibilitador e facilitador desta
clarificação.
o O acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis. Através deste
acompanhamento tanto em processos interfuncionais, como em outras áreas
funcionais, o BPM torna possível dar uma resposta mais rápida a um eventual
desvio do desempenho previsto.
o As medições de desempenho contribuem para controlo de custos, qualidade e
melhoria contínua. Através destas é possível determinar se os objetivos/metas
dos processos estão a ser atingidos (as) e qual a melhor forma para se obter e
manter um equilíbrio ótimo de desempenho no ciclo de negócio.
o A monitorização melhora a conformidade (compliance). Existe um risco
elevado de as organizações não estarem em conformidade com os requisitos
especificados, sejam legais, de boas práticas, das necessidades da empresa,
orçamentais ou outros, devido a uma falta de ação ou de respostas impróprias a
eventos que ocorrem constantemente. Estes riscos podem ser mitigados através
da referida monitorização de processos e da comparação dos respetivos
resultados com os requisitos de conformidade predefinidos.
o Visibilidade, entendimento e prontidão para a mudança aumentam a agilidade.
Uma organização que tenha um gestor de processos de negócio e que se
preocupe em identificar, gerir e medir os seus processos de negócios estará mais
bem preparada para a mudança e conseguirá lidar melhor com desafios que
surjam.

51
o O acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos. Um
repositório de informações facilita e acelera tanto a transformação de processos
como a reação a mudanças nas regras e regulamentações.
o Avaliação de custos de processos facilita o controlo e redução de custos. É mais
fácil avaliar os custos e mais rápido identificar uma maneira de reduzi-los
quando se conhece bem as atividades de um processo.
o Melhor consistência e adequação da capacidade. Para melhorar aspetos de
consistência, padronização e adequação dos processos, é fulcral conhecer bem
os mesmos e as atividades que os compõem O BPM é útil na obtenção deste
conhecimento.
o Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é
empregue. Um BPM permite conhecer as atividades, que são a base para
compreender e assegurar a sustentabilidade da organização (ABPMP, 2013,
p.25-26).
 Benefícios para os clientes
o Transformação de processos tem um impacto positivo nos clientes. Esta
transformação visa não só atender às expetativas dos clientes, bem como
melhorar a qualidade dos produtos e serviços, possibilitando ainda a redução de
preços devido ao aumento de produtividade e eficiência. Com tudo isto, o BPM
leva a uma maior satisfação por parte dos clientes.
o Colaboradores atendem melhor às expetativas de partes interessadas
(stakeholders). Qualquer processo é desenhado de forma a cumprir as
especificidades das partes interessadas. Os colaboradores são os principais
responsáveis pela satisfação dessas partes, e cada um deles reconhece o
propósito do seu trabalho, levando-os a dar um significado maior às atividades
por eles desempenhadas.
o Compromissos com clientes são mais bem controlados. Através da Gestão de
Processos de Negócio é possível medir o desempenho e, caso seja necessário,

52
agir de forma a corrigir desvios. Isto conduz à maximização dos benefícios para
os clientes (ABPMP, 2013, p.26).
 Benefícios para o órgão de gestão
o Confirmação de que as atividades realizadas num processo agregam valor. Um
processo é composto por conjuntos de atividades encadeadas e relacionadas, e
cada uma destas atividades deve ter como principal característica a criação de
valor para o processo.
o Otimização do desempenho ao longo do processo. Os indicadores de
desempenho (KPI) permitem analisar e transformar o processo de forma a
aumentar a produtividade, melhorar a qualidade, aumentar a sua capacidade e
reduzir o tempo do mesmo.
o Melhoria no planeamento e projeções. Todos os processos que sejam visíveis e
mensuráveis têm a particularidade de aumentar as fontes de dados aquando do
planeamento. O planeamento de médio e longo prazo, assim como o
desempenho organizacional e os planos de mudança devem ser levados em
consideração (pela liderança executiva) para que haja de facto uma melhoria.
o Superar obstáculos em fronteiras funcionais. É necessário para uma
organização ter uma abordagem baseada nos processos, destacando as inter-
relações entre áreas funcionais de forma a melhorar a eficácia em geral. O BPM
é de extrema importância para as empresas que assumam essa abordagem.
o Benchmarking interno e externo das operações torna-se mais fácil, através de
uma abordagem baseada em processos (e não em estruturas funcionais)
possibilita a comparação entre diversas formas de se atingir um objetivo comum.
Os Process Performance Indicators (PPI) facilitam esta comparação do
desempenho em diferentes cenários e ainda ajudam na decisão das melhores
práticas.5
5
Process Performance Indicators, ou PPI, são indicadores que representam objetivos que uma organização
pretende atingir a nível operacional. Podem, conceptualmente, ser medidos diretamente por via da informação gerada
pela execução de um processo.

53
o Organização de níveis de alerta em caso de incidentes e análise de impactos.
Numa organização devem existir maneiras de atuar, de forma imediata, quando
se identificam disfunções, e deve-se assegurar que as áreas funcionais
envolvidas conseguem comunicar e tratar destas mesmas disfunções. O BPM
ajuda a assegurar essas necessidades (ABPMP, 2013, p.26-27).
 Benefícios para o ator de processo
o Maior segurança e eficiência em papéis e responsabilidades. É necessário
compreender a importância das contribuições individuais na execução do
trabalho de acordo com objetivos, e indicadores permitem aos atores de
processos um melhor desempenho e clareza da sua importância na entrega de
valor para o cliente.
o Maior compreensão do todo, pois os processos identificados e compreendidos
promovem o entendimento geral da interdependência das atividades. É fulcral
analisar estas atividades, identificando lacunas e procedimentos obsoletos, e
verificar quais destas é que geram de facto valor acrescentado para o cliente.
o Clareza de requisitos do ambiente de trabalho. De facto, é necessário conhecer
o trabalho que se está a desempenhar, pois só assim é que se pode estruturar
programas de formação adequadas ao ambiente de trabalho.
o Uso de ferramentas apropriadas de trabalho tendo um conhecimento claro e
detalhado dos processos ajuda na correta identificação dos recursos necessários
em termos quantitativos (volume de trabalho) e qualitativos (competências).
o Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência,
maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza.
A compreensão da importância de se ter uma força de trabalho motivada e com
qualidade é crucial em qualquer organização. Contudo, mesmo os melhores
profissionais por vezes não conseguem atingir o seu potencial completo por falta
de compreensão dos processos, ou por não trabalharem da forma mais adequada
(ABPMP, 2013, p.27-28).

54
Todos estes benefícios, para qualquer um dos stakeholders dispostos acima, são
possibilitados, assegurados ou facilitados pela implementação de um sistema BPM.
Em suma, para além de aumentar, otimizar e melhorar significativamente os processos de
negócio, o BPM é também responsável pelo aumento da eficiência, satisfação do cliente, melhoria
contínua, satisfação dos seus atores e boas práticas dentro de uma organização.
Concluindo, embora a mudança dentro de uma organização não seja uma tarefa de fácil ou
rápida concretização, é necessário fazê-la, porque uma implementação de um sistema BPM trará
mais-valias que de outra forma nunca seriam conseguidas.

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