Este documento apresenta uma pesquisa sobre fatores determinantes da subjetividade humana que afetam a efetividade de gerentes de projetos no Brasil. A pesquisa foi realizada por meio de grupo de foco e questionários com gerentes de projetos. Os principais resultados apontam que existem fatores subjetivos, como cultura, geração e gênero, que influenciam a efetividade dos gerentes. Além disso, esses fatores não são adequadamente considerados nas avaliações de desempenho ou pelas organizações. A conclusão

1. 1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ESTADÍSTICA
CARRERA DE POSGRADO
DOUTORADO EM ADMINISTRAÇÃO
Tema: FATORES DETERMINANTES DA SUBJETIVIDADE HUMANA QUE
AFETAM A EFETIVIDADE DE GERENTES DE PROJETOS NO BRASIL.
Autora: Maria Christina Barbosa da Costa
Directora: Dra. Sylvia Constant Vergara
2013

2. 2
Dedico o presente trabalho a todos os profissionais que, assim como eu,
dedicam-se diariamente a alcançar os melhores resultados em seus projetos,
valorizando a diversidade
e sendo mais felizes.

3. 3
Agradeço a todos os profissionais da Direção Geral, da Coordenação de Pós-graduação
e da Secretaria Acadêmica de Pós-graduação por todo o apoio e acolhimento em todas as
etapas deste projeto.
Agradeço a todo o Corpo Docente do Doutorado em Administração, em especial às
Professoras Andrea Gatti e Patrícia Bonatti pela inspiração.
Agradeço aos meus colegas de turma, aqueles que me deram alento
na saudade de casa e da família.
Agradeço a minha dedicada orientadora Sylvia Vergara
pela ajuda na escolha do tema, pela rigidez em suas correções
e pelo incentivo carinhoso nos momentos complicados.
Agradeço às queridas tias Regina Hall e Maria Thereza Ferreira da Costa,
que me municiaram com informações num campo desconhecido. Agradeço também a
Halina Grymberg, por todas as reflexões sobre a subjetividade humana.
Agradeço às minhas batalhadoras colaboradoras Gina e Carmem,
que me fizeram pensar sobre fatores determinantes da subjetividade humana de uma
maneira totalmente nova.
Agradeço a meus pais e sogra,
pelo eterno exemplo de determinação e amor a ser seguido.
Finalmente, agradeço a Marcelo Leite,
por seu companheirismo.

4. 4
RESUMEN
Este estudo foi motivado pela percepção de que, no Brasil, há muitos gerentes de
projetos infelizes porque não conseguem ter o sucesso esperado em seus projetos, e assim,
não ajudam suas organizações a alcançar seus objetivos estratégicos. O entendimento de
que implantar melhores práticas em gerenciamento de projetos não é suficiente para obter
bons resultados levou à hipótese de que existem fatores determinantes da subjetividade
humana que afetam a efetividade dos gerentes de projetos no Brasil. Além disso, foi
possível supor que, na visão dos gerentes de projetos, as organizações não tratam esses
fatores como deveriam. A investigação foi desenvolvida a partir do estudo bibliográfico
sobre gestão organizacional, efetividade de gerentes de projetos e fatores determinantes da
subjetividade humana. As variáveis encontradas foram discutidas e investigadas com
gerentes de projetos, com mais de cinco anos de experiência na atividade, que trabalham
em empresas que venham aplicando práticas de gerenciamento de escopo, tempo, custos ou
qualidade de projetos há mais de três anos, no Brasil. Como resultado, pode-se concluir que
existem fatores determinantes da subjetividade humana que afetam a sua efetividade. Ainda
é possível deduzir que esses fatores não são incluídos nas avaliações de desempenho dos
gerentes de projetos e nem mesmo são discutidos apropriadamente nas organizações em
que esses profissionais trabalham, de acordo com o ponto de vista deles. Pelos comentários
apresentados, é possível considerar que os gerentes de projetos sofrem com essa situação
porque se sentem os únicos responsáveis por resolvê-la sem, no entanto, o conseguir.
Assim, torna-se primordial a mudança de postura das organizações para que, a partir da
melhoria da efetividade dos gerentes de projetos em alcançar os resultados esperados, elas
consigam realizar suas metas estratégicas.
Palavras-chave: Subjetividade, fatores determinantes da subjetividade humana,
efetividade, gerentes de projetos, gerentes de projetos no Brasil.

5. 5
ABSTRACT
This study was motivated by the perception that in Brazil many project managers are
unhappy because cannot achieve success in their projects; in other words, they can’t help
their organizations to meet their strategic objectives. The understanding that implementing
best practices in project management is not enough led to the assumption that there are
determinant factors of human subjectivity that affect the effectiveness of project managers
in Brazil. Moreover it´s possible to suppose that according to project manager’s point of
view the organizations do not treat these factors as they should. The research was
developed from the bibliographic study of organizational management, project managers’
effectiveness, and determinant factors of human subjectivity. The variables found were
investigated and discussed with project managers with over five years of experience in their
line of business, working in companies that have been applying scope, time, cost or quality
management practices in projects for over three years in Brazil. As a result, it can be
concluded that, according to project managers’ point of view, there are determinant factors
in human subjectivity that affect their effectiveness. It is still possible to deduce that these
factors are neither included in project manager performance assessments nor discussed
properly by the organizations where these professionals work. According to comments, it´s
possible to consider that project managers suffer in this situation because they feel solely
responsible for resolving it, but unable to do so. Thus, it becomes essential to change
attitudes in organizations so that the effectiveness of project managers is improved in order
to make them achieve the expected results, thus meeting their strategic goals.
Key words: Subjectivity, determinant factors of human subjectivity, affectivity, project
managers in Brazil.

6. 6
SUMÁRIO
RESUMEN ......................................................................................................................................... 4
ABSTRACT........................................................................................................................................ 5
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................................... 7
LISTA DE QUADROS....................................................................................................................... 9
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................... 18
2.1 EL MUNDO (O SOCIEDADES) EN QUE EXISTEN NUESTRAS ORGANIZACIONES 18
2.1.1 Trabalho.................................................................................................................................. 18
2.1.2 Organizações da pós-modernidade ......................................................................................... 28
2.1.3 Modelos de gestão .................................................................................................................. 32
2.2 GERENTES DE PROJETOS ................................................................................................. 41
2.2.1 Características de gerentes de projetos ................................................................................... 42
2.2.2 Gerentes de projetos no brasil................................................................................................. 45
2.3 EFETIVIDADE ...................................................................................................................... 48
2.3.1 Métrica.................................................................................................................................... 50
2.3.2 Efetividade em gerenciamento de projetos............................................................................. 51
2.3.3 Efetividade de gerentes de projetos ........................................................................................ 53
2.4 SUBJETIVIDADE ................................................................................................................. 55
2.4.1 Indivíduo................................................................................................................................. 55
2.4.2 Felicidade e prazer.................................................................................................................. 63
2.5.................. FATORES DETERMINANTES DA SUBJETIVIDADE HUMANA QUE AFETAM
EFETIVIDADE ................................................................................................................................ 72
3. METODOLOGIA................................................................................................................. 114
3.1 TIPO DE PESQUISA........................................................................................................... 114
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................................. 115
3.3 COLETA DE DADOS.......................................................................................................... 117
3.3.1 Grupo de foco ....................................................................................................................... 117
3.3.2 Questionários........................................................................................................................ 118
3.4 TRATAMENTO DE DADOS.............................................................................................. 119
3.5 UNIDADES DE ANÁLISE, VARIÁVEIS E INDICADORES OPERACIONAIS ............ 120
3.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO............................................................................................... 127

7. 7
4. ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................................ 129
4.1 GRUPO DE FOCO............................................................................................................... 129
4.2 QUESTIONÁRIOS .............................................................................................................. 140
4.2.1 Gerentes de projetos.............................................................................................................. 141
4.2.2 Efetividade............................................................................................................................ 155
4.2.3 Fatores Determinantes da subjetividade humana.................................................................. 176
5. CONCLUSÃO...................................................................................................................... 221
6. APÊNDICES ........................................................................................................................ 241
6.1 APÊNDICE A - Definições Operacionais............................................................................ 241
6.2 APÊNDICE B – Abreviações e siglas .................................................................................. 243
6.3 APÊNDICE C – Formulário - Grupo de Foco...................................................................... 243
6.4 APÊNDICE D – Questionário - Fatores subjetivos que afetam efetividade de GPs ............ 244
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 254
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura Funcional .........................................................................................99
Figura 2: Estrutura Matricial Fraca...............................................................................100
Figura 3: Estrutura Matricial Balanceada .....................................................................100
Figura 4: Estrutura Matricial Forte ...............................................................................101
Figura 5: Estrutura Projetizada .....................................................................................102
Figura 6: Geração..........................................................................................................142
Figura 7: Sexo...............................................................................................................143
Figura 8: Orientação sexual ..........................................................................................144
Figura 9: Raça ou cor....................................................................................................145
Figura 10: Religião .......................................................................................................146
Figura 11: Nível Superior .............................................................................................147
Figura 12: Formação em gerenciamento de projetos....................................................149
Figura 13: Certificação em gerenciamento de projetos ................................................150
Figura 14: Tempo de experiência .................................................................................151
Figura 15: Rendimento .................................................................................................152
Figura 16: Estados em que atuam os gerentes de projetos ...........................................155

8. 8
Figura 17: Aplicação de práticas de gerenciamento de escopo ....................................159
Figura 18: Efetividade dos projetos – Escopo ..............................................................160
Figura 19: Aplicação de práticas de gerenciamento de tempo .....................................161
Figura 20: Efetividade dos projetos – Tempo...............................................................162
Figura 21: Aplicação de práticas de gerenciamento de custos .....................................163
Figura 22: Efetividade dos projetos – Custos ...............................................................164
Figura 23: Aplicação de práticas de gerenciamento de qualidade................................165
Figura 24: Efetividade dos projetos – Qualidade..........................................................166
Figura 25: Comprometimento da equipe do projeto.....................................................167
Figura 26: Nível de conflito entre envolvidos no projeto.............................................168
Figura 27: Nível de satisfação dos stakeholders do projeto .........................................169
Figura 28: Nível de satisfação das equipes do projeto..................................................170
Figura 29: Visão do gerente de projetos como referência ............................................171
Figura 30: Medição de efetividade do gerente de projetos...........................................172
Figura 31: Medição de efetividade com fatores subjetivos ..........................................173
Figura 32: Tratamento de fatores subjetivos em gerenciamento de projetos................175
Figura 33: Fator determinante da subjetividade humana – Etnia .................................177
Figura 34: Fator determinante da subjetividade humana - Cultura...............................180
Figura 35: Fator determinante da subjetividade humana - Geração .............................183
Figura 36: Fator determinante da subjetividade humana - Gênero...............................185
Figura 37: Fator determinante da subjetividade humana - Orientação sexual..............188
Figura 38: Fator determinante da subjetividade humana – Padrão Estético.................190
Figura 39: Fator determinante da subjetividade humana - Nível social .......................193
Figura 40: Fator determinante da subjetividade humana - Portador de necessidades
especiais.........................................................................................................................196
Figura 41: Fator determinante da subjetividade humana - Religiosidade.....................198
Figura 42: Fator determinante da subjetividade humana - Afinidade com tecnologia.201
Figura 43: Fator determinante da subjetividade humana - Nível cognitivo..................204
Figura 44: Fator determinante da subjetividade humana - Nível de criatividade.........207
Figura 45: Fator determinante da subjetividade humana - Afinidade a riscos .............209
Figura 46: Fator determinante da subjetividade humana - Poder .................................212

9. 9
Figura 47: Fator determinante da subjetividade humana - Afinidade à Sustentabilidade
.......................................................................................................................................215
Figura 48: Fator determinante da subjetividade humana - Opção política...................218
Figura 49: Notas ponderadas dos Fatores determinantes da subjetividade humana.....223
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Empresas por atividades e pessoas .................................................................45
Quadro 2: Subsistemas internos e gerenciamento de projetos.........................................52
Quadro 3: Dualidades e a identidade ...............................................................................59
Quadro 4: População residente por cor ou raça ...............................................................73
Quadro 5: Cor ou raça e rendimento................................................................................74
Quadro 6: Raça ou cor e escolaridade .............................................................................75
Quadro 7: Gerações .........................................................................................................82
Quadro 8: Estruturas organizacionais e fatores que influenciam o poder do GP ..........103
Quadro 9: Habilidade intelectual e atividades do gerente de projetos...........................110
Quadro 10: Unidade de análise: Gerentes de projetos - fatores determinantes da
subjetividade humana e efetividade...............................................................................121
Quadro 11: Unidades de análise: Gerentes de projetos – efetividade............................123
Quadro 12: Unidades de análise: Gerentes de projetos – Dados categoriais.................124
Quadro 13: Unidades de análise: Organizações ............................................................126
Quadro 14: Ano de nascimento (estratificado por tempo de experiência) ....................142
Quadro 15: Cursos de nível superior .............................................................................148
Quadro 16: Outras certificações ....................................................................................150
Quadro 17: Rendimento (estratificado por tempo de experiência)................................153
Quadro 18: Cidades em que atuam os gerentes de projetos ..........................................154
Quadro 19: Organizações em que trabalham os GP ......................................................156
Quadro 20: Organizações que aplicam metodologia há mais de três anos....................158
Quadro 21: Fator determinante da subjetividade humana – Etnia (estratificado por raça
ou cor do GP).................................................................................................................178
Quadro 22: Fator determinante da subjetividade humana – Cultura (estratificado por raça
ou cor do GP).................................................................................................................181

10. 10
Quadro 23: Fator determinante da subjetividade humana – Geração (estratificado por
ano de nascimento do GP) .............................................................................................183
Quadro 24: Fator determinante da subjetividade humana – Gênero (estratificado por
sexo do GP)....................................................................................................................186
Quadro 25: Fator determinante da subjetividade humana – Orientação sexual
(estratificado por opção sexual do GP)..........................................................................189
Quadro 26: Fator determinante da subjetividade humana – Nível social (estratificado por
último rendimento do GP) .............................................................................................194
Quadro 27: Fator determinante da subjetividade humana – Religiosidade (estratificado
por religião do GP) ........................................................................................................199
Quadro 28 - Fator determinante da subjetividade humana – Afinidade com tecnologia
(estratificado por ano de nascimento do GP).................................................................202
Quadro 29: Fator determinante da subjetividade humana – Nível cognitivo (estratificado
por formação em gerenciamento de projetos do GP) ....................................................205
Quadro 30: Fator determinante da subjetividade humana – Nível de Criatividade
(estratificado por ano de nascimento do GP).................................................................207
Quadro 31: Fator determinante da subjetividade humana – Nível de Criatividade
(estratificado por sexo do GP) .......................................................................................208
Quadro 32: Fator determinante da subjetividade humana – Afinidade a riscos
(estratificado por ano de nascimento)............................................................................210
Quadro 33: Fator determinante da subjetividade humana – Afinidade a riscos
(estratificado por tempo de experiência do GP) ............................................................210
Quadro 34: Fator determinante da subjetividade humana – Poder (estratificado por
último rendimento do GP) .............................................................................................213
Quadro 35: Fator determinante da subjetividade humana – Poder (estratificado por
tempo de experiência do GP).........................................................................................213
Quadro 36: Fator determinante da subjetividade humana – Afinidade à Sustentabilidade
(estratificado por ano de nascimento do GP).................................................................216
Quadro 37: Fator determinante da subjetividade humana – Afinidade à Sustentabilidade
(estratificado por sexo do GP) .......................................................................................216

11. 11
Quadro 38: Fator determinante da subjetividade humana – Opção política (estratificado
por ano de nascimento).......................................................................................................218
Quadro 39: Fator determinante da subjetividade humana – Opção política (estratificado
por sexo) .............................................................................................................................219

12. 12
1. INTRODUÇÃO
Conta-se que um empresário brasileiro vinha passando por uma praia maravilhosa no
litoral da costa brasileira e resolveu pedir uma água de coco em uma barraca. O dono dela
apontou para um sujeito que estava deitado em baixo do coqueiro, com um chapéu
cobrindo seu rosto. O empresário o chamou e perguntou se ele poderia tirar um coco do
coqueiro. Ele respondeu que o faria, assim que acabasse a sua sesta, e colocou o chapéu de
volta, protegendo o rosto do sol. O empresário, enfurecido com o desinteresse demonstrado
pelo homem, perguntou se ele não queria ganhar o dinheiro do coco. O homem, mais uma
vez, tirou o chapéu do rosto e respondeu, calmamente: “Sim, quero! Mas só depois que
acabar a minha sesta!”.
Esta história, relativamente banal, ilustra como as pessoas podem ser tão diferentes e ter
aspirações tão distintas para se sentirem felizes.
Sonhos e desejos de indivíduos são realizados por meio de seus projetos pessoais. Da
mesma forma, organizações transformam suas metas estratégicas em resultados por meio de
projetos. Em ambos os casos, para alcançar o que foi idealizado é necessário utilizar algum
nível de gerenciamento. E quando um indivíduo trabalha em um ambiente em que consegue
realizar seus sonhos e também os da empresa, alcança a felicidade (Arendt, 2005).
Definindo quais são as melhores práticas para gerenciamento de projetos, encontram-se
os “normatizadores”, nomeados neste estudo como pessoas ou organizações que definem
padrões reconhecidos cientificamente ou por um segmento de negócio. Com essa alcunha é
possível, então, nomear o Project Management Institute (PMI), o mais presente nas
empresas no Brasil, o Independent Project Analysis (IPA), o International Project
Management Association (IPMA), e tantas outras instituições que têm contribuído para a
pesquisa e disseminação do conhecimento em gerenciamento de projetos no mundo. Estas
organizações produzem novos saberes, ou os importam de culturas mais desenvolvidas, a
partir das “novas” técnicas e ferramentas, que surgem todos os dias.
Assim, nesse contexto encontra-se (ou perde-se?) o gerente de projetos das
organizações brasileiras que vivencia uma situação de imposição de como deve executar o
gerenciamento de projetos (fazer) e de como deve se comportar como um gerente de
projetos (ser). Ora, seguindo esses preceitos, o gerente de projetos deveria, facilmente,

13. 13
alcançar a almejada efetividade que o levaria ao sucesso e, consequentemente, à felicidade
(Freud, 1996b).
Especificamente sobre o cenário das empresas brasileiras, com base em pesquisas de
benchmarking dos últimos cinco anos (Project Management Institute [PMI], 2012) e na
experiência de mais de 14 anos da autora deste estudo na atividade de consultoria e
treinamento em gerenciamento de projetos, em diversos segmentos de negócios, é possível
afirmar que a realidade é outra. Por mais que se esforce em aplicar os saberes pré-
estabelecidos, o gerente de projetos no Brasil ainda se depara com fracassos, refletidos em
entregas incompletas, não cumprimento dos prazos, estouros de orçamentos, insatisfação
em relação à qualidade e falta de benefícios para a organização executora, entre outros.
Como explicar, então, o que afeta a efetividade de gerentes de projetos no Brasil?
A subjetividade humana (“mundo interno”) só pode ser analisada se em conjunto com a
objetividade onde vivem os homens (“mundo externo”), pois juntas constituem dois
aspectos “de um processo no qual o homem atua e constrói/modifica o mundo e este, por
sua vez, propicia os elementos para a constituição psicológica do homem.“ (Bock, 2004, p.
6).
Na análise da efetividade de um indivíduo, a subjetividade humana é uma dimensão que
não pode ser desprezada e o objetivismo não pode ser visto como seu único responsável. Se
assim fosse os indivíduos estariam condenados ao sofrimento de reprimir sua forma de ser,
e as organizações à privação da sua força essencial, que advém das pessoas que nela
trabalham (Morgan, 2006).
A literatura é farta sobre fatores objetivos que afetam o gerenciamento de projetos que,
de acordo com a abordagem funcionalista, contemplam as técnicas, procedimentos e
ferramentas para os gerentes de projetos (Kerzner, 2001; PMI, 2012b, p. 268). Muito se tem
investigado sobre os fatores determinantes da subjetividade humana que determinam a
individualidade de uma pessoa, que são relacionados aos seus pensamentos, condutas,
emoções e ações (Davel & al, 2008). Existem teorias da administração que apoiam as
atividades de gerenciamento de projetos relacionando-as com motivação, administração de
conflitos, gestão de conhecimento e inovação, entre outras (Bennis, 2009; Follet, 2003;
Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1993; Likert, 1961; Maslow, Frager, & Fadiman, 1997;
McGregor, 2006).

14. 14
Encontram-se muitos estudos sobre métricas (Rad & Levin, 2006; Robbins & Judge,
2008), para medir o alcance de metas estratégicas de uma organização por meio dos
projetos, mas poucas são relacionadas aos fatores determinantes da subjetividade humana
que podem afetar o desempenho do gerente de projetos.
Cada vez mais, certas organizações têm dado liberdade aos seus funcionários para
expressar sua subjetividade, com a esperança de obter profissionais mais completos, com o
conhecimento técnico para aplicar práticas objetivas, potencializadas por toda a sua
experiência pessoal, única e que os compõem como indivíduos. Com a chegada da geração
Y (ver Quadro 7: Gerações) aos cargos de gerentes de projetos, novos comportamentos ou
exigências têm se configurado em desafios experimentados pelas organizações brasileiras.
De acordo com Garretón (1998), a sociedade pós-industrial e globalizada em que vivem
os homens não é mais somente organizada ou polarizada com base no trabalho, na
produção e na política, como na sociedade industrial, mas se estrutura também com base na
comunicação e no consumo. Suas utopias deixam de ser o capitalismo, o socialismo ou a
democracia, para buscar igualdade de gênero, equilíbrio ecológico, comunicação em aldeia
global, trocas multiculturais e expansão de identidades. A sociedade hoje procura por
qualidade de vida e felicidade, por mais difícil que seja encontrar indicadores objetivos para
medir esses fatores. É uma sociedade que necessita demasiadamente da racionalidade da
tecnologia, das informações e do conhecimento (Bauman, 2001), mas também da
subjetividade dos indivíduos (Cardoso & Vieira, 2004). É uma sociedade que parece já ter
vivido muitas experiências e em que o novo é valorizado. Nela, portanto, o futuro é mais
imprevisível, pois existem múltiplas opções para as escolhas a serem feitas.
Como consequência da globalização, das crises americana e europeia dos últimos anos
e, menos intensamente, das manifestações populares intensificadas em junho de 2013 em
todo o Brasil, as organizações brasileiras, públicas e privadas, enfrentam o desafio de
alcançar a efetividade dos países considerados desenvolvidos, com o objetivo de se
manterem competitivas e de atraírem mais investimentos internacionais, além de terem que
combater suas mazelas nos campos da infraestrutura, ética, saúde e educação. A tendência é
direcionar o foco para metas estratégicas relacionadas a resultados financeiros - como
aumento de lucro, redução de custos e de pessoal - tratando seus profissionais como

15. 15
máquinas de fazer, sem considerar os fatores determinantes da subjetividade humana que
interferem no seu desempenho.
Domenico De Masi (2012), em entrevista a Roberto D´Ávila, defende que “não há
progresso sem a felicidade e o Ocidente não é feliz”. Ainda segundo ele, a Europa, e depois
os Estados Unidos, elaboraram modelos que se mostraram inadequados, mostrando
objetivos e itinerários para a humanidade. Apesar de ainda ter muito a melhorar, o
sociólogo considera que o Brasil encontra-se em situação privilegiada (PIB crescendo
continuamente nos últimos 30 anos, distâncias sociais diminuindo, qualidade de vida
melhorando, eleições democráticas regulares, etc.), e que, por isso, precisa elaborar um
modelo teórico para si próprio, depois de ter copiado o modelo europeu, por 450 anos, e o
americano, por 50 anos, ambos agora em crise. É importante lembrar também que a busca
desse modelo é compartilhada por empresários, que precisam encontrar soluções para a
sobrevivência de suas organizações.
O estudo Pulse of the Profession 2012, pesquisa anual realizada pelo PMI, com mais de
1.000 profissionais de gerenciamento de projetos no mundo, com diferentes níveis de
experiência e de indústrias variadas, sugere que as organizações melhorem seu
desempenho, levando em consideração os problemas econômicos, tanto para definir
portfólios de projetos e programas adequados, como para aumentar a agilidade de sua
gestão, sabendo lidar bem com mudanças e riscos, focando no desenvolvimento de talentos,
sem deixar de medir os resultados.
Seguindo os mesmos preceitos, as organizações brasileiras têm sido exigidas no sentido
de desenvolver projetos com maior quantidade de entregas, em menor tempo, com menor
custo e com mais qualidade e transparência. Para isso, têm efetivado melhores práticas em
gerenciamento de projetos, desenvolvido metodologias, implantado ferramentas
automatizadas e capacitado profissionais para atuar como gerentes de projetos. Esse
direcionamento pretende proporcionar padronização e aperfeiçoamento de processos, foco
em objetivos estratégicos e controle de resultados. Ou seja, definir a forma do “fazer”
projetos. Consequentemente, essas práticas deveriam gerar melhor desempenho para os
gerentes de projetos envolvidos.
Mas, ainda de acordo com o Estudo de Benchmarking (PMI, 2012) e com a experiência
da autora deste estudo, é possível supor que existem organizações brasileiras que já

16. 16
implantaram melhores práticas em gerenciamento de projetos e que estão preocupadas em
melhorar o desempenho dos seus gerentes de projetos. Por mais que se especializem,
apliquem técnicas e usem ferramentas cada vez mais atualizadas, os gerentes de projetos
brasileiros não alcançam o sucesso almejado. Somente para citar alguns aspectos, de uma
forma geral, as entregas não são feitas adequadamente, os cronogramas continuam
atrasados, os orçamentos estourados, a qualidade abaixo do esperado, apesar de todo o
esforço empreendido. Os resultados para as organizações é o desenvolvimento de um
número de projetos menor que o desejado e, por isso, o cumprimento de metas menos
arrojadas do que as sonhadas por seus executivos, o que faz com que eles questionem o
valor da aplicação de práticas de gerenciamento de projetos (Thomas, J. & Mullaly, M.,
2008).
Esse estudo pretende, então, responder à pergunta:
Quais são os fatores determinantes da subjetividade humana que afetam a efetividade
dos gerentes de projetos no Brasil?
O objetivo final da pesquisa é listar os fatores determinantes da subjetividade humana
que influenciam a efetividade dos gerentes de projetos, sob o seu ponto de vista, para que as
organizações brasileiras possam considerá-los na formação de seus profissionais de
gerenciamento de projetos, na determinação de metodologias a serem utilizadas por eles e
na formulação de instrumentos de medição de seu desempenho.
Os objetivos intermediários da pesquisa são:
 Investigar a visão dos gerentes de projetos sobre se as organizações tratam a
influência dos fatores determinantes da subjetividade humana na efetividade dos
gerentes de projetos;
 Identificar a visão dos gerentes de projetos sobre abordagens utilizadas pelas
organizações na efetividade em gerenciamento de projetos.
No início do estudo foram desenvolvidas as seguintes hipóteses:
 Existem fatores determinantes da subjetividade humana que interferem na atividade
de gerenciamento de projetos, podendo minimizar ou maximizar a sua efetividade;
 Os gerentes de projetos acham que as organizações não tratam os fatores
determinantes da subjetividade humana nos processos relacionados à efetividade em
gerenciamento de projetos e as principais consequências para os resultados são:

17. 17
o Falta de comprometimento no cumprimento das atividades do projeto;
o Alto nível de conflito entre os diferentes envolvidos;
o Baixo nível de satisfação dos envolvidos;
o Resultados de escopo, tempo, custos e qualidade, abaixo do esperado.
Apesar de contribuir para que organizações e gerentes de projetos no Brasil encontrem
novos caminhos para melhorar a realização de seus objetivos a partir de projetos, este
estudo, no entanto, não pretende propor formas para controle dos fatores determinantes da
subjetividade humana ou para evitar seus efeitos, mas somente lista-los.
A pesquisa poderá agregar descobertas à ciência da administração, já que os fatores
determinantes da subjetividade humana que afetam a efetividade em gerenciamento de
projetos no Brasil podem complementar conhecimentos sobre a gestão de pessoas nas
organizações brasileiras, sobretudo dos gerentes de projetos. Novas descobertas nesse
campo podem ser utilizadas no aprimoramento de programas de capacitação para
profissionais de gerenciamento de projetos, na definição de processos de medição para o
seu desempenho e no desenvolvimento de novas práticas a serem utilizadas por eles.

18. 18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, são apresentados conceitos apreendidos em estudos relacionados a
trabalho, modelos de gestão, para contextualizar as organizações do mundo em que
vivemos. O gerenciamento de projetos e a efetividade de gerentes de projetos são
analisados de acordo com a ótica dos padrões utilizados mundialmente e aplicados nas
organizações brasileiras. Os estudos feitos sobre a subjetividade humana são fundamentais
para as associações propostas neste estudo.
2.1 EL MUNDO (O SOCIEDADES) EN QUE EXISTEN NUESTRAS
ORGANIZACIONES
Nesta seção, um breve retrospecto da evolução do mundo, no que diz respeito à
interação do indivíduo com o trabalho, é apresentado para permitir o entendimento de como
as organizações e a atuação dos gerentes de projetos são influenciadas pelo contexto em
que existem.
Antes de se tentar entender como são as organizações, é preciso compreender como é a
sociedade em que estão inseridas, de onde vêm os atores que as dirigem e os que com elas
colaboram. “Os homens são cidadãos que compõem a sociedade e, portanto, trabalhadores
que produzem, geram renda e contribuem para suprirem as necessidades individuais e
coletivas da sociedade” (Touraine, 1999). Sendo os gerentes de projetos, um grupo de
atores muito atuantes nas organizações brasileiras de hoje, entender a sociedade do mundo
em que vivemos e seus atores, tanto quanto a forma como influenciam e são influenciados
pelas organizações, dará pistas para se encontrar os fatores determinantes da subjetividade
humana que afetam a efetividade dos gerentes de projetos.
Trabalho
Arendt (2005) define a vida ativa humana e terrena, ou seja, o seu empenho em realizar
algo, em três atividades fundamentais:
 Labor – É relacionado às necessidades vitais do processo biológico humano (nascer,
crescer, metabolizar, declinar e morrer) para manutenção da própria vida. Assegura
a sobrevivência do indivíduo e da espécie, por meio da produção de bens de
consumo, que duram menos que a atividade que o produziu e que a vida de seu
autor. Na antiguidade, o labor não era considerado uma forma de mão de obra

19. 19
barata para aumento de lucros como na modernidade, mas sim uma opção para
eliminar qualquer atividade associada à vida animal e não humana;
 Trabalho – Diz respeito ao artificialismo da condição humana e com a produção de
tudo o que é mundano, ou seja, não natural, relacionado à vida de cada indivíduo.
Produzindo bens mais duráveis, perpetua o caráter fútil e o tempo efêmero da vida
humana. O ser humano não os consome, mas os usa, acostumando-se e criando
hábitos em relação a eles;
 Ação – É considerada como a interação entre os homens, a pluralidade que constitui
sua vida política, sem a mediação das coisas ou da matéria. Criando corpos políticos
preserva a lembrança, ou a história. É a única das atividades que não pode ser
individual, mas somente exercida entre os homens. É baseada no discurso, no
pensamento, nas ideias e, consequentemente, nas palavras. Ela não gera nenhum
produto tangível, apesar de necessitar ser transformada em algo concreto para ser
perpetuada – registro, documento ou monumento. Sem o discurso, a ação não existe.
Baseado em Arendt (2005), pode-se dizer que a atividade de gerenciamento de projetos
é uma ação, já que se não houver interação entre vários indivíduos ela não existirá. A
história de outros projetos, usada como lições aprendidas e o discurso, instrumento
fundamental para a comunicação, são elementos essenciais para o alcance dos resultados de
um projeto.
A evolução do conceito de trabalho pode ser analisada desde a Bíblia, em que era
considerado castigo dado a Adão e Eva para saírem do ócio até as sociedades greco-
romanas, em que o ócio era considerado necessário para a felicidade (Freitas & et al, 2012).
Atualmente, muitas das atividades de ócio estão ligadas, por exemplo, ao trabalho de
combater o sedentarismo (prática de esportes que determina mais objetivos individuais) ou
mesmo ao estímulo de consumir (televisão, que impele as pessoas a trabalharem mais, para
conseguirem mais).
Nas sociedades pré-modernas o trabalho tinha como objetivo obter apenas o necessário
para a sobrevivência e manutenção da vida, sem que houvesse a preocupação com a
produção ou com o lucro. O trabalho, conotado como castigo, não tinha valor e não era o
que orientava as relações sociais. Fatores desvinculados da produção econômica, como

20. 20
relações de hereditariedade, aspectos religiosos de honra e lealdade, assim como posição
social, tinham maior peso nas relações sociais.
As relações sociais das sociedades tradicionais ou pré-modernas eram encaixadas no
tempo e no espaço, fator decorrente da proximidade que o trabalhador tinha com a natureza
e por causa da sua confiança na agricultura como meio de subsistência (Giddens, 1997). As
decisões e as relações de poder eram suportadas por tradições e leis divinas, do
conhecimento e domínio de poucos que, muitas vezes, as manipulavam de acordo com seus
interesses pessoais. Os valores eram radicalmente vinculados à ideia de comunidade, que
por sua vez era subordinada à figura do patrão ou dirigente.
Marcada pelo industrialismo, pelo sistema capitalista de produção, pela expansão
colonial, pelo surgimento do estado-nação e pela vida burguesa, “a modernidade rompeu o
referencial protetor da pequena comunidade e da tradição, substituindo-as por organizações
muito maiores e impessoais” (Giddens, 2002, p. 38), tirando do indivíduo o sentido de
segurança anteriormente presente.
Berman (1996, citado por Alves, 2009) dividiu a história de 500 anos da modernidade
em três fases principais em que o labor foi promovido a trabalho e desvinculado do sentido
de escravidão, já que passou a ser organizado e dividido para produzir produtos mais
longevos:
 Início do século XVI até o fim do século XVIII - estágio embrionário, sem
consciência da modernidade;
 Revolução Francesa - uma experiência revolucionária vivida pela primeira vez, ao
mesmo tempo, por uma grande quantidade de pessoas que não sabia ainda como
lidar com o mundo moderno;
 Século XX - expansão da modernização que impactou todo o mundo, chegando ao
ápice do movimento.
A modernidade inventou uma nova sociedade, baseada em novas tradições que geraram
interesses conflitantes, classes diversificadas e grupos antagônicos. Irrompeu a organização
baseada na produção, no trabalho e na política, na qual é possível ressaltar o papel do
estado nacional, que era centralizado e tomava decisões para a organização da sociedade,
considerando princípios e instituições. Dependendo do contexto referente ao tipo de decisão

21. 21
necessária a ser tomada, foi definido um tipo de instituição para embasá-la (Garretón,
1998), como, por exemplo:
 Família - para as decisões relacionadas ao amor;
 Leis - para as decisões relacionadas à justiça;
 Governantes, votos e partidos - para as decisões relacionadas à cidadania;
 Definições de carreira, regras trabalhistas e nível educacional - para as decisões
relacionadas ao trabalho.
Quanto ao trabalho, surgiram algumas classificações para as atividades executadas pelos
seres humanos, como:
 Produtivas e improdutivas – Se o trabalho acresce valor ao objeto a que é aplicado,
ele é considerado produtivo e, em caso contrário, improdutivo. Essa é a diferença
entre os trabalhos de operários e de serviçais e funcionários públicos, por exemplo.
Os primeiros geram produtos que sobrevivem ao trabalho e podem gerar lucro,
enquanto os últimos não geram objetos permanentes ou vendáveis (Smith, 2008).
 Qualificadas e não qualificadas – Apesar da distinção ter sido definida, toda e
qualquer atividade exige algum grau de qualificação. Como, na modernidade, o
trabalho foi dividido em muitas partes, muitas vezes muito pequenas, o grau de
qualificação necessário para cada parte do trabalho tornou-se muito baixo.
Entretanto, essa classificação pode ser utilizada para definir em que estágio de
qualificação o trabalhador que executa a atividade se encontra.
 Manuais e intelectuais – A classificação diz respeito a trabalhar com a mão ou com
a cabeça. Devido à glorificação do trabalho com utilidade, essa distinção assemelha
o trabalho servil ao intelectual, na medida em que nenhum dos dois tipos gera
nenhum resultado tangível ou permanente. Para registrar seus pensamentos e ideias,
o intelectual tem que executar um trabalho manual, como outro qualquer.
Baseado nesta classificação, o gerenciamento de projetos pode ser entendido como uma
atividade produtiva, qualificada e intelectual. Ele gera produtos, serviços ou resultados
únicos, exige que o gerente de projetos se qualifique, para poder executar com efetividade
suas atividades, baseado em tudo o que o seu intelecto ajuda a definir, decidir, delegar,
coordenar, etc.

22. 22
A ciência foi um fator importante no processo de modernização, na medida em que
disseminou o conceito de racionalidade. O místico perdeu sua força já que a procura pela
explicação de fenômenos passou a basear-se em fatos científicos.
A Reforma Protestante, no início do século XVI, foi um dos primeiros passos para a
racionalização científica e, consequentemente, para o desenvolvimento da cultura moderna.
Na visão protestante, a vocação humana estaria baseada em cumprir as tarefas seculares,
impostas ao indivíduo pela sua posição no mundo. A conduta ética, sistematizada e
metódica, teria influenciado a racionalização da vida moderna (Weber, 2005).
Entre as pioneiras, outra manifestação do racionalismo apareceu na obra de René
Descartes, no século XVII. O racionalismo se baseava em métodos matemáticos e em
instrumentos estritamente teóricos e dedutivos, que não utilizavam dados empíricos. Além
disso, defendiam a capacidade intelectual humana, considerando-a a razão fundamental
para a compreensão do mundo (Descartes, 1637). Racionalizar se referia à capacidade de
pensar e raciocinar, sobrepondo-se ao sentimento ou à vontade de um indivíduo,
considerando que só a razão poderia propiciar o conhecimento adequado do real. Nessa
época, já é possível perceber que o objetivo passa a ter certa supremacia sobre o subjetivo.
Para Descartes (1637), a realidade física coincidia com o pensamento e podia ser
provada matematicamente. Ele estava também convicto de que todo o conhecimento
procedia de ideias inatas, postas na mente por Deus, e correspondiam aos fundamentos
racionais da realidade. Já os empiristas britânicos não concordavam com a existência das
ideias inatas e defendiam que a mente nasce vazia e todo o conhecimento vem da
experiência. A oposição entre racionalistas e empiristas, causou muitas divergências e
dubiedades como a não negação do papel da razão como organizadora dos dados dos
sentidos pelos filósofos empiristas John Locke e David Hume (1974).
O racionalismo cartesiano e o empirismo inglês desembocaram no Iluminismo do
século XVIII, movimento em que todos os valores do mundo medieval foram questionados
a luz da razão e da experiência. A partir daí, o conhecimento científico, relacionado ao
mundo e à sociedade, passou a ser gerado.
O racionalismo foi fundamental para a ciência na sua sustentação de que a razão era a
unidade não só do pensamento em si mesmo, mas também do mundo e do espírito, o
fundamento substancial tanto da consciência quanto do exterior e da natureza. Ele

23. 23
possibilitou uma série de respostas dadas por meio do divino e das tradições, assim como
novas perguntas que, até então, não eram nem formuladas.
Na modernidade, a moral também passou a ser definida a partir de base científica e não
mais da religiosa. Conforme Touraine (1999), o indivíduo passou a ser considerado um ser
consciente de seus direitos e deveres, regido por leis que deviam respeitar seus interesses
legítimos, mas, também, a liberdade de sua vida privada. Garantindo o respeito aos direitos
individuais, garantia-se a saúde da sociedade, formada por esses indivíduos.
Mas também se exigia dos indivíduos ter uma visão clara do coletivo e contribuir para
ele, a partir do trabalho e da família. Existia, então, um contraponto entre as liberdades
individuais e o coletivo. Uma sociedade moderna não podia ser saudável se não houvesse
equilíbrio entre esses fatores.
Nos sistemas produtivos anteriores à Revolução Industrial, os interesses econômicos
eram mínimos, imperando as relações sociais e familiares. Porém, com a expansão do
sistema fabril e os altos custos da sua implantação, foi preciso transformar a sociedade por
inteiro tornando-a um imenso mercado regido pelo interesse e pelo lucro, transformando o
trabalho em um negócio como outro qualquer. Foram então criadas, paulatinamente,
diversas leis nas quais o estado, a serviço dos empreendedores, mobilizou-se para criar as
condições para que a sociedade pudesse ser submetida ao mercado. Assim, gerou-se um
novo sistema social, que Polanyi (1980) chamou de “Grande Transformação”, no qual
qualquer indivíduo era parte dispensável de uma engrenagem, cujo único objetivo era
produzir. Mais do que nunca, tornou-se necessário criar regras que regulamentassem a vida
dos indivíduos, impedindo a destruição das relações sociais.
O sociólogo italiano De Masi (2012) defende a hipótese que a sociedade pós-industrial
ou pós-moderna é uma era de pressupostos econômicos, sociais, políticos e de visão da
realidade qualitativamente diferenciada em relação à era industrial. Trata-se não apenas de
um novo estágio da sociedade industrial, mas um salto qualitativo em relação ao período
anterior. A pós-modernidade tem como princípio fundamental a comunicação que encurta
os espaços entre as pessoas e entre as nações. Ela facilita a disseminação das informações e
do conhecimento, aumentando a velocidade com que isso acontece. Permite uma mudança
completa na estrutura das sociedades, pois elas passam a se basear no conhecimento. Esse
conhecimento torna-se o símbolo de poder, pois além de apoiar o desenvolvimento das

24. 24
novas sociedades, pode também ser vendido como um produto. Mas a velocidade da
descoberta de novas tecnologias, que tem crescido exponencialmente, ajuda a acelerar o
processo de globalização. E, paradoxalmente, essa mesma globalização também
potencializa a rapidez no processo de novas descobertas, na medida em que disponibiliza e
compartilha informações com uma velocidade muito maior.
Bauman (2001) nomeia essa nova fase como modernidade líquida em oposição à
solidez da modernidade, presente em diversos aspectos da vida pós-moderna, em que:
 A economia independe de local;
 O trabalho, antes restrito às fábricas, é flexível, não dependendo mais da produção,
da localidade, ou mesmo dos trabalhadores, que passam a ser considerados como
mão de obra descartável ou variável;
 O poder, não depende mais da localidade em que se está para que se mantenha o seu
controle;
 O indivíduo pode escolher “livremente”, dentre inúmeras opções de consumo
oferecidas pelo mercado, o que não o torna mais feliz, em função das
responsabilidades de consequências de uma má escolha.
Surge, então, uma comunidade baseada em tecnologias virtuais, em que existem muitas
oportunidades de novos negócios e, consequentemente, crescem muitas fortunas. Mas as
oportunidades de trabalho estão se modificando, pois cada vez mais pessoas são
substituídas por novas tecnologias ou precisam deter muito conhecimento para adequar-se a
elas. Como exemplo, lojas cobram mais barato por vendas virtuais, pois não precisam ter
estoques de produtos, locais para armazená-los e funcionários para administrá-los.
As nações mais desenvolvidas conseguem investir em programas que disponibilizam
infraestrutura tecnológica para suporte a serviços, muitos dos quais relacionados a prover
educação e informação para seus cidadãos. Esses países têm demonstrado evolução mais
rápida, tendo como resultado os melhores índices de desempenho econômico e de
qualidade de vida de seus cidadãos, levando a reboque suas organizações.
Na pós-modernidade, o estado nação perde poder quando as forças passam a ser
transnacionais, ultrapassando fronteiras geográficas, além das unidades políticas
estabelecidas no período moderno. O mundo, agora global e tecnológico, se divide em
blocos - grupos com interesses comuns - que exercem o poder, baseados, principalmente,

25. 25
em sua capacidade econômica. Esses grupos determinam políticas globais, nem sempre de
interesse comum, mas na maioria das vezes atendendo às necessidades de uma pequena
minoria. Eles lutam em nome de uma ordem global que defende a ideia de universalização
de soluções que atendam a todos, mas nem sempre o fazem.
Fitoussi e Rosanvallon (1997) não acreditam que seja possível a existência de uma
política nacional independente, em um mundo onde os países são economicamente
interdependentes. A lei dos mercados é considerada muito mais poderosa que a dos estados,
fazendo com que nenhuma sociedade, e, consequentemente, nenhuma organização, possa
controlar totalmente o seu destino.
Apesar de ainda vigorar a idealização da “universalização” (Bauman, 1999, p. 80),
defendendo mais uma busca do homem pela igualdade, concretizada na esperança e na
intenção de criar uma ordem e vidas similares para todos, os estados nacionais se
converteram em executores de forças sobre as quais não têm o menor controle. Essas forças
são compostas por mercados financeiros globais, que exercem poder sobre todo o planeta.
Os estados nacionais se tornaram meros representantes das grandes empresas. E podem
utilizar as instituições em benefício delas. Dependendo do que ocorre no mundo, em
poucos minutos, uma empresa ou um país pode ir à falência e acabar, pois a economia
mundial tornou-se uma fonte de surpresas e incertezas.
As estruturas políticas estão cada vez mais dependentes de mecanismos econômicos.
Ler notícias nos jornais brasileiros, hoje em dia, é um exercício de adivinhação sobre todos
os motivos que levam o governo a tomar suas decisões. Se a notícia é sobre uma
concorrência, procura-se entender que empresas estão por trás dos resultados e que
interesses, muitas vezes internacionais, estão em jogo. As disputas não levam em
consideração os melhores resultados para a população, para os indivíduos, mas para as
empresas que lucrarão com eles. Os governos são reféns dessas empresas de tal forma que
suas autonomias hoje são quase nulas.
É possível, então, dizer que a hierarquia mudou entre as nações. O chamado Terceiro
Mundo continua dependente, mesmo se não mais colonizado formalmente. Há países na
vanguarda em alguns setores e atrasados em outros. É possível citar a China, que
economicamente se mantém no topo da lista dos países desenvolvidos, mas que não
consegue resolver seus altos níveis de miséria e disparidade social.

26. 26
Algumas questões não podem ser esquecidas, pois afetam as organizações e as pessoas.
Como os países com menor poder aquisitivo irão migrar do status de simplesmente afetados
pelas decisões tomadas pelos países dominantes, para fazerem parte dos grupos que tomam
essas decisões? Para isso é necessário fazer esforços enormes que somente uma nação com
soberania militar, econômica e cultural é capaz. São imprescindíveis recursos que somente
um aparato burocrático pode reunir e utilizar. Como as nações em desenvolvimento vão
conseguir deixar de sofrer bloqueios econômicos impostos pelos mais poderosos. Como
fazer acordos sem ameaçar sua soberania? Como conseguir aumentar seu desempenho e
produtividade, suportando as pressões regidas pelos mercados globais? Alguns estados
estão reduzindo a sua autonomia para serem aceitos no Mercado Comum Europeu. As
organizações sofrem os mesmos efeitos, pois são pressionadas por setores econômicos e
repassam essa pressão aos seus funcionários.
Muitas vezes são descobertas riquezas naturais que podem aumentar a hegemonia
internacional de uma nação não muito desenvolvida, mas as pressões externas que ela sofre
constantemente podem inibir, ou até mesmo anular, o poder dessas descobertas. Por
exemplo, uma nação que descobre muito petróleo, um dos recursos mais valorizados da
atualidade, não está livre de sofrer um embargo de fornecimento de infraestrutura, por parte
de outros países, para explorá-lo, transportá-lo ou mesmo comercializá-lo. Muitas vezes,
guerras são deflagradas para interferir nesse processo. Portanto, possuir uma riqueza natural
pode não significar muito, se uma nação não está preparada para operações complexas e
dispendiosas, ou não está preparada para fazer as alianças adequadas.
Os mercados são ferozes quando se sentem ameaçados de alguma forma, mesmo que
muito pouco. E essa é uma das maiores dificuldades para que o mundo se torne mais justo e
equilibrado. Não existe mais uma nação autônoma. As alianças feitas hoje podem ser
desfeitas amanhã, dependendo do nível de poder dos grupos dominantes em relação aos
dominados.
A classificação dos países em G8, G10, G20 e, futuramente, G..., pretende regular quem
deve mandar no mundo e quem deve obedecer. Os países inventam e reinventam políticas
de incentivos para atraírem as empresas que realmente detém o poder econômico mundial.
Geralmente isso acontece em troca de obtenção de subsídios como, por exemplo, custo
menor de metro quadrado, menos imposto ou outros benefícios. Em contrapartida, ter uma

27. 27
fábrica de uma importante montadora de automóveis no seu país, por exemplo, significa
crescimento em todos os sentidos: maior número de empregos, investimentos em
infraestrutura, moradia, educação, saneamento básico para seus empregados, etc. E, dessa
forma, os países que dominam as decisões vão trocando de lugar no ranking mundial de
desempenho. Potências como França, Alemanha, Estados Unidos e Inglaterra, têm sido
perseguidas de perto por países como China, Índia, Japão, Rússia e Coréia do Sul. O que
acontece com um dentre esses países afeta todo o mundo como, por exemplo, na última
crise do mercado imobiliário americano, ocorrida em meados de 2007, que sacudiu a
economia em todo o mundo.
Isso tudo se reflete no dia a dia dos indivíduos, e consequentemente no dos gerentes de
projetos, no qual um aspecto fica bem marcante: a realidade mundial hoje continua sendo
composta de antagonismos e discrepâncias.
Na sociedade pós-moderna, há uma dissociação entre os princípios que anteriormente
embasavam as instituições. A ideia de progresso ameaça as instituições e os alicerces da
sociedade moderna. São considerados pilares importantes da modernidade, a fábrica
enquanto local de produção, a luta entre as classes, uma dimensão nacional do sistema e a
hierarquia entre vários países com base em seu produto interno bruto. Com a passagem para
a pós-modernidade, essas características, apresentam-se modificadas. Em primeiro lugar é
mais complicado identificar onde é o local físico de trabalho, quando ele existe; em
segundo, as relações sociais estão diluídas no tempo e no espaço, não se situando mais
como duas classes contrapostas; em terceiro, houve mudanças nas relações internacionais,
dificultando a identificação entre países e organismos, público e privado, etc.
Outra mudança importante é que o coletivo passa a não ser o mais importante, fazendo
com que o indivíduo tenha a sensação de ser “abandonado” pelo estado nacional assumindo
uma atitude mais individualista.
Tudo isso afeta o trabalho do gerente de projetos que frequentemente administra as
atividades de pessoas e empresas, que podem pertencer a países diferentes ou estarem
situadas fisicamente em localidades distintas, com diversas línguas, culturas, fusos horários,
etc.
Mas, o que realmente mudou para os indivíduos na pós-modernidade? Pode-se afirmar
que a qualidade de vida é melhor, somente porque se vive mais tempo, existem mais

28. 28
remédios para curar as enfermidades e mais produtos para comprar? Serão esses aspectos
valorizados pela humanidade?
Não é possível afirmar que desvendar os mistérios que fazem um trabalhador se sentir
feliz é algo possível, visto que, como será apresentado adiante, envolve muita
subjetividade. Mas pode-se, no mínimo, explorá-los.
Organizações da pós-modernidade
Os sistemas de gestão têm evoluído bastante, mas a singularidade das organizações
impede que haja um modelo de gestão ideal, por melhor que ele possa parecer. Assim,
ainda é possível encontrar todos eles sendo bastante utilizados em empresas de sucesso, que
minimizam as fraquezas do modelo escolhido por elas (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel,
2000).
Em virtude do crescimento da demanda nos anos 90, as empresas aumentaram sua
capacidade de produção e o resultado é que se vive hoje em um mundo com excesso de
ofertas, de shopping centers a carros, de celulares a restaurantes. Nossas organizações, hoje,
têm capacidade de produzir mais do que a demanda pode absorver. Consequentemente, a
competição é cada vez mais acirrada, pressionando as organizações a reduzirem seus custos
e aumentarem a qualidade de seus produtos e serviços (Robbins & Judge, 2008).
Em um mundo cada vez mais globalizado, com mudanças de cenário frequentes além
das constantes demandas por novos produtos e serviços, as organizações vivem em diária
reflexão sobre os caminhos a tomar. A sua capacidade produtiva - relacionada aos recursos
financeiros, humanos e tecnológicos - assim como os desejos organizacionais, são fatores
imprescindíveis para embasar suas escolhas. Para definir direções, será necessário que uma
organização identifique o grau de:
 Inovação que quer gerar;
 Riscos que quer assumir;
 Flexibilidade que permitirá;
 Confiança que estará envolvida em todo o seu sistema de gestão.
Conforme Descals (2005, p.1)), “las organizaciones son formaciones sociales complejas
y plurales com múltiples aspectos y pueden, por tanto, ser estudiadas desde muchas
perspectivas. Por organizaciones nos referimos a realidades tan díspares como una empresa,

29. 29
a la ONU, um hospital, etc.”1
. Tradicionalmente, as seguintes características são atribuídas
às organizações (Porter, Lawler e Hackman, 1975):
 Têm objetivos específicos;
 São compostas por indivíduos ou grupos;
 São gerenciadas racionalmente e por funções diversas;
 Têm uma dimensão temporal.
Ter objetivos específicos significa que metas estratégicas precisam ser definidas,
conhecidas, perseguidas e alcançadas pelos indivíduos da organização. Fazer isso não é um
trabalho simples, pois os objetivos de uma organização nem sempre são compreendidos,
aceitos ou priorizados, ou nem mesmo representam as suas necessidades, mas o interesse de
grupos com maior poder (Morgan, 2006). Mas por ter uma dimensão temporal, uma
organização deve lutar por sua sobrevivência e, por isso, precisa fazer com que seus
membros se mobilizem para cumprir as metas estratégicas estabelecidas.
E é aí que entra o trabalho do gerente de projetos, já que os projetos são meios para
alcançar objetivos estratégicos de uma organização, na medida em que têm como finalidade
transformá-los em resultados.
É difícil realizar a missão definida para uma organização. Em primeiro lugar, pois ela
afeta o ambiente que a cerca e, portanto, não pode ignorá-lo. Em segundo lugar, pois é
necessário levar em conta as necessidades de seus membros e do ambiente, que também a
afetam, mantendo sua própria identidade e coesão (Veen & Korver, 1998) sem negligenciar
mudanças e inovação. Um fator que pode ajudar uma organização nessa empreitada é fazer
com que o conhecimento e os valores, adquiridos a partir de experiências do dia a dia,
possam ser compartilhados com seus colaboradores. A identificação com a cultura
1
As organizações são formações sociais complexas e pluralistas com múltiplos aspectos e podem, portanto, ser estudadas a partir de
muitas perspectivas. “Por organizações nos referimos a realidades tão diversas como uma empresa, a ONU, um hospital, etc.” (tradução
livre da autora deste estudo).

30. 30
organizacional em vigor também será de extrema importância para orientação dos
comportamentos das pessoas no cumprimento de suas atividades.
Entre inúmeros estudos existentes, Morgan (2006) ajuda a compreender uma
organização, usando algumas metáforas como:
 Máquina – ilustra o estilo mecanicista da organização, composta por partes,
interligadas para fazer funcionar o todo, às quais os seres humanos devem se
adaptar;
 Organismo - comparada ao corpo humano, nasce, se desenvolve, declina e morre, de
acordo com a sua adaptação ao ambiente;
 Cérebro - é racional, capaz de aprender, resolver problemas, reorganizar-se, e sabe
usar autocrítica além de ser inovadora;
 Culturas – em que valores, crenças, normas, ritos regem a vida organizacional;
 Sistema político - no qual há conflito de interesses e sistemas de dominação, em que
alguns têm mais poder do que outros;
 Prisão psicológica - em que um conjunto de ideias, crenças e pensamentos criam
psicodinâmicas que podem limitar a atuação dos indivíduos;
 Fluxo de câmbio e transformações - que se desenvolve, cresce, muda e se regenera
de acordo com as necessidades;
 Instrumento de dominação - em que usam colaboradores, comunidades e economia
mundial para atingir seus próprios objetivos.
Além disso, ele sugere uma mudança nos valores, baseados em integração de partes,
liberdade para diferentes pontos de vista, estímulo à especialização e à autonomia,
intentando gerar soluções inovadoras, em ambientes cada vez mais complexos e
estruturados.
Já em 1978, Katz e Kahn (1978) estudaram as organizações, visualizando-as na
perspectiva de um sistema social aberto, em constante interação com subsistemas internos e
o ambiente externo. Nessa visão, subsistemas internos não são necessariamente
departamentos de uma organização, mas estruturas (pessoas, procedimentos automatizados
ou não, etc.) com o objetivo de realizar grupos de atividades específicas. Apesar de estarem
interligados e seus resultados e falhas interferirem uns nos outros, subsistemas também não
têm o mesmo peso para a organização e, por isso, sua importância é priorizada, o que

31. 31
conflita diretamente com as teorias mecanicistas, que consideravam todos os subsistemas
igualmente importantes. Eles identificaram cinco tipos de subsistemas importantes para
qualquer tipo de organização:
 Subsistemas de produção, que transformam insumos em produtos ou serviços e, na
maior parte das organizações, os outros subsistemas são dependentes deles;
 Subsistemas de manutenção, que mantém o comprometimento dos colaboradores da
organização se preocupando com suas condições de trabalho, necessidades,
motivação, etc.; cuidando da sua estabilidade e definindo regras, valores e
recompensas aplicáveis a todos;
 Subsistemas adaptativos, que se preocupam em entender o ambiente externo e focar
na adaptação da organização, respondendo com inovações (pesquisa e
desenvolvimento, novos produtos, etc.);
 Subsistemas de suporte, que garantem os recursos, pessoas, materiais ou
equipamentos (gestão de pessoas e contratações), para a organização, assim como
fazer com que os produtos e serviços gerados sejam vendidos (áreas comerciais, de
marketing, etc.);
 Subsistemas de gestão, responsáveis por fazer o gerenciamento dos outros sistemas
definindo metas e políticas, com o objetivo de aumentar a efetividade da
organização.
Um gerente de projetos pode interagir com muitos subsistemas, ao mesmo tempo,
coordenando o trabalho de indivíduos pertencentes a diferentes áreas, já que um projeto
pode ter atividades que precisam ser integradas, relacionadas a vários deles.
Em relação à sua interação com o ambiente externo, uma organização recebe dele
insumos físicos ou informações, os modifica e os devolve ao mesmo ambiente externo, em
forma de produtos ou serviços.
Isso tudo acontece em um ciclo de eventos, em que a organização:
 Não pode parar;
 Pode seguir por vários caminhos (equifinalidade);
 Para não morrer, precisa ser constantemente atualizada (entropia negativa),
adaptando-se às mudanças, em busca de diferencial competitivo, sem perder suas
características internas (homeostasia dinâmica);

32. 32
 Tem limites determinados em relação à ação e ao grau de abertura ao ambiente
externo.
Modelos de gestão
Para que uma organização consiga alcançar seus objetivos, o modelo de gestão
escolhido é fundamental. Ao longo dos séculos, os modelos de gestão evoluíram dos mais
padronizados (amarrados, fechados, rígidos que pretendem ser universais, ou seja, que se
adequem a qualquer organização), até chegar às propostas de modelos mais flexíveis
(integrativos e moldados às singularidades da organização e aos valores dos indivíduos).
Apesar de alguns modelos de gestão não serem implantados seguindo todos os seus
preceitos básicos, pode-se encontrar todos eles nas organizações atuais.
Segundo Ferreira (2009), na visão instrumental, mecanicista, clássica ou estrutural da
gestão, que tem Taylor (1995) e Fayol (1994) como seus principais defensores a partir do
início do Século XX, gerir significa “organizar e modelar, por meio de instrumentos e
técnicas adequados, os recursos financeiros e materiais da organização e, até mesmo, as
pessoas que a compõem.” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000, pág. 19). Essa visão
tenta obter dos trabalhadores, maior produtividade, a partir de indicadores usados
tipicamente para máquinas, como previsibilidade e padronização, em troca de uma visão
limitada de quem é o ser humano, seus anseios, sua vida particular, seus pensamentos, etc.
Receitas de sucesso são consideradas viáveis para solução de todos os problemas, de
qualquer organização, sem considerar a influência do ambiente externo no contexto de cada
uma delas.
No mundo em que vivemos a racionalidade predomina, o tempo é escasso e os inúmeros
meios de comunicação multiplicam o conhecimento em progressão geométrica. Utilizar
práticas já testadas e processos pré-estabelecidos, organizados em metodologias, ainda são
considerados ótimos atalhos para encurtar caminhos. Em gerenciamento de projetos não é
diferente, como será visto adiante.
Voltando ao século XIX, popularizado por Max Weber (2005) dentro da visão
mecanicista, surge a burocracia, modelo de gestão baseado no cumprimento de normas e
regras rígidas, que não podem ser discutidas ou adaptadas a singularidades, mas que devem
ser cumpridas de forma impessoal, de acordo com as designações de um pequeno grupo
que detém a maior parte do poder decisório. Esse modelo privilegia as normas em

33. 33
detrimento dos objetivos, gera falta de comprometimento das pessoas envolvidas nos
processos, pode favorecer o corporativismo, e consequentemente a corrupção, não se
adaptando mais à maioria das organizações atuais, em que ter iniciativa e ser inovador são
características altamente valorizadas na obtenção de resultados.
Em gerenciamento de projetos, há a necessidade de se aplicar práticas, organizadas em
metodologias que, se não forem adequadas às necessidades da organização e do projeto,
podem ser confundidas com burocracia excessiva, dificultando o atingimento dos
resultados esperados.
A influência do indivíduo e do meio ambiente nas forças que permitem obter meios para
exercer autoridade e orientar comportamentos, por aqueles que detêm cargos decisórios,
não pode ser ignorada. Uma organização pode ser entendida como um sistema de decisões,
em que os indivíduos participam isoladamente a partir de diversos comportamentos que
podem usar. Simon (1997) inicialmente definiu etapas para tomada de decisão que só
levavam em conta um conjunto de informações e procedimentos estruturados, reduzindo a
importância do comportamento humano no processo, mas ao longo dos anos, incluiu a
influência da irracionalidade em seus estudos.
Em 1927, Elton Mayo deu um pontapé inicial para o que foi considerado um marco da
gestão humanista. Ele iniciou a experiência de Hawthorne (Sheldrake, 2003), elaborada
para evidenciar a interferência de fatores biológicos e físicos na produtividade das pessoas.
Mas o resultado encontrado acabou demonstrando que aspectos psicológicos também
afetavam a produtividade. Nesse experimento, as descobertas identificaram o efeito do
sentido de grupo para os resultados obtidos pelos empregados de uma fábrica de relés
telefônicos. Ter valores, normas e atitudes individuais foi permitido; ser reconhecido em
sua produtividade, assim como o sentir-se seguro e pertencente ao grupo fizeram diferença
nos produtos finais.
Diversos estudiosos da administração fizeram contribuições importantes na área da
gestão humanista. Follet (2003), Likert (1961), McGregor (2006), Maslow (2006),
Herzberg (1993), Bennis (2009) e - muitos outros, foram responsáveis por novas visões
humanistas relacionadas a, por exemplo:
 Formas de liderança;
 Importância do trabalho em equipe;

34. 34
 Gestão participativa;
 Comportamento dos indivíduos no trabalho;
 Fatores motivacionais;
 Desenvolvimento profissional;
A Administração de Recursos Humanos (ARH) surgiu a partir da década de 70, como
campo teórico e prática social, baseando-se em iniciativas e modelos experimentados,
relacionados à psicologia, sociologia, teorias organizacionais, etc. (Davel & al, 2008). Seu
principal objetivo é encontrar formas de integrar o capital humano aos objetivos
estratégicos de uma organização, para aumentar a sua efetividade. A ARH passou a
considerar os indivíduos não mais somente como fatores de custos, mas também como
pessoas a serviço da organização em busca de melhoria de resultados (produtividade e
competitividade). Novas abordagens passaram a ser consideradas na gestão de pessoas
como:
 Funcionalista – baseada nas tarefas funcionais (seleção, treinamento, remuneração e
avaliação de desempenho) e nos objetivos decorrentes da análise de ambiente
(necessidades dos indivíduos, comportamento, condições e relações de trabalho);
 Estratégica – baseada na integração do planejamento estratégico com políticas de
pessoal, mudanças de relações hierárquicas entre indivíduos com subordinados,
pares e superiores;
 Política – baseada nas zonas de convergência e divergência nas questões entre
indivíduos e organização, que podem gerar conflitos sobre poder, responsabilidades,
desempenho e sucesso, pois envolvem interesses diferentes.
Em 1989, Davis e Newstron colocaram em discussão o conceito tradicional de que
separar a vida privada de um indivíduo da sua vida profissional configura uma tarefa muito
difícil, já que:
 Os indivíduos são diferentes;
 O indivíduo é o conjunto de tudo o que acontece com ele, não sendo possível
separar seu trabalho de sua vida pessoal;
 O respeito e a ética são importantes nas relações e na dignidade humana.
As principais críticas à visão humanista são relacionadas à simplificação dos conflitos
entre indivíduos e organizações, como se eles pudessem ser solucionados a partir de uma

35. 35
gestão mais participativa. Outra controvérsia diz respeito ao aspecto manipulador deste
estilo de gestão, surgido numa época em que a organização passou a fazer parte da vida
central do indivíduo, invadindo seus espaços e horários privados. Outra questão que surge é
se a valorização das pessoas é diretamente proporcional ao lucro que elas proveem à
organização. Ou seja, o indivíduo passa a ser o centro das atenções, mas somente se
contribuir para os resultados.
Na medida em que o mundo evoluiu, as organizações atuais têm que responder
constantemente a mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais, cada vez mais
rápidas e frequentes. Na segunda metade do século XX, após a Segunda Guerra Mundial,
algumas dessas alterações interferiram profundamente nas visões fornecidas, pelas escolas
mecanicistas (clássica) e pela humanista, para a gestão organizacional. Entre elas:
 Aumento da competitividade, em função da introdução de novos produtores de bens
e serviços, a partir do desenvolvimento científico e tecnológico;
 Novos sistemas de comunicação;
 Consolidação de democracias liberais;
 Reconhecimento de minorias;
 Movimentos culturais (música, literatura, religião, etc.);
 Consolidação de novas sociedades de consumo.
Essas mudanças desmascararam limitações não abordadas nas teorias anteriores,
utilizadas como base para gestão, e influenciaram aspectos de produção e trabalho, como:
 Sistemas mais complexos passaram a exigir competências relacionadas à gestão,
cada vez mais integradas com rapidez, agilidade e adaptabilidade;
 Proliferação crescente de sistemas de regulação, nacionais e internacionais, afetou a
autonomia organizacional;
 Escassez de recursos naturais submeteram as organizações a buscar novas
alternativas nos processos produtivos.
Novos dilemas surgiram e precisaram ser considerados na definição dos novos modelos
de gestão para as organizações, segundo Katz e Kahn (1978):
 Inibição da personalidade dos indivíduos, devido à grandiosidade das organizações
e à sua tendência em considerar muitas áreas da existência humana;

36. 36
 Inibição de parte da auto-identidade devido à necessidade de desempenho de muitos
papéis (fragmentação);
 Declínio da moralidade e surgimento de valores sociais minoritários decorrentes da
maior fragmentação no trabalho e falta de modelos éticos comuns;
 Frustração dos indivíduos devido a pouca participação em tomadas de decisão da
organização.
A visão reducionista com que se tem olhado para a organização precisa ser alterada.
Não é possível mais ignorar que ela é um sistema complexo, que precisa ser tratado como
um todo, sem esquecer que o ambiente que a cerca vive em constante mudança.
Assim, fazer frente a tantas mudanças tornou-se um desafio, principalmente, para
empresas burocratizadas e verticalizadas, que sentem necessidade de migrar de seus
modelos mecanicistas, que não atendem às demandas, para outros mais orgânicos e
flexíveis. Em contrapartida, não é possível desprezar o aspecto estrutural dos processos de
trabalho das organizações, pensando somente nos aspectos humanos. Esse raciocínio abre
uma brecha para o aproveitamento das experiências organizacionais anteriores, originando
diferentes correntes de pensamento que integram as duas visões e incorporem outras novas,
como será apresentado a seguir, nas linhas de pensamento que embasam os novos modelos
de gestão. r
Mintzberg (1995) identificou a necessidade de as organizações atenderem a
ambientes, ao mesmo tempo dinâmicos e complexos, exigindo estruturas das organizações
mais orgânicas e descentralizadas. Ele discutiu a adequação e ajustes das organizações aos
ambientes externos em frequente modificação, defendendo que como não há uma “receita
de bolo” para lidar com qualquer situação. Cada problema que surgir será tratado de acordo
com a necessidade, configurando uma contingência. Além disso, subsistemas diferentes de
uma mesma organização reagem a mudanças de formas distintas e, por isso, precisam de
soluções diferentes.
Em seus estudos, identificou cinco macros dimensões nas estruturas das organizações:
 Vértice estratégico, formada pela alta gestão que deve fazer com que a organização
cumpra sua missão e atenda aos seus controladores;
 Linha hierárquica média, formada pela média gerência, que faz a ligação entre o
vértice estratégico e o núcleo operacional;

37. 37
 Centro operacional, que executa o trabalho operacional, transformando insumos em
produtos ou serviços;
 Tecnoestrutura, que dá apoio ao núcleo operacional, definindo processos, padrões
de comportamentos, etc.;
 Pessoal de apoio, que dá suporte à organização no que diz respeito a atividades não
operacionais.
Além disso, Mintzberg também entendeu que a forma de coordenação dessas
estruturas pode se dar por mecanismos de:
 Ajustamento mútuo, em que os trabalhadores detêm o controle do trabalho e o
ajustam a partir de comunicação informal entre eles;
 Supervisão direta, em que uma pessoa é responsável por um grupo e as controla;
 Padronização dos processos, que dá apoio ao controle exercido pela supervisão
direta;
 Padronização dos outputs, em que os resultados são medidos por padrões
específicos, em detrimento da forma usada para alcançá-los;
 Padronização das habilidades, em que especialistas em atividades complexas
determinam os processos de trabalho;
 Padronização de normas, regras e doutrinação, em que a socialização do indivíduo é
a chave para implantação de uma doutrina que viabiliza a ideologia organizacional.
Adicionalmente, ele classificou as estruturas organizacionais em cinco configurações
(estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, estrutura divisional,
adhocracia e pentágono exclusivo), que são associadas a conjuntos de condições ou fatores
de contingência, como:
 Idade e dimensão da organização;
 Sistema técnico, utilizado no núcleo operacional;
 Ambiente - estabilidade, complexidade, diversidade e hostilidade;
 Relações de poder.
Apesar de muito estudada, por pelo menos dez “escolas de pensamento” diferentes
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000), talvez uma das formas mais usadas, nas empresas
que usam gerenciamento de projetos, seja a que defende alinhar todos os subsistemas da

38. 38
organização (classificados em níveis estratégico, tático e operacional, trabalhando de forma
integrada) a partir de “orientações, missões, objetivos, valores e cursos de ação comuns e
compartilhados” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2000, p. 135). Nesse modelo, os
caminhos que a organização quer seguir serão representados por metas estratégicas, que
deverão ser cumpridas por todos os colaboradores.
Pensadores significativos como Marcuse, Fromm, Marx, Hegel e Habermas, entre
outros, reunidos no Instituto de Pesquisa Social de Frankfurt, criado em 1923 com o
objetivo de estudar a sociedade mais criticamente, também fizeram importantes
contribuições, pontuando aspectos muito realistas sobre o funcionamento dos seus sistemas
organizacionais, associados a poder, dominação, mudanças, racionalidade, etc. Eles
chegaram a conclusões importantes, condensadas na teoria crítica, como:
 Grupos dominantes combatem tendências a mudanças no intuito de preservarem seu
poder;
 Ideias opostas geram evolução;
 A verdadeira razão é prática, obtida por meio de comunicação entre diferentes
indivíduos autônomos, que chegam a um consenso possível, usando códigos
comuns de linguagem.
A teoria do caos defende que uma pequena mudança no início de qualquer evento
pode trazer consequências absolutamente desconhecidas que podem afetar totalmente uma
situação futura, causando o fenômeno da imprevisibilidade, em qualquer tipo de sistema,
presente em quase tudo o que cerca o individuo. Mas “esses sistemas naturais não lineares,
mesmo fugindo às descrições deterministas, são espontaneamente geradores de ordem, sob
a forma de padrões recorrentes.” (Matos, Matos, & Almeida, 2007). Dessa forma, já que
não é possível pensar as organizações em condições estáveis, é importante fomentar a auto-
organização, que diz respeito aos novos padrões que os trabalhadores podem criar e realizar
juntos, baseados em suas experiências individuais. Esse conceito vai sustentar outros
modelos de gestão como as organizações em redes (com menos níveis hierárquicos e foco
maior em comunicação), times auto gerenciáveis (com maior autonomia) e organizações
que aprendem (que focam o conhecimento organizacional como um verdadeiro ativo).
A sociedade globalizada e tecnológica do mundo em que vivemos é, cada vez mais,
focada em conhecimento, desenvolvido, disseminado e comunicado em ritmo muito

39. 39
acelerado. Assim, o conhecimento se transforma em uma ferramenta de poder, contrastando
com os modelos modernos, que têm como um dos principais desafios, descentralizar a
tomada de decisão, muito focada na estrutura organizacional e atribuída formalmente.
De acordo com os estudos de Argyris (2004), as organizações começam a usufruir do
conhecimento quando conseguem aplicar o que realmente dizem ter aprendido para
produzir resultados. Peter Senge (2006) também relacionou a contribuição dos
colaboradores de uma organização com o quanto ela pode e consegue aprender. Em outras
palavras, experiências sobre como as pessoas aprendem, suas dificuldades, a interferência
da crescente complexidade e consequente imprevisibilidade no mundo que as cerca, etc.,
têm sido úteis na definição de novos modelos organizacionais.
Em gerenciamento de projetos, o conhecimento adquirido em experiências passadas é
considerado um ativo de alto valor para a organização que o detém, pois pode maximizar o
sucesso em projetos futuros, evitando erros e repetindo acertos em projetos anteriores.
Ainda no atual contexto, surgem movimentos centrados na participação consciente
dos indivíduos na transformação da realidade organizacional e, consequentemente, também
na social. Repetindo a eterna busca das liberdades do ser humano, a gestão libertária é um
deles. Esse modelo defende o exercício permanente dos valores individuais, por meio de
gestores, formados por uma educação também libertária, que alcançarão o “estado de
felicidade organizacional” (Cardoso & Vieira, 2004, p. 145).
Mas desde 1997, Lechner defende a ideia de que a sociedade necessita de uma
coordenação social que limite os seus desejos e ambições, e a ajude a alcançar um
equilíbrio com foco no bem geral. Essa coordenação social pode ser:
 Por meio do mercado - O poder financeiro, como já dissemos, pode estar
descentralizado e não pertencer estritamente a uma nação. Pode ser privado,
pertencendo a uma megaempresa que regulará um determinado setor por algum
tempo e em algum espaço. Essa coordenação muitas vezes é injusta, pois não
defende os interesses de uma coletividade. Seus interesses comuns são resultados de
acordos entre grupos que têm interesses econômicos equivalentes que, nem sempre,
possuem hierarquia clara e o seu poder advém do surgimento espontâneo de uma
necessidade;

40. 40
 Por meio do estado - O estado deveria atuar como o principal coordenador social,
mas enfrenta diversos tipos de problemas no seu conhecimento e dos governantes,
sobre a sociedade e suas necessidades, que estão cada vez mais complexas;
 Por meio de redes - Esse tipo de coordenação é a mais complexa e atual, resultado
do declínio de uma sociedade centrada no estado e estimulada pela globalização.
Sua evolução surgiu a partir de um processo de crescente setorização da sociedade,
no qual o número de interessados e participantes na elaboração de políticas aumenta
consideravelmente. A diferenciação entre os interesses desses participantes também
é extremamente variada, o que dificulta e sobrecarrega a atuação do estado com
eficácia. Dentro desse cenário, o estado é obrigado a delegar as funções, que agora
não consegue mais executar, a grupos externos, aumentando a autonomia dos
chamados subsistemas funcionais e, também, a interdependência entre eles. Essa
interação diminui as fronteiras entre o público e o privado, aumentando a
necessidade de compartilhar informações entre os diferentes participantes. Tudo
isso é altamente potencializado pelo processo de globalização, que dá a esse tipo de
coordenação uma dimensão transnacional, dependendo de grupos variados que
podem ter interesses culturais, religiosos, educacionais ou ambientais comuns.
Na medida em que todos são necessários para uma regulamentação eficiente, existe uma
necessidade intensa de integração entre essas redes, o estado e o mercado. Um grande
desafio é integrar os diferentes interesses em prol dos mesmos objetivos. A complexidade
entre as negociações é muito grande, mas é a base para a tomada de decisões. Devem-se
buscar soluções ganha-ganha para que os resultados possam ser considerados efetivos.
A coordenação é horizontal e não depende mais de uma hierarquia, mas integra
diferentes estruturas organizacionais, acordos, pactos, etc. Torna-se mais informal e, por
isso, suas decisões são mais difíceis de serem tomadas. Para isso, é importante que haja:
divisão de custos e de benefícios entre os participantes, confiança e reciprocidade. O
sentimento de que todos fazem parte de um mesmo objetivo é totalmente imprescindível e o
respeito pelos interesses de cada um, essencial. Logo, a sua infalibilidade é totalmente
dependente dos indivíduos que a compõem e da sua subjetividade.
O campo de estudos Organizational Behavior é outra iniciativa que engloba o
comportamento de indivíduos, grupos e estruturas, assim como o quanto eles afetam o

41. 41
comportamento de uma organização, para que esse conhecimento seja usado para melhorar
a efetividade dessa mesma organização (Robbins & Judge, 2008). Ora, seguindo essa linha
de raciocínio pode-se concluir que a análise da relação entre a subjetividade dos indivíduos
e o comportamento das organizações é fundamental para os resultados alcançados e,
consequentemente, para os gerentes de projetos.
A partir de 2001 surgiu um movimento para fazer com que a gestão se tornasse mais
ágil em projetos de desenvolvimento de software valorizando mais os indivíduos e suas
interações do que processos e ferramentas, software funcionando mais do que
documentação detalhada, colaboração com o cliente mais do que negociação de contratos,
atender às mudanças mais que seguir um plano. Além disso, o grupo definiu doze
princípios para nortear o desenvolvimento de software e diversas metodologias têm sido
elaboradas desde então. Como exemplo, é possível citar SCRUM, Extreme Programming
(XP), Feature Driven Development (FDD) e Adaptive Software Development (ASD).
No final da década de 80, surgiu o Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta) a partir do
Toyotismo, defendendo a promoção de valor e a redução do desperdício, aumentando a
satisfação dos clientes, de acordo com cinco princípios que são: a definição do que é valor,
identificação do fluxo de valor, constituição de fluxos contínuos, inversão do fluxo
produtivo baseado na demanda real do cliente e aplicação de busca por perfeição nos
processos de produção. Originalmente desenvolvida para manufatura, a filosofia tem se
aplicado a todas as áreas das empresas, de diferentes segmentos de negócio como logística,
distribuição, serviços, saúde, construção, governo, etc. (Lean Enterprise Institute [LEI];,
2009).
A efetividade de um gerente de projetos é extremamente afetada pelo sistema de gestão
escolhido por uma organização. O modelo escolhido influenciará tanto o nível de poder e
autoridade que o gerente de projetos poderá exercer, assim como a forma como o
profissional é reconhecido por todos que participam do projeto.
2.2 GERENTES DE PROJETOS
Nesta seção, serão apresentados os gerentes, de uma forma genérica, e os gerentes de
projetos, em particular, assim como sua atuação nas organizações brasileiras.

42. 42
2.2.1 Características de gerentes de projetos
Mudar uma organização é inevitável e uma tarefa muito difícil. Significa romper com
padrões, comportamentos e crenças pré-estabelecidos pela sua cultura, que reflete as
identidades das pessoas que a compõem (Morgan, 2006). Engloba, também, fazer com que
as pessoas desapeguem-se de suas identidades conhecidas, sem que isso gere ansiedade. A
adaptação a novas regras, a um novo líder, a um novo concorrente ou a uma mudança no
mundo exterior, pode representar um movimento traumático se medos e inadequações de
um indivíduo não puderem vir à tona.
Gerentes são as pessoas que fazem as coisas acontecerem a partir do trabalho de outras
pessoas. Eles são responsáveis por tomar decisões, alocar pessoas para executarem
atividades, direcionando-as para atingirem metas estabelecidas. Em 1980, Mintzberg já
defendia que se pode classificar o papel de um gerente em:
 Interpessoal – Quando ele atua como o representante da organização, exigindo o
cumprimento das atividades, sendo o responsável pela motivação e direcionamento
dos que as executam e mantendo uma rede de contatos;
 Informacional – Quando ele centraliza as informações, coletadas fora da
organização, relacionadas a políticas, planos, ações e resultados, recebendo-as e
distribuindo-as, funcionando ainda como um especialista;
 Decisor – Quando ele identifica oportunidades de melhoria e as transforma em
resultados, toma decisões e gera soluções para problemas, assim como representa a
organização em negociações.
Segundo o PMI (2012b, p. 3) um projeto é “um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Projetos existem para mudar algo na
organização: um novo processo interno, um produto ou um serviço novo para o mercado,
um novo local de trabalho, etc. Resultados de projetos alteram as rotinas dos indivíduos
dentro da organização, tirando-os da sua zona de conforto e fazendo-os se defrontarem com
o desconhecido.
Ainda, de acordo com PMI (2012b) o gerente de projetos é a pessoa designada pela
organização executora para atingir os objetivos do projeto. Logo, gerentes de projetos são
aqueles que lideram mudanças dentro das organizações, tendo como missão fazer com que
as pessoas as aceitem e contribuir com elas.

43. 43
É possível descrever as competências necessárias às atividades de um gerente de
projetos (Project Management Institute [PMI], 2007) (Project Management Institute [PMI],
2013), como:
 Conhecimento – Relacionadas ao quê o gerente de projetos conhece sobre o assunto
gerenciamento de projetos, como aplicação de processos, técnicas, e ferramentas;
 Desempenho – Diz respeito à como o gerente de projetos aplica o conhecimento em
gerenciamento de projetos para atingir os resultados esperados para o projeto,
analisando e tratando problemas, interpretando informações e tomando decisões;
3 Interpessoais – Dizem respeito às atitudes e comportamentos do gerente de projetos no
no ambiente do projeto como, por exemplo, se comunicando, delegando tarefas, conduzindo
conduzindo e motivando todos os stakeholders (ver APÊNDICE A - Definições
Operacionais);
 Adicionais – Algumas organizações exigem competências específicas relacionadas
ao assunto do projeto como, por exemplo, conhecimento técnico, regulatório ou
legal.
Um gerente de projetos, além de garantir que o seu projeto termine cumprindo todos os
objetivos, tem que exercer uma função de integrador de todas as interfaces que, de alguma
forma, participam do projeto. Isso significa:
 Ter um papel político;
 Entender os padrões impostos pela organização, muitas vezes implícitos;
 Adaptar-se às restrições culturais e regionais;
 Lidar com ambiguidades e ser mediador de interesses opostos, seus e de outros.
Um gerente de projetos normalmente é designado e autorizado por um sponsor,
profissional superior a ele na hierarquia da organização executora e maior interessado no
sucesso do projeto, cuja meta estratégica a ser realizada é de sua responsabilidade. Quando
o projeto é iniciado, o seu objetivo é descrito, as premissas e restrições conhecidas até o
momento são registradas, os stakeholders são identificados e suas expectativas são
levantadas. O gerente de projetos pode, então, dar início à fase de planejamento, reunindo
todos os especialistas das diferentes disciplinas do projeto para que juntos, de forma
integrada, possam encontrar a melhor solução para o desenvolvimento do projeto,
planejando:

44. 44
 Escopo – todo o trabalho necessário a ser realizado;
 Tempo – as atividades, suas dependências lógicas, as durações e os recursos
necessários, consolidados em um cronograma;
 Custo – os custos unitários estimados agregados em um orçamento, incluindo as
reservas para riscos;
 Qualidade – os indicadores de qualidade, suas metas e a forma de medi-las;
 Riscos – os riscos parcialmente conhecidos, analisados qualitativa e
quantitativamente, e as respostas para trata-los;
 Recursos humanos – quem são, os perfis ideais, suas responsabilidades,
necessidades de treinamento e de integração;
 Comunicação – as informações que devem ser distribuídas, com seus emissores e
receptores, canais e mídias. As reuniões, seus responsáveis, os participantes e
objetivos;
 Contratações – a definição do que deve ser comprado ou alugado, e quem deve
contratado e como;
 Partes Interessadas – a definição de quem são os stakeholder do projeto e seus
interesses.
Todas essas informações são integradas em um plano de gerenciamento do projeto que
será a linha de base para a sua execução. Serão controlados as entregas, os prazos
alcançados, custos realizados, os indicadores de qualidade atingidos, os riscos novos e os
que tiveram mudança de avaliação, as dificuldades e motivação dos recursos humanos, a
distribuição das informações, os contratos fechados e seus resultados, assim como as
expectativas dos stakeholders.
O desempenho do projeto será medido, analisado e reportado. Ações preventivas e
corretivas serão tomadas para levar o projeto de volta ao seu rumo, quando desvios forem
identificados. E, se necessário, novas versões do plano de gerenciamento do projeto serão
aprovadas, na medida em que mudanças invalidarem o planejamento inicial, impedindo o
controle de algum ponto em diante.
Aos poucos, partes do projeto serão finalizadas até que o todo seja completado. Durante
todo o ciclo de vida, lições serão aprendidas, organizadas e registradas para que possam ser
reutilizadas em novas fases do mesmo projeto ou em outros.