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CENTRO UNIVERSITÁRIO EUROAMERICANO – UNIEURO
PRÓ-REITORIA E PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO.
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO/MBA EM GESTÃO DE PROJETO DE SOFTWARE




   Uma abordagem de gerência de configuração em ambiente de TI com as

                       melhores práticas em I.T.I.L




 MARCELO CLÁUDIO DANTAS SALLES RIBEIRO JUNIOR
          MARIA DE JESUS RODRIGUES DA SILVA




                           Brasília, Abril /2008
Uma abordagem de gerência de configuração em ambiente de TI com as

                     melhores práticas em I.T.I.L




MARCELO CLÁUDIO DANTAS SALLES RIBEIRO JUNIOR
        MARIA DE JESUS RODRIGUES DA SILVA




                         Trabalho de conclusão de Curso apresentado como
                         pré-requisito parcial para a conclusão do curso de
                         Especialização/MBA      em   Gestão   de   Projeto   de
                         Software do Centro Universitário Euroamericano –
                         Unieuro.




                               Orientadora: Profª. Msc. EDNA DIAS CANEDO




                          Brasília, Abril/2008
Ficha catalográfica




Júnior, Marcelo Cláudio Dantas Salles Ribeiro.
   Silva, Maria de Jesus Rodrigues da
              Uma abordagem de gerência de configuração em ambiente
           de TI com as melhores práticas em I.T.I.L. Brasília:
           UNIEURO, 2008.

               vii, 27p. : il.

              Monografia (Pós-graduação) – Curso de Especialização em
            Gestão de Projeto de Software. Centro Universitário
            Euroamericano.

               1. I.T.I.L.- Information Technology Infrastructure
            Information Library, 2. PMBOK ® 3ª Edição, PMI – Project
            Management Institute. Palavra chave 4. Palavra chave. 5.
            Palavra chave. I. Canedo, Edna Dias, (Orientadora) II. Título.

                                                     CDU:000000000000
MARCELO CLÁUDIO DANTAS SALLES RIBEIRO JUNIOR
                     MARIA DE JESUS RODRIGUES DA SILVA




Uma abordagem de gerência de configuração em ambiente de TI com as melhores práticas em

                                        I.T.I.L




Data de aprovação:


                                  Banca Examinadora




                       Profª Msc Edna Dias Canedo – Orientadora
                             Centro Universitário UNIEURO



                             Profª. Msc. Licia de Albanese
                            Centro Universitário UNIEURO




                         Prof. Dr Georges Daniel Amvame Nze
                            Centro Universitário UNIEURO
DEDICATÓRIA




Dedicamos este trabalho às nossas famílias por todo o
apoio, compreensão e carinho, neste processo de
aprendizado.




          I
AGRADECIMENTOS




              “Agradeço a todos que, de alguma forma, me
        ajudaram a torná-lo uma realidade, Não estaria
         correto senão agradecesse primeiro à Deus, um
     agradecimento em especial à minha querida esposa
    Adriana, meus queridos filhos Octávio e Júlio César,
     principalmente a meus pais e a minha colega Maria
     de Jesus pela sua colaboração e amizade e a minha
                                            orientadora.”


              Marcelo Cláudio Dantas Salles Ribeiro Junior




         “Agradeço primeiramente a Deus, pois sem sua
    plena vontade nada pode ser feito, agradeço a igreja
        que como parte da minha vida me aconselha em
      tudo para que tudo e assim aja segurança em tudo
    que se é feito e aos amigos que de alguma forma, me
     ajudaram a tornar esse trabalho uma realidade, ao
         colega de monografia, Marcelo que se mostrou
      totalmente paciente comigo em relação a algumas
       matérias e professora Edna nossa orientadora..”


                         Maria de Jesus Rodrigues da Silva




         II
EPÍGRAFE




“Concedei-nos Senhor, serenidade necessária, para
aceitar as coisas que não podemos modificar,
coragem para modificar aquelas que podemos e
sabedoria para distinguirmos umas das outras”.


Reinhold Niebuhr




    III
LISTA DE ILUSTRAÇÕES


Figure 1 – Livros de ITIL v.2.0 .................................................................................................. 4
Figure 2 – Comparação de ITIL v2 para ITIL v3 ....................................................................... 7
Figure 3 – Livros de ITIL v3.0 ................................................................................................... 9
Figure 4 – Processos do Gerenciamento de Serviços de TI representado por ITIL ................. 10
Figure 5 – Relacionamento das áreas de concentração do ITIL ............................................... 12
Figure 6 – Fluxo de Gestão de Configuração ........................................................................... 16
Figure 7 – Mapeamento da EAP Gestão de Configuração ....................................................... 18
Figure 8 – Cultura do “rebootismo” ......................................................................................... 19
Figure 9 – Análise SWOT ........................................................................................................ 20




                                                                IV
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

1 - I.T.I.L.         Information Technology Infrastructure Information Library

2 – PMI              Project Management Institute

3 – TI               Tecnologia da Informação

4 – PMP              Project Management Professional

5 – OGC              Office of Government Commerce

6 – ITSMF            Information Technology Service Management Forum

7 – CCTA             Central Computing and Telecommunications Agency

8 – EFQM             European Foundation for Quality Management

9 – CMDB             Configuration Management Database

10 – S.W.O.T         Strengths Weaknesses Opportunities Threats

11 - ISO/IEC 20000    Service Management Standard

12 - BS15000         British Standard

13 - PMBOK           Project Management Body of Knowledge

14 – CIO             Chief Information Officer

15 – RCA             Root Cause Analysis

16 – ISO             International Organization for Standardization

17 – ROI             Return of Investment




                                            V
RESUMO
            Este trabalho busca a implementação das melhores práticas operacionais no
ambiente de TI-PMP, visando à elevação contínua dos níveis de serviço e alcançar altos
padrões de excelência. O objetivo dessa monografia é tratar da realização de mudanças na
infraestrutura de TI identificando e auxiliando de forma segura e organizada através da
implementação de procedimentos que passam pela avaliação do impacto da mudança
mensurando e autorizando o planejamento dessa implementação com o controle dos
componentes e itens de configuração abordados de forma procedural utilizando de forma clara
os processos do PMP (gerenciamento de projetos), provocando uma melhoria contínua de
serviços.




                                            VI
ABSTRACT

            This work searches the implementation of best practical operational in the TI-
PMP environment, aiming at to the continuous rise of the levels of service and to reach of
high level of excellence. The objective of this monograph is to deal with the accomplishment
of changes in the infrastructure of IT identifying and assisting of safe and organized form
through the implementation of procedures that pass for the evaluation of the impact of the
change to evaluate and authorizing the planning of this implementation with the control of the
boarded components and content of configuration of procedural form using of clear form the
processes of the PMP (management of projects), provoking a continuous improvement of
services.




                                             VII
SUMÁRIO

Capítulo 1 - Introdução ............................................................................................................... 1
Capítulo 2 – Melhores Práticas da Biblioteca ITIL ................................................................... 3
  2.1 - O conjunto de livros de ITIL são: .................................................................................. 4
  2.2 – Service Support (Serviço de Suporte) ........................................................................... 5
  2.3 - Service Delivery ............................................................................................................. 5
  2.4 ITIL 3.0 ............................................................................................................................. 8
  2.5 - O Suporte de Serviços é composto dos Processos: ...................................................... 11
  2.6 - A Entrega de Serviços é composta dos Processos: ...................................................... 11
  2.7 - ITIL e PMBOK - Pontos comuns................................................................................. 13
  2.8 – Diferenças entre ITIL e PMBOK ................................................................................ 14
Capítulo 3 – Gerenciamento de Configuração em ambiente de TI .......................................... 15
  3.1 – Gerenciamento ............................................................................................................. 16
    3.1.1 – Organização .......................................................................................................... 17
    3.1.2 – Otimização ............................................................................................................ 17
  3.2 – Problemas .................................................................................................................... 18
  3.3 – Ações recomendáveis .................................................................................................. 19
  3.4 - Estratégico operacional ................................................................................................ 20
Capítulo 4 - Metodologia .......................................................................................................... 22
  4.1 - Processos ...................................................................................................................... 22
  4.2 - Resultados .................................................................................................................... 23
Capítulo 5 - Conclusão ............................................................................................................. 25




                                                                    VIII
1 - INTRODUÇÃO


           O objetivo deste trabalho é avaliar os processos dentro de um ambiente de
tecnologia da informação (TI) em gerência de configuração, como quedas ou
indisponibilidade de serviços eliminando os riscos potenciais de impactos gerados por
mudanças e implantações de forma inadequada, bem como garantir a documentação
necessária dessas mudanças.

           Quando falamos na melhoria da maturidade dos serviços prestados, o mais
adequado é programarmos na empresa os processos preconizados pelo ITIL (Infrastructure
Technology Information Library). Principalmente os processos de Service Support e Service
Delivery, que tratam especificamente do gerenciamento dos serviços de TI, observando o
alinhamento com as perspectivas de negócio e adotando a infraestrutura adequada para tal.

           Neste processo falaremos sobre I.T.I.L. Information Technology Infrastructure
Library e suas aplicabilidades que nos mostra algumas mudanças de paradigma, tais como:
faz com que o negócio foque no valor e não no custo; faz-nos pensar em toda a cadeia que
envolve a prestação de serviços (end-to-end service) e não uma visão fragmentada; e
internamente transfere o olhar para processos e pessoas e não apenas na tecnologia.

           A história da TI no Brasil tem um trajeto clássico. No princípio, vivemos o
império da tecnologia, dos grandes mainframes trancados em CPDs. No início dos anos 90,
com a chegada da microinformática, os usuários tornaram-se personagens importantes, e a
área de TI passou a se preocupar em atender as necessidades dos funcionários da empresa.
Nos últimos anos, o advento da Internet e a possibilidade de trabalhar on-line, real time, a
partir de qualquer device (incluindo celulares) e de qualquer lugar mudou o quadro do nosso
mercado.

           Hoje a onda de melhores práticas e adoção do ITIL ocorre simultaneamente com a
Europa, os Estados Unidos e o resto do mundo. Isso nos leva a crer que não existem mais
diferenças. Por duas razões. Pelas multinacionais que adotam aqui as mesmas práticas que nos
seus países de origem e pela comunidade local ter sido pioneira na adoção do ITIL, pelo
menos na América Latina. Um estudo feito pelo ITSMF apontou que 58% das empresas no
Brasil adotam ou estão em processo de adoção do ITIL no Brasil. Apesar desse sucesso entre
2




a comunidade, a disseminação do ITIL entre CIOs, Chiefs Information Officer ainda é
incipiente.

              O CIO ainda é uma barreira na adoção das melhores práticas. Apesar de que
alinhar TI com a estratégia da empresa esteja sempre em suas preocupações, mudar o
establishment exige coragem e risco. No Brasil são obstáculos para adoção de um projeto de
ITIL, a pseudo-complexidade dos processos, a restrição de recursos, além da falta de
maturidade e desafios para o treinamento da equipe.
3




2 – MELHORES PRÁTICAS DA BIBLIOTECA DE INFRA-
ESTRUTURA DE TI (ITIL)

Introdução ao ITIL

           O ITIL™ é uma série de livros e manuais de formação que expõem e explicar as
práticas que são mais benéficas para os serviços de TI. A metodologia foi criada pela
secretaria de comércio (Office of Government Commerce, OGC) do governo Inglês, a partir de
pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores, para desenvolver as melhores
práticas para a gestão da área de TI nas empresas privadas e públicas. Atualmente se tornou a
norma BS-15000, sendo esta um anexo da ISO 9000/2000. O foco deste modelo é descrever
os processos necessários para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente
de modo a garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos
           O OGC é órgão do Governo britânico que tem como objetivo desenvolver
metodologias e criar padrões dentro dos departamentos do governo britânico, buscando
otimizar e melhorar os processos internos. A biblioteca da ITIL foi desenvolvida pela CCTA,
e tinha como objetivo melhorar os processos dos departamentos de TI do governo britânico.
Desde o seu surgimento em 1980, e em sua primeira versão consistia em 40 livros, em seu
conteúdo as melhores práticas acumuladas através dos anos, a idéia não era criar um produto
que pudesse ser comercializado, o seu objetivo era apenas conceber um guia para orientar o
governo frente a falta de padrões e regras vivenciadas até então em seus projetos de TI. Com
o passar dos anos a credibilidade do ITIL cresceu e se consolidou como padrão para a
indústria de TI, isso fez com que contribuísse com o ISO/IEC 20000 Service Management
Standard o primeiro padrão internacional para gestão de serviços de TI, e é base para o British
Standard BS15000.
           As empresas e outras entidades do governo perceberão que as práticas sugeridas
poderiam ser aplicadas em seus processos de TI também. Em 1990 a ITIL acabou se tornando
um padrão de fato em todo o mundo, e a partir dela houveram várias adaptações de outros
fornecedores, como Microsoft, IBM e HP.
           Do conjunto original de conteúdo do ITIL foram concebidos 10 livros, focando
em implementação e gestão de serviços e ativos de uma operação de TI.
4




2.1 - O conjunto de livros de ITIL são:

     Introdução ao ITIL
     Service Support
     Service Delivery
     Planning to Implement Service Management
     ICT Infrastructure Management
     Applications Management
     Security Management
     The Business Perspective
     Software Asset Management
     ITIL Small-scale Implementation




                                Figure 1 – Livros de ITIL v.2.0
                                    Fonte: TSO Book, 2003
5




 2.2 – Service Support (Serviço de Suporte)

              Os Serviços de Suporte englobam os seguintes processos de trabalho:
              Gestão de Incidentes (Incident Management). Qualquer acontecimento gera um
incidente, este deve ser registrado numa ferramenta apropriada. Seja um pedido de instalação
de software, seja uma questão com uma impressora. Estes devem ser tratados por forma a
tentar repor o cliente a funcionar o mais rápido possível.
              Gestão de Problemas (Problem Management). Um problema é a causa
desconhecida de um ou mais incidentes. Deve ser investigado e uma vez encontrado a
solução, deve ser comunicada a equipa de gestão de incidentes (através de uma Knowledge
Base ou outra) para que possam ser resolvidos os problemas pendentes.
              Gestão de Configurações (Configuration Management). Deve existir uma base de
dados com todos os items configuráveis (CI's), até ao nível de detalhe que se pretenda
controlar. Quanto maior o detalhe mais caro e moroso vai ser manter a base de dados
atualizada.
              Gestão de Alterações (Change Management). Este processo controla todas as
alterações a efetuar na infraestrutura. Esta entidade avalia o risco e a necessidade de efetuar
uma alteração e decide se ela deve ser ou não efetuada. Ainda controla todo o processo de
implementação e elabora um relatório pós-implementação onde a opinião do cliente é
considerada para as conclusões.
              Gestão de Entrega (Release Management). Este processo efetua a implementação,
os testes, pede aprovação de passagem a produção e a aceitação do cliente.
              Service Desk. (é uma função, não um processo). Esta função é ponto de entrada de
incidentes e pedidos. Ao nível operacional é através do SD que os clientes contactam o
serviço de suporte.

 2.3 - Service Delivery



              A Entrega de Serviço é composta pelos seguintes processos, que se pode
enquadrar a um nível táctico:
              Gestão de Nível de Serviço. Este processo está encarregue de gerir todo o
relacionamento com o cliente. Definir o catálogo de produtos, estabelecerem acordos de nível
6




de serviço com os clientes, monitorizar se os níveis de serviço estão a ser cumpridos, definir
prioridades, etc.
            Gestão de Capacidade. Este processo deve garantir que a entrega é feita na altura
certa e com a máxima eficiência, para tal, deve monitorizar desempenhos, prever
crescimentos, antecipar carga. Todos estes fatores servem para gerar um plano de capacidade,
a propor ao processo de alterações.
            Gestão de Disponibilidade. Este processo abrange todos os aspectos que possam
afetar a disponibilidade do serviço. Mede e compara com os níveis de serviço acordados e
pode propor alterações.

            Gestão de Contingências. Este é o processo que garante que as contingências são
previstas e os tempos de reposição do serviço são acordados, bem como as condições em que
este vai ser prestado.

            Gestão Financeira do IT. Este processo identifica custos de operação, atribuem
valores a todos os aspectos dos serviços prestados, garantindo que se consegue sempre
identificar quem paga e quanto.

Outros livros do ITIL:
               ICTIM - Information and Communications Technology Infrastructure
Management (Gestão de infra-estruturas de tecnologias de informação e comunicação) - É
uma disciplina que aborda os processos, tecnologia e recursos humanos necessários para
fornecer uma infra-estrutura de TIC estável e a melhor forma de manter esta infraestrutura a
satisfazer as necessidades do negócio e a um preço aceitável.

               Application Management (Gestão de aplicações) - É uma disciplina que mostra
o ciclo de vida da gestão de aplicações, dando sugestões acerca das melhores formas de usar
a aplicação em cada etapa desse ciclo, sem descuidar os objetivos de negócio, dando ênfase ao
requisitos, definições e implementações;

               Planning to     Implement    Service   Management     (Planejamento para a
implementação de gestão de serviços) - Dá orientação prática acerca das questões chave a
considerar durante a implementação de processos de gestão de serviços, e explica os passos
essenciais necessários para implementar ou melhorar a provisão de serviços.

               Security Management (Gestão da segurança) - Especifica requisitos de
segurança mínimos e adicionais que deverão ser incluídos nas organizações de modo a
7




proteger o valor da informação, em termos de confidencialidade, integridade e
disponibilidade.

              The Business Perspective – São voltados para IT Managers, traz um conteúdo
que ajuda a classe de profissionais como planejar e alinhar os projetos de TI aos negócios da
empresa. Ele ainda cobre o relacionamento gerencial, parcerias e outsourcing, melhoria
contínua de qualidade, comunicação, entre outros tópicos.

              Software Asset Management (Gestão de Avaliação de Software) – É um dos
mais críticos elementos de tecnologia da informação e comunicação e demais organizações
que realizam enormes investimentos em software, quer sejam desenvolvidos internos ou
adquiridos externamente. Contudo as empresas muitas vezes não investem o esforço para
gerir estes ativos de software para executar de forma eficaz e eficiente. Este é o objetivo da
Gestão de Avaliação de Software.

              ITIL Small-scale Implementation (ITIL Implementação em Pequena Escala) –
Está voltada para as pequenas empresas de TI, onde cobrem muitas das melhores práticas e
orientações utilizadas para maiores execução, se concentra sobre a importância dos papéis e
responsabilidades dentro de uma pequena unidade e formas de evitar os conflitos entre
prioridades ITIL.




                             Figure 2 – Comparação de ITIL v2 para ITIL v3
                    Fonte: itSMF International the IT Service Management Forum, 2007
8




 2.4 ITIL 3.0
          Do conjunto original de conteúdo do ITIL foram concebidos 05 livros em sua
última versão 3.0, focando o ciclo de vida do gerenciamento de serviços de TI. A versão 3.0
coloca todo o conteúdo da versão 2.0 anteriormente um conjunto de 10 livros.
           De acordo com a nova versão estão incluídos os livros de Estratégia de Serviços,
Design de Serviços, Transição de serviços, Operações de Serviços e Melhorias Contínuas.

              Estratégia de Serviços (Service Strategy): abordam principalmente as
estratégias, políticas e restrições sobre os serviços. Inclui também temas como reação de
estratégias, implementação, redes de valor, portfólio de serviços, gerenciamento, gestão
financeira e ROI Return of Investment.
              Design de Serviços (Service Design): a abordagem engloba políticas,
planejamento e implementação. É baseado nos cinco aspectos principais de design de
serviços: disponibilidade, capacidade, continuidade, gerenciamento de nível de serviços e
outsourcing. Também estão presentes informações sobre gerenciamento de fornecedores e de
segurança da informação.
              Transição de Serviços (Service Transition): apresenta um novo conceito sobre
o sistema de gerenciamento do conhecimento dos serviços. Também inclui abordagem sobre
mudanças, riscos e garantia de qualidade. Os processos endereçados são planejamento e
suporte, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de ativos e configurações.
              Operações de Serviços (Service Operations): visa às operações cotidianas de
suporte é o mote principal. Existe foco em gerenciamento de service desk e requisições de
serviços, separadamente de gerenciamento de incidentes e de problemas, que também têm
espaço.
              Melhorias Contínuas de Serviços (Continual Service Improvement): a ênfase
está nas ações “planejar, fazer, checar e agir”, de forma a identificar e atuar em melhorias
contínuas dos processos detalhados nos quatro livros anteriores. Melhorias nesses aspectos
também levam os serviços aprimorados aos clientes e usuários.
9




                                   Figure 3 – Livros de ITIL v3.0
                  Fonte: itSMF International the IT Service Management Forum, 2007




           Hoje, fica cada vez mais evidente que a eficiência em manter os níveis de serviço
de uma empresa passa a ser um ponto fundamental para sua sobrevivência. Toda mudança que
afeta esta disponibilidade deve ser ponderada e validada antes de ser posta em prática.

           Nesta linha de raciocínio, uma das disciplinas mais importantes a serem
implementadas nas empresas hoje é a gerência de configuração em ambiente de TI com as
melhores práticas em I.T.I.L. com PMBOK, ou seja, controlar quais serviços e negócios serão
afetados, quando, como e quais áreas serão responsáveis pela execução e validação da
mudança.

           Com o auxílio do PMBOK 3ª Edição, e as melhores práticas definidas pelo ITIL,
podem ajudar as empresas a responder as demandas do mercado.

           Focado na aplicação e no alinhamento de estratégias de tecnologia da informação
(TI) com as necessidades do negócio, assim estabelecendo métodos e procedimentos que
organizam e potencializam a gestão. Garantindo maior segurança, controle nas informações e
eficiência para a tomada de decisões.
10




           Figure 4 – Processos do Gerenciamento de Serviços de TI representado por ITIL
                                Fonte: Service Support - The Stationary Office, 2002




           O avanço da tecnologia acarretou a mudança de vários paradigmas e confirmação
de outros, principalmente o que afirma que os negócios são dependentes da TI. Ou seja, a
qualidade, quantidade e disponibilidade da infraestrutura afetam diretamente a qualidade,
quantidade e disponibilidade que o negócio pode oferecer.

           Um de seus propósitos é sintonizar estreitamente a gestão da tecnologia com as
necessidades de negócios, com foco integral na qualidade dos serviços de TI prestados,
assegurando os níveis de serviços imprescindíveis à sustentação das operações críticas.

           É importante registrar que o ITIL é de domínio público, sendo estabelecido a
partir de grupos de interesse formados por usuários, fornecedores e consultores. Uma das suas
principais características é que possui seu próprio grupo internacional de usuários – Fórum de
Gerenciamento de Serviços de TI - estando em constante revisão e desenvolvimento. Vários
países implementaram fóruns locais para o debate e aprimoramento do ITIL.

           Basicamente, o modelo ITIL de Gerenciamento de Serviços está segmentado em
duas estruturas totalmente relacionadas e integradas: Suporte a Serviços (operacionais do dia
a dia com os usuários) e Entrega de Serviços (táticos e planejamento). A Entrega de Serviços
11




está diretamente vinculada ao negócio da organização e o Suporte de Serviços ao
gerenciamento da infraestrutura de TI.

 2.5 - O Suporte de Serviços é composto dos Processos:


             Gerenciamento de Incidentes - como o nome já sugere, aborda como tratar
incidentes falhas que acontecem dentro de uma operação, como reestabelecer a operação o
quanto antes e como gerenciar essas ocorrências;

             Gerenciamento de Problemas – é a Gestão de Problemas que trata de
diagnosticar a causa raiz (RCA – Root Cause Analysis) de um ou conjunto de incidentes
reportados e registrados pelo Service Desk, essas análises podem evoluir para mudanças na
infra-estrutura para que os mesmos incidentes não se repitam;

             Gerenciamento de Configuração - como identificar, controlar e manter registros
concisos de ativos (itens de configuração), recursos e serviços;

             Gerenciamento de Mudanças - a Gestão de Mudanças discute processos e
procedimentos que serão utilizados para um rápido e eficiente controle de todas as mudanças
proposta na infra-estrutura, de modo a evitar impactos no negócio da empresa;

             Gerenciamento de Liberações - todos os requisitos de TI e impacto nos negócios
devem ser considerados em novas instalações ou upgrades na infra-estrutura, trata
exclusivamente de processos para evitar ao máximo o impacto de mudanças no ambiente.

 2.6 - A Entrega de Serviços é composta dos Processos:


             Gerenciamento do Nível do Serviço - é o processo de planejamento,
coordenação, elaboração, monitoração e reporte dos Acordos de Níveis de Serviço (SLA) e,
adicionalmente, às revisões dos indicadores constantes dos acordos celebrados de forma a
garantir que os requerimentos de qualidade e custos estão mantidos e gradualmente
melhorados. Um Acordo de Nível de Serviço (SLA) deve prover a base para o gerenciamento
do relacionamento entre o provedor do serviço e seu usuário;

             Gerenciamento de Disponibilidade - visa aperfeiçoar a capacidade da infra-
estrutura de TI, serviços e suporte para prover, a custo efetivo, um nível de disponibilidade
que permita ao negócio atender seus objetivos. Isto é obtido através da determinação dos
requerimentos de disponibilidade do negócio e análise da capacidade da infra-estrutura de TI
12




para atender a estes requerimentos. As lacunas entre requerimento e capacidade são
preenchidas através das alternativas disponíveis e opções de custos associados;

             Gerenciamento de Capacidade - É processo de monitoração, análise e
planejamento do efetivo uso dos recursos computacionais, visando definir e estabelecer uma
metodologia apropriada para o acompanhamento e projeção da utilização dos recursos
computacionais, incluindo os meios de transmissão de dados e a especificação das métricas e
condições ótimas de operação destes recursos;

             Gerenciamento da Continuidade de Serviços em TI - é o processo de
Gerenciamento dos recursos organizacionais, técnicos e humanos que logicamente ordenados,
garantam a manutenção dos serviços que suportam os negócios da organização, dentro de
níveis de serviço acordados, incluindo o suporte mínimo necessário para a continuidade das
operações no caso de uma interrupção. Este processo inclui o ciclo contínuo de avaliação de
risco e adoção de medidas de contorno, revisão dos cenários e planos de contingenciamento,
bem como garantia de aderência às orientações corporativas quanto ao estabelecimento de
Planos de Continuidade de Negócios;

             Gerenciamento Financeiro para serviços em TI – define o método e as atividades
para especificação das peças orçamentárias e seu acompanhamento.




                   Figure 5 – Relacionamento das áreas de concentração do ITIL
                          Fonte: ICT Infrastructure Management OGC, 2002
13




O processo de Gerenciamento da Segurança permeia as estruturas de Entrega de Serviços e
Suporte de Serviços. O Service Desk (Central de Atendimento baseado em serviços) também
permeia as estruturas de Entrega e Suporte sendo uma função necessária como primeiro e
principal ponto de contato para Clientes, Usuários, terceiros e outras áreas de TI.



 2.7 - ITIL e PMBOK - Pontos comuns



            Falando sobre os pontos comuns e as diferenças entre ITIL e PMBOK, discorre
sobre o foco que cada um dos modelos apresenta neste sentido ITIL (Gerenciamento de
Serviços de TI) que busca garantir com que os Serviços de TI em uso, atendam as
necessidades dos usuários e objetivos do negócio, seu foco é na OPERAÇÃO contínua e
repetitiva. E PMBOK (Gerenciamento de Projetos) que é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas em atividades de projeto para garantir e exceder as
expectativas e necessidades dos principais interessados (stakeholders), seu foco é no
PROJETO: quot;Esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço únicoquot;.

            Relacionado aos pontos comuns, os dois fornecem, dentro de cada um dos seus
domínios um grupo de conhecimentos e um código de boas práticas, um modelo comum para
o gerenciamento destas práticas, uma visão comum de como os processos de gerenciamento
interagem entre si. Ambos se utilizam e compartilham do uso de técnicas e ferramentas,
como: Balanced Scorecard, Brainstorming, Ishikawa, entre outras.

            Ambos, ITIL e PMBOK possuem níveis diferenciados de certificação, do
introdutório ao avançado, espelhando o nível de conhecimento do profissional, foram criados
e são mantidos por entidades de renome internacional como: PMBOK - PMI e ITIL - OGC /
ITSMF, e são revisados regularmente através do esforço voluntário de profissionais de vários
países que contribuem com uma visão prática para o melhoramento das publicações.

            E ainda, ambos tiveram seus primeiros elementos e referências publicadas na
década de 80, buscam a profissionalização dentro do seu campo de atuação, endereçam pontos
vitais dentro das organizações, fornecendo um guia, uma linguagem comum para a adoção de
suas práticas, tem uma abordagem descritiva (o que deve ser feito) ao invés de uma visão
prescritiva ou normativa (Como deve ser feito - quot;Receita de Boloquot;).
14




               E finalmente, ambos são aceitos como boas práticas e tem receptividade global,
representando hoje modelos de referência em seu campo de conhecimento, e reconhecem a
importância das pessoas e da cultura organizacional como elementos chaves para o sucesso de
qualquer empreendimento.

               A ITIL define os objetivos e atividades, as entradas e saídas de cada um dos
processos encontrados em uma organização de TI. Entretanto, a ITIL não dá uma descrição
específica de como estas atividades devem ser executadas, porque em cada organização estas
são diferentes, ou seja, não existe receita de bolo pronta para você implementar a ITIL. A
ênfase está em sugestões que foram provadas na prática, mas (dependendo das circunstâncias)
pode ser implementada de várias formas. ITIL não é um método, ao invés disto oferece um
framework para planejar os processos mais comuns, papéis e atividades, indicando as ligações
entre elas e que linhas de comunicação são necessárias.



 2.8 – Diferenças entre ITIL e PMBOK


                O foco do ITIL está no âmbito da TI e seus serviços enquanto que o
Gerenciamento de Projetos e o PMBOK é aplicável a qualquer campo de atividade

                O PMBOK tem uma ênfase maior no profissional (Gestor de Projetos - PMP),
enquanto o ITIL tem seu foco maior nos processos.

                O PMI, que suporta o PMBOK, tem um código explícito de conduta para seus
afiliados e profissionais, o que o ITIL e o ITSMF não possuem.

                No ITIL as regras e normas estão implícitas, inseridas dentro do contexto das
práticas e do conhecimento apresentado, enfatizando a capacidade de uma organização criar
maturidade.

                O PMBOK por sua vez descreve regras e procedimentos claros para a condução
de projetos.
15




3 – GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO EM AMBIENTE DE TI


            Sob este aspecto, a gerência de configuração em ambiente de tecnologia da
informação (TI) vem a definir critérios que permitam realizar tais modificações mantendo-se
a consistência e a integridade da infraestrutura.

            A gerência de configuração em ambiente de TI com as melhores práticas em
I.T.I.L. com PMBOK permite minimizar os problemas decorrentes do processo de mudanças
inadequadas, através de um controle sistemático sobre as modificações. Não é objetivo da
Gerência de Configuração (GC) evitar modificações, mas permitir que elas ocorram sempre
que possível, sem que haja falhas inerentes ao processo.

            Em geral a GC é aplicada apenas quando existe um processo de mudança bem
definido, com atividades agrupadas em fases, constituídas por objetivos bem definidos e
documentados. Neste contexto, GC atua como um suporte sobre o qual as fases das mudanças
são conduzidas e os produtos controlados.

            Aplicar um plano de gerência de configuração consiste em estabelecer normas,
ferramentas e templates que permitam gerenciar de maneira satisfatória os itens de
configuração de um sistema.

            Entende-se como item de configuração (IC) cada um dos elementos de informação
que são criados durante o desenvolvimento de um produto de software, ou que para este
desenvolvimento sejam necessários, que são identificados de maneira única e cuja evolução é
passível de rastreamento.

            Nesta definição, tanto os documentos como os arquivos-fonte que compõem um
produto de software são Itens de Configuração (IC), assim como também o são as ferramentas
de software necessárias para o desenvolvimento.

            Se o item de configuração for composto exclusivamente de software, ele é então
caracterizado como Item de Configuração de Software (ICSW).

            Qualquer IC constitui uma unidade funcional que possui um ciclo de
desenvolvimento e acompanhamento de GC próprios. Qualquer sistema em desenvolvimento
deve ser particionado em itens de configuração, e o seu desenvolvimento é visto como o
16




desenvolvimento de cada um dos ICs. Cada IC, por sua vez pode ser particionado em outro
conjunto de ICs e assim sucessivamente, até que se resulte um conjunto de ICs não
particionáveis, que são desenvolvidos segundo um ciclo de vida propriamente definido.

           A configuração de um sistema de software passa a ser definida pela configuração
do conjunto dos ICSW que o constitui.

           É importante salientar que a divisão de um sistema ou produto de software em
ICs, bem como a definição do ciclo de vida de cada IC, são decisões de projeto e não de GC.

           Em cada fase do processo de desenvolvimento, um conjunto bem definido de itens
de configuração deve ser estabelecido. Tal conjunto representa um estágio do
desenvolvimento, o qual é passível de modificações apenas mediante um mecanismo formal
de alterações. A este conjunto é dado o nome de Baselines, ou Configurações Base do
sistema.




                             Figure 6 – Fluxo de Gestão de Configuração
       Fonte: Gerência de Configuração Técnicas e Práticas no Desenvolvimento em Software, 2007




3.1 – Gerenciamento
17




      Planejamento das atividades chave de processos de gerenciamento de Mudanças,
      Liberações e Configurações;

      Planejamento da troca de informações relevantes ao gerenciamento dos processos de
      Implementação e Controle (Release and Control);

      Iniciar ações para assegurar que as atividades chave dos processos de Release and
      Control alcancem os objetivos estabelecidos;

      Reportar quanto à eficácia e eficiência das atividades dos processos de Release and
      Control;

3.1.1 – Organização



      Organizar a troca de informações relevantes entre os processos;

      Prover informações dos processos de Gerenciamento de Mudanças, Liberações e
      Configurações à outros processos de Gerenciamento de Serviços de TI, usuários e
      fornecedores;

      Manter os procedimentos dos processos de Release and Control;

      Manter os modelos de referência (baseline) das configurações e informação de status
      dos Itens de Configuração;

      Fornecer instruções para o desenho, construção e configuração de liberações
      (releases);

      Aconselhamento sobre planos de rollback e teste para mudanças e liberações;

      Planejamento da implementação de liberações (releases);

      Monitorar a logística (armazenamento, transporte, desenvolvimento e/ou entrega,
      implementação) de liberações (seja ela adquirida ou desenvolvida internamente);

      Coordenação e monitoração de mudanças (incluindo a preparação e participação do
      Comitê de Controle de Mudanças);

3.1.2 – Otimização



      Monitorar e otimizar os processos de Release and Control;
18




       Propor melhorias, baseadas nos resultados da monitoração e/ou revisões;

       Planejar e conduzir auditorias em mudanças, liberações e configurações;




                     Figure 7 – Mapeamento da EAP Gestão de Configuração
                      Fonte: Gerenciamento de Serviços de TI na Prática, 2007


3.2 – Problemas


            Os problemas encontrados dentro do ambiente de TI relativos à gerência de
configuração é o imediatismo em tratar as falhas esquecendo-se da causa e efeito das
determinadas ações, criando assim uma cultura do rebootismo como pode ver representado na
figura 8.

       Nível estratégico – Distanciamento dificulta a materialização do patrocínio

       Nível tático – Soterrado pelo dia-a-dia cai na armadilha do imediatismo.

       Nível operacional – Curto prazo resolução do incidente
19




                               Figure 8 – Cultura do “rebootismo”
               Fonte: Elaboração própria com base nos dados da Brasil Telecom, 2008


3.3 – Ações recomendáveis

      Parar e avaliar novamente o fluxo

      Não esquecer as premissas

      O que pode ser feito no momento?

      A quem deve ser integrada a solução?

      Não re-inventar a roda ser mais prático

      Pessoal chave engajado

      Diagnóstico de Maturidade Operacional
20




3.4 - Estratégico operacional




                                    Figure 9 – Análise SWOT
                     Fonte: 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento, 2007


           A aplicação da análise SWOT lhe permite sistematizar todas as informações
disponíveis e obter uma leitura transparente do ”campo de batalha”, de modo a poder tomar
uma decisão balanceada.

           SWOT é uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts,
Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e
Ameaças) e é uma definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa, bem como as
oportunidades e ameaças inseridos em seu ambiente de TI.

           Um SWOT clássico se parece com uma tabela feita de células onde se elencam os
pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças.

           A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de
grande utilidade para a organização que utiliza um conjunto de informações importantes para
a tomada de decisões em TI.

           No gerenciamento de configuração sempre temos que mensurar os riscos, á
exemplo deste fato temos no dia-a-dia que todo projeto ou produto durante o desenvolvimento
sofre várias modificações, mudam os artefatos, várias pessoas trabalham no mesmo artefato,
mudanças inconsistentes surgem facilmente, erros irrecuperáveis ocorrem facilmente, versões
21




mais recente é sobrescrita, os efeitos dos riscos podem ser catastróficos, sérios, toleráveis ou
insignificantes, é considerável aplicar análise SWOT para mitigar o risco necessário.

           Um risco é uma probabilidade de que alguma circunstância adversa ocorra.
Contextualizando tal fato partimos do pressuposto, de avaliar a qualidade do produto, sendo
assim podemos criar novas bases de estimativas, avaliar a produtividade. Neste caso a ação
para mitigar o risco consiste em elaborar uma estratégia para avaliar cada risco
periodicamente para determinar se está mais ou menos provável de ocorrer, também avaliar os
efeitos, pois podem mudar, se o risco ocorrer o que devemos fazer?

           Com essa estratégia a probabilidade e seriedade de ocorrências dos riscos são
reduzidas consideravelmente.
22




4 - METODOLOGIA


           O cenário mundial requer que as organizações implementem rapidamente e
efetivamente, práticas que garantam a absorção de novos negócios e mantenha os já
estabelecidos. Isto significa que organizações que utilizam TI como instrumento de gestão
têm maior capacidade de responderem rapidamente a novos requisitos do mercado,
fortalecendo seu posicionamento estratégico.
           A adoção de um efetivo gerenciamento de serviços, redução de custos, incremento
da qualidade, clientes confiantes nos serviços prestados, maior produtividade, controle dos
ativos de TI, motivação do corpo gerencial e funcional, são os principais motivadores para
que uma organização que usa TI como ferramenta de suporte a seus negócios.



4.1 – Processos

           Os processos estão no nível mais alto da definição de atividades e normalmente
representam um padrão para toda organização, definindo os papéis e responsabilidades. Um
processo trata DO QUE deve ser feito, enquanto seu detalhamento trata de COMO FAZER.
           O ITIL fornece um método comprovado para o planejamento de processos, papéis
e atividades comuns, com referência apropriada de um para outro e de como devem ser as
linhas de comunicação.
           Graças à estrutura das melhores práticas comprovadas, o ITIL pode ser utilizado
nas organizações juntamente com os métodos e atividades existentes no Gerenciamento de
Serviços. Utilizar o ITIL não implica em uma forma completamente nova de pensar e agir.
Ele oferece uma estrutura na qual é possível situar os métodos e atividades existentes em um
contexto estruturado. Pela ênfase em processos, qualquer falha na interoperabilidade entre as
várias funções de TI pode ser minimizada ou eliminada.
23




4.2 - Resultados


           Os resultados advindos desta relação de benefícios TI-PMP poderão ser
dependentes ou ter maior expressão de acordo com o contexto da organização e do tipo de
indústria ela atua, ou seja, os benefícios de TI-PMP diferem de uma organização para outra. O
fundamental é que adoção de TI-PMP permitirá a adoção de uma cultura de melhoria contínua
da qualidade dos serviços prestados pela área de TI.
            Segundo estudo realizado pelo Gartner Group, Inc. Apresentado por Donna Scott
em sua palestra Operation Zero Downtime, em maio de 2002, 80% das causas de downtime
nos serviços de TI são decorrentes de problemas relacionados com a operação destas
atividades, tais como:
   • Aplicações não-testadas.
   • Má gerência de mudanças.
   • Sobrecarga de processamento.
   • Falhas em procedimentos.
   • Falhas no cumprimento de requisitos.
   • Erros relacionados à segurança ou às rotinas de backup.


           O quadro descrito pelo estudo do Gartner Group, Inc. Foi também evidenciado
pela pesquisa realizada pela Financial Insights, em junho de 2003, a qual indicou que 88% dos
executivos de serviços financeiros afirmam que a eficiência operacional dos serviços de TI é
muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI de suas
organizações.
           Atualmente, o esforço de atualização e divulgação da ITIL ao redor do mundo é
realizado pelo itSMF (Information Technology Service Management Forum), um fórum
independente, reconhecido internacionalmente, presente em mais de 32 países, composto por
usuários, fornecedores, organizações públicas e privadas e instituições de ensino,
independentemente de tamanho ou atuação.
           Durante a década de 1990, as práticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas
pelas organizações européias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padrão
aberto, sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela definição de processos e
a proposição de melhores práticas para o Gerenciamento dos Serviços de TI, viabilizando a
aderência à prática ISO 9.000 e ao modelo de referência da European Foundation for Quality
24




Management (EFQM). Com o avançar dos anos, a ITIL passou a ser também utilizada pelos
países da América do Norte, tornando-se o “padrão de fato” da atualidade no segmento de TI.
Hoje, a ITIL é conhecida e utilizada por organizações públicas e privadas de países de todo o
mundo, tendo como previsão de adoção o seguinte quadro, em pesquisa realizada pela
Forester Research, para organizações com faturamento igual ou superior a US$ 1 bilhão:
       • 13% em 2004.
       • 40% em 2006.
       • 80% em 2008.


           Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoção das práticas reunidas
na ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos:
   • Custos de entrega e manutenção dos serviços de TI.
   • Requerimentos da organização em relação à qualidade e ao custo/benefício dos serviços
       de TI.
   • Demanda em obter a medição do retorno dos investimentos em TI.
   • Complexidade da infra-estrutura de TI.
   • Ritmo de mudanças nos serviços de TI.
           Estudo da Dimension Data revela que mais da metade das empresas de 14 países
se tornaram adeptas das melhores práticas de gerenciamento de serviços, ou seja, 66% das
empresas já adotaram ITIL.
25




5 - CONCLUSÃO


           Neste trabalho foi apresentada uma conceituação de TI-PMP pelos aspectos das
metodologias ITIL e PMP (Gerenciamento de Projetos), enfatizando a gerência de
configuração que foi adotado como referência para as análises realizadas.
           Para que a análise dos processos definidos nestas metodologias fosse verificada
do ponto de vista de uma empresa, definiu seus próprios processos operacionais sem seguir
um método específico.
           Na abordagem procedural busca-se quais os processos necessários para suporte ao
negócio partindo do pressuposto da existência de um plano estratégico vigente que guie os
objetivos comerciais, de mercado e técnicos da organização. Nesse contexto, a partir dos
processos se chega na definição dos sistemas e infraestrutura de comunicação para suporte ao
negócio da empresa. O risco de deslocamento entre o negócio e os processos é considerado
pequeno.
           Por último, em contrapartida à anterior, a abordagem ferramental utiliza as opções
de ferramentas de sistema e dispositivo de comunicação do mercado para a definição dos
processos operacionais.
           Outro resultado obtido, é que a abordagem teve foco na definição dos processos
operacionais que suportariam o negócio, os processos de planejamento em si do ponto de
vista de metodologia ITIL ou PMP não foram definidos, mas executados de alguma forma sob
demanda.
           Como conclusão final do trabalho, verifica-se que existem duas abordagens que
visam resolver o problema das boas práticas de procedimentos de gerência de configuração da
organização suportadas pela TI: uma abordagem procedural e outra abordagem ferramental.
26




REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:

_____, OGC 2002a IT Infrastructure Library – Planning to Implement Service Management. OGC,
London, 2002 - Great Britain. Office of Government Commerce - ISBN 0-9551245-81.

_____, OGC 2002b IT Infrastructure Library – ICT Infrastructure Management, OGC, London,
2002. - Great Britain. Office of Government Commerce - ISBN: 0-87584-651-3.

_____, OGC 2001 IT Infrastructure Library – Service Delivery. OGC, London 2001. - Great
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_____, ISBN: 0-07-707977-9.

_____, HP, Hewlett-Packard Development Company. Fundamentos ITIL para gerenciamento de
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_____,OGC 2000 IT Infrastructure Library – Service Support. OGC, London 2001. - Great Britain.
Office of Government Commerce Marion V. Kelly McGraw-Hill/published: 1996, ISBN: 0-07-
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Daychoum, Mery. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento - Editora Brasport, 2006, p251
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Sommerville, Ian. Engenharia de Software –– Editora Addison Wesley – 6ª edição, 2003, p211 -
ISBN: 8588639076.

Magalhães, I. L. e Pinheiro W. B. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: Uma abordagem
com base na ITIL –– Editora Novatec – 1ª edição 2007, Cap.2 p86, p214 - ISBN: 978-85-7522-106-
8.

BON, J. V. e Lunteren, H. - Foundations of IT Service Management, based on ITIL – Editora Van
Haren 2005, p222 – ISBN 9789077212585.

____, Quality Management for IT Services – The Stationery Office Books - ISBN 0 -11-330555-9.

____, Introdução ao ITIL OGC Marion V. Kelly McGraw-Hill/published: 1996, ISBN 011331034X.

____, Publicações Computer World Executive Briefing – oferecido por CA Computer Associate –
Chegou a hora do ITIL 3.0.

Molinari, Leonardo – Gerência de Configuração Técnicas e Práticas no Desenvolvimento do
Software, Editora Visual Books, 2ª edição 2007, 208p Rio de Janeiro

<http://pt.wikipedia.org/wiki/ITIL> ITIL – Information Technology Infrastructure Library Acesso em
13 de janeiro de 08.

<www.ogc.gov.uk> Robert S. Kaplan, David P. Norton/Hardcover/Published 1996, Acesso em 24 de
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<www.itsmf.net>, Handbook Acesso em 24 de março de 08.
27




<www.itsmf.com>itSMF , Acesso em 24 de março de 08.

<www.itsmf.com.br> Acesso em 24 de março de 08.

ABNT (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA TDE NORMAS TÉCNICAS). NBR 6023 - Referências
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<http://www.pinkelephant.com/NR/rdonlyres/0CDB7E14-F489-4D9F-99E9-
7599C2C74C62/0/Benefits_of_ITIL.>, Pink Elephant, “The Benefits of ITIL White Paper”, Acesso
em 14 de Abril 08.

<http://computerworld.uol.com.br/governanca/2008/04/24/pesquisa-diz-que-66-das-empresas-ja-
adotaram-itil/ > Acesso em 25 de abril de 08.

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  • 1. CENTRO UNIVERSITÁRIO EUROAMERICANO – UNIEURO PRÓ-REITORIA E PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO. COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO/MBA EM GESTÃO DE PROJETO DE SOFTWARE Uma abordagem de gerência de configuração em ambiente de TI com as melhores práticas em I.T.I.L MARCELO CLÁUDIO DANTAS SALLES RIBEIRO JUNIOR MARIA DE JESUS RODRIGUES DA SILVA Brasília, Abril /2008
  • 2. Uma abordagem de gerência de configuração em ambiente de TI com as melhores práticas em I.T.I.L MARCELO CLÁUDIO DANTAS SALLES RIBEIRO JUNIOR MARIA DE JESUS RODRIGUES DA SILVA Trabalho de conclusão de Curso apresentado como pré-requisito parcial para a conclusão do curso de Especialização/MBA em Gestão de Projeto de Software do Centro Universitário Euroamericano – Unieuro. Orientadora: Profª. Msc. EDNA DIAS CANEDO Brasília, Abril/2008
  • 3. Ficha catalográfica Júnior, Marcelo Cláudio Dantas Salles Ribeiro. Silva, Maria de Jesus Rodrigues da Uma abordagem de gerência de configuração em ambiente de TI com as melhores práticas em I.T.I.L. Brasília: UNIEURO, 2008. vii, 27p. : il. Monografia (Pós-graduação) – Curso de Especialização em Gestão de Projeto de Software. Centro Universitário Euroamericano. 1. I.T.I.L.- Information Technology Infrastructure Information Library, 2. PMBOK ® 3ª Edição, PMI – Project Management Institute. Palavra chave 4. Palavra chave. 5. Palavra chave. I. Canedo, Edna Dias, (Orientadora) II. Título. CDU:000000000000
  • 4. MARCELO CLÁUDIO DANTAS SALLES RIBEIRO JUNIOR MARIA DE JESUS RODRIGUES DA SILVA Uma abordagem de gerência de configuração em ambiente de TI com as melhores práticas em I.T.I.L Data de aprovação: Banca Examinadora Profª Msc Edna Dias Canedo – Orientadora Centro Universitário UNIEURO Profª. Msc. Licia de Albanese Centro Universitário UNIEURO Prof. Dr Georges Daniel Amvame Nze Centro Universitário UNIEURO
  • 5. DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho às nossas famílias por todo o apoio, compreensão e carinho, neste processo de aprendizado. I
  • 6. AGRADECIMENTOS “Agradeço a todos que, de alguma forma, me ajudaram a torná-lo uma realidade, Não estaria correto senão agradecesse primeiro à Deus, um agradecimento em especial à minha querida esposa Adriana, meus queridos filhos Octávio e Júlio César, principalmente a meus pais e a minha colega Maria de Jesus pela sua colaboração e amizade e a minha orientadora.” Marcelo Cláudio Dantas Salles Ribeiro Junior “Agradeço primeiramente a Deus, pois sem sua plena vontade nada pode ser feito, agradeço a igreja que como parte da minha vida me aconselha em tudo para que tudo e assim aja segurança em tudo que se é feito e aos amigos que de alguma forma, me ajudaram a tornar esse trabalho uma realidade, ao colega de monografia, Marcelo que se mostrou totalmente paciente comigo em relação a algumas matérias e professora Edna nossa orientadora..” Maria de Jesus Rodrigues da Silva II
  • 7. EPÍGRAFE “Concedei-nos Senhor, serenidade necessária, para aceitar as coisas que não podemos modificar, coragem para modificar aquelas que podemos e sabedoria para distinguirmos umas das outras”. Reinhold Niebuhr III
  • 8. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figure 1 – Livros de ITIL v.2.0 .................................................................................................. 4 Figure 2 – Comparação de ITIL v2 para ITIL v3 ....................................................................... 7 Figure 3 – Livros de ITIL v3.0 ................................................................................................... 9 Figure 4 – Processos do Gerenciamento de Serviços de TI representado por ITIL ................. 10 Figure 5 – Relacionamento das áreas de concentração do ITIL ............................................... 12 Figure 6 – Fluxo de Gestão de Configuração ........................................................................... 16 Figure 7 – Mapeamento da EAP Gestão de Configuração ....................................................... 18 Figure 8 – Cultura do “rebootismo” ......................................................................................... 19 Figure 9 – Análise SWOT ........................................................................................................ 20 IV
  • 9. LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS 1 - I.T.I.L. Information Technology Infrastructure Information Library 2 – PMI Project Management Institute 3 – TI Tecnologia da Informação 4 – PMP Project Management Professional 5 – OGC Office of Government Commerce 6 – ITSMF Information Technology Service Management Forum 7 – CCTA Central Computing and Telecommunications Agency 8 – EFQM European Foundation for Quality Management 9 – CMDB Configuration Management Database 10 – S.W.O.T Strengths Weaknesses Opportunities Threats 11 - ISO/IEC 20000 Service Management Standard 12 - BS15000 British Standard 13 - PMBOK Project Management Body of Knowledge 14 – CIO Chief Information Officer 15 – RCA Root Cause Analysis 16 – ISO International Organization for Standardization 17 – ROI Return of Investment V
  • 10. RESUMO Este trabalho busca a implementação das melhores práticas operacionais no ambiente de TI-PMP, visando à elevação contínua dos níveis de serviço e alcançar altos padrões de excelência. O objetivo dessa monografia é tratar da realização de mudanças na infraestrutura de TI identificando e auxiliando de forma segura e organizada através da implementação de procedimentos que passam pela avaliação do impacto da mudança mensurando e autorizando o planejamento dessa implementação com o controle dos componentes e itens de configuração abordados de forma procedural utilizando de forma clara os processos do PMP (gerenciamento de projetos), provocando uma melhoria contínua de serviços. VI
  • 11. ABSTRACT This work searches the implementation of best practical operational in the TI- PMP environment, aiming at to the continuous rise of the levels of service and to reach of high level of excellence. The objective of this monograph is to deal with the accomplishment of changes in the infrastructure of IT identifying and assisting of safe and organized form through the implementation of procedures that pass for the evaluation of the impact of the change to evaluate and authorizing the planning of this implementation with the control of the boarded components and content of configuration of procedural form using of clear form the processes of the PMP (management of projects), provoking a continuous improvement of services. VII
  • 12. SUMÁRIO Capítulo 1 - Introdução ............................................................................................................... 1 Capítulo 2 – Melhores Práticas da Biblioteca ITIL ................................................................... 3 2.1 - O conjunto de livros de ITIL são: .................................................................................. 4 2.2 – Service Support (Serviço de Suporte) ........................................................................... 5 2.3 - Service Delivery ............................................................................................................. 5 2.4 ITIL 3.0 ............................................................................................................................. 8 2.5 - O Suporte de Serviços é composto dos Processos: ...................................................... 11 2.6 - A Entrega de Serviços é composta dos Processos: ...................................................... 11 2.7 - ITIL e PMBOK - Pontos comuns................................................................................. 13 2.8 – Diferenças entre ITIL e PMBOK ................................................................................ 14 Capítulo 3 – Gerenciamento de Configuração em ambiente de TI .......................................... 15 3.1 – Gerenciamento ............................................................................................................. 16 3.1.1 – Organização .......................................................................................................... 17 3.1.2 – Otimização ............................................................................................................ 17 3.2 – Problemas .................................................................................................................... 18 3.3 – Ações recomendáveis .................................................................................................. 19 3.4 - Estratégico operacional ................................................................................................ 20 Capítulo 4 - Metodologia .......................................................................................................... 22 4.1 - Processos ...................................................................................................................... 22 4.2 - Resultados .................................................................................................................... 23 Capítulo 5 - Conclusão ............................................................................................................. 25 VIII
  • 13. 1 - INTRODUÇÃO O objetivo deste trabalho é avaliar os processos dentro de um ambiente de tecnologia da informação (TI) em gerência de configuração, como quedas ou indisponibilidade de serviços eliminando os riscos potenciais de impactos gerados por mudanças e implantações de forma inadequada, bem como garantir a documentação necessária dessas mudanças. Quando falamos na melhoria da maturidade dos serviços prestados, o mais adequado é programarmos na empresa os processos preconizados pelo ITIL (Infrastructure Technology Information Library). Principalmente os processos de Service Support e Service Delivery, que tratam especificamente do gerenciamento dos serviços de TI, observando o alinhamento com as perspectivas de negócio e adotando a infraestrutura adequada para tal. Neste processo falaremos sobre I.T.I.L. Information Technology Infrastructure Library e suas aplicabilidades que nos mostra algumas mudanças de paradigma, tais como: faz com que o negócio foque no valor e não no custo; faz-nos pensar em toda a cadeia que envolve a prestação de serviços (end-to-end service) e não uma visão fragmentada; e internamente transfere o olhar para processos e pessoas e não apenas na tecnologia. A história da TI no Brasil tem um trajeto clássico. No princípio, vivemos o império da tecnologia, dos grandes mainframes trancados em CPDs. No início dos anos 90, com a chegada da microinformática, os usuários tornaram-se personagens importantes, e a área de TI passou a se preocupar em atender as necessidades dos funcionários da empresa. Nos últimos anos, o advento da Internet e a possibilidade de trabalhar on-line, real time, a partir de qualquer device (incluindo celulares) e de qualquer lugar mudou o quadro do nosso mercado. Hoje a onda de melhores práticas e adoção do ITIL ocorre simultaneamente com a Europa, os Estados Unidos e o resto do mundo. Isso nos leva a crer que não existem mais diferenças. Por duas razões. Pelas multinacionais que adotam aqui as mesmas práticas que nos seus países de origem e pela comunidade local ter sido pioneira na adoção do ITIL, pelo menos na América Latina. Um estudo feito pelo ITSMF apontou que 58% das empresas no Brasil adotam ou estão em processo de adoção do ITIL no Brasil. Apesar desse sucesso entre
  • 14. 2 a comunidade, a disseminação do ITIL entre CIOs, Chiefs Information Officer ainda é incipiente. O CIO ainda é uma barreira na adoção das melhores práticas. Apesar de que alinhar TI com a estratégia da empresa esteja sempre em suas preocupações, mudar o establishment exige coragem e risco. No Brasil são obstáculos para adoção de um projeto de ITIL, a pseudo-complexidade dos processos, a restrição de recursos, além da falta de maturidade e desafios para o treinamento da equipe.
  • 15. 3 2 – MELHORES PRÁTICAS DA BIBLIOTECA DE INFRA- ESTRUTURA DE TI (ITIL) Introdução ao ITIL O ITIL™ é uma série de livros e manuais de formação que expõem e explicar as práticas que são mais benéficas para os serviços de TI. A metodologia foi criada pela secretaria de comércio (Office of Government Commerce, OGC) do governo Inglês, a partir de pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores, para desenvolver as melhores práticas para a gestão da área de TI nas empresas privadas e públicas. Atualmente se tornou a norma BS-15000, sendo esta um anexo da ISO 9000/2000. O foco deste modelo é descrever os processos necessários para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos O OGC é órgão do Governo britânico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padrões dentro dos departamentos do governo britânico, buscando otimizar e melhorar os processos internos. A biblioteca da ITIL foi desenvolvida pela CCTA, e tinha como objetivo melhorar os processos dos departamentos de TI do governo britânico. Desde o seu surgimento em 1980, e em sua primeira versão consistia em 40 livros, em seu conteúdo as melhores práticas acumuladas através dos anos, a idéia não era criar um produto que pudesse ser comercializado, o seu objetivo era apenas conceber um guia para orientar o governo frente a falta de padrões e regras vivenciadas até então em seus projetos de TI. Com o passar dos anos a credibilidade do ITIL cresceu e se consolidou como padrão para a indústria de TI, isso fez com que contribuísse com o ISO/IEC 20000 Service Management Standard o primeiro padrão internacional para gestão de serviços de TI, e é base para o British Standard BS15000. As empresas e outras entidades do governo perceberão que as práticas sugeridas poderiam ser aplicadas em seus processos de TI também. Em 1990 a ITIL acabou se tornando um padrão de fato em todo o mundo, e a partir dela houveram várias adaptações de outros fornecedores, como Microsoft, IBM e HP. Do conjunto original de conteúdo do ITIL foram concebidos 10 livros, focando em implementação e gestão de serviços e ativos de uma operação de TI.
  • 16. 4 2.1 - O conjunto de livros de ITIL são: Introdução ao ITIL Service Support Service Delivery Planning to Implement Service Management ICT Infrastructure Management Applications Management Security Management The Business Perspective Software Asset Management ITIL Small-scale Implementation Figure 1 – Livros de ITIL v.2.0 Fonte: TSO Book, 2003
  • 17. 5 2.2 – Service Support (Serviço de Suporte) Os Serviços de Suporte englobam os seguintes processos de trabalho: Gestão de Incidentes (Incident Management). Qualquer acontecimento gera um incidente, este deve ser registrado numa ferramenta apropriada. Seja um pedido de instalação de software, seja uma questão com uma impressora. Estes devem ser tratados por forma a tentar repor o cliente a funcionar o mais rápido possível. Gestão de Problemas (Problem Management). Um problema é a causa desconhecida de um ou mais incidentes. Deve ser investigado e uma vez encontrado a solução, deve ser comunicada a equipa de gestão de incidentes (através de uma Knowledge Base ou outra) para que possam ser resolvidos os problemas pendentes. Gestão de Configurações (Configuration Management). Deve existir uma base de dados com todos os items configuráveis (CI's), até ao nível de detalhe que se pretenda controlar. Quanto maior o detalhe mais caro e moroso vai ser manter a base de dados atualizada. Gestão de Alterações (Change Management). Este processo controla todas as alterações a efetuar na infraestrutura. Esta entidade avalia o risco e a necessidade de efetuar uma alteração e decide se ela deve ser ou não efetuada. Ainda controla todo o processo de implementação e elabora um relatório pós-implementação onde a opinião do cliente é considerada para as conclusões. Gestão de Entrega (Release Management). Este processo efetua a implementação, os testes, pede aprovação de passagem a produção e a aceitação do cliente. Service Desk. (é uma função, não um processo). Esta função é ponto de entrada de incidentes e pedidos. Ao nível operacional é através do SD que os clientes contactam o serviço de suporte. 2.3 - Service Delivery A Entrega de Serviço é composta pelos seguintes processos, que se pode enquadrar a um nível táctico: Gestão de Nível de Serviço. Este processo está encarregue de gerir todo o relacionamento com o cliente. Definir o catálogo de produtos, estabelecerem acordos de nível
  • 18. 6 de serviço com os clientes, monitorizar se os níveis de serviço estão a ser cumpridos, definir prioridades, etc. Gestão de Capacidade. Este processo deve garantir que a entrega é feita na altura certa e com a máxima eficiência, para tal, deve monitorizar desempenhos, prever crescimentos, antecipar carga. Todos estes fatores servem para gerar um plano de capacidade, a propor ao processo de alterações. Gestão de Disponibilidade. Este processo abrange todos os aspectos que possam afetar a disponibilidade do serviço. Mede e compara com os níveis de serviço acordados e pode propor alterações. Gestão de Contingências. Este é o processo que garante que as contingências são previstas e os tempos de reposição do serviço são acordados, bem como as condições em que este vai ser prestado. Gestão Financeira do IT. Este processo identifica custos de operação, atribuem valores a todos os aspectos dos serviços prestados, garantindo que se consegue sempre identificar quem paga e quanto. Outros livros do ITIL: ICTIM - Information and Communications Technology Infrastructure Management (Gestão de infra-estruturas de tecnologias de informação e comunicação) - É uma disciplina que aborda os processos, tecnologia e recursos humanos necessários para fornecer uma infra-estrutura de TIC estável e a melhor forma de manter esta infraestrutura a satisfazer as necessidades do negócio e a um preço aceitável. Application Management (Gestão de aplicações) - É uma disciplina que mostra o ciclo de vida da gestão de aplicações, dando sugestões acerca das melhores formas de usar a aplicação em cada etapa desse ciclo, sem descuidar os objetivos de negócio, dando ênfase ao requisitos, definições e implementações; Planning to Implement Service Management (Planejamento para a implementação de gestão de serviços) - Dá orientação prática acerca das questões chave a considerar durante a implementação de processos de gestão de serviços, e explica os passos essenciais necessários para implementar ou melhorar a provisão de serviços. Security Management (Gestão da segurança) - Especifica requisitos de segurança mínimos e adicionais que deverão ser incluídos nas organizações de modo a
  • 19. 7 proteger o valor da informação, em termos de confidencialidade, integridade e disponibilidade. The Business Perspective – São voltados para IT Managers, traz um conteúdo que ajuda a classe de profissionais como planejar e alinhar os projetos de TI aos negócios da empresa. Ele ainda cobre o relacionamento gerencial, parcerias e outsourcing, melhoria contínua de qualidade, comunicação, entre outros tópicos. Software Asset Management (Gestão de Avaliação de Software) – É um dos mais críticos elementos de tecnologia da informação e comunicação e demais organizações que realizam enormes investimentos em software, quer sejam desenvolvidos internos ou adquiridos externamente. Contudo as empresas muitas vezes não investem o esforço para gerir estes ativos de software para executar de forma eficaz e eficiente. Este é o objetivo da Gestão de Avaliação de Software. ITIL Small-scale Implementation (ITIL Implementação em Pequena Escala) – Está voltada para as pequenas empresas de TI, onde cobrem muitas das melhores práticas e orientações utilizadas para maiores execução, se concentra sobre a importância dos papéis e responsabilidades dentro de uma pequena unidade e formas de evitar os conflitos entre prioridades ITIL. Figure 2 – Comparação de ITIL v2 para ITIL v3 Fonte: itSMF International the IT Service Management Forum, 2007
  • 20. 8 2.4 ITIL 3.0 Do conjunto original de conteúdo do ITIL foram concebidos 05 livros em sua última versão 3.0, focando o ciclo de vida do gerenciamento de serviços de TI. A versão 3.0 coloca todo o conteúdo da versão 2.0 anteriormente um conjunto de 10 livros. De acordo com a nova versão estão incluídos os livros de Estratégia de Serviços, Design de Serviços, Transição de serviços, Operações de Serviços e Melhorias Contínuas. Estratégia de Serviços (Service Strategy): abordam principalmente as estratégias, políticas e restrições sobre os serviços. Inclui também temas como reação de estratégias, implementação, redes de valor, portfólio de serviços, gerenciamento, gestão financeira e ROI Return of Investment. Design de Serviços (Service Design): a abordagem engloba políticas, planejamento e implementação. É baseado nos cinco aspectos principais de design de serviços: disponibilidade, capacidade, continuidade, gerenciamento de nível de serviços e outsourcing. Também estão presentes informações sobre gerenciamento de fornecedores e de segurança da informação. Transição de Serviços (Service Transition): apresenta um novo conceito sobre o sistema de gerenciamento do conhecimento dos serviços. Também inclui abordagem sobre mudanças, riscos e garantia de qualidade. Os processos endereçados são planejamento e suporte, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de ativos e configurações. Operações de Serviços (Service Operations): visa às operações cotidianas de suporte é o mote principal. Existe foco em gerenciamento de service desk e requisições de serviços, separadamente de gerenciamento de incidentes e de problemas, que também têm espaço. Melhorias Contínuas de Serviços (Continual Service Improvement): a ênfase está nas ações “planejar, fazer, checar e agir”, de forma a identificar e atuar em melhorias contínuas dos processos detalhados nos quatro livros anteriores. Melhorias nesses aspectos também levam os serviços aprimorados aos clientes e usuários.
  • 21. 9 Figure 3 – Livros de ITIL v3.0 Fonte: itSMF International the IT Service Management Forum, 2007 Hoje, fica cada vez mais evidente que a eficiência em manter os níveis de serviço de uma empresa passa a ser um ponto fundamental para sua sobrevivência. Toda mudança que afeta esta disponibilidade deve ser ponderada e validada antes de ser posta em prática. Nesta linha de raciocínio, uma das disciplinas mais importantes a serem implementadas nas empresas hoje é a gerência de configuração em ambiente de TI com as melhores práticas em I.T.I.L. com PMBOK, ou seja, controlar quais serviços e negócios serão afetados, quando, como e quais áreas serão responsáveis pela execução e validação da mudança. Com o auxílio do PMBOK 3ª Edição, e as melhores práticas definidas pelo ITIL, podem ajudar as empresas a responder as demandas do mercado. Focado na aplicação e no alinhamento de estratégias de tecnologia da informação (TI) com as necessidades do negócio, assim estabelecendo métodos e procedimentos que organizam e potencializam a gestão. Garantindo maior segurança, controle nas informações e eficiência para a tomada de decisões.
  • 22. 10 Figure 4 – Processos do Gerenciamento de Serviços de TI representado por ITIL Fonte: Service Support - The Stationary Office, 2002 O avanço da tecnologia acarretou a mudança de vários paradigmas e confirmação de outros, principalmente o que afirma que os negócios são dependentes da TI. Ou seja, a qualidade, quantidade e disponibilidade da infraestrutura afetam diretamente a qualidade, quantidade e disponibilidade que o negócio pode oferecer. Um de seus propósitos é sintonizar estreitamente a gestão da tecnologia com as necessidades de negócios, com foco integral na qualidade dos serviços de TI prestados, assegurando os níveis de serviços imprescindíveis à sustentação das operações críticas. É importante registrar que o ITIL é de domínio público, sendo estabelecido a partir de grupos de interesse formados por usuários, fornecedores e consultores. Uma das suas principais características é que possui seu próprio grupo internacional de usuários – Fórum de Gerenciamento de Serviços de TI - estando em constante revisão e desenvolvimento. Vários países implementaram fóruns locais para o debate e aprimoramento do ITIL. Basicamente, o modelo ITIL de Gerenciamento de Serviços está segmentado em duas estruturas totalmente relacionadas e integradas: Suporte a Serviços (operacionais do dia a dia com os usuários) e Entrega de Serviços (táticos e planejamento). A Entrega de Serviços
  • 23. 11 está diretamente vinculada ao negócio da organização e o Suporte de Serviços ao gerenciamento da infraestrutura de TI. 2.5 - O Suporte de Serviços é composto dos Processos: Gerenciamento de Incidentes - como o nome já sugere, aborda como tratar incidentes falhas que acontecem dentro de uma operação, como reestabelecer a operação o quanto antes e como gerenciar essas ocorrências; Gerenciamento de Problemas – é a Gestão de Problemas que trata de diagnosticar a causa raiz (RCA – Root Cause Analysis) de um ou conjunto de incidentes reportados e registrados pelo Service Desk, essas análises podem evoluir para mudanças na infra-estrutura para que os mesmos incidentes não se repitam; Gerenciamento de Configuração - como identificar, controlar e manter registros concisos de ativos (itens de configuração), recursos e serviços; Gerenciamento de Mudanças - a Gestão de Mudanças discute processos e procedimentos que serão utilizados para um rápido e eficiente controle de todas as mudanças proposta na infra-estrutura, de modo a evitar impactos no negócio da empresa; Gerenciamento de Liberações - todos os requisitos de TI e impacto nos negócios devem ser considerados em novas instalações ou upgrades na infra-estrutura, trata exclusivamente de processos para evitar ao máximo o impacto de mudanças no ambiente. 2.6 - A Entrega de Serviços é composta dos Processos: Gerenciamento do Nível do Serviço - é o processo de planejamento, coordenação, elaboração, monitoração e reporte dos Acordos de Níveis de Serviço (SLA) e, adicionalmente, às revisões dos indicadores constantes dos acordos celebrados de forma a garantir que os requerimentos de qualidade e custos estão mantidos e gradualmente melhorados. Um Acordo de Nível de Serviço (SLA) deve prover a base para o gerenciamento do relacionamento entre o provedor do serviço e seu usuário; Gerenciamento de Disponibilidade - visa aperfeiçoar a capacidade da infra- estrutura de TI, serviços e suporte para prover, a custo efetivo, um nível de disponibilidade que permita ao negócio atender seus objetivos. Isto é obtido através da determinação dos requerimentos de disponibilidade do negócio e análise da capacidade da infra-estrutura de TI
  • 24. 12 para atender a estes requerimentos. As lacunas entre requerimento e capacidade são preenchidas através das alternativas disponíveis e opções de custos associados; Gerenciamento de Capacidade - É processo de monitoração, análise e planejamento do efetivo uso dos recursos computacionais, visando definir e estabelecer uma metodologia apropriada para o acompanhamento e projeção da utilização dos recursos computacionais, incluindo os meios de transmissão de dados e a especificação das métricas e condições ótimas de operação destes recursos; Gerenciamento da Continuidade de Serviços em TI - é o processo de Gerenciamento dos recursos organizacionais, técnicos e humanos que logicamente ordenados, garantam a manutenção dos serviços que suportam os negócios da organização, dentro de níveis de serviço acordados, incluindo o suporte mínimo necessário para a continuidade das operações no caso de uma interrupção. Este processo inclui o ciclo contínuo de avaliação de risco e adoção de medidas de contorno, revisão dos cenários e planos de contingenciamento, bem como garantia de aderência às orientações corporativas quanto ao estabelecimento de Planos de Continuidade de Negócios; Gerenciamento Financeiro para serviços em TI – define o método e as atividades para especificação das peças orçamentárias e seu acompanhamento. Figure 5 – Relacionamento das áreas de concentração do ITIL Fonte: ICT Infrastructure Management OGC, 2002
  • 25. 13 O processo de Gerenciamento da Segurança permeia as estruturas de Entrega de Serviços e Suporte de Serviços. O Service Desk (Central de Atendimento baseado em serviços) também permeia as estruturas de Entrega e Suporte sendo uma função necessária como primeiro e principal ponto de contato para Clientes, Usuários, terceiros e outras áreas de TI. 2.7 - ITIL e PMBOK - Pontos comuns Falando sobre os pontos comuns e as diferenças entre ITIL e PMBOK, discorre sobre o foco que cada um dos modelos apresenta neste sentido ITIL (Gerenciamento de Serviços de TI) que busca garantir com que os Serviços de TI em uso, atendam as necessidades dos usuários e objetivos do negócio, seu foco é na OPERAÇÃO contínua e repetitiva. E PMBOK (Gerenciamento de Projetos) que é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades de projeto para garantir e exceder as expectativas e necessidades dos principais interessados (stakeholders), seu foco é no PROJETO: quot;Esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço únicoquot;. Relacionado aos pontos comuns, os dois fornecem, dentro de cada um dos seus domínios um grupo de conhecimentos e um código de boas práticas, um modelo comum para o gerenciamento destas práticas, uma visão comum de como os processos de gerenciamento interagem entre si. Ambos se utilizam e compartilham do uso de técnicas e ferramentas, como: Balanced Scorecard, Brainstorming, Ishikawa, entre outras. Ambos, ITIL e PMBOK possuem níveis diferenciados de certificação, do introdutório ao avançado, espelhando o nível de conhecimento do profissional, foram criados e são mantidos por entidades de renome internacional como: PMBOK - PMI e ITIL - OGC / ITSMF, e são revisados regularmente através do esforço voluntário de profissionais de vários países que contribuem com uma visão prática para o melhoramento das publicações. E ainda, ambos tiveram seus primeiros elementos e referências publicadas na década de 80, buscam a profissionalização dentro do seu campo de atuação, endereçam pontos vitais dentro das organizações, fornecendo um guia, uma linguagem comum para a adoção de suas práticas, tem uma abordagem descritiva (o que deve ser feito) ao invés de uma visão prescritiva ou normativa (Como deve ser feito - quot;Receita de Boloquot;).
  • 26. 14 E finalmente, ambos são aceitos como boas práticas e tem receptividade global, representando hoje modelos de referência em seu campo de conhecimento, e reconhecem a importância das pessoas e da cultura organizacional como elementos chaves para o sucesso de qualquer empreendimento. A ITIL define os objetivos e atividades, as entradas e saídas de cada um dos processos encontrados em uma organização de TI. Entretanto, a ITIL não dá uma descrição específica de como estas atividades devem ser executadas, porque em cada organização estas são diferentes, ou seja, não existe receita de bolo pronta para você implementar a ITIL. A ênfase está em sugestões que foram provadas na prática, mas (dependendo das circunstâncias) pode ser implementada de várias formas. ITIL não é um método, ao invés disto oferece um framework para planejar os processos mais comuns, papéis e atividades, indicando as ligações entre elas e que linhas de comunicação são necessárias. 2.8 – Diferenças entre ITIL e PMBOK O foco do ITIL está no âmbito da TI e seus serviços enquanto que o Gerenciamento de Projetos e o PMBOK é aplicável a qualquer campo de atividade O PMBOK tem uma ênfase maior no profissional (Gestor de Projetos - PMP), enquanto o ITIL tem seu foco maior nos processos. O PMI, que suporta o PMBOK, tem um código explícito de conduta para seus afiliados e profissionais, o que o ITIL e o ITSMF não possuem. No ITIL as regras e normas estão implícitas, inseridas dentro do contexto das práticas e do conhecimento apresentado, enfatizando a capacidade de uma organização criar maturidade. O PMBOK por sua vez descreve regras e procedimentos claros para a condução de projetos.
  • 27. 15 3 – GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO EM AMBIENTE DE TI Sob este aspecto, a gerência de configuração em ambiente de tecnologia da informação (TI) vem a definir critérios que permitam realizar tais modificações mantendo-se a consistência e a integridade da infraestrutura. A gerência de configuração em ambiente de TI com as melhores práticas em I.T.I.L. com PMBOK permite minimizar os problemas decorrentes do processo de mudanças inadequadas, através de um controle sistemático sobre as modificações. Não é objetivo da Gerência de Configuração (GC) evitar modificações, mas permitir que elas ocorram sempre que possível, sem que haja falhas inerentes ao processo. Em geral a GC é aplicada apenas quando existe um processo de mudança bem definido, com atividades agrupadas em fases, constituídas por objetivos bem definidos e documentados. Neste contexto, GC atua como um suporte sobre o qual as fases das mudanças são conduzidas e os produtos controlados. Aplicar um plano de gerência de configuração consiste em estabelecer normas, ferramentas e templates que permitam gerenciar de maneira satisfatória os itens de configuração de um sistema. Entende-se como item de configuração (IC) cada um dos elementos de informação que são criados durante o desenvolvimento de um produto de software, ou que para este desenvolvimento sejam necessários, que são identificados de maneira única e cuja evolução é passível de rastreamento. Nesta definição, tanto os documentos como os arquivos-fonte que compõem um produto de software são Itens de Configuração (IC), assim como também o são as ferramentas de software necessárias para o desenvolvimento. Se o item de configuração for composto exclusivamente de software, ele é então caracterizado como Item de Configuração de Software (ICSW). Qualquer IC constitui uma unidade funcional que possui um ciclo de desenvolvimento e acompanhamento de GC próprios. Qualquer sistema em desenvolvimento deve ser particionado em itens de configuração, e o seu desenvolvimento é visto como o
  • 28. 16 desenvolvimento de cada um dos ICs. Cada IC, por sua vez pode ser particionado em outro conjunto de ICs e assim sucessivamente, até que se resulte um conjunto de ICs não particionáveis, que são desenvolvidos segundo um ciclo de vida propriamente definido. A configuração de um sistema de software passa a ser definida pela configuração do conjunto dos ICSW que o constitui. É importante salientar que a divisão de um sistema ou produto de software em ICs, bem como a definição do ciclo de vida de cada IC, são decisões de projeto e não de GC. Em cada fase do processo de desenvolvimento, um conjunto bem definido de itens de configuração deve ser estabelecido. Tal conjunto representa um estágio do desenvolvimento, o qual é passível de modificações apenas mediante um mecanismo formal de alterações. A este conjunto é dado o nome de Baselines, ou Configurações Base do sistema. Figure 6 – Fluxo de Gestão de Configuração Fonte: Gerência de Configuração Técnicas e Práticas no Desenvolvimento em Software, 2007 3.1 – Gerenciamento
  • 29. 17 Planejamento das atividades chave de processos de gerenciamento de Mudanças, Liberações e Configurações; Planejamento da troca de informações relevantes ao gerenciamento dos processos de Implementação e Controle (Release and Control); Iniciar ações para assegurar que as atividades chave dos processos de Release and Control alcancem os objetivos estabelecidos; Reportar quanto à eficácia e eficiência das atividades dos processos de Release and Control; 3.1.1 – Organização Organizar a troca de informações relevantes entre os processos; Prover informações dos processos de Gerenciamento de Mudanças, Liberações e Configurações à outros processos de Gerenciamento de Serviços de TI, usuários e fornecedores; Manter os procedimentos dos processos de Release and Control; Manter os modelos de referência (baseline) das configurações e informação de status dos Itens de Configuração; Fornecer instruções para o desenho, construção e configuração de liberações (releases); Aconselhamento sobre planos de rollback e teste para mudanças e liberações; Planejamento da implementação de liberações (releases); Monitorar a logística (armazenamento, transporte, desenvolvimento e/ou entrega, implementação) de liberações (seja ela adquirida ou desenvolvida internamente); Coordenação e monitoração de mudanças (incluindo a preparação e participação do Comitê de Controle de Mudanças); 3.1.2 – Otimização Monitorar e otimizar os processos de Release and Control;
  • 30. 18 Propor melhorias, baseadas nos resultados da monitoração e/ou revisões; Planejar e conduzir auditorias em mudanças, liberações e configurações; Figure 7 – Mapeamento da EAP Gestão de Configuração Fonte: Gerenciamento de Serviços de TI na Prática, 2007 3.2 – Problemas Os problemas encontrados dentro do ambiente de TI relativos à gerência de configuração é o imediatismo em tratar as falhas esquecendo-se da causa e efeito das determinadas ações, criando assim uma cultura do rebootismo como pode ver representado na figura 8. Nível estratégico – Distanciamento dificulta a materialização do patrocínio Nível tático – Soterrado pelo dia-a-dia cai na armadilha do imediatismo. Nível operacional – Curto prazo resolução do incidente
  • 31. 19 Figure 8 – Cultura do “rebootismo” Fonte: Elaboração própria com base nos dados da Brasil Telecom, 2008 3.3 – Ações recomendáveis Parar e avaliar novamente o fluxo Não esquecer as premissas O que pode ser feito no momento? A quem deve ser integrada a solução? Não re-inventar a roda ser mais prático Pessoal chave engajado Diagnóstico de Maturidade Operacional
  • 32. 20 3.4 - Estratégico operacional Figure 9 – Análise SWOT Fonte: 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento, 2007 A aplicação da análise SWOT lhe permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter uma leitura transparente do ”campo de batalha”, de modo a poder tomar uma decisão balanceada. SWOT é uma sigla que indica a primeira letra das palavras Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças) e é uma definição das fraquezas e fortalezas de uma empresa, bem como as oportunidades e ameaças inseridos em seu ambiente de TI. Um SWOT clássico se parece com uma tabela feita de células onde se elencam os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças. A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de grande utilidade para a organização que utiliza um conjunto de informações importantes para a tomada de decisões em TI. No gerenciamento de configuração sempre temos que mensurar os riscos, á exemplo deste fato temos no dia-a-dia que todo projeto ou produto durante o desenvolvimento sofre várias modificações, mudam os artefatos, várias pessoas trabalham no mesmo artefato, mudanças inconsistentes surgem facilmente, erros irrecuperáveis ocorrem facilmente, versões
  • 33. 21 mais recente é sobrescrita, os efeitos dos riscos podem ser catastróficos, sérios, toleráveis ou insignificantes, é considerável aplicar análise SWOT para mitigar o risco necessário. Um risco é uma probabilidade de que alguma circunstância adversa ocorra. Contextualizando tal fato partimos do pressuposto, de avaliar a qualidade do produto, sendo assim podemos criar novas bases de estimativas, avaliar a produtividade. Neste caso a ação para mitigar o risco consiste em elaborar uma estratégia para avaliar cada risco periodicamente para determinar se está mais ou menos provável de ocorrer, também avaliar os efeitos, pois podem mudar, se o risco ocorrer o que devemos fazer? Com essa estratégia a probabilidade e seriedade de ocorrências dos riscos são reduzidas consideravelmente.
  • 34. 22 4 - METODOLOGIA O cenário mundial requer que as organizações implementem rapidamente e efetivamente, práticas que garantam a absorção de novos negócios e mantenha os já estabelecidos. Isto significa que organizações que utilizam TI como instrumento de gestão têm maior capacidade de responderem rapidamente a novos requisitos do mercado, fortalecendo seu posicionamento estratégico. A adoção de um efetivo gerenciamento de serviços, redução de custos, incremento da qualidade, clientes confiantes nos serviços prestados, maior produtividade, controle dos ativos de TI, motivação do corpo gerencial e funcional, são os principais motivadores para que uma organização que usa TI como ferramenta de suporte a seus negócios. 4.1 – Processos Os processos estão no nível mais alto da definição de atividades e normalmente representam um padrão para toda organização, definindo os papéis e responsabilidades. Um processo trata DO QUE deve ser feito, enquanto seu detalhamento trata de COMO FAZER. O ITIL fornece um método comprovado para o planejamento de processos, papéis e atividades comuns, com referência apropriada de um para outro e de como devem ser as linhas de comunicação. Graças à estrutura das melhores práticas comprovadas, o ITIL pode ser utilizado nas organizações juntamente com os métodos e atividades existentes no Gerenciamento de Serviços. Utilizar o ITIL não implica em uma forma completamente nova de pensar e agir. Ele oferece uma estrutura na qual é possível situar os métodos e atividades existentes em um contexto estruturado. Pela ênfase em processos, qualquer falha na interoperabilidade entre as várias funções de TI pode ser minimizada ou eliminada.
  • 35. 23 4.2 - Resultados Os resultados advindos desta relação de benefícios TI-PMP poderão ser dependentes ou ter maior expressão de acordo com o contexto da organização e do tipo de indústria ela atua, ou seja, os benefícios de TI-PMP diferem de uma organização para outra. O fundamental é que adoção de TI-PMP permitirá a adoção de uma cultura de melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados pela área de TI. Segundo estudo realizado pelo Gartner Group, Inc. Apresentado por Donna Scott em sua palestra Operation Zero Downtime, em maio de 2002, 80% das causas de downtime nos serviços de TI são decorrentes de problemas relacionados com a operação destas atividades, tais como: • Aplicações não-testadas. • Má gerência de mudanças. • Sobrecarga de processamento. • Falhas em procedimentos. • Falhas no cumprimento de requisitos. • Erros relacionados à segurança ou às rotinas de backup. O quadro descrito pelo estudo do Gartner Group, Inc. Foi também evidenciado pela pesquisa realizada pela Financial Insights, em junho de 2003, a qual indicou que 88% dos executivos de serviços financeiros afirmam que a eficiência operacional dos serviços de TI é muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI de suas organizações. Atualmente, o esforço de atualização e divulgação da ITIL ao redor do mundo é realizado pelo itSMF (Information Technology Service Management Forum), um fórum independente, reconhecido internacionalmente, presente em mais de 32 países, composto por usuários, fornecedores, organizações públicas e privadas e instituições de ensino, independentemente de tamanho ou atuação. Durante a década de 1990, as práticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas organizações européias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padrão aberto, sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela definição de processos e a proposição de melhores práticas para o Gerenciamento dos Serviços de TI, viabilizando a aderência à prática ISO 9.000 e ao modelo de referência da European Foundation for Quality
  • 36. 24 Management (EFQM). Com o avançar dos anos, a ITIL passou a ser também utilizada pelos países da América do Norte, tornando-se o “padrão de fato” da atualidade no segmento de TI. Hoje, a ITIL é conhecida e utilizada por organizações públicas e privadas de países de todo o mundo, tendo como previsão de adoção o seguinte quadro, em pesquisa realizada pela Forester Research, para organizações com faturamento igual ou superior a US$ 1 bilhão: • 13% em 2004. • 40% em 2006. • 80% em 2008. Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoção das práticas reunidas na ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos: • Custos de entrega e manutenção dos serviços de TI. • Requerimentos da organização em relação à qualidade e ao custo/benefício dos serviços de TI. • Demanda em obter a medição do retorno dos investimentos em TI. • Complexidade da infra-estrutura de TI. • Ritmo de mudanças nos serviços de TI. Estudo da Dimension Data revela que mais da metade das empresas de 14 países se tornaram adeptas das melhores práticas de gerenciamento de serviços, ou seja, 66% das empresas já adotaram ITIL.
  • 37. 25 5 - CONCLUSÃO Neste trabalho foi apresentada uma conceituação de TI-PMP pelos aspectos das metodologias ITIL e PMP (Gerenciamento de Projetos), enfatizando a gerência de configuração que foi adotado como referência para as análises realizadas. Para que a análise dos processos definidos nestas metodologias fosse verificada do ponto de vista de uma empresa, definiu seus próprios processos operacionais sem seguir um método específico. Na abordagem procedural busca-se quais os processos necessários para suporte ao negócio partindo do pressuposto da existência de um plano estratégico vigente que guie os objetivos comerciais, de mercado e técnicos da organização. Nesse contexto, a partir dos processos se chega na definição dos sistemas e infraestrutura de comunicação para suporte ao negócio da empresa. O risco de deslocamento entre o negócio e os processos é considerado pequeno. Por último, em contrapartida à anterior, a abordagem ferramental utiliza as opções de ferramentas de sistema e dispositivo de comunicação do mercado para a definição dos processos operacionais. Outro resultado obtido, é que a abordagem teve foco na definição dos processos operacionais que suportariam o negócio, os processos de planejamento em si do ponto de vista de metodologia ITIL ou PMP não foram definidos, mas executados de alguma forma sob demanda. Como conclusão final do trabalho, verifica-se que existem duas abordagens que visam resolver o problema das boas práticas de procedimentos de gerência de configuração da organização suportadas pela TI: uma abordagem procedural e outra abordagem ferramental.
  • 38. 26 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA: _____, OGC 2002a IT Infrastructure Library – Planning to Implement Service Management. OGC, London, 2002 - Great Britain. Office of Government Commerce - ISBN 0-9551245-81. _____, OGC 2002b IT Infrastructure Library – ICT Infrastructure Management, OGC, London, 2002. - Great Britain. Office of Government Commerce - ISBN: 0-87584-651-3. _____, OGC 2001 IT Infrastructure Library – Service Delivery. OGC, London 2001. - Great Britain. Office of Government Commerce - Marion V. Kelly McGraw-Hill/published: 1996, _____, ISBN: 0-07-707977-9. _____, HP, Hewlett-Packard Development Company. Fundamentos ITIL para gerenciamento de serviços de TI, 2005. _____,OGC 2000 IT Infrastructure Library – Service Support. OGC, London 2001. - Great Britain. Office of Government Commerce Marion V. Kelly McGraw-Hill/published: 1996, ISBN: 0-07- 707977-9. Square, Newton A guide to the Project Mangement Body of Knowledge, third edition, 2004 Daychoum, Mery. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento - Editora Brasport, 2006, p251 São Paulo. Sommerville, Ian. Engenharia de Software –– Editora Addison Wesley – 6ª edição, 2003, p211 - ISBN: 8588639076. Magalhães, I. L. e Pinheiro W. B. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: Uma abordagem com base na ITIL –– Editora Novatec – 1ª edição 2007, Cap.2 p86, p214 - ISBN: 978-85-7522-106- 8. BON, J. V. e Lunteren, H. - Foundations of IT Service Management, based on ITIL – Editora Van Haren 2005, p222 – ISBN 9789077212585. ____, Quality Management for IT Services – The Stationery Office Books - ISBN 0 -11-330555-9. ____, Introdução ao ITIL OGC Marion V. Kelly McGraw-Hill/published: 1996, ISBN 011331034X. ____, Publicações Computer World Executive Briefing – oferecido por CA Computer Associate – Chegou a hora do ITIL 3.0. Molinari, Leonardo – Gerência de Configuração Técnicas e Práticas no Desenvolvimento do Software, Editora Visual Books, 2ª edição 2007, 208p Rio de Janeiro <http://pt.wikipedia.org/wiki/ITIL> ITIL – Information Technology Infrastructure Library Acesso em 13 de janeiro de 08. <www.ogc.gov.uk> Robert S. Kaplan, David P. Norton/Hardcover/Published 1996, Acesso em 24 de março de 08. <www.itsmf.net>, Handbook Acesso em 24 de março de 08.
  • 39. 27 <www.itsmf.com>itSMF , Acesso em 24 de março de 08. <www.itsmf.com.br> Acesso em 24 de março de 08. ABNT (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA TDE NORMAS TÉCNICAS). NBR 6023 - Referências sobre informação e documentação. Rio de Janeiro, Ago. 2002. <http://www.pinkelephant.com/NR/rdonlyres/0CDB7E14-F489-4D9F-99E9- 7599C2C74C62/0/Benefits_of_ITIL.>, Pink Elephant, “The Benefits of ITIL White Paper”, Acesso em 14 de Abril 08. <http://computerworld.uol.com.br/governanca/2008/04/24/pesquisa-diz-que-66-das-empresas-ja- adotaram-itil/ > Acesso em 25 de abril de 08.