1. FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE
BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Marcelo Eden Siqueira
J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA
O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS
PROJETOS
Recife
2010
Marcelo Eden Siqueira

2. J!CAMP: UMA ABORDAGEM CENTRALIZADA PARA
O GERENCIAMENTO VIRTUAL DE MÚLTIPLOS
PROJETOS
Monografia apresentada para obtenção do
título de Bacharel à banca examinadora no
Curso de Sistemas de Informação da
Faculdade Faculdade Integrada do Recife.
Orientador: Patricia Moser
Recife
2010
Marcelo Eden Siqueira

3. “Todo ser humano vive por trás de uma
parede impenetrável de névoa asfixiante
dentro da qual só ele existe.” Isaac Asimov

4. AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a sua atenção por estar lendo meu trabalho e espero
sinceramente que a leitura seja interessante e o conhecimento, aqui disponível, possa agregar
valor ao seu conhecimento pessoal.
Agradeço a Lukas Polak, Aman Gautam e Harshani, por todo trabalho dedicado ao
projeto j!Camp. E, também, a Mark Dexter por ter acreditado no projeto, e nos dado a
oportunidade de participar do Joomla! Student Outreach Program.
Agradeço a minha orientadora, Patricia Moser, por toda sua atenção e ajuda no
desenvolvimento desta monografia. E, agradeço ao meu pai por seu apoio incondicional.

5. RESUMO
A popularização das tecnologias web tornou possível que equipes de projeto se comuniquem,
e trabalhem, mesmo quando fisicamente separados (por tempo e / ou espaço). Porem, a
gerência virtual de projetos, programas e portifólios, ainda vem sendo conduzida de maneira
informal, e não-estruturada. Portanto, um gerenciamento simples, e eficazes, de múltiplos
projetos ainda é uma característica ausente em muitas ferramentas de colaboração em
projetos. Esta monografia faz um estudo simples, e compreensível, por meio de uma survey
online sobre Gerenciamento Virtual de Projetos, e ferramentas de colaboração em projetos. O
principal objetivo deste estudo é propor uma abordagem centralizada ao Gerenciamento
Virtual de Múltiplos Projetos, através do desenvolvimento do componente J!Camp, e
implementação de funcionalidades capazes de tornar a ferramenta mais útil para todos os
stakeholders, inclusive os não técnicos.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Gerenciamento Virtual de Projetos, Equipes Virtuais,
Gerenciamento de Portfólios, Ferramentas de Colaboração em Projetos, J!Camp, Joomla!,
Survey.

6. ABSTRACT
The popularization of web technologies made possible for projects teams to communicate,
and work, even when physically separated (by time and / or space). But the Management of
virtual projects, programs and portfolios, still being conducted in an informal, non-structured
manner. Thus, simple and effective multiple project management still a missing feature on
many project collaboration tools. This monograph makes a simple, and comprehensible, study
through an online survey about Virtual Project Management and Project Collaboration Tools.
The main goal of the study is to propose a centralized approach to Virtual Multiple Project
Management, through the development of the j!Camp component and the implementation of
features that can make the tool more useful to all stakeholders.
Keywords: Project Management, Virtual Project Management, Virtual Teams, Portfolio
Management, Project Collaboration Tools, j!Camp, Joomla!, Survey.

7. LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Portifolio, Programas e Projetos …............................................................. 7

8. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................1
1.1. Pergunta de pesquisa......................................................................................................3
1.2. Objetivo Geral................................................................................................................3
1.3. Objetivos Específicos.....................................................................................................3
1.4. Justificativas...................................................................................................................4
2. ESTADO DA ARTE..............................................................................................................6
2.1. Gestão de Projetos.........................................................................................................6
2.2. Gerência de Múltiplos Projetos......................................................................................6
2.3. Gerenciamento Virtual de Projetos.................................................................................8
2.4. Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos ......................................10
3. METODOLOGIA................................................................................................................17
3.1. Instrumento de coleta de dados....................................................................................17
3.2. População, amostra ou sujeitos da pesquisa.................................................................18
3.3. Estudo qualitativo da equipe J!Camp...........................................................................19
4. RESULTADOS E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS........................................................23
4.1. Qual a principal vantagem da Gerência Virtual de Projetos?.......................................23
4.2. Qual a principal desvantagem da Gerência Virtual de Projetos?.................................23
4.3. Que ferramentas foram mais utilizadas para Gerênciar Projetos?...............................24
4.4. As ferramentas utilizadas auxiliaram no Gerenciamento dos Projetos?......................25
4.5. O que é mais importante para o Gerenciamento Virtual de Projetos?..........................25
4.6. Qual a diferença na produtividade da Gerência Virtual de Projetos? ..........................26
4.7. Qual metodologia funciona melhor para a Gerência Virtual de Projetos?...................26
4.8. Qual a relevância de cada requisito para o Gerenciamento Virtual de Projetos?.........27
4.9. Outras considerações sobre a Gerência Virtual de Projetos:........................................29
4.10. Implementação dos Resultados..................................................................................30
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................33
5.1. Conclusões....................................................................................................................33
5.2. Recomendações............................................................................................................35
REFERENCIAS........................................................................................................................36
APÊNDICES.............................................................................................................................38
APÊNDICE (A) Suvey: Virtual Project Management.........................................................39
APÊNDICE (B) j!Camp Documentation.............................................................................47
GLOSSÁRIO............................................................................................................................74

9. 1. INTRODUÇÃO
Este capítulo aborda de forma objetiva a necessidade de uma abordagem centralizada
ao Gerenciamento Virtual de Projetos.
A competição entre as empresas tem se tornado mais evidente nas últimas décadas.
Esse fato vem exigindo novas posturas no cenário empresarial, onde rápidas e contínuas
adaptações na postura estratégica das empresas são fundamentais para a sobrevivência e
crescimento nesses novos tempos de globalização da economia. (FLEURY e FLEURY, 2004).
A globalização pode ser considerada como um dos fatores que disparou a necessidade
destas adaptações. A queda progressiva das barreiras comerciais motivou a aproximação entre
competidores, o que levou as empresas a buscarem outros continentes para expandir seus
negócios, além de novas idéias, ferramentas e métodos, de forma a aperfeiçoar os processos
de gestão e melhorar o desempenho de maneira contínua. (JAMIL, 2001).
Uma destas ferramentas é a Tecnologia da Informação (TI), na qual estão agregados
vários serviços. A Internet, o correio eletrônico, o comércio eletrônico, a videoconferência,
entre outros, são usados nos processos que viabilizam o fenômeno da globalização em
diversos setores, uma vez que reduzem as distâncias entre empresas e agentes culturais e
econômicos. Os computadores, seus softwares e seu uso são peças insubstituíveis neste novo
contexto, sendo os sistemas de informação aplicações de TI fundamentais para a
sobrevivência dos negócios das empresas. (JAMIL, 2001).
O desenvolvimento e a implementação de aplicações de TI em uma organização
apresentam suas próprias características as quais devem ser estudadas e planejadas de acordo
com o ambiente. Não é possível agir da mesma maneira e executar as mesmas atividades, de
forma exatamente igual entre empresas distintas. O mesmo ocorre para projetos distintos
dentro de uma mesma organização. Isto se dá pelo fato desses sistemas atenderem a
necessidades distintas, com objetivos distintos. E da mesma forma, os projetos para o
desenvolvimento e implementação desses sistemas apresentam características que englobam a
existência de um objetivo predeterminado, com qualidade, prazo, orçamento, condições
ambientais e satisfação dos envolvidos, incertezas, complexidades e urgências.
1

10. Dessa forma, considerando que os sistemas de informação são fundamentais para a
sobrevivência das empresas no cenário atual, é fundamental que estes sejam desenvolvidos de
forma a atingirem os objetivos propostos. Um dos maiores desafios das empresas é a maneira
pela qual tais sistemas são desenvolvidos, de forma a integrar os processos corporativos e de
negócio. Para vencer este desafio, as empresas têm buscado a utilização de técnicas modernas
de gerenciamento de projetos. Como conseqüência da adoção dessas técnicas pelas equipes de
desenvolvimento de projetos de TI, observa-se a implantação de equipes específicas para o
Gerenciamento de Projetos. (BERKUN, 2008).
O gerenciamento de projetos deve ser entendido como uma atividade fundamental
dentro de uma organização, de forma a executar os projetos de maneira clara, direta e
objetiva. Para tal, as equipes de desenvolvimento devem desempenhar atividades no
planejamento e programação dos projetos, desde o trabalho de desenvolvimento e execução
do projeto até a conclusão deste, sempre embasadas por ferramentas que suportem tais
atividades. (BERKUN, 2008).
Com a quebra das barreiras comerciais há, uma variedade maior de grupos envolvidos
em diferentes aspectos de um projeto, onde os membros muitas vezes estão em locais
diferentes, ou mesmo trabalhando para empresas diferentes. Desta forma, a necessidade de
compartilhar informações de uma forma simples e acessível está aumentando rapidamente.
(Patterson, 2001).
O PMBOK define equipes virtuais como grupos de pessoas com um objetivo comum,
que cumprem seu papel com pouco ou nenhum tempo gasto com interação face a face.
Gerentes de projeto, muitas vezes precisam gerenciar pessoas com as quais eles não têm
nenhum contato ou experiência pessoal. Portanto os membros do projeto têm de se tornar
conscientes de suas diferenças e de alguma forma a alinhá-las para conseguirem trabalhar
juntos mesmo estando fisicamente separados. Toda a equipe é dependente de tecnologia para
manter a comunicação e para trabalhar, de forma que o projeto seja bem sucedido. E os
gerentes de projeto necessitam de ferramentas adaptadas aos desafios do gerenciamento de
projetos e equipes virtuais. (PMBOK, 2008).
Considerando que o sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de
todos os stakeholders da organização, isto é, de todas as partes interessadas. Portanto, é
2

11. necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas
pelos gestores. Porém, é importante ressaltar que a maioria das ferramentas para
gerenciamento de projetos existentes, tais como o MS Project, BaseCamp, OpenAtrium, entre
outras, focam apenas na equipe técnica e gerentes do projeto. Apesar de ser possível fornecer
acesso as outras partes interessadas, a maioria dos stakeholders não técnicos simplesmente
não entendem o sistema.
Além disso, a nova geração de ferramentas, baseadas na web, ampliam o poder da
inteligência coletiva e mudam o padrão de gerenciamento de projetos. Tais ferramentas
colaborativas permitem que todos os membros colaborem com os planos do projeto, mesmo
que esses membros estejam geograficamente separados, em locais diferentes. Essas
ferramentas, devido à facilidade de uso, permitem a agilidade e mobilidade ao gerenciamento
de projetos, sendo usadas por uma ampla variedade de indústrias (Filev, 2008).
No Capítulo 2, as variáveis Gestão de Projetos, Gerenciamento Virtual de Projetos e
Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos serão abordadas com maior
profundidade.
1.1. Pergunta de pesquisa
Analisando todos os aspectos abordados acima, chegou-se à seguinte pergunta de
pesquisa:
Como melhorar o Gerenciamento Virtual de Múltiplos Projetos, evitando
retrabalho e inconsistência, e ampliando a colaboração entre os todos os
diferentes grupos de stakeholders?
1.2. Objetivo Geral
Propor uma abordagem centralizada ao Gerenciamento Virtual de Projetos por meio
do desenvolvimento da ferramenta j!Camp.
3

12. 1.3. Objetivos Específicos
a. Identificar requisitos importantes para a Gerência Virtual de Projetos e como tais
requisitos podem ser implementados.
b. Propor um ambiente colaborativo para gerência virtual de projetos que seja simples e
útil a todos os stakeholders, inclusive os não técnicos.
c. Facilitar o gerenciamento de Múltiplos Projetos por meio de um ambiente centralizado
onde todos os projetos podem ser gerenciados.
d. Possibilitar a integração das ferramentas necessárias para gerenciamento de projetos
em sites, ou intranets, de forma simples e flexível.
1.4. Justificativas
O PMBOK define que a gestão de projetos existe em um contexto mais amplo, que
inclui a gestão de programas e de portifólios. Porém, a maioria das ferramentas atuais não
possibilita integração entre estas áreas, as quais são diretamente relacionadas. Além disso,
apresentam funcionalidades complexas que dificultam a colaboração entre os envolvidos nos
projetos. Isto dificulta o gerenciamento de múltiplos projetos bem como o seu
acompanhamento (PMBOK, 2008).
Geralmente, para clientes ou público em geral, os projetos são exibidos em forma de
galerias de portifólio, compostas por alguns projetos e informações consideradas relevantes.
Estas galerias tendem a ser atualizadas manualmente, o que pode gerar problemas de
retrabalho e inconsistência, visto que, não há uma integração com a ferramenta usada para
gerenciar os projetos. Em suma, o gerenciamento descentralizado, pelo uso de ferramentas ou
abordagens divergentes, leva a problemas de retrabalho e inconsistência, dificultando a
colaboração entre os diferentes grupos de stakeholders. Em contrapartida, uma abordagem
centralizada possibilita que as galerias sejam atualizadas automaticamente, podendo facilitar o
gerenciamento de múltiplos projetos, programas e portifólios.
O CMS (Sistema Gerenciador de Conteudos) Joomla! é usado mundialmente para
criação de sites públicos e intranets. Enquanto isto, a maioria das ferramentas de gerência de
4

13. projetos não são para o público geral. Portanto, usando Joomla! como base, o componente j!
Camp vem sendo desenvolvido para solucionar os problemas citados, propondo uma
abordagem centralizada a Gerência Virtual de Múltiplos Projetos, podento se integrar
perfeitamente ao site, ou intranet, da empresa, de forma acessível para todos os envolvidos
nos projetos.
Este trabalho é relevante pois realiza um estudo sobre as necessidades do
Gerenciamento Virtual de Múltiplos Projetos, propondo a ferramenta j!Camp como uma
solução viável para o gerenciamento centralizado de múltiplos projetos. A seguir será
apresentado o referencial teórico sobre os temas que embasam este estudo.
5

14. 2. ESTADO DA ARTE
Neste capitulo serão abordados os tópicos referentes ao estado da arte nas áreas de:
(2.1) Gestão de Projetos; (2.2) Gerência de Múltiplos Projetos; (2.3) Gerenciamento Virtual
de Projetos; (2.4) Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos.
2.1. Gestão de Projetos
Um projeto é qualquer atividade que altera o estado atual. Nos negócios, isso poderia
envolver o desenvolvimento de novos produtos e serviços e upgrades ou melhorias aos
produtos e serviços existentes. Em computação, isso pode incluir a adição de novos dados,
processos, tecnologia e técnicas. Trabalho de projeto também inclui o desenvolvimento de
novas estruturas e processos de negócio. (Thomsett, 2002).
O PMBOK define que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
único produto, serviço ou resultado. Estas características, temporário e único, determinam se
um determinado esforço em especial é um projeto. (PMBOK, 2008).
O atributo mais importante do trabalho de projeto é que ele é desenvolvido para mudar
o estado atual. Em outras palavras, a cultura de projeto é desenvolvida para a mudança
contínua, e toda a estrutura básica e padrões de trabalho são dinâmicos e inovadores.
(Thomsett, 2002).
Projetos lidam com recursos limitados e estes recursos precisam ser gerenciados. O
desafio da gestão de projetos é atingir todos os objetivos do projeto, honrando as limitações
pré-concebidas e otimizar a alocação dos recursos disponíveis. Em geral, as atividades do
gerente de projeto, podem ser enquadradas em três fases principais de gestão: (a)
planejamento, (b) monitoramento e controle, (c) a análise conclusiva (Jalote, 1997).
2.2. Gerência de Múltiplos Projetos
Muitas organizações se deparam com muitos projetos e poucas pessoas com potencial
para realizá-los. O fracasso na priorização, aprovação e processo de análise do projeto muitas
6

15. vezes leva projetos já existentes a serem sobre-carregados, enquanto novos projetos desviam
recursos e esforços preciosos. A chave mais importante de tudo isso é o portifólio de projetos
(Thomsett, 2002).
Há muitas vezes um mal-entendido e, portanto, uma utilização mista e sobreposição
dos termos, quando se trata do gerenciamento de programas. Às vezes, um programa é
chamado de projeto. Às vezes, um projeto é chamado de um programa. Além disso, às vezes,
portifólios de projetos e programas são erroneamente utilizados alternadamente (Reiling,
2008).
Uma ótima maneira de começar a pensar sobre estes é pensar em termos de uma
hierarquia piramidal. No topo da pirâmide esta o gerenciamento de portifólios, que contém
todos os projetos e programas que são priorizados de acordo com objetivos de negócio.
Abaixo disso se encontra o gerenciamento de programas, que contém vários projetos
interligados, uma vez que suportam um objetivo de negócio específico. Programas consistem
de vários projetos, porem projetos também podem ser independentes e simplesmente parte de
um portifólio. Projetos diferem de programas pois são de natureza estritamente tática (Reiling,
2008).
Figura 1 - (2.1) Portifólios, programas e projetos.
Elaborada pelo autor
Um programa refere-se a um grupo de projetos relacionados, gerenciados de forma
coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis quando gerenciados
individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo
dos projetos distintos no programa (PMBOK, 2008). O programa assume a titularidade dos
7

16. benefícios e é medido baseado principalmente na da realização desses benefícios (Reiling,
2008).
Geralmente, os programas virtuais são gerenciados com ferramentas ou metodologias
distintas das usadas na gestão de cada projeto, tornando assim o programa mais difícil de
gerenciar e acompanhar. Desta forma é difícil saber o estado real de cada projeto, pois seus
respectivos gerentes precisam estar sempre relatando a situação atual, e estes relatórios
tendem a ser imprecisos. É importante notar que para gerenciar com sucesso todo o programa
a ferramenta de gestão deve ser capaz de beneficiar cada projeto individual.
Assim como programas auxiliam o processo de gestão, agrupando projetos
relacionados, portifólios servem para agrupar programas e projetos individuais dentro de uma
mesma categoria. Um portifólio refere-se a um conjunto de projetos, programas e outros
trabalhos que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz. Os projetos ou programas
de um portifólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados. (PMBOK, 2008).
Uma das principais características distintivas sobre o Gerenciamento de Portifólios é
que o mesmo se trata de um processo que é claramente caracterizado pelo alinhamento de
liderança dos negócios. As prioridades são definidas através de um processo adequado de
otimização que tenha valor para a organização. Risco e recompensa são considerados e
equilibrados, e os programas são selecionados com base em seu alinhamento com a estratégia
organizacional. Feedback é fornecido com a implementação de programas e projetos para que
o ajuste do portifólio pode ocorrer, se necessário. Mudanças estratégicas também podem
exigir ajustes no portifólio. (Reiling, 2008).
O gerenciamento de portifólios é mais do que executar vários projetos. Cada portifólio
de projetos deve ser avaliado em termos de valor e aderência à estratégia de negócio. O
portifólio deve ser projetado para alcançar um benefício ou objetivo de negócio bem definido.
(Haughey, 2008) Portanto, os projetos e programas dentro de um portifólio devem ser
agrupados para atender os objetivos de negócio da organização.
8

17. 2.3. Gerenciamento Virtual de Projetos
Enquanto gestão de projetos (PM) é a disciplina de planejamento, organização e
gestão dos recursos para alcançar os objetivos do projeto. A Gerência Virtual de Projetos
(VPM) significa a mesma coisa, exceto que os membros envolvidos no projeto podem estar
fisicamente separados, podendo abranger diferentes estados ou países.
Existem várias definições diferentes de equipes virtuais, mas o que estas definições
têm em comum é que, além de ser uma equipe, os membros da equipe virtual estão
fisicamente separados (por tempo e / ou espaço), e os membros da equipe virtual interagem
principalmente por meio eletrônico (Gould, 2006).
Equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com um objetivo
comum, que cumprem seu papel com pouco ou nenhum tempo gasto com interação face a
face (PMBOK, 2008).
Como os membros da equipe virtual estão muitas vezes espalhados em diferentes
locais ao redor do mundo, eles têm diferentes horários, culturas e expectativas. Uma equipe
virtual torna difícil a micro-gestão que é um conceito tradicional de gerenciamento de
projetos.
Gerentes de projeto, muitas vezes precisam gerenciar pessoas com as quais eles não
têm nenhum contato ou experiência pessoal. Portanto os membros do projeto têm de se tornar
conscientes de suas diferenças e de alguma forma a alinhá-las para conseguirem trabalhar
juntos mesmo estando fisicamente separados. A equipe inteira é dependente da tecnologia
para manter a comunicação e trabalhar de forma que o projeto seja bem sucedido. E, os
gerentes de projeto necessitam de ferramentas adaptadas aos desafios do gerenciamento de
projetos e equipes virtuais.
Comunicação cria confiança. Ele fornece orientação, e a frase "equipes colaborativas"
Infere-se que a comunicação está ocorrendo. Falta de comunicação é o obstáculo que
realmente distingue os desafios enfrentados pelas equipes virtuais (Rolfes, 2004). O
planejamento da comunicação torna-se cada vez mais importante em um ambiente virtual.
Onde, tempo adicional pode ser necessário para definir expectativas claras, facilitar a
9

18. comunicação, desenvolver protocolos para a resolução de conflitos, incluir pessoas na tomada
de decisões e compartilhar crédito nos sucessos (PMBOK, 2008).
Gordon Benett define que Gerencia Virtual de Projetos é o equivalente na era da
informação à gestão por andar de um lado para o outro. Recentemente, o aumento no uso de
ferramentas de colaboração baseadas na internet pelas organizações oferece novas
possibilidades para a gestão online de projetos. (Benett, 2002).
Enquanto ferramentas colaborativas para gerenciamento de projetos são úteis na
maioria dos contextos, estas ferramentas são indispensáveis para uma colaboração efetiva em
projetos virtuais, pois a característica "virtual" automaticamente presume uma grande
necessidade de tecnologia para compensar a falta de interação face-a-face.
2.4. Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos
Sistemas Colaborativos são ferramentas de software utilizadas em redes de
computadores para facilitar a execução de trabalhos em grupos. Essas ferramentas devem ser
especializadas o bastante, a fim de oferecer aos seus usuários formas de interação, facilitando
o controle, a coordenação, a colaboração e a comunicação entre as partes envolvidas que
compõe o grupo, tanto no mesmo local, como em locais geograficamente diferentes e que as
formas de interação aconteçam tanto ao mesmo tempo ou em tempos diferentes. Percebe-se
com isso que o objetivo dos Sistemas Colaborativos é diminuir as barreiras impostas pelo
espaço físico e o tempo. (CAMARGO, KHOURI, GIAROLA, 2005).
Ferramentas Colaborativas para Gerenciamento de Projetos são usadas por uma ampla
variedade de indústrias para gerenciar seus projetos, porem estas ferramentas são ainda mais
importantes para projetos com equipes virtuais. Ferramentas de colaboração eficazes devem
estar abertas a uma nova abordagem no gerenciamento de projetos, como foi identificado por
Dan Paterson nos diversos fatores, a seguir:
● Com os ciclos de vida dos projetos tornando-se mais curtos normalmente, é menos
relevante a utilização de técnicas tradicionais e planejamento detalhado, e as
expectativas de mudanças bruscas em projetos mais curtos são muito maiores.
10

19. Planejamento menos detalhado requer mais ênfase nas técnicas de colaboração para o
gerenciamento de projetos. (Patterson, 2001).
● Há, uma variedade maior de grupos envolvidos em diferentes aspectos de um projeto,
onde os membros muitas vezes estão em locais diferentes, ou mesmo trabalhando para
empresas diferentes. Desta forma, a necessidade de compartilhar informações de uma
forma simples e acessível está aumentando rapidamente. (Patterson, 2001).
● Vários projetos envolvem uma grande quantidade de trabalho repetitivo e da
capacidade de recusar as abordagens bem sucedidas do projeto anterior é muitas vezes
fundamental para o êxito do projeto atual. Ser capas de modelar tarefas e
procedimentos com base em trabalhos previamente validados e bem sucedidos é
importante. (Patterson, 2001).
● A agenda ainda desempenha um papel importante em projetos modernos. No entanto,
há agora uma necessidade adicional de compartilhar informações entre os diferentes
membros da equipe, assim como, realizar as tarefas mais tradicionais de gestão de
projetos como atualizar e controlar o andamento do projeto. (Patterson, 2001).
Em resposta a estas necessidades de mudança, novas ferramentas, técnicas e atitudes
têm surgido. Através do uso de uma nova geração de ferramentas de gerenciamento de
projetos, baseadas na colaboração, membros de diferentes funções estão recebendo
responsabilidades adicionais e maior envolvimento no processo de gerenciamento de projetos.
Assim como, a disponibilidade de informação aos membros de equipes separadas também
aumentou. Estas características, quando combinadas, provem uma participação mais ampla e
maior visibilidade do projeto, aumentando suas chances de sucesso. (Patterson, 2001).
Na era atual dos negócios, onde o tempo é da essência, ferramentas colaborativas de
gerenciamento de projetos precisam atender às demandas destas empresas que estão buscando
ciclos mais rápidos, trabalhando com equipe virtuais, modelando funções baseadas em
trabalhos anteriores, e ainda exigindo ferramentas fáceis de usar. (Patterson, 2001).
A nova geração de ferramentas colaborativas, baseadas na web, ampliam o poder da
inteligência coletiva e mudam o padrão de gerenciamento de projetos, permitindo que todos
os membros colaborarem com planos do projeto (Filev, 2008). Do ponto de vista de Dan
11

20. Paterson ferramentas colaborativas para gerenciamento de projetos precisam atender aos
seguintes requisitos:
● Proporcionar o acesso fácil a informações do projeto: A Internet é um meio
perfeito para fornecer acesso fácil a informações do projeto. Os usuários podem
acessar informações através de qualquer máquina, independentemente da localização.
Com as informações armazenadas de forma centralizada, questões como a dificuldade
em acessar informações distintas do projeto desaparecem. (Patterson, 2001).
● Oferecer uma interface fácil de usar: Com os vários membros da equipe utilizando
uma ferramenta de colaboração vem a necessidade de que a ferramenta seja fácil de
usar. Ferramentas Web normalmente têm pouca ou nenhuma documentação, e o
usuário precisa que a ferramenta a seja intuitiva, rápida e robusta o suficiente para
guiá-lo através das informações solicitandas. (Patterson, 2001).
● Minimizar a sobrecarga de informações: Sobrecarga de informação pode ser tão
perigosa quanto falta de acesso as informações. Fornecer a informação certa no
contexto correto para a pessoa correta na hora certa é crucial. Com tantos membros da
equipe utilizando a mesma ferramenta para compartilhar informações, dividir essas
informações em segmentos relevantes é fundamental. Alto nível, resumo de
informações que podem ser facilmente interpretadas devem ser apresentados aos
membros da equipe executiva. Informações mais detalhadas sobre o projeto e
atividades precisam ser acessíveis e atualizáveis pelo gerente de projeto. Membros
individuais da equipe concentram-se mais em suas tarefas do dia-a-dia e precisam de
informações mais detalhadas e específicas. (Patterson, 2001).
● Fornecer uma atualização constante da agenda: A informação também precisa
estar atualizada. Isto é especialmente importante em projetos curtos, onde o prazo é
crítico. Todos os membros relevantes da equipe precisam ser capazes de informar
facilmente o progresso das actividades em que estão trabalhando. Os gerentes de
projeto precisa ser capazes de validar rapidamente essas atualizações com suas
mudanças imediatamente refletidas no cronograma do projeto. (Patterson, 2001).
Historicamente, softwares de gerenciamento de projetos tem focado no cronograma do
projeto. Com o evolução das tecnologias Web tem surgido a habilidade de estender as
12

21. funcionalidades do gerenciamento de projetos englobando outras áreas importantes da gestão
de projetos. O acesso remoto e ferramentas fáceis de usar, também permitem aos membros de
diferentes papéis começarem a acessar informações relacionadas ao projeto e participar mais
na gestão do projeto. (Patterson, 2001).
Porem o acesso deve ser de forma controlada. Um sistema seguro, e flexível, deve
controlar o acesso a informações do projeto. É importante que o controle de acesso (ACL)
seja flexível o suficiente para filtrar o acesso a informações e funcionalidades baseado em
regras definidas pela organização, onde diferentes pessoas podem possuir diferentes papeis e
níveis de acesso em projetos distintos. (Patterson, 2001).
O PMBOK define que o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração dos grupos de processos da gerência de projetos (PMBOK, 2008). E Dan Patterson
justifica como cada grupo de processos pode ser beneficiado por uma Ferramenta Web para
Colaborão e Gestão de Projetos:
● Inicialização: Processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente, obtendo autorização para iniciar o projeto ou fase. (PMBOK,
2008) Visto que, falta de comunicação é uma das principais razões para o fracasso do
projeto, ferramentas de colaboração baseadas na Web podem melhorar as chances de
sucesso do projetos, promovendo melhores linhas de comunicação entre todos os
envolvidos. (Patterson, 2001).
● Planejamento: Processos necessários para estabelecer o escopo do projeto, refinar os
objetivos e definir o curso da ação necessária para atingir os objectivos que o projecto
foi realizado para alcançar (PMBOK, 2008). Um especialista como o project planner
normalmente realiza este processo. No entanto, estimativas precisas para os elementos
do projeto exigem um acesso fácil as informações do projeto, tais como documentos
de arquitetura para um projeto de desenvolvimento de software, ou normas de
segurança para um projeto de construção de esgotos. Como o calendário começa a
tomar forma através da utilização de uma ferramenta de colaboração, ele pode ser
visualizado por outros membros da equipe como os gerentes de projeto, como serão
posteriormente os responsaveis de executar o plano, aumentar a visibilidade do projeto
13

22. em uma fase inicial pode ajudar os gestores a identificar potenciais problemas cedo
(Patterson, 2001).
● Controle e execução: Processos necessários para monitorar, controlar e regular o
progresso e desempenho do projeto para concluir os trabalhos definidos no plano,
satisfazer as especificativas do projeto, identificar e iniciar mudanças (PMBOK,
2008). Controlar um projeto envolve a gestão da execução do trabalho, assegurando
que ele é realizado de acordo com o plano, e então atualizar o plano com os progressos
reais. Além disso, quaisquer alterações ou atualizações no plano precisam ser feitas e o
cronograma deve ser atualizado de acordo com as mudanças realisadas. Tanto ser
capaz de distribuir tarefas a quanto realizar e receber informações sobre o trabalho que
foi concluído pode ser uma tarefa muito difícil em um ambiente distribuído.
(Patterson, 2001).
● Encerramento: Processos realizados para finalizar todas as atividades em todos os
Grupos de Processos da Gerencia de Projetos para encerrar formalmente o projeto ou
fase (PMBOK, 2008). Muitos dos projetos são procedimentos previamente realizados.
A capacidade de consultar e reutilizar esses procedimentos e processos é cada vez
mais importante nos projetos modernos. Ter a capacidade de armazenar, manter e
recuperar todas as informações sobre o projeto de forma controlada a partir de um
ambiente central torna isso possível. Uma ferramenta de colaboração eficaz facilita
esta e todas as outras fases do ciclo de vida do projeto. (Patterson, 2001).
Como gerenciamento de projetos abrange muitas áreas diferentes. Nenhuma
ferramenta única satisfaz todas as necessidades de cada uma das áreas do conhecimento
dentro da gestão do projeto. Então, várias ferramentas ou sistemas são frequentemente usados
dentro de um ambiente de projeto, e diferentes membros freqüentemente utilizam ferramentas
diferentes para a mesma finalidade. Assim, surge a necessidade da ferramenta de colaboração
ser capaz de se integrar e trabalhar com múltiplas ferramentas (Patterson, 2001). Portando,
muitas ferramentas, tais como, bate-papo, Calendário, wiki, CMS, blog, entre outras, podem
ser reutilizadas e integradas na Ferramenta Colaborativa de Gerenciamento de Projeto. O
processo de integração e personalização é geralmente mais fácil em ferramentas de código
aberto, pois estas tendem a ser mais flexíveis e extensíveis.
14

23. A gestão de programas e portifólios é algo ignorado na maioria das ferramentas de
colaboração em projeto. No entanto, essas áreas são essenciais para as organizações que lidam
com um grande número de projetos. Esta falta de integração tende a redundância de
informações em sistemas e documentos divergentes, o que leva a inconsistência dos dados
duplicados. Se informações similares são usadas para para diferentes funcionalidades, então
com os dados centralizados em uma única aplicação web, que seja acessível a todos os
envolvidos, muitos problemas de redundância, retrabalho e inconsistência podem ser evitados.
As ferramentas de colaboração em projeto baseadas na web tem tido uma grande
contribuição à gestão de projetos e são essenciais para o sucesso de projetos virtuais. Porem
estas ferramentas ainda focam apenas na equipe técnica e gerente. Desta forma portifólios
públicos são implementadas como galerias estáticas de projetos no site da organização. Onde
outros interessados podem ver uma descrição do projeto e talvez escrever um comentário, mas
não existe uma verdadeira colaboração, assim como não há integração entre a galeria e a
ferramenta de gerenciamento de projetos.
Duncan Haughey identificou os seguintes aspectos fundamentais para um sistema de
gerenciamento de portifólio:
● Processo ou metodologia de avaliação dos projetos. (Haughey, 2008).
● Estimativa de custos e benefícios. (Haughey, 2008).
● Relatórios de progresso. (Haughey, 2008).
● Comunicação de dados-chave sobre os projetos. (Haughey, 2008).
● Planejamento de recursos e capacidade. (Haughey, 2008).
● Monitoramento de custos e benefícios. (Haughey, 2008).
Essas características podem ser implementadas através da integração das
funcionalidades de Gestão de Portifólios e Programas na Ferramenta Colaborativa para
Gerenciamento de Projetos. Desta forma é possível fazer uma melhor qualificação dos
projetos e simplificar a colaboração entre todos os envolvidos.
15

24. A capacidade de estender facilmente uma ferramenta de colaboração em projetos é
muito importante. A extensibilidade pode ser na forma de uma interface de usuário
personalizável, ou funcionalidades adicionais. Mais frequentemente, será sob a forma de
fornecer capacidade para estender os recursos através da integração com outros sistemas de
informação. Por exemplo, uma ferramenta colaborativa de projetos pode apresentar relatórios
com o progresso de atividades armazenadas em uma ferramenta de agendamento, mas um
cliente pode precisar de um relatório sobre dados armazenados em um sistema in-house. Isso
exigirá que uma exibição ou relatório personalizado seja desenvolvido e utilizado na
ferramenta de colaboração (Patterson, 2001).
Com o escopo da colaboração no projeto sendo tão vasto e em grande parte subjetivo,
dependendo do contexto do projeto, é muito raro que um sistema fechado (out-of-the-box)
possa fornecer uma solução total. É comum ter um requisito para estender funcionalidades de
colaboração para trabalhar com outros sistemas externos. E isto, não deve ser um problema
para o usuário final. Ele deveria simplesmente ser apresentado a uma interface comum através
da qual tem acesso as suas informações. (Patterson, 2001).
Usando um framework flexivel como base, para a ferramenta de colaboração, é mais
fácil de estender suas funcionalidades. Além disso, todo o sistema de colaboração do projeto
pode ser integrado ao site da organização. Desta forma a empresa pode ter um interface
totalmente centralizada para a gestão projetos e informações públicas.
Este processo de integração pode ser simples se o sistema de Gestão Colaborativa de
Projetos for desenvolvido como um componente que possa ser integrado ao site da
organização. Desta forma, a organização pode ter o seu processo de gestão centralizado em
uma única aplicação web.
O próximo capítulo abordará a metodologia utilizada para a realização deste trabalho.
16

25. 3. METODOLOGIA
A metodologia adotada para o desenvolvimento deste trabalho teve dois focos.
Primeiramente foi realizado um estudo quantitativo, através de uma survey online, de forma a
analisar as expectativas de stakeholders virtuais em relação à Gerência Virtual de Projetos e
respectivas ferramentas. Em seguida, os resultados obtidos foram analisados através de um
estudo qualitativo das necessidades do projeto j!Camp ao longo do seu desenvolvimento.
É importante ressaltar que este estudo é parte do trabalho realizado pela equipe oficial
do projeto j!Camp, cujo autor desta monografia é membro. A equipe deu permissão para que
esta monografia fosse realizada.
3.1. Instrumento de coleta de dados
O estudo das expectativas dos stakeholders virtuais, e a identificação das principais
características necessárias para a Gerência Colaborativa de Projetos, foi guiado através da
survey online intitulada "Virtual Project Management". A survey foi publicada de maio a
junho do ano 2010, e divulgada em redes sociais e grupos internacionais de desenvolvimento
de software livre, com o foco de "Identificar os requisitos mais importantes para a Gerência
Virtual de Projetos". Vale ressaltar que tal ação atende ao primeiro objetivo específico deste
trabalho.
O formulário usado na survey foi implementado usando a ferramenta Google Forms,
que faz parte do Google Docs (http://docs.google.com). A pesquisa foi publicada no Twitter dos
membros da equipe virtual do projeto j!Camp, e nos seguintes grupos de usuário:
● Joomla! Framework Development:
○ http://groups.google.com/group/joomla-dev-framework
● Joomla! Student Outreach Program:
○ http://groups.google.com/group/joomla-student-outreach-program
● Joomla! CMS Development:
17

26. ○ http://groups.google.com/group/joomla-dev-cms
● ActiveScaffold: Ruby on Rails:
○ http://groups.google.com/group/activescaffold
A survey foi elaborada pelo autor desta monografia e contem dose (12) questões.
Sendo, onze (11) fechadas e uma (1) aberta. Dentre as questões fechadas as três (3) primeiras
perguntas tiveram o objetivo de identificar o nível de experiências dos entrevistados. Uma (1)
das perguntas fechadas foi para identificar quais as ferramentas de Gerência de Projetos são
mais usadas dentre os entrevistados. As outras sete (7) questões fechadas se propuseram a
identificar qual a opinião geral dos entrevistados em relação à Gerência Virtual de Projetos e
quais requisitos eles consideram mais relevantes em uma Ferramenta Colaborativa para
Gerenciamento de Projetos. A questão aberta foi opcional e oferecia um espaço onde o
respondente poderia comentar, de forma mais especifica, sua opinião sobre Gerência Virtual
de Projetos.
Toda a survey foi realizada em inglês por ser a língua mais comum entre a população
entrevistada, e está disponível no apêndice (A) deste trabalho.
3.2. População, amostra ou sujeitos da pesquisa
O publico alvo da pesquisa foram desenvolvedores de software e pessoas com
experiência prévia em projetos virtuais. Houve um total de 55 respondentes, onde 82% dos
participantes já haviam participado de projetos virtuais. Os papéis desempenhados de forma
virtual pelos entrevistados foram: 67% Desenvolvimento de Software Livre; 57% Membro de
Equipe Virtual; 41% Trabalho Freelancer; 33% Gerente de Projetos; 4% Cliente/Patrocinador.
A freqüência em que os entrevistados participam de projetos virtuais foi medida em
uma escala de 1 (Nunca) a 5 (Sempre), onde os resultados se mostram bastante balanceados,
pois cada nível teve aproximadamente 20% das respostas. Desta forma, considerando que os
resultados de 3 a 5 representam uma participação mais freqüente em projetos virtuais, foi
estimado que 60% dos entrevistados trabalham regularmente de forma virtual.
18

27. 3.3. Estudo qualitativo da equipe J!Camp
O projeto j!Camp, alem de ter foco no Gerenciamento Virtual de Projetos, foi também
completamente desenvolvido e gerenciado de forma virtual. O projeto teve inicio no Joomla!
Student Outreach Program (JSOP) 2010, que é um programa internacional, onde o objetivo é
oferecer a estudantes do mundo todo uma oportunidade de desenvolver projetos relevantes
para a comunidade.
Os projetos do JSOP são propostos pelos mentores e administradores do programa. Os
estudantes interessados em participar devem informar em quais projetos tem interesse, ao
submeter sua aplicação para o programa. Após o fim do prazo de inscrições todos os mentores
e administradores do programa se reúnem, em ambiente online, para selecionar os estudantes,
e então atribuí-los a um dos projetos no qual mostraram interesse. Cada projeto é formado por
uma equipe de estudantes e mentores, os mesmos são diretamente responsáveis pelo sucesso
de seu projeto. O programa JSOP ocorreu de Junho à Agosto de 2010.
O autor desta monografia foi mentor dos projetos J!Camp e Media Galleries. O projeto
MediaGalleries teve como objetivo implementar suporte a galerias de multi-mídia, que será
uma das novas funcionalidades disponíveis no Joomla! 1.7. E, o projeto j!Camp, que é o foco
deste trabalho, teve como objetivo implementar um componente para possibilitar o
gerenciamento virtual e centralizado de projetos. Atendendo, por sua vez, ao objetivo geral
deste trabalho e aos seguintes objetivos específicos:
2. Propor um ambiente colaborativo para gerência virtual de projetos que seja simples e
útil a todos os stakeholders, inclusive os não técnicos;
3. Facilitar o gerenciamento de Múltiplos Projetos por meio de um ambiente centralizado
onde todos os projetos podem ser gerenciados;
4. Possibilitar a integração das ferramentas necessárias para gerenciamento de projetos
em sites, ou intranets, de forma simples e flexível.
Joomla! é um premiado Sistema Gerenciador de Conteúdos, com um poderoso
framework, que permite a construção de websites e aplicações web. Vários aspectos,
incluindo boa usabilidade e extensibilidade, tornaram Joomla! o mais popular software de
19

28. desenvolvimento de websites disponível. Alem disto o joomla! é uma solução gratuita e Open
Source.
O projeto j!Camp foi desenvolvido usando o framework do Joomla! 1.6, que estava
em sua versão alpha durante o inicio do projeto j!Camp. E, como havia pouca documentação
disponível para a versão 1.6 foi necessário que a equipe estudasse diretamente o código fonte
e mantesse um alto nível de comunicação.
O projeto j!Camp concluiu, sua versão alpha, com sucesso ao termino do Joomla!
Student Outreach Program 2010. E, o componente j!Camp esta atualmente disponível para
download em seu site oficial (http://jcamp.3den.org/). Apesar da versão alpha ser funcional, e
compatível com o joomla! 1.6, o j!Camp esta apenas começando e sua equipe continua
trabalhando em melhorias continuas e novos requisitos.
Em setembro, o autor foi convidado fazer uma apresentação sobre a ferramenta j!
Camp no Joomla! Day Brasil 2010, evento que o ocorreu em Brasília no CREA (Conselho
Regional de Engenharia e Arquitetura) reunindo profissionais de todo brasil. Desde de então,
o j!Camp vem crescendo em popularidade na comunidade Joomla, nacional e internacional.
Este sucesso foi em grande parte devido a boas práticas que vem sendo aplicadas ao seu
desenvolvimento e, principalmente, a grande dedicação dos membros de sua equipe, formada
por:
● Marcelo Eden (Recife, PE, Brasil): Mentor, gerência e desenvolvimento.
● Lukas Polak (Borsky Mikulas, Slovakia): Estudante, desenvolvimento e testes.
● Harshani Nawarathna (Kurunegala, Sri Lanka): Estudante, testes.
● Szakál Martin (Borsky Mikulas, Slovakia): Logo Design.
Cada membro da equipe teve papéis distintos baseados em suas preferências, e como a
equipe é formada por membros de diferentes países, toda a comunicação ocorreu de forma
virtual. Reuniões foram marcadas semanalmente, porém era comum encontrar os membros
online durante outros dias da semana discutindo sobre o que estava sendo feito no momento.
O software Skype -- ferramenta para ligações, conferências e chat -- foi amplamente
usado pela equipe para sua comunicação síncrona. Porem, ferramentas como Google Wave,
20

29. Facebook e Twitter também foram usadas para comunicação, tanto síncrona quanto
assíncrona, da equipe.
O horário das reuniões, marcadas semanalmente, era proposto com auxilio da
ferramenta "The Fixed Time World Clock" disponível em http://timeanddate.com/. Quando o
horário era impróprio para algum dos membros, o mesmo informava a equipe e propunha um
novo horário, até que todos estivessem de acordo. As reuniões eram realizadas no skype, com
toda equipe presente, com duração aproximada de 2 horas.
As reuniões tinham sempre o objetivo de definir uma nova milestone (fase do projeto),
composta pelas tarefas que deveriam ser desenvolvidas durante a próxima semana. No inicio
de cada reunião os membros explicavam o que havia sido feito na semana anterior, e quais
tarefas estavam concluídas ou não. Esta introdução ajudava a definir um curso viável para a
reunião, e então começava a ser discutido quais requisitos deveriam ser implementados,
continuados ou modificados durante a próxima milestone. Estes requisitos, por sua vez, eram
subdivididos em tarefas e atribuídas aos membros de acordo com suas capacidades.
As milestones e suas tarefas foram compartilhadas usando a ferramenta de colaboração
Google Wave, onde todos os membros possuíam permissão para editar a wave. Desta forma
foi possível comentar as tarefas, tirar duvidas e discutir sobre diversos pontos do projeto.
No inicio do projeto, um documento de visão geral sobre o projeto foi criado no
Google Wave, com uma descrição de auto nível dos principais requisitos do projeto. E cada
requisito do projeto foi amplamente discutido pela equipe, para que fosse desenvolvido da
melhor forma possível. Durante o decorrer do projeto a equipe tentou manter sempre um bom
nível de comunicação, e foi possível notar que problemas de comunicação sempre levam a
problemas no desenvolvimento e execução das tarefas, causando atraso e retrabalho
desnecessário.
Vale ressaltar que, o projeto j!Camp foi totalmente desenvolvido e gerenciado de
forma virtual, desta forma a equipe pôde identificar vários requisitos críticos para a Gerência
Virtual de Projetos. E quando a ferramenta j!Camp já estava em uma fase razoavelmente
estável, a mesma passou a ser usada para gerenciar o seu próprio desenvolvimento. Sendo
utilizada por sua própria equipe, para gerenciar seu próprio desenvolvimento, foi possível
corrigir e melhorar diversas funcionalidades.
21

30. Através do gerenciamento virtual do projeto j!Camp sua equipe pode ter uma melhor
compreensão de diversas necessidades das equipes virtuais. Assim como, uma interpretação
mais precisa dos dados coletados na survey, que serão discutidos em detalhes no próximo
capitulo.
22

31. 4. RESULTADOS E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os dados coletados na survey foram interpretados com base na perspectiva da equipe
virtual do projeto j!Camp. Portanto, a interpretação dos dados a seguir está diretamente
relacionada ao estudo qualitativo das necessidades do projeto j!Camp ao longo seu
desenvolvimento.
Os itens a seguir referem-se às perguntas aplicadas no questionário. A pesquisa foi
realizada em inglês por ser o idioma mais usado entre o publico entrevistado, porem todas as
questões a seguir foram traduzidas para português. Para um melhor entendimento dos
resultados, todos os itens serão comentados. Os resultados originais com seus respectivos
gráficos podem ser vistos na apêndice (A).
4.1. Qual a principal vantagem da Gerência Virtual de Projetos?
43% Mais confortável e flexível;
19% Menos reuniões sem sentido;
17% Menos interrupções;
15% Economia de tempo, não necessita transporte;
Conforto e flexibilidade foi identificado, pela maioria dos entrevistados, como as
principais vantagens de se trabalhar em projetos virtuais. A flexibilidade e conforto do
trabalho virtual ocorre pois os membros da equipe virtual são responsáveis por gerenciar
grande parte de seu próprio trabalho, incluindo seus horários.
4.2. Qual a principal desvantagem da Gerência Virtual de Projetos?
32% Expectativas de disponibilidade 24h/dia;
21% Freqüente comunicação eletrônica e nenhum face-a-face;
17% Isolamento;
23

32. 11% Menos feedback;
09% Dificuldade de trabalhar em equipe;
04% Dificuldade de gerenciar seu próprio trabalho;
A expectativas de disponibilidade 24h por dia foi identificado pela maioria (32%) dos
entrevistados com a maior desvantagem do trabalho virtual. Sendo a flexibilidade de trabalhar
a qualquer momento considerada, pelos entrevistados, como uma grande vantagem do
trabalho virtual. Tal disponibilidade, frequentemente, implica na expectativa de que devem
estar trabalhando sem parar, 24 horas por dia, sem descanso.
4.3. Que ferramentas foram mais utilizadas para Gerênciar Projetos?
37% MS Project;
20% Joomla's Project Folk;
17% BaseCamp;
9% Redmine;
9% Drupal's OpenAtrium;
6% dotProject;
2% Primavera;
2% Project HQ;
2% Collabtive;
50% Outras ferramentas Open Source;
31% Outras ferramentas web (SaaS);
20% Outras ferramentas desktop (enterprise);
24

33. Esta pergunta teve o objetivo de identificar quais são as ferramentas mais usadas pelo
publico entrevistado. Dentre as ferramentas listadas o MS Project ainda é a mais usada (37%),
apesar de ser uma ferramenta desktop.
Em contra partida, dentre as outras ferramentas não listadas na pesquisa, a categoria
mais usada (50%) foi a de ferrmentas Open Soure. Seguidos (31%) por ferramentas web, ou
SaaS (Software como um Serviço). E por ultimo ficaram as outras ferramentas desktop (20%)
similares ao MS Project.
4.4. As ferramentas utilizadas auxiliaram no Gerenciamento dos
Projetos?
80% Sim, as ferramentas melhoram o gerenciamento dos projetos;
16% Não, as ferramentas dificultaram o gerenciamento dos projetos;
04% Sem resposta;
Quando perguntados se as diversas ferramentas utilizadas auxiliarão no processo de
gerenciamento de projetos a resposta foi positiva em 80% dos resultados. Enquanto nos outros
casos foi informado que as ferramentas utilizadas dificultarão o gerenciamento. A partir destes
resultados, é possível identificar que uma boa usabilidade é muito importante para que uma
ferramenta colaborativa seja eficiente no Gerenciamento Virtual de Projetos.
4.5. O que é mais importante para o Gerenciamento Virtual de Projetos?
84% Comunicação e Colaboração;
11% Sistemas e Ferramentas;
04% Padrões, certificados e recursos da Organização;
Comunicação e colaboração foram identificados como os fatores de sucesso mais
importante, recebendo 84% dos votos, seguido de 11% em "Sistemas e ferramentas", e apenas
4% indicaram que as "normas, as certificações e os recursos" são críticos para o sucesso.
25

34. Em um ambiente virtual os "os sistemas e ferramentas" são pré-requisitos para toda a
comunicação, e base para colaboração da equipe. Porem como foi identificado o foco
principal deve ser em melhorar a colaboração entre todos envolvidos nos projetos. Portanto,
todos os recursos, sistemas e ferramentas devem facilitar, o máximo possível, a comunicação
e colaboração entre os membros das equipes virtuais.
4.6. Qual a diferença na produtividade da Gerência Virtual de Projetos?
68% Nenhuma diferença, a produtividade depende de liderança e boas
práticas;
21% Os projetos virtuais são mais produtivos;
11% Os projetos virtuais são menos produtivos;
Melhorias na colaboração, boas praticas e liderança, normalmente, levam a maior
produtividade em qualquer tipo de projeto. Quando os participantes foram questionados sobre
produtividade em projetos virtuais os o resultados identificarão que tais projetos tendem a ser
mais produtivos quando apoiados por boas praticas e liderança apropriada. E, apenas uma
minoria (11%) consideraram que projetos virtuais são menos produtivos.
4.7. Qual metodologia funciona melhor para a Gerência Virtual de
Projetos?
49% Metodologias Ágeis (eg. Scrum);
35% Nenhum, uma nova abordagem, ou metodologia precisa ser definida;
5% Metodologias Tradicionais (eg. RUP);
Foi identificado que a maioria (51%) dos participantes são adeptos à metodologias
ágeis para o Gerenciamento Virtual de Projetos. E, são poucos (5%) os que continuam adeptos
às metodologias mais tradicionais.
26

35. Porem, uma quantidade expressiva de respondentes (32%) acreditam que nenhuma
destas abordagens é adequada para o Gerenciamento Virtual de Projetos, e uma nova
metodologia é necessária. Este resultado mostra uma mudança emergente sobre
gerenciamento de projetos. Embora a gestão tradicional esteja perdendo popularidade, no
publico entrevistado. Talvez, existem alguns tópicos do Manifesto Ágil que não se encaixam
em um contexto virtual... Este pode ser um tópico um interessante abordado em estudos
futuros, visto que uma nova metodologia para o gerenciamento de projetos está fora do
escopo deste trabalho.
4.8. Qual a relevância de cada requisito para o Gerenciamento Virtual de
Projetos?
84% Funcionalidades e visualizações distintas para diferentes papeis.
83% Boa usabilidade (Fácil de usar).
83% Boa flexibilidade (Fácil de customizar).
83% Geração automática de documentos.
81% Gerenciamento de Tarefas.
80% Calendário e gerenciamento de cronogramas.
74% Fácil integração com o site da empresa.
73% Suporte ao gerenciamento de múltiplos projetos.
72% Chat, message board, wiki...
72% Estimativa de custos e recursos.
59% Gráficos (e.g. Gantt).
31% Integração com redes sociais.
Uma parte importante deste trabalho foi analisar a relevância de cada requisito que
seria implementado na ferramenta j!Camp. Cada requisito foi avaliado, pelos entrevistados,
27

36. em um escala de de 1 (inútil) a 5 (muito importante). As percentagens, acima, indicam a
relevância de cada requisito, de acordo com o publico entrevistado. A relevância foi
calculada pela soma das percentagens de 3 a 5. Os itens em negrito são os requisitos que já
estão implementados no j!Camp, e sua documentação oficial pode ser vista no apêndice (B).
A partir dos resultados acima pode-se concluir que uma boa ferramenta colaborativa
para gerência virtual de projetos deve ser útil a todos os envolvidos nos projetos, incluindo os
stakeholders não técnicos. O sistema deve ser fácil de usar e flexível o suficiente para atender
aos objetivos de negócio da organização, onde as pessoas estão cansadas de escrever
documentos manualmente, a gerência de projetos deve ser centralizada para que os
documentos poderiam ser gerados automaticamente, evitando inconsistências entre
documentos e ferramentas.
O gerenciamento de tarefas é um recurso crítico, e deve ser simples de usar e flexível.
O gerenciamento do cronograma também é importante e pode ser integrado no gerenciamento
de tarefas. Porem, gráficos não foram considerados importantes, talvez porque alguns gráficos
tendem a aumentar o nível de complexidade.
Embora a integração com redes sociais foi considerada praticamente inútil, em
projetos com equipes virtuais redes sociais podem ser muito úteis por ajudarem os membros
da equipe a se conhecerem melhor possibilitando uma comunicação informal. Porem apesar
de úteis não foi visto necessidade de implementar suporte a redes sociais na ferramenta de
gerenciamento de projetos.
Entretanto, a integração fácil com o site da empresa foi considerado um requisito
muito relevante. Tal integração tem um impacto positivo no gerenciamento de projetos, pois
possibilita um processo de gestão mais acessível e centralizado.
O gerenciamento de múltiplos projetos, também, foi considerado um requisito
importante, por centralizar o gerenciamento de múltiplos de projetos em uma única
ferramenta. Desta forma, galerias de portifólios podem ser automaticamente atualizadas com
o progresso real de cada projeto. E o acesso, ao projetos, informações e funcionalidades,
controlado e personalizado para diferentes grupos de stakeholders.
28

37. Estimar os custos e recursos é de responsabilidade do gerente de projeto, e seria muito
útil se o sistema for capaz de ajudar a estimar estimativa de custos e prazos, de projetos, com
precisão.
Como comunicação e colaboração terem sido considerados os fatores de sucesso mais
importantes para a gerência virtual de projetos, os bate-papos, fóruns e outras ferramentas de
comunicação são fundamentais no gerenciamento de projetos virtuais. Porem outros requisitos
receberam uma classificação de relevância superior, pois a maioria dessas ferramentas de
comunicação não precisam a ser implementadas diretamente na ferramenta de gerenciamento
de projetos. O mais importante é que as demais características sejam capazes de melhorar a
colaboração, e flexíveis o suficiente para integrar-se com outras ferramentas de comunicação
existentes de forma simples.
4.9. Outras considerações sobre a Gerência Virtual de Projetos:
As citações a seguir foram escritas por respondentes da survey, em sua maioria
anônimos, sendo consideradas de forma qualitativa em relação a diversos requisitos. As
citação originais, sem traduções ou correções, podem ser vistas a seguir:
"I use google spreadsheets in a method that I have evolved over 4 years, I think alot
about this all the time, let me know how I can help." Mike Hamanaka [11/05/2010 0:06:39]
"According to my experience the major requirement in Virtual Project Management is
the communication among the project team." [11/05//2010 6:52:20]
"What I find missing in most systems is a powerfull ticket tracker component. Most
have a basic task system, but that is not powerfull enough. Secondly a powerful activity
tracker and notification system. This is something that could be developed on its own, and
released to the community as plugins/not installable components, like nooku are doing, for
other projects to use. Thanks for listening to my opinions, and good luck with your project!"
[11/05/2010 9:52:33]
"Project management itself rests most of its practices on two fundamental
misconceptions: that people have to be prodded to do the work and that you can predict ahead
29

38. of time the problems you'll run into. This moves it out of the scientific field and into the
""arts"" field. Virtual project management is no better." [11/05/2010 13:01:51]
"I think what Google offer as a calender, mailing system, docs are the mostly used
features for the Project management (even though they are not integrated as a one package).
Most of the users like web Based systems since there is no hassle in installing and managing.
If it is suitable you can incorporate Google Apps into your project management package
which would make redundancy of your effort low." [12/05/2010 23:22:39]
"Being used to Virtual Project Management the key things which is to be addressed is
the usability of the system in a practical manner.If a tool or a system can be more user-
friendly and functional improve the performance of a project collaboration defiantly the users
will get the benefit by using the system." [13/05/2010 1:22:11]
" Should be improved further with innovative tools." [13/05/2010 3:26:26]
"Here I have used Alfresco which is Content Management System." [18/05/2010
3:30:30]
"I think in VPM usability is very important coz if it not it seems to be a another big
work for developers, then they wont use it." [19/05/2010 16:14:56]
"This method needs lots of monitoring and collaboration unless it will be difficult to
identify whether we are in the correct path. Actually it makes very much easier to manage
projects specially the resources, time, cost estimations and all. But some features has to be
improved." [20/05/2010 2:16:36]
"We use 5pmweb.com. Considering Redmine for the future. In the form, for us time
tracking was very important, and calander was not. " [21/05/2010 10:57:24]
"Quite surprised that 'Prince2' or 'Managing Successful Programmes' is not included in
the list of methodologies. Whilst not specifically designed for the online situation both offer a
common sense approach to manging projects. Communication tools are key, you need
constant contact with project stakeholders and ways of providing feedback and methods of
getting people to do quality testing. In my opinion Project Management roles, job descriptions
are key to the success of a project." [03/06/2010 23:27:16]
30

39. "Combine it with a virtual meeting solution, you can turn meaningless
transportational hours into productive hours. A win for you and your client." [04/06/2010
16:30:40]
4.10. Implementação dos Resultados
Alguns dos requisitos relevantes identificados na survey já estão implementados na
versão alpha da ferramenta j!Camp, atendendo aos objetivos gerais e específicos deste estudo.
A equipe tem trabalhado seguindo todos os padrões oficias, e reusando todos os recursos
disponivieis, do framework joomla! 1.6. Sendo assim possível desenvolver funcionalidades
mais consistentes e reusar de forma eficiente os recursos ja disponíveis no núcleo do
framework joomla!. Dentre os requisitos identificados nos tópicos anteriores versão alpha do
projeto j!Camp contem:
● Boa usabilidade (Fácil de usar): Todas as funcionalidades vem sendo implementadas
com o objetivo de evitar complexidade desnecessária, diversos requisitos vem sendo
remodelados ou excluídos para manter a simplicidade, tornando a ferramenta mais
acessível, e compreensível, para diversos grupos de stakeholders. As interfaces
administrativas seguem os padrões oficias de forma intuitiva, para quem esta
familiarizado com o Joomla!.
○ Os critérios de usabilidade foram implementados atendendo ao segundo
objetivo especifico deste trabalho de forma a atender as expectativas de
facilidade de uso dos diversos grupos de stakeholders.
● Boa flexibilidade (Fácil de customizar): A flexibilidade, que é um dos pontos mais
fortes do Joomla!, e foi herdada pelo componente j!Camp de forma a permitir que suas
funcionalidades sejam facilmente estendidas e adapdadas a diferentes contextos. É
possível reescrever toda a interface do componente sem afetar suas funcionalidades,
definir ilimitado dos grupos de usuário, portifólios e categorias distintas. Assim como,
configurações globais também podem ser definidas para alterar seu funcionamento,
permitindo que a ferramenta se adapte a diferentes contextos.
31

40. ● Funcionalidades e visualizações distintas para diferentes papeis: O controle de
acessos foi implementado para reusando a administração de grupos de usuarios,
disponível no joomla! 1.6, para permitir que os níveis de acesso posam ser
configurados de acordo com as necessidades especificas da empresa.
○ O Controle de Acessos, implementado, complementa o segundo objetivo
especifico deste estudo por permitir que o acesso a informações e
funcionalidades sejam filtradas de acordo com as necessidades de cada grupo
de stakeholders. Possibilitando, um ambiente colaborativo para gerência virtual
de projetos simples e útil a todos os stakeholders, inclusive os não técnicos.
● Gerenciamento de Tarefas: Tarefas são as atividades que precisão ser realizadas no
projeto. Na ferramenta j!Camp as tarefas podem ser agrupadas em níveis hieraquicos,
onde uma tarefa mais geral pode conter varias tarefas especificas. E também é possível
definir categorias de tarefas na área administrativa.
● Fácil integração com o site da empresa: Por ser um componente, o j!Camp pode ser
facilmente instalado em sites desenvolvido com Joomla! possibilitando que a empresa
possa ter seus projetos, portifolios e inforformações gerais, acessiveis em um ambiente
centralizado.
○ A capacidade de integração atende diretamente ao quarto objetivo geral deste
trabalho, possibilitando a integração perfeita em sites desenvolvidos com
joomla! 1.6.
● Suporte ao gerenciamento de múltiplos projetos: Este requisto foi implementado
deforma a permitir a criação de múltiplos portifolios, onde os mesmo podem ser
hieraquisados de forma em que um portifólio mais genérico pode conter niveis de
portifólios mais específicos. As galerias de portifolios e projetos podem ser exibidas
no site, tornado o progresso real dos projetos acessível de forma simples e
centralizada.
○ O gerenciamento de múltiplos projetos atende ao terceiro objetivo especifico
deste trabalho, facilitando o gerenciamento de Múltiplos Projetos por meio de
um ambiente centralizado onde todos os projetos podem ser gerenciados.
32

41. É importante notar que a ferramenta j!Camp proponhe uma abordagem centralizada ao
gerenciamento virtual de múltiplos projetos, atendendo ao objetivo geral deste estudo. A
documentação completa, atualisada por Lukas Polak em 31 de agosto de 2010, esta disponível
em apêndice (B). As conclusões finais deste estudo estão disponíveis no próximo capitulo.
33

42. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este último capítulo aborda as conclusões finais deste trabalho, resumindo os objetivos
alcançados, e apresenta sugestões e recomendações.
5.1. Conclusões
Todos os stakeholders têm um papel distinto e uma parcela de responsabilidade no
sucesso dos projetos em que participam. Portanto a comunicação entre todos os envolvidos é
fundamental para o sucesso dos projetos. Porem, como cada papel tem uma perspectiva
diferente, é importante que funcionalidades e informações estejam adaptadas as necessidades
de cada stakeholder. Desta forma, todos os envolvidos podem realmente participar e
contribuir com o sucesso de seus projetos.
Este estudo identificou comunicação e colaboração como os fatores de sucesso mais
relevantes para uma ferramenta de colaboração em projetos. E o objetivo geral deste trabalho
foi alcançado por meio do desenvolvimento da ferramenta j!Camp. Sendo, a mesma, uma
abordagem centralizada ao Gerenciamento Virtual de Múltiplos Projetos, com o foco em
melhorar a colaboração entre todos os stakeholders.
Foi realizada uma suvey online para identificar quais são mais requisitos importantes
para um ferramenta de colaboração em projetos, atendendo ao primeiro objetivo especifico
deste estudo. Dentre os requisitos identificados como mais relevantes na survey, os requisitos
listados abaixo foram efetivamente implementados atendendo aos demais objetivos deste
trabalho:
 Boa usabilidade (Fácil de usar).
◦ Os critérios de usabilidade foram implementados atendendo ao segundo objetivo
especifico deste trabalho de forma a atender as expectativas de facilidade de uso
dos diversos grupos de stakeholders.
 Funcionalidades e visualizações distintas para diferentes papeis.
34

43. ◦ O Controle de Acessos, implementado, complementa o segundo objetivo
especifico deste estudo por permitir que o acesso a informações e funcionalidades
sejam filtradas de acordo com as necessidades de cada grupo de stakeholders.
Possibilitando, um ambiente colaborativo para gerência virtual de projetos simples
e útil a todos os stakeholders, inclusive os não técnicos.
 Boa flexibilidade (Fácil de customizar).
 Gerenciamento de Tarefas.
 Suporte ao gerenciamento de múltiplos projetos.
◦ O gerenciamento de múltiplos projetos atende ao terceiro objetivo especifico deste
trabalho, facilitando o gerenciamento de Múltiplos Projetos por meio de um
ambiente centralizado onde todos os projetos podem ser gerenciados.
 Fácil integração com o site da empresa.
◦ A capacidade de integração atende diretamente ao quarto objetivo geral deste
trabalho, possibilitando a integração em sites desenvolvidos com joomla! 1.6.
Com as funcionalidades acima implementadas, em um componente Joomla!, é
possível ter uma gerência de múltiplos projetos centralizada no com site, ou intranet, da
empresa. Destas forma galerias de portifólios são atualizadas automaticamente com o
progresso real dos projetos. Possibilitando uma interface padrão com funcionalidades e
informações filtradas, e exibidas, de acordo com as necessidades de cada stakeholder. A
interface deve ser acessível e útil à todos os stakeholders, para que:
 Gerentes e equipe precisam de acesso eficiente a todas as informações e ferramentas
de colaboração necessárias para trabalhar efetivamente em seus projetos;
 Clientes, patrocinadores e empresários precisam ter acesso fácil com informações
simples de entender, sobre o andamento de seus projetos, para que possam solicitar
alterações e melhorias com foco em seus objetivos de negócio;
35

44.  Público geral e outros interessados devem ter acesso a informações simples sobre os
projetos concluídos e ao progresso dos projetos públicos, da mesma forma, eles
também devem ser capazes de compartilhar o seu feedback;
O foco desta abordagem é tornar o gerenciamento virtual de projetos mais consistente
e possibilitar um gerenciamento de múltiplos projetos simples e organizado. Oferecendo, à
todos os stakeholders, acesso à uma interface limpa, com informações e funcionalidades
simples de entender sobre seus projetos. E os benefícios desta abordagem se aplicam a
equipes com, ou sem, equipes virtuais.
Por fim, considerasse que este estudo foi relevante pois realizou uma pesquisa sobre as
necessidades do Gerenciamento Virtual de Múltiplos Projetos. E propôs a ferramenta j!Camp
como uma solução viável para o gerenciamento centralizado de múltiplos projetos.
5.2. Recomendações
A survey que guiou grande parte deste estudo teve como publico alvo desenvolvedores
de software livre, contando com um total de 55 respondentes. Estudos futuros podem abordar
diferentes públicos, ou pesquisar a relevância de outros requisitos que não foram abordados
no presente trabalho.
Recomendasse, também, estudos qualitativos relacionados a aplicação do j!Camp em
empresas. E sobre sua adaptação à normas e metodologias existentes, tais como Scrum, XP,
PRINCE 2, PMI, MPSBR... etc. Estudos mais aprofundados podem ser realizados para
desenvolver uma nova metodologia de gerenciamento com foco no gerenciamento virtual de
projetos.
Vale lembrar que o projeto j!Camp continua em desenvolvimento e futuros estudos
podem ter um impacto direto em suas próximas versões.
36

45. REFERENCIAS
CAMARGO, Álvaro Antônio Bueno De. KHOURI, Lourdes Halim El e GIAROLA, Paulo
César. O Uso de Sistemas Colaborativos na Gestão de Projetos: Fatores Relevantes para o
Sucesso. Trabalho de Conclusão de Curso. Fundação Instituto de Administração – FIA. 2005.
Thomsett R., Radical Project Management, Prentice Hall, 2002.
Jalote, P., An integrated approach to software engineering, Springer-Verlag, 2th edition, 1997.
Haughey, D. (2008) "What is Project Portfolio Management", Disponível em:
<http://www.projectsmart.co.uk/what-is-project-portfolio-management.html>. Acesso em: Agosto de
2010.
Marshall, L. (2009) "Project Status Reports Everyone Can Understand.", Disponível em:
<http://www.projectsmart.co.uk/project-status-reports-everyone-can-understand.html>. Acesso em: Agosto
de 2010.
Reiling, J., Distinguishing Portfolio Management, Programme Management and Project
Management, 2008. Disponível em: <http://www.projectsmart.co.uk/distinguishing-portfolio-
management-programme-management-and-project-management.html>. Acesso em: Agosto de 2010.
Filev, A. (2008) "Collective Intelligence Builds New Approach to Project Management",
2008. Disponível em: <http://www.projectsmart.co.uk/collective-intelligence-builds-new-
approach-to-project-management.html>. Acesso em: Setembro de 2010.
Patterson, D. "The Necessity of a Collaboration Tool in Today's Projects", 2008.
Benett, G. Working Together, Apart, 2002, Disponível em:
<http://www.intranetjournal.com/features/idm0398-pm1.shtml>. Acesso em: Setembro de 2010.
Rolfes, M., Virtual Project Management, 2002. Disponível em:
<http://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_f01_papers/rolfes.htm>. Acesso em: Setembro de 2010.
Lewis, R., Project Management., McGraw-Hill Professional, Ireland, 2006.
Phillips, J., PMP Project Management Professional Study Guide, McGraw-Hill Professional,
2003.
37

46. Gould, D., Fifth Generation Work - Virtual Organization, 2006. Disponível em:
<http://www.seanet.com/~daveg/vrteams.htm#Introduction> . Acesso em: junho de 2010.
PMBOK, "Project management Body of Knoledge", 2008
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. 3.
ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
JAMIL, G. L. Repensando a TI na Empresa Moderna - Atualizando a Gestão com a
Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Editora Axcel Books, 2001.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Principles of information systems: a managerial
approach. 1. ed. USA: Thomson Course Technology, 2007.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Management Information Systems Organization and
Technology. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1996.
BERKUN, SCOTT., Making Things Happen: Mastering Project Management. 1 ed. USA:
O’Reilly Media, 2008.
38

47. APÊNDICES
39

48. APÊNDICE (A)
Suvey: Virtual Project Management
40

49. 55 responses
Summary See complete responses
Did you ever worked or been engaged on virtual projects?
Yes 45 82%
No 10 18%
In what roles you have participated on virtual projects?
Open Source Developer 33 67%
Freelancer 20 41%
Project Manager 16 33%
Team Member 28 57%
Client or Sponsor 2 4%
People may select more than one
checkbox, so percentages may add
up to more than 100%.
How often you participate on virtual projects?
1 -Never participated 11 20%
2 11 20%
3 11 20%
4 11 20%
5 -Alway, all projects I'm engaged are remote 11 20%
Never participatedAlway, all projects I'm engaged are remote
What did you like most about virtual project management?
Time savings / no commute 9 16%
Fewer interruptions and disruptions 9 16%
Fewer meaningless meetings 10 18%
More comfortable and flexible 24 44%
41

50. What did you like least about virtual project management?
24h availability expectations 17 31%
Difficult to work on team 5 9%
Frequent electronic communication and no face-to-face 11 20%
Isolation 9 16%
Difficult to manage your own work 2 4%
Fewer feedback 8 15%
How do you fell about the productivity on virtual project management?
Remote projects are more productive 11 20%
No differences, the productivity depends on: team, leadership and good practices 38 69%
Remote projects are less productive 6 11%
In your opinion what methodology suites better for remote projects?
Agile Methodology (eg. scrum) 27 49%
Traditional Methodology (eg. RUP) 3 5%
None, a new approach/methodology need to be defined 19 35%
What project management tools you have already used?
BaseCamp 9 17%
MS Project 20 37%
Primavera 1 2%
Drupal's OpenAtrium 5 9%
Joomla's Project Folk 11 20%
dotProject 3 6%
Redmine 5 9%
Project HQ 1 2%
Collabtive 1 2%
Other web based (SaaS) tools 17 31%
Other desktop (enterprise) tools 11 20%
Other free open source tools 27 50%
People may select more than one checkbox,
so percentages may add up to more than
100%.
42

51. Did those tools help you with the project management?
Yes, they made the project management better 44 80%
No, they made the project more complex and difficult then it was 9 16%
In your opinion what is more important to the success of a virtual project?
Communication and collaboration 46 84%
Systems and tools 6 11%
Organization standards, certifications and resources 2 4%
What is the importance of each feature? - TODO / Task management
1 1 2%
2 5 9%
3 7 13%
4 11 20%
5 26 47%
What is the importance of each feature? - Multiproject support (Portfolio and Program
management)
1 1 2%
2 8 15%
3 15 27%
4 18 33%
5 7 13%
What is the importance of each feature? - Integrated chat, message board and wiki
1 6 11%
2 5 9%
3 14 25%
4 11 20%
5 14 25%
43

52. What is the importance of each feature? - Charts (eg. Gantt)
1 6 11%
2 11 20%
3 13 24%
4 13 24%
5 6 11%
What is the importance of each feature? - Integration with Social Networks (eg. facebook)
1 16 29%
2 14 25%
3 7 13%
4 6 11%
5 5 9%
What is the importance of each feature? - Easy integration with the organization's website
1 1 2%
2 9 16%
3 13 24%
4 16 29%
5 11 20%
What is the importance of each feature? - Automatic document generation
1 0 0%
2 5 9%
3 10 18%
4 18 33%
5 17 31%
44

53. What is the importance of each feature? - Calendar and time tracking
1 1 2%
2 4 7%
3 6 11%
4 15 27%
5 23 42%
What is the importance of each feature? - Distinct functionalities/views for distinct roles
(client, user, manager, team...)
1 2 4%
2 1 2%
3 13 24%
4 14 25%
5 18 33%
What is the importance of each feature? - Estimate costs and resources
1 1 2%
2 8 15%
3 10 18%
4 14 25%
5 15 27%
What is the importance of each feature? - Good usability (Easy to use)
1 1 2%
2 2 4%
3 0 0%
4 20 36%
5 25 45%
45

54. What is the importance of each feature? - Flexibility (Easy to customize)
1 1 2%
2 1 2%
3 8 15%
4 12 22%
5 25 45%
Please, share with us more of your opinion about Virtual Project Management
I use google spreadsheets in a method that I have evolved over 4 years, I think alot about this all the time,
let me know how I can help, Mike Hamanaka According to my experience the major requirement in Virtual
Project Management is the communication among the project team. What I find missing in most systems is a
powerfull ticket tracker component. Most have a basic task system, but that is not powerfull enough. Secondly a
powerful activity tracker and notification system. (this is something that could be developed on its own, and
released to the community as plugins/not installable compon ...
Number of daily responses
46

55. 47

56. APÊNDICE (B)
j!Camp Documentation
48

57. j!Camp
alpha version
Created on 27th August 2010
49