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Carregado porOrlando Silva
Pizarro
O documento descreve uma empresa de serviços têxteis fundada em 1983. A empresa tem 650 funcionários e opera em quatro áreas principais: lavandaria, tingimento, estamparia e acabamentos. Ela serve grandes marcas e produz 50.000 peças por dia. O documento também apresenta uma análise PESTEL, as cinco forças de Porter e um plano de marketing para a empresa.
Pizarro
- 1. MARKETING APLICADO Plano de Marketing Adriana Gonçalves| Hélder Freitas | Orlando Silva
- 2. A EMPRESA Criadaem 1983, presta serviços na área de acabamento têxtil. Conta com 650 colaboradores e tem 4 áreas de actuação principais: Lavandaria Tinturaria Estamparia Acabamentos
- 3. A EMPRESA Faz50.000 peças dia 2 colecções por ano 34.000m2 de área Trabalha 24/7
- 4. A EMPRESA Principaisclientes: Armani Jeans Inditex Zara Pull & Bear Gant Diesel Pepe Jeans Replay D&G
- 5. MISSÃO Aliar àinovação tecnologias que não agridam o meio-ambiente, e que proporcionem aos clientes peças de vestuário únicas e originais criando novos padrões de qualidade.
- 6. VISÃO Sermos reconhecidospelos nossos clientes, colaboradores e fornecedores como uma empresa que apresenta o melhor serviço de lavandaria tinturaria, acabamentos e estamparia na indústria têxtil. Consolidar a quota de mercado através de investimento em I&D e formação dos colaboradores, valorizando o know-how adaptando-se às novas exigências do mercado aliando sempre as novas tecnologias.
- 7. VALORES Consciência social Garantirque o trabalho desenvolvido tem impacto positivo na sociedade, sendo capaz de minimizar o impacto da actividade sobre o ambiente. Garantir que os recursos utilizados são o mínimo indispensável
- 8. VALORES Ambição Querer fazersempre o melhor e ser capaz de aceitar e conduzir grandes desafios até ao fim.
- 9. VALORES Excelência Trazer distinçãoatravés da excelência do serviço prestado.
- 10. VALORES Integridade Respeitar oscompromissos com todos com quem se relaciona; Partilhar os objectivos com os colaboradores, garantindo que os melhores desempenhos são valorizados.
- 11. VALORES Inovação eDesign Processo de inovação através de tecnologia e design faz com que sejamos exigidas mudanças e acompanhamento contínuo por parte da marca.
- 12. AREAS DE ACTUAÇÃO Lavandaria Lavagem de Denim, tecidos e malhas Tecnologias Utilizadas Laser Ozono Icelite Eco Blast Lavagem 100% Ecológica
- 13. AREAS DE ACTUAÇÃO Tinturaria Branqueamento Tingimento
- 14. AREAS DE ACTUAÇÃO Acabamentos - Logística Prensagem Embalagem Rotulagem Entrega
- 15. AREAS DE ACTUAÇÃO Estamparia Estampagem de peças prontas a confeccionar.
- 16. PESTEL - POLÍTICOS Governo de maioria absoluta, em regime de coligação, mas consideráveis diferenças internas e ao nível da coligação. Sobrecarga fiscal para indivíduos e empresas. IVA elevado Estado bastante interventivo ao nível social e que sobrecarrega as empresas a nível de contribuições para a segurança social. Exporta essencialmente para a união Europeia. Legislação que protege o trabalhador, comparativamente a países fora da União Europeia.
- 17. PESTEL - ECONÓMICOS Mercado maduro e com ciclos de negócio curtos. PIB com aumento lento, suportado essencialmente pelas exportações. Taxas de juro baixas para quem quer investir e altas para quem necessita de recorrer a financiamento. Inflação abaixo de 1%, com risco de deflação Desemprego alto com tendência a estagnar Rendimento disponível das famílias tem vindo a diminuir fruto do desemprego, política de impostos e demais medidas do governo.
- 18. PESTEL - SÓCIO-CULTURAIS População envelhecida e fortemente concentrada nas grandes cidades junto do litoral. Distribuição de rendimentos não equitativa com redução da classe média. Maior emigração e menor imigração. Generalizou-se a necessidade de práticas mais saudáveis de vida (alimentação e desporto). Nível de educação baixo comparativamente com a média dos países da comunidade europeia. Escolaridade mínima é de 12 anos, no entanto existe uma % elevada que desiste de estudar.
- 19. PESTEL - TECNOLÓGICOS Necessidade de investir em I&D. Inexistência de um plano nacional estratégico que promova a inovação. Portugal é, por norma, um espectador atento a tudo o que diz respeito a novas tecnologias. Ciclos de vida de Hardware relativamente curtos com taxas de obsolescência alta.
- 20. PESTEL - AMBIENTAIS Leis de tratamento de águas residuais e lei do ruido que seguem as normas europeias. Consumo de energia taxado a preço relativamente baixo comparativamente com demais países da comunidade europeia (água, electricidade e gás). Benefícios fiscais para utilização de energias alternativas.
- 21. PESTEL - LEGAL Portugal não prevê a existência de monopólios pois considera-os prejudiciais para os consumidores finais. Legislação laboral não consegue satisfazer nem as entidades patronais nem os trabalhadores por conta de outrem. Difícil de aplicar mudanças de estrutura cariz profundo. Legislação baseada nas normas Europeias dos direitos do consumidor. Legislação que segue as normas de Higiene e Segurança no Trabalho. Fortes mecanismos de exigência ao nível da qualidade dos produtos.
- 22. 5 FORÇAS DEPORTER PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES Associado à oferta de matéria-prima e depende das ofertas existentes no mercado. A dimensão dos fornecedores por vezes é maior que a do cliente. Os custos de alteração de fornecedor e o nível de diferenciação podem não afectar a rendibilidade da empresa, podendo ser iguais aos custos de manutenção.
- 23. 5 FORÇAS DEPORTER AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Todos os produtos ou serviços que possam melhorar a relação entre o preço e a qualidade.
- 24. 5 FORÇAS DEPORTER PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES Os clientes neste sector têm um grau de fidelidade média-alta, mantendo-se estáveis por muito tempo. Procuram uma boa relação entre a qualidade e o preço. Cada empresa apresenta a sua metodologia de trabalho, podendo ser utilizada como oportunidade para agradar os clientes. Existência de custos de mudança elevados reduz o poder negocial dos clientes. AS empresas têm de inovar porque os clientes são sensíveis à qualidade e à diferença.
- 25. 5 FORÇAS DEPORTER AMEAÇA DE NOVOS PLAYERS O nível de diferenciação é elevado e constitui uma barreira à entrada de novos concorrentes. É exigido aos atuais players um elevado grau de formação específica e uma grande experiência, sendo mais uma barreira à entrada de concorrentes. O governo não impõe restrições ao aparecimento de novos players. Concorrentes externos, principalmente Asiáticos, obrigam a competir com preços demasiadamente baixos. Poderão surgir concorrentes com melhor aproveitamento dos recursos e da capacidade de produção. Concorrentes com outra actividade core podem entrar neste sector.
- 26. 5 FORÇAS DEPORTER GRAU DE RIVALIDADE Sector atractivo mas saturado de players, requerendo capacidade de investimento em equipamentos e matérias-primas. Em Portugal o sector tem perdido empresas. Sofre forte concorrência externa, principalmente Asiática. Dificilmente se conseguem realizar acordos entre vários concorrentes. Existência de rivalidades pouco esclarecidas e justas, baseadas em políticas de prelos agressivas e que afectam todo o sector.
- 27. ANÁLISE SWOT PONTOS FORTES Produtos diferenciados; Índice elevado de notoriedade; Equipamento e tecnologias actualizadas; Capacidade produtiva elevada; Postura proactiva e elevada flexibilidade; Centro de Design e Formação próprio; Parcerias com os maiores fabricantes de Denim.
- 28. ANÁLISE SWOT PONTOS FRACOS Custo elevado das matérias-primas; Posição periférica ocupada por Portugal; Produtividade num nível ainda moderado.
- 29. ANÁLISE SWOT OPORTUNIDADES Especializaçãoindustrial; Aproveitamento de economias externas, através da exportação; Produção mais flexível e orientada para produtos de maior valor acrescentado; Aproveitamento de nichos de Mercado que exigem produtos com qualidade e Design; Crescimento da competitividade pela via da produtividade e da formação profissional; Crescimento da preferência por produtos “made in Portugal”.
- 30. ANÁLISE SWOT AMEAÇAS Instabilidadena zona euro; Forte concorrência Internacional; Crise económica mundial; Dificuldade de acesso ao Crédito; Dependência externa do fornecimento de equipamentos e maquinaria inovadora.
- 31. MODELO DE GESTÃO EMPRESAFAMILIAR Capital e controlo de gestão pertencente a família Pizarro. Manuel Pizarro Presidente Fátima Pizarro Director Geral Vasco Pizarro Director MKT Andreia Pizarro Dir. Comercial Ricardo Pizarro Dir. Financeiro
- 32. MODELO DE GESTÃO EMPRESAFAMILIAR – PONTOS FORTES Interesses Comuns; Autoridade reconhecida e inquestionada; Confiança mutua entre proprietários e gestores; Comunicação aberta e informal; Dedicação e envolvimento pessoal; Flexibilidade de processos e decisões; Entrega a um ideal comum; Sacrifício Pessoal; Altos patamares de exigência; Pensamento a longo prazo.
- 33. MODELO DE GESTÃO EMPRESAFAMILIAR – PONTOS FRACOS Interesses em conflito; Existência de várias facções em disputa; Receio quanto a uma possível alienação da empresa; Proliferação de rumores e boatos; Ódio pessoal às chefias; Grande resistência à mudança; Negação da Entrega a um ideal; Cobrança de sacrifícios anteriores;
- 34. DIFERENCIAÇÃO Showroom -com o objectivo de valorizar os serviços comercializados, ser uma mostra das tendências e gerar dinâmicas com cada cliente. Centro de I&D - responsável pela realização de testes a todos os componentes utilizados nos vários serviços, replicando todos os processos de laboratório na produção e garantir a qualidade e a certificação dos componente utilizados. Logística – Gerir todas as peças que passam pela empresa, nas 4 unidades, tendo sido implementado um software de controlo de fluxo, garantindo flexibilidade, rapidez e eficiência.
- 35. OBJECTIVOS Aumentar ovolume de facturação; Aumentar o número de Clientes e de contractos celebrados; Formação contínua de todos os colaboradores; Aumento da produtividade; Lançar projectos internos que estimule nos colaboradores a vontade de apresentar soluções novas e inovadoras; Realização de contractos com clientes no continente americano; Continuar a desenvolver produtos ecologicamente responsáveis; Criação de novos serviços totalmente automatizados.
- 36. ESTRATÉGIA DE MARKETING PRODUTO Fornecer a empresas do sector do calcado tecidos com tratamentos inovadores, levando o processo vintage aplicado às DENIM até aos pés, proporcionando a marcas já no mercado a criação de novos padrões de moda.
- 37. ESTRATÉGIA DE MARKETING PREÇO Penetração – nas peças com produção em massa e menor personalização. Desnatação – nas peças com produções limitadas e alto nível de personalização;
- 38. ESTRATÉGIA DE MARKETING COMUNICAÇÃO Feiras; Redes Sociais; Open Day; Patrocínios.
- 39. ESTRATÉGIA DE MARKETING DISTRIBUIÇÃO Canal de distribuição longo – Criar parcerias com grandes grupos como a Inditex; Canal de distribuição curto – Criação de página WEB para venda directa ao consumidor.
- 40. ESTRATÉGIA DE MARKETING PROCESSOS Polinização; Pretail.
- 41. ESTRATÉGIA DE MARKETING PESSOAS Fazer com que os colaboradores se sintam parte integrante da empresa; Recrutar colaboradores com perfil positivo; Que entenda o lado humano e conheça as necessidades dos clientes; Que entenda o seu verdadeiro papel que é compreender e atender as necessidades dos clientes; Competências interpessoais; Emocionalmente inteligente.
- 42. ESTRATÉGIA DE MARKETING PHYSICALEVIDENCE Branding; Criar uma imagem forte que acompanhe todos os produtos; Apostar nas novas tecnologias como veiculo de propagação da imagem da marca.