O_uso_das_tecnologias_na_comunicacao_com_empregados

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE COMUNICAÇÃO E ARTES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO INTEGRADA DA COMUNICAÇÃO
DIGITAL EM AMBIENTES CORPORATIVOS – DIGICORP
DEBORAH CRISTINA KNABBEN CARONE
O uso das tecnologias digitais na
comunicação com empregados
São Paulo
2015

O uso das tecnologias digitais na comunicação com empregados
Monografia apresentada ao curso de pós-
graduação em Gestão Integrada da Comunicação
Digital em Ambientes Corporativos (DIGICORP) da
Universidade de São Paulo como requisito final
para obtenção do título de especialista.
Orientador: Profa.
Dra. Carolina Terra
São Paulo
2015

Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a
fonte.
Carone, Deborah Cristina Knabben
O uso das tecnologias digitais na comunicação com empregados.
Deborah Cristina Knabben Carone: orientadora Carolina Terra. São Paulo –
2015. 103 fls.
Monografia (Especialização Lato Sensu) – Escola de Comunicações e
Artes, Universidade de São Paulo, 2015.
1. comunicação organizacional. 2. comunicação interna. 3. comunicação
digital. 4. tecnologias digitais. 5.mídias digitais

O uso das tecnologias digitais na comunicação com empregados
Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação em Gestão Integrada da
Comunicação Digital em Ambientes Corporativos (DIGICORP), pela Escola de
Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo.
Aprovado em:
Banca Examinadora:
Prof._______________________ Instituição ___________________________
Julgamento: ________________ Assinatura ___________________________

AGRADECIMENTOS
Agradeço aos gestores e profissionais da área que dispuseram de alguns minutos
de seu precioso tempo para responder ao questionário e contribuir com este estudo.
Agradeço aos amigos e colegas que me ajudaram na divulgação da pesquisa ou
mesmo me indicando pessoas que pudessem ajudar de alguma maneira. Agradeço
à minha orientadora por me indicar um caminho inspirador e principalmente por me
manter motivada a cada feedback. Sem vocês, este trabalho não teria sido possível.
Por fim, ainda que possa parecer estranho, faço um agradecimento especial à minha
pessoa. Agradeço o meu empenho, a minha disciplina, foco, força de vontade e de-
terminação, que me permitiram realizar este trabalho, mesmo diante de tantas dúvi-
das e dificuldades existenciais. Só eu sei o quanto ele foi desafiante para mim e o
quanto ele me ensinou sobre autossuperação e até mesmo autoconhecimento, tra-
zendo à luz algumas de minhas qualidades que já estavam esquecidas em algum
lugar da minha mente. Agradeço ainda à minha família e ao meu namorado, por
compreenderem minhas ausências e meu estresse por alguns momentos. Vocês
são muito importantes para mim.

RESUMO
As tecnologias digitais vêm provocando profundas transformações na sociedade, na
cultura e no comportamento dos indivíduos. Entender esse cenário e como ele vem
modificando e ampliando as possibilidades de atuação no campo da comunicação
organizacional e, especificamente, na comunicação interna, objeto de estudo deste
trabalho, se faz uma necessidade para os profissionais que atuam nessas áreas
hoje. Assim, com base em um levantamento bibliográfico, este trabalho pretende
analisar tais transformações e a complexidade deste novo cenário, bem como
compreender, por meio de entrevistas com gestores da área, como as organizações
estão utilizando as tecnologias digitais e sociais disponíveis em suas estratégias
de comunicação interna. Por fim, pretende-se apresentar uma proposta de
mapeamento dos estágios de maturidade das empresas no uso desses recursos na
comunicação interna.
Palavras-chave: comunicação interna, tecnologias digitais, estratégias.

ABSTRACT
The digital technologies have been provoking deep transformations in society,
culture, and individual behavior. Understanding this scenario and how it is been
transforming and amplifying the application possibilities in the field of organizational
communication, and specifically, internal communication, subject of this assignment,
is a necessity for the professionals that act in these fields today. Therefore, with the
support of a bibliographical research, this assignment intends to analyze said
transformations and the complexity of this new scenario, as well as understand,
through interviews with managers in the area, how companies are utilizing the digital
and social technologies available on their internal communication strategies. Lastly,
this study presents a maturity stage mapping of these companies in using said
resources on their internal communication.
Keywords: internal communication, digital technologies, strategies.

LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS
Figuras
Figura 1: Comunicação organizacional integrada
Figura 2: Comunicação tradicional x comunicação contemporânea
Figura 3: Gerações Baby Boomers, Geração X e Geração Y
Figura 4: Posicionamento estratégico de presença digital
Figura 5: Comunicação digital integrada
Figura 6: Cenário 1.0 da comunicação digital
Figura 8: Cultura 1.0 e 2.0
Figura 9: Comunicação interna 1.0 e 2.0
Figura 10: Canais de comunicação interna
Figura 11: Interesse no conceito de digital workplace
Figura 12: Gartner prevê nova era de engajamento do funcionário
Figura 13: Intranet e digital workplace
Figura 14: Diferentes visões do digital workplace
Figura 15: O digital workplace no centro do ecossistema digital
Figura 16: Visão geral do digital workplace por Mike Gotta e Matthew W. Cain
Figura 17: 8 tendências em digital workplace
Figura 18: Principal veículo de comunicação interna em 2012
Figura 19: Veículos tradicionais e veículos digitais - de 2005 a 2012
Figura 20: Veículos de Comunicação Interna disponíveis aos funcionários em 2012
Figura 21: Desafios da área de comunicação corporativa nos próximos anos
Figura 22: Pontos que impactarão a comunicação da organização em 2015
Figura 23: Principais processos de comunicação com crescimento em 2015
Gráficos
Gráfico 1: Cargos dos participantes
Gráfico 2: Segmentos das organizações participantes
Gráfico 3: Porte das organizações participantes x números de funcionários
Gráfico 4: Organizações de grande porte x números de funcionários

Gráfico 5: Desenvolvimento das atividades de comunicação interna
Gráfico 6: Áreas que desenvolvem internamente
Gráfico 7: Áreas que contam com agência
Gráfico 8: Profissionais que compõem as equipes de comunicação interna
Gráfico 9: Áreas mais reportadas pelas equipes de comunicação interna
Gráfico 10: Mapeamento de uso dos canais tradicionais
Gráfico 11: Mapeamento de uso dos canais digitais
Gráfico 12: Adequações de linguagens entre os canais
Gráfico 13: Mapeamento da aplicação de novos conceitos na comunicação
Gráfico 14: Postura das organizações nos canais de comunicação digital
Gráfico 15: Monitoramento dos canais digitais internos
Gráfico 16: Uso do monitoramento para tomada de decisões e comunicação
Gráfico 17: Mecanismos de avaliação dos canais de comunicação
Gráfico 18: Uso dos conceitos básicos, intermediários e avançados na comunicação
interna
Tabelas
Tabela 1: Recursos de comunicação digital agrupados por conceitos
Tabela 2: Proposta de estágios do processo de digitalização da comunicação
interna
Tabela 3: Estágios de maturidade propostos e suas características

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................11
1. A COMUNICAÇÃO INTERNA DIANTE DAS TRANSFORMAÇÕES
PROVOCADAS PELAS TECNOLOGIAS DIGITAIS .................................................18
1.1 A sociedade, o indivíduo e as organizações contemporâneas..............18
1.2 Os impactos na comunicação organizacional.........................................24
1.2.1 Midiatização...........................................................................................26
1.2.2 Horizontalidade......................................................................................27
1.2.3 Convergência.........................................................................................29
1.2.4 Diálogo e relacionamento ......................................................................30
1.2.5 Comunicação digital integrada...............................................................31
1.3 A comunicação interna 2.0........................................................................34
1.4 Os canais de comunicação interna ..........................................................41
1.5 Digital Workplace: uma tendência que vai além da intranet e da
comunicação interna ...........................................................................................43
1.6 O uso das tecnologias digitais na comunicação interna......................522
2. SONDAGEM DE OPINIÃO APLICADA: O USO DAS TECNOLO-GIAS DIGITAIS
NA COMUNICAÇÃO COM EMPREGADOS .............................................................60
2.1 Metodologia ................................................................................................60
2.2 Sobre os participantes e suas organizações...........................................61
2.2.1 Cargos .......................................................................................................61
2.2.2 Segmentos de atuação das empresas.......................................................61
2.2.3 Porte das empresas por número de funcionários ......................................62
2.3 Sobre a área de comunicação interna e sua atuação diante das
tecnologias digitais..............................................................................................63
2.3.1 Estrutura da equipe de comunicação interna.............................................63
2.3.2 Sobre o uso dos canais de comunicação interna ......................................67
2.3.3 Adequações de linguagens entre os canais ..............................................71
2.3.4 Aplicação de novos conceitos de comunicação digital ..............................72
2.3.5 Monitoramento e avaliação dos canais digitais..........................................76
2.3.6 O papel das tecnologias digitais na comunicação com empregados.........78
3. PROPOSTA DE GRAUS DE MATURIDADE NO USO DE TECNOLOGIAS
DIGITAIS PARA COMUNICAÇÃO INTERNA ...........................................................80
3.1 Classificação dos conceitos para definição da proposta dos estágios
evolutivos .............................................................................................................81
3.2 Estágio inicial.................................................................................................84
3.3 Estágio intermediário ....................................................................................86
3.4 Estágio avançado...........................................................................................88

CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................89
REFERÊNCIAS.........................................................................................................94
APÊNDICES..............................................................................................................98

11
INTRODUÇÃO
O presente trabalho pretende observar e analisar como as organizações es-
tão utilizando as tecnologias digitais e conceitos como interatividade, participação,
colaboração, etc. em suas estratégias de comunicação com funcionários, apresen-
tando ao final do estudo, uma proposta de graus de maturidade das empresas nesse
campo de atuação.
Objeto de estudo deste trabalho, a comunicação com funcionários, ou Comu-
nicação Interna, além da Comunicação Institucional e Comunicação Mercadológica,
compõem o que Kunsch (2009a, p. 114) classifica como o mix da Comunicação Or-
ganizacional Integrada. É por meio desse processo que acontece a comunicação
com o público interno, conforme diagrama abaixo:
Figura 1: Comunicação organizacional integrada
Fonte: CORREA, 2009a, p. 114.

12
Uma ferramenta importante e estratégica para as organizações, a comunica-
ção interna nos últimos anos vem deixando de ter uma função estritamente técnica,
compreendendo essencialmente os processos comunicativos e informativos ilustra-
dos acima, e passa cada vez mais a "contribuir para o alcance dos objetivos do ne-
gócio, disseminar e estimular o entendimento de identidade corporativa, promover
um clima organizacional positivo, por meio do alinhamento do discurso e prática, e
de maior compreensão, gerar engajamento e estimular a formação de uma imagem
positiva" da empresa, segundo Cappellano, Carramenha e Mansi (2013, p. 32).
De acordo com Bambini (2013, p. 13):
A comunicação interna se constitui em um fator estratégico e vital para a
sobrevivência das organizações e cada vez mais ganha relevância com a
implantação de novas ferramentas e recursos tecnológicos, que ampliam a
capacidade do homem em se relacionar.
Lemos (2011, p. 156) complementa:
Na literatura e nos inúmeros relatos práticos da área, há consenso quanto à
importância estratégica da comunicação interna para que as organizações
atinjam seus objetivos. Isso é ainda mais evidente se considerado o am-
biente global contemporâneo, que cada vez mais valoriza a criatividade, a
inovação e a habilidade para prever mudanças e adaptar-se a elas, mas
que, ao mesmo tempo, confronta as organizações com suas próprias práti-
cas de gestão e ameaça sua perenidade e lucratividade.
Além disso, o empregado é um importante porta-voz da empresa. Ainda de
acordo com a professora, nenhuma comunicação "tem o poder de persuadir a opi-
nião púbica a respeito de uma empresa tão bem quanto à voz daquele que ali traba-
lha – e vive diariamente a realidade do negócio".
Importante mencionar ainda que, para alguns autores, porém, "comunicação
interna é algo que não existe". É o que afirmam Cappellano, Carramenha e Mansi
(2013, p. 15), que argumentam:
Simplesmente porque nenhuma informação, dado ou situação que ocorra
dentro do perímetro de uma empresa ficará restrita aos seus muros. Isso,
simplesmente, é impossível (...) E não se deve creditar unicamente à mo-
dernidade das redes sociais a culpa por tal situação. O público interno é,
(sempre foi e sempre será!), cidadão do mundo.
Lemos (2011, p. 157) explica ainda que:

13
Numa era em que as informações circulam em velocidade extraordinária, e
na qual a exposição de indivíduos e organizações está ao alcance de qual-
quer um, é ingenuidade pensar numa comunicação interna que suponha
que os indivíduos nas organizações estejam isolados do mundo exterior.
Ao mesmo tempo, o surgimento da internet e das tecnologias digitais, também
objetos de estudo desta pesquisa, vem provocando profundas transformações na
sociedade, no comportamento dos indivíduos, nas noções de espaço e tempo, de
público e privado e também no campo da comunicação. De acordo com Correa
(2015):
com advento das tecnologias digitais e sua respectiva aplicação técnica aos
dispositivos de expressividade comunicativa (especialmente as mídias clás-
sicas– TV, rádio, meios impressos e audiovisuais) os estudos do campo da
Comunicação adentram num período de reconfigurações e transformações
de conceitos, estabelecimento de outras correlações e evidenciamento das
diferenças. Marcadamente, a partir da instalação da World Wide Web (a re-
de mundial de computadores comercial, de interface gráfica tal como a co-
nhecemos hoje) nos primórdios dos anos 1990 e as contínuas (re)evoluções
desde então, assistimos a uma gradativa dissolução de fronteiras entre o
conjunto de paradigmas-teorias-modelos-metodologias vinculados à delimi-
tação da Comunicação no campo de estudo da transmissão de mensagens
por meio de dispositivos de mídia; e a busca de referências e correlações
em outros campos científicos das próprias Ciências Sociais – a exemplo da
Sociologia, da Antropologia, ampliando para a Psicologia, a Economia, as
Ciências da Informação, o Design e a Arquitetura e dialogando com a Geo-
grafia, a Cibernética, a Matemática e até mesmo as Engenharias.
Assim, conceitos de comunicação tradicional ganham novas possibilidades
com a mediação dos dispositivos tecnológicos atuais. Nesse sentido, de acordo com
Duarte e Monteiro (2009, p. 357), o modelo de emissor e receptor de mensagens
torna-se um "processo plural, complexo, multifacetado, dinâmico"; a comunicação,
antes massiva, passa a ser "customizada, segmentada, individualizada"; surge a
"cultura da interface, da interação do diálogo", e outras transformações conforme
ilustra o quadro a seguir:

14
Figura 2: Comunicação tradicional x comunicação contemporânea
Fonte: DUARTE, 2009, p. 357.
Ainda de acordo com Correa (2009a, p. 170), as mídias digitais tornam-se ca-
da vez mais usuais no processo comunicacional das organizações e, com isso, ter-
mos como interatividade (possibilidade de interação com a informação), multimedia-
lidade (combinação de textos, imagens e sons) e hipermedialidade (conexão de tex-
tos entre si por meio de links) passam a fazer parte da rotina dos ambientes corpora-
tivos.
Com a maturidade desses conceitos e, em especial, o de interatividade, sur-
gem novas possibilidades de colaboração, participação e expressão do usuário. Es-
te, por sua vez deixa de ser um receptor passivo de mensagens e ganha papel de
destaque no processo de comunicação contemporâneo. Kunsch (2006) explica:
A comunicação organizacional se apropria da comunicação que acontece
na sociedade. A mesma convergência midiática com que nos deparamos a
todo o momento está também presente nas organizações. Ninguém desco-
nhece as profundas mudanças geradas, nas esferas econômica, social, po-
lítica e, principalmente, relacional, com a mudança de um paradigma analó-
gico para o paradigma digital. As tecnologias evoluem de forma cada vez
mais veloz e, com elas, a informação e a comunicação no dia-a-dia das or-

15
ganizações. A comunicação nas organizações, assim como a sociedade,
sofre todos os impactos provocados pela revolução digital. Conseqüente-
mente, o modo de produzir e de veicular as mensagens organizacionais
também passam por profundas transformações.
Com a multiplicação das mídias digitais na contemporaneidade, a chance de
ampliação das possibilidades de uso destes recursos na comunicação com os fun-
cionários aumenta muito. Uma pesquisa recente intitulada “WhatsApp, trabalho e
comunicação2015” mostrou que o aplicativo WhatsApp está cada vez mais presente
no dia a dia das pessoas, favorecendo a troca de informações, inclusive entre fun-
cionários.
O uso das tecnologias digitais para a comunicação interna ganha relevância
ainda maior se considerada a importância da internet e das mídias digitais para o
brasileiro. De acordo com a Pesquisa Brasileira de Mídia sobre Hábitos de Consumo
de Mídia pela População Brasileira, realizada em 2015 pela Secretaria de Comuni-
cação Social da Presidência da República, a internet foi apontada por 42% dos bra-
sileiros, quando questionados sobre qual meio de comunicação mais utilizado, per-
dendo apenas para a TV, com 93% e 46% do rádio. Segundo informações desse
mesmo relatório (PBM, 2015, p. 49):
entre os usuários, a exposição é intensa e com um padrão semelhante: 76%
das pessoas acessam a internet todos os dias, com uma exposição média
diária de 4h59 de 2ª a 6ª-feira e de 4h24 nos finais de semana. Eles estão
em busca, principalmente, de informações (67%) – sejam elas notícias so-
bre temas diversos ou informações de um modo geral –, de diversão e en-
tretenimento (67%), de uma forma de passar o tempo livre (38%) e de estu-
do e aprendizagem (24%).
Nessa mesma pesquisa, ainda que o computador seja apontado pela maioria
dos entrevistados como a principal forma de acesso, com 71%, chama a atenção o
expressivo percentual de entrevistados que sinalizaram acessar a rede pelo celular –
66%, o que justifica uma preocupação crescente das empresas com essa
plataforma.
Já quando o assunto é mídias sociais, segundo dados de uma pesquisa intitu-
lada "Brasil Digital Future in Focus 2015", realizada pela comScore, o brasileiro que
acessa a internet passa boa parte do tempo em redes sociais: em média 9,2 horas
por mês. A pesquisa também aponta que o Brasil é líder no tempo gasto nesses
ambientes, com média de 60% a mais do que o restante do planeta e seguido por
Filipinas, Tailândia, Colômbia e Peru. O levantamento conclui ainda que o Brasil é o

16
"único país da América Latina entre as maiores audiências do mundo", visto que "os
usuários brasileiros ocupam boas posições nas métricas de consumo de página e
tempo em comparação aos usuários de outros países".
Além disso, a presença das novas gerações no ambiente de trabalho e a mu-
dança de comportamento dos indivíduos provocada pela revolução tecnológica e a
digitalização do cotidiano reforça a necessidade de práticas e estratégias de comu-
nicação interna que atendam aos anseios desses públicos.
Diante desse cenário, buscaremos, ao longo do trabalho, investigar se as or-
ganizações têm conseguido acompanhar, em suas estratégias de comunicação in-
terna, todas as transformações provocadas pelas tecnologias e mídias digitais na
sociedade. Observa-se hoje que boa parte das empresas não tem conseguido esse
feito, especialmente em seus instrumentos de comunicação interna - poucas são
aquelas que sabem como explorar, da melhor forma possível, tantas tecnologias e
possibilidades à sua disposição para se comunicar e se relacionar com seus funcio-
nários.
Para atingir o objetivo proposto no início deste texto e validar a hipótese ime-
diatamente acima apresentada, o estudo está dividido em três partes, que permitirão
a compreensão do assunto de forma ampla, tanto pelo aspecto teórico, como tam-
bém proporcionarão uma visão prática sobre o tema.
Assim, o primeiro capítulo, composto por um levantamento bibliográfico de
acadêmicos e profissionais da área de comunicação organizacional, comunicação
interna e comunicação digital, permite a contextualização do assunto diante das
atuais transformações provocadas pelo surgimento da internet e das tecnologias
digitais.
O segundo capítulo apresenta a visão prática sobre o tema, obtida por meio
de uma sondagem online, sem finalidade científica, aplicada a profissionais da área,
em especial, gestores de comunicação interna de empresas de pequeno e grande
porte, com o objetivo de obter uma amostra real para análise sobre como as tecno-
logias digitais estão sendo utilizadas nesse campo específico da comunicação orga-
nizacional.
Já o capítulo três, com base nas respostas obtidas pela pesquisa, apresenta
uma proposta dos principais estágios de amadurecimento das empresas no que se
refere às estratégias e práticas de comunicação interna e o uso das tecnologias digi-
tais no seu dia a dia, detalhando cada etapa, a fim de possibilitar aos profissionais

17
da área o posicionamento de sua atuação dentro desses parâmetros e ter uma visão
clara dos próximos passos para o amadurecimento de suas estratégias de comuni-
cação digital para empregados.
Por fim, as considerações finais consolidam, de forma resumida e crítica, os
resultados e as conclusões obtidas por meio deste estudo, na expectativa de que o
material possa ser utilizado como referência aos profissionais e gestores da área, no
apoio às suas estratégias e práticas de comunicação digital para o público interno.
Ressaltamos ainda que, embora cientes da atual desconstrução do termo
comunicação interna e do uso de nomes diversos para designar o trabalhador no
cenário contemporâneo (tais como empregado, funcionário ou colaborador por e-
xemplo), este estudo não fará distinções entre os termos e, portanto, não se limitará
a definir o assunto de uma única forma.
O presente estudo, ainda que considere temas indispensáveis para a com-
preensão da comunicação interna, também não abordará de forma aprofundada
questões como liderança, diálogo e cultura organizacional, dada a complexidade
desses assuntos e a necessidade de uma abordagem direcionada ao tema deste
trabalho, conforme já descrito anteriormente.

18
1. A COMUNICAÇÃO INTERNA DIANTE DAS TRANSFORMAÇÕES
PROVOCADAS PELAS TECNOLOGIAS DIGITAIS
1.1 A sociedade, o indivíduo e as organizações contemporâneas
Para que possamos compreender os impactos das tecnologias digitais no
campo da comunicação organizacional (e especificamente no campo da comunica-
ção com empregados), é preciso, antes de tudo compreender a sociedade e o indi-
víduo na contemporaneidade. De acordo com Cappellano (2015, p. 38):
É preciso considerar que o contemporâneo traz em si a indeterminação, a
descontinuidade, o pluralismo e o efêmero. Assim, complexidade e multipli-
cidade começam a definir esta época – e portanto, o Sujeito que também é
empregado. Logo, torna-se imprescindível que se olhe para além dos muros
e dos limites físicos das organizações, a fim de compreender e considerar
efetivamente muitas outras temáticas que impactam o Sujeito-empregado.
Vivenciamos hoje um momento de transformações sociais, culturais e com-
portamentais, provocados e intensificados pela consolidação da internet e das mí-
dias digitais, elementos principais do desenvolvimento tecnológico nos últimos anos.
Transformações estas que vêm sendo objeto de estudo de sociólogos, filósofos e
outros profissionais que buscam compreender e, por vezes, classificar, o cenário
atual.
De acordo com Lyon (1998), o sociólogo Daniel Bell propõe o termo pós-
industrialismo ou sociedade da informação para representar essa nova era, que tem
como base o conhecimento teórico (especialmente P&D), ou seja, a força de traba-
lho não se concentra mais nas máquinas, mas sim no poder mental dos indivíduos.
O conceito de progresso da era moderna ainda estaria implícito, mas por outro lado,
a racionalidade passa a ser questionada, dando espaço ao hedonismo, ou seja, a
busca pelo prazer. Novos tipos de produção flexível, centralização dos meios de
comunicação, consumismo, realidade virtual, "eus" dispersos e disputa por atenção
fazem parte desse contexto pós-moderno, bem como uma sociedade baseada em
serviços.
Relatórios canadenses apresentados em meados das décadas de1980 e
1990 sugeriam que uma "economia da informação" surgia ao constatar um aumento

19
de profissões relacionadas à informação e à tecnologia. Esses estudos, de acordo
com Lyon (1998), também destacavam, entre outras questões, a perda de autono-
mia pessoal em função da dependência da tecnologia.
No início dos anos 1980, analistas de cenários já apontavam como mega-
tendência a transição da economia baseada na indústria para a economia
fundamentada na informação. Esta última representa hoje a matéria-prima
primordial para alimentação dos sistemas constituídos pela sociedade e por
suas organizações. Vivemos em um mundo dinâmico, em que os indivíduos
estão em constante movimento; no qual as organizações são mais flexíveis
e abertas à atuação em redes muitas vezes efêmeras. Trata-se de uma no-
va sociedade, reconstruída sobre novas bases, com novas estruturas de in-
formação, novas tecnologias de comunicação, novas formas de interação,
novas dinâmicas de poder (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p. 337).
Ficava claro que todas essas mudanças exigiriam uma nova forma de pensar
e de agir, visto que a tecnologia faz parte da cultura desta era. Na sociedade da in-
formação, tudo passa a ser intermediado por computadores e pela internet: cartões
bancários, cartões de crédito, cartões de ponto, cartões de saúde, etc. De acordo
com Santos (1994, p. 54): "nada fazemos hoje que não seja a partir dos objetos que
nos cercam". Agambem (2009, p. 42) complementa:
Não seria errado definir a fase extrema do desenvolvimento capitalista que
estamos vivendo como uma gigantesca acumulação e proliferação de dis-
positivos. Certamente, desde que apareceu o homo sapiens havia dispositi-
vos, mas dir-se-ia que hoje não haveria um só instante da vida dos indiví-
duos que não seja modelado, contaminado ou controlado por algum disposi-
tivo.
Os bancos de dados acumulam grande volume de informações pessoais e
permitem inclusive traçar o perfil dos indivíduos, bem como dados de consumo e
estilo de vida. O mundo virtual pode ainda auxiliar estratégias de nicho de mercado,
produzir necessidades e canalizar desejos. Além disso, a criação de um novo jogo
de linguagem em função das tecnologias, a decadência do conceito de hierarquia e
novos entendimentos sobre o tempo e o espaço marcam essa nova sociedade.
Predomina ainda nos dias atuais, seja em função da internet e das tecnologi-
as digitais, seja em função dos novos valores da sociedade contemporânea, um
imediatismo, um forte senso de urgência, em que as informações precisam ser vei-
culadas em tempo real, as mensagens precisam ser lidas e respondidas
imediatamente.

20
O mundo de hoje é o cenário do chamado "tempo real", onde a informação
se pode transmitir instantaneamente, permitindo que, não apenas no lugar
escolhido, mas também na hora adequada, as ações indicadas se deem,
atribuindo maior eficácia, maior produtividade, maior rentabilidade, aos pro-
pósitos daqueles que as controlam (SANTOS, 1994, p. 56).
Ainda, de acordo com Santos (1994, p. 12), "A aceleração contemporânea
impôs novos ritmos ao deslocamento dos corpos e ao transporte das ideias.[...] Daí
a sensação de um presente que foge.
Para Cappellano (2015, p. 39):
o agora engoliu a noção do espaço e do tempo. A aceleração da vida ao pa-
tamar do instante presente está fortemente relacionada a todo incremento
tecnológico ocorrido. [...] Desde o motor a vapor, os transportes e a auto-
mação industrial até – aí sim – a internet, telefonia móvel e o vasto aparato
digital, tudo faz com que o ritmo de vida do Sujeito se resuma cada vez
mais num presente imediato. A praticidade e instantaneidade proporciona-
das por esse complexo tecnológico reduz o tempo da experiência, ao passo
que aumenta a sucessão de vivências vazias, sem propósito, já que não se
dá ao aparelho psíquico "tempo" (ou "espaço") para criação de representa-
ção de valor.
Ao mesmo tempo em que o espaço se globaliza – com o apoio da internet e
das novas mídias digitais – ele "não é mundial como um todo, senão como metáfora.
Todos os lugares são mundiais, mas não há espaço mundial. Quem se globaliza,
mesmo, são as pessoas e os lugares" (SANTOS, 1994). Assim, podemos observar
que, na sociedade contemporânea, nada fica ileso às atuais transformações provo-
cadas pelo desenvolvimento tecnológico: nem o tempo, nem o espaço e tão pouco
os indivíduos.
Castells (2005, p. 17), por acreditar que conhecimento e informação sempre
foram elementos centrais das sociedades antecedentes, discorda da terminologia
"sociedade da informação" e sugere o termo "sociedade em rede", conceito também
indispensável para a compreensão do cenário atual e seus impactos no campo da
comunicação organizacional. De acordo com o autor, a "velha forma de organização
social" em rede agora amplia suas capacidades com o advento da microeletrônica, e
das redes tecnológicas, de modo que "as redes de comunicação digital" passam a
ser "a coluna vertebral da sociedade em rede, tal como as redes de potência (ou
redes energéticas) eram as infraestruturas sobre as quais a sociedade industrial foi
construída" (CASTELLS, 2005, p. 18). Castells explica ainda que a "globalização é
outra maneira de nos referirmos à sociedade em rede, ainda que de forma mais

21
descritiva e menos analítica do que o conceito de sociedade em rede implica".
Para ele:
a comunicação em rede transcende fronteiras, a sociedade em rede é glo-
bal, é baseada em redes globais. Então, a sua lógica chega a países de to-
do o planeta e difunde-se através do poder integrado nas redes globais de
capital, bens, serviços, comunicação, informação, ciência e tecnologia. [...]
como as redes são selectivas [sic] de acordo com os seus programas espe-
cíficos, e porque conseguem, simultaneamente, comunicar e não comuni-
car, a sociedade em rede difunde-se por todo o mundo, mas não inclui to-
das as pessoas [...], embora toda a humanidade seja afectada [sic] pela sua
lógica, e pelas relações de poder que interagem nas redes globais da orga-
nização social (CASTELLS, 2005, p. 18.)
Com isso, tudo se transforma: desde a economia, as organizações, as formas
de trabalho, de comunicação, o comportamento e até a cultura dos indivíduos. Para
o autor, estamos diante da "mais extraordinária revolução tecnológica da humanida-
de" que
é capaz de transformar as nossas capacidades de comunicação, que permi-
te a alteração dos nossos códigos de vida, que nos fornece as ferramentas
para realmente controlarmos as nossas próprias condições, com todo o seu
potencial destrutivo e todas as implicações da sua capacidade criativa
(CASTELLS, 2005, p. 19).
Para Bauman (2001), a época atual pode ser ainda definida como modernida-
de líquida, uma era em que a fluidez é palavra de ordem, regendo, portanto, todas
as relações dessa sociedade.
Interrupção, incoerência, surpresa são as condições comuns de nossa vida.
Elas se tornaram mesmo necessidades reais para muitas pessoas, cujas
mentes deixaram de ser alimentadas por outra coisa que não mudanças re-
pentinas e estímulos constantemente renovados [...] Não podemos mais to-
lerar o que dura. Não sabemos mais fazer com que o tédio dê frutos
(BAUMAN, 2001).
Em outras palavras:
Uma modernidade líquida, virtual e efêmera – onde tudo é descartável, pas-
sageiro e se evapora rapidamente. Relações são frágeis. Há muitas incerte-
zas. [...] Uma sociedade cada vez mais desequilibrada, estressada e caótica
– onde há uma explosão de sentimentos e uma pressa desenfreada pela fe-
licidade imediata (WEBER, 2015, p. 21).

22
No âmbito das organizações, as relações de trabalho também são modifica-
das com a consolidação da internet e novas mídias, contribuindo para as novas con-
cepções de tempo e espaço já mencionadas anteriormente. A presença dos note-
books, smartphones e outros aparatos tecnológicos possibilita aos funcionários o
envio e recebimento de informações em tempo real, em qualquer lugar do mundo, a
qualquer hora do dia, quebrando as barreiras do denominado "horário de expedien-
te" e também sua relação com o espaço físico da organização, propiciando novas
formas de trabalho como o home-office1
, por exemplo. Correa (2009b, p. 318) com-
plementa:
Em nossas rotinas organizacionais temos assistido gradativa, mas acelera-
damente, a uma simbiose dos fluxos de informação e dos processos de co-
municação, fazendo-se deles um dos componentes mais estratégicos dos
ambientes corporativos. Cada vez mais a informação como matéria-prima
da comunicação se constitui em um único sistema, digitalizado e intangível,
que surge diante das telas das redes de computadores e dos dispositivos
móveis de colaboradores de uma organização, sem restrições de fronteiras,
de geografia e de culturas. Com a mesma celeridade assistimos à quebra
dos limites entre espaços organizacionais e espaços individuais, refletindo
no campo corporativo a outra simbiose recorrente da sociedade da informa-
ção: a diluição do limite entre as esferas pública e privada.
Além disso, as novas mídias são "terreno fértil para um novo padrão de com-
portamento social: a busca pela transparência e pela exposição de idéias". De acor-
do com Cappellano, Carramenha e Mansi (2013, p. 24), as "características do ambi-
ente digital refletem também na forma com o [sic] ser humano estabelece suas rela-
ções no trabalho".
Some-se a isso tudo, a presença de diferentes gerações (Baby Boomers, Ge-
rações X e Y) no quadro de funcionários das organizações. Conforme podemos no-
tar por meio do quadro-resumo a seguir, tratam-se de gerações com valores e com-
portamentos muito distintos uns dos outros, por isso o ambiente interno está sujeito
a "fortes influências dessa pluralidade e, se não estiver preparada, [a empresa]2
po-
de vivenciar um choque de gerações que dá origem a inúmeros conflitos no dia a
dia".(CAPELLANNO; CARRAMENHA; MANSI, 2013, p. 22)
1
Home-office é a modalidade de trabalho em que o indivíduo exerce suas tarefas e atribuições em
casa, cabendo a ele montar um espaço adequado para a função.
2
Nota da autora para contextualizar.

23
Figura 3: Gerações Baby Boomers, Geração X e Geração Y
Fonte: CAPPELLANO; CARRAMENHA; MANSI, 2013, p. 23.
Cabe ainda destacar, como mais um desafio para as organizações, a entrada
da chamada geração Z no mercado de trabalho. Composta por indivíduos nascidos
no final da década de 1990 até hoje, de acordo com pesquisa realizada pelo IBOPE
Mídia, essa geração "se coloca no papel de conhecedora das mais recentes tecno-
logias", está sempre conectada, tem a internet como sua principal fonte de entrete-
nimento, usa frequentemente as redes sociais e se preocupa com o meio ambiente.
É preciso compreender ainda que o funcionário de hoje, seja ele da geração
Baby Boomer, X, Y ou Z, não é mais o mesmo de alguns anos atrás – afinal, como
vimos, a sociedade também mudou. De acordo com Cappellano (2015, p.37), "cos-
tuma-se, erroneamente, definir o empregado hoje somente por meio do olhar classi-
ficatório das gerações", olhar cronológico que na visão da autora "é limitante, à me-
dida que generaliza e, também, exclui características relevantes de determinado
grupo".

24
Para Weber (2015, p. 21), o empregado de hoje "também é líquido, não cria
vínculos e está cada vez menos fiel a uma organização". A autora resume bem o
"novo perfil do empregado, que não é mais simplesmente um executor de tarefas":
Ele quer ser protagonista – questiona, opina, quer fazer parte; há muito não
é mais passivo nesta relação: ele critica e pode amar ou odiar o local onde
trabalha na mesma proporção; pode construir ou destruir a reputação das
empresas. O empregado pode se tornar um embaixador da marca ou um
agente disseminador da discórdia (WEBER, 2015, p. 21).
De acordo com Lemos (2011, p. 158):
Diante de um mundo em constante transformação e cujas noções de tempo
e espaço já não representam barreiras significativas para trocas comunicati-
vas, a comunicação interna passa a ter como foco um cidadão mais crítico,
mais participativo, mais consciente. [...] Os indivíduos que estão nas organi-
zações [...], de maneira cada vez mais frequente, têm outras preocupações
além das ligadas a seu ofício. São consumidores, chefes de família, indiví-
duos com aspirações, desejos e interesses próprios. Enfim, podem formar
opinião, tomar decisões e potencializar os resultados (bons ou ruins) da
comunicação.
Portanto, compreender esse contexto será determinante para garantir uma
posição de liderança no novo ambiente informacional "fortemente marcado pelo en-
trelaçamento de redes globais e locais de estruturas de informação e de comunica-
ção". Assim, a vitória ou fracasso de uma organização nesse cenário estará condi-
cionada ao lugar que ela ocupa, "não no modo de produção, mas no modo de 'infor-
mação'" na sociedade. (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p. 338).
No campo da comunicação organizacional, "entender como essa nova forma
de pensar e interagir pode impactar o dia a dia da empresa" e estar atento a "como
se comportam (ou como deveriam se comportar) os usuários nessas mídias", tendo
em vista que "com elas, qualquer um pode virar um porta-voz da empresa" se tor-
nam indispensáveis nos dias atuais. (CAPPELANNO; CARRAMENHA; MANSI,
2013, p. 25)
1.2 Os impactos na comunicação organizacional
Dado que a comunicação interna é parte integrante da chamada comunicação
organizacional, as próximas páginas ilustram os principais impactos que as tecnolo-

25
gias digitais vêm provocando, de maneira geral, nessa área do conhecimento, posto
que não é possível afirmar que as mudanças aconteçam isoladamente em uma ou
outra área específica da comunicação corporativa – elas estão todas integradas e
assim devemos pensá-las, como proposto por Kunsch no início deste trabalho.
Assim, este capítulo abordará como as organizações têm refletido essas
transformações em suas práticas de comunicação, modificando modelos tradicionais
e, ampliando por meio das tecnologias digitais, as possibilidades de diálogo e rela-
cionamento com seus públicos de interesse. Abordará ainda os desafios decorrentes
da complexidade cada vez maior da comunicação organizacional, diante de um ce-
nário em pleno movimento, não consolidado, fruto do processo de transição ao qual
nos encontramos.
A partir das proposições de Thorburn e Jenkins (2003), tal cenário de transi-
ção se caracteriza pelo predomínio dos sistemas em rede, pela perda de
controle do pólo de emissão das mensagens, pelo surgimento de um novo
patamar nas core competencies das organizações e pela emergência de um
desconhecido patamar de relacionamento entre os atores sociais. Com isso,
os processos de comunicação digital deverão refletir experiências inéditas
de produção de sentido quando uma organização se vê como um nó de
uma rede complexa de múltiplas vozes e quando a colaboração e a conver-
sação predominam sobre a documentação e a hierarquização (CORREA,
2009a, p. 173).
Ainda, de acordo com Correa (2009b, p. 326), a comunicação corporativa re-
corre "cada vez mais à invisível e poderosa rede de conexões providas pelas TICs3
".
(...) temos atualmente na cena organizacional um protagonismo do binômio
simbiótico informação-comunicação gravitando em um novo espaço "univer-
sal totalizante" de regras próprias e também simbiótico– o ciberespaço. Po-
demos dizer, portanto, que a comunicação organizacional fica potencializa-
da pelas tecnologias digitais, assumindo um importante papel estratégico de
integração de discurso e de complexificação de processos, exigindo uma
postura planejada de forma sistemática para seu sucesso. (CORREA,
2009b, p. 319)
Tendo em vista o cenário atual, destacaremos nas próximas páginas alguns
novos conceitos que consideramos importantes para a compreensão do novo mode-
lo de comunicação organizacional contemporâneo. São elas: midiatização; horizon-
talidade, convergência, diálogo e relacionamento. Por fim, diante de tamanha com-
3
Correa (2009a, p. 167) se refere às TICs como "as tecnologias digitais de informação e comunica-
ção, englobando tecnologias de conexão e transmissão de dados por meio de redes digitais e tam-
bém os sistemas, as ferramentas, as plataformas e os ambientes possibilitados por meio das redes
digitais para a consecução dos processos de informação e comunicação da sociedade".

26
plexidade, dedicamos um item exclusivo à exposição de fatores importantes e reco-
mendações para o planejamento de comunicação, bem como sua eficácia.
1.2.1 Midiatização
De acordo com Marchiori (2014, p. 23), a mídia deixou de ser um "mero ins-
trumento para se alcançar determinado fim" para se tornar "parte do tecido social".
Assim, ela "afeta as organizações e os indivíduos em suas relações" e se instala na
sociedade.
Para Fausto Neto (2008, p. 93-94), assim é a sociedade na qual vivemos –
uma sociedade midiatizada, onde:
a cultura midiática se converte na referência sobre a qual a estrutura sócio-
técnica-discursiva se estabelece, produzindo zonas de afetação em vários
níveis da organização e da dinâmica da própria sociedade. [...] As mídias
perdem este lugar de auxiliaridade e passam a se constituir uma referência
engendradora no modo de ser da própria sociedade, e nos processos e inte-
ração entre as instituições e os atores sociais. A expansão da midiatização
como um ambiente, com tecnologias elegendo novas formas de vida, com
as interações sendo afetadas e/ou configuradas por novas estratégias e
modos de organização, colocaria todos – produtores e consumidores – em
uma mesma realidade, aquela de fluxos e que permitiria conhecer e reco-
nhecer, ao mesmo tempo. [...] Não se trata mais da «era dos meios» em si,
mas de uma outra estruturada pelas próprias noções de uma realidade de
comunicação midiática.
"Considerando essa perspectiva de que também os processos interacionais
no contexto organizacional vêm acompanhando o movimento de midiatização da
sociedade" (LIMA; OLIVEIRA, 2014, p. 92), notamos uma crescente midiatização da
comunicação organizacional nos dias atuais, possibilitando novos formatos e fluxos
comunicacionais, novas possibilidades de interação e de relacionamento com seus
públicos.
Atualmente a lógica midiática tem perpassado os outros campos sociais em
um processo conhecido por midiatização, e, nesse processo, a comunica-
ção organizacional cada vez mais se utiliza de estratégias provenientes do
campo da mídia. O ambiente midiatizado cria novos fluxos de comunicação
e novos formatos organizacionais para as instituições. Formam-se, também,
novas mediações e interlocuções entre as organizações e a sociedade, nas
quais a ambiência midiatizada é peça fundamental e legítima de um proces-
so permanente de construção identitária e cultural (BARICHELLO, 2014,
p.42).

27
Assim como a mídia "permeia a sociedade" e não pode "ser vista como algo
isolado da cultura" (MARCHIORI, 2014, p. 23), assim também nota no campo das
organizações, onde ela é capaz de atuar até mesmo no processo de construção de
cultura e identidade. De acordo com Barrichello (2014, p. 42):
O ambiente midiatizado cria novos fluxos de comunicação e novos formatos
organizacionais para as instituições. Formam-se, também, novas mediações
e interlocuções entre as organizações e a sociedade, nas quais a ambiência
midiatizada é peça fundamental e legitimadora de um processo permanente
de construção identitária e cultural.
1.2.2 Horizontalidade
Uma vez que a midiatização da comunicação amplia as possibilidades de in-
teração e relacionamento com os públicos, rompem-se os modelos tradicionais de
comunicação baseados em emissor e receptor, e se complexificam os fluxos comu-
nicacionais, com a possibilidade de participação daquele que recebe a mensagem e,
muitas vezes, que também se torna um enunciador no processo de comunicação.
A digitalização e a popularização das tecnologias de informação e comuni-
cação de uso personalizado tornaram mais complexo o ecossistema midiá-
tico, trazendo novas possibilidades de interação e fluxos comunicacionais. A
tecnologia digital possibilita maior participação dos usuários, que passam a
ter a oportunidade de produzir conteúdo e ocupar espaços que, no sistema
midiático massivo, eram característicos do pólo emissor. A emergência de
novos espaços de interação, especialmente nos suportes digitais, amplia as
possibilidades de resposta e a interpretação dos interagentes. Mais que is-
so, as tecnologias digitais ampliam as possibilidades de proposição, pois
não se trata apenas de um sujeito receptor, mas de um sujeito que tem
condições de construir seus próprios espaços de atuação e, dessa forma,
pôr em debate questões de seu interesse (BARRICHELLO, 2014, p. 42).
A partir desse fenômeno, notamos um processo de horizontalizarão da comu-
nicação, em que a hierarquia e as relações de poder do modelo antigo também são
colocadas em jogo – nos referimos aqui à perda de controle do emissor ao passo
que o receptor caminha para um papel de protagonista no processo de comunica-
ção. Nas palavras de Rudiger (2013, p. 130), com menção à obra de Castells:
Os processos de comunicação estão se horizontalizando. A revolução nas
tecnologias de comunicação, embora estruturada e moldada pelas empre-
sas provadas e instituições governamentais, é um processo cujo pano de
fundo são as redes telemáticas; a linguagem é a da mídia digital, a dinâmica
é interativa e os protagonistas, virtualmente somos todos nós que possuí-
mos os meios informáticos e, com eles, nos inserimos em redes sociais, se-

28
ja nos mercados articulados pelas empresas e negócios de mídia e comuni-
cação.
Notamos ainda que as mídias sociais têm papel importante nesse contexto na
medida em que são um meio fácil e acessível para dar voz a esses indivíduos.
(...) identificamos nos dias atuais um número cada vez mais expressivo de
enunciadores, o que torna a produção de sentido um processo em certa
medida mais compartilhado. Esse aumento se deu, principalmente, pela
evolução dos meios de comunicação e suas modalidades. Esse é o caso,
por exemplo, do desenvolvimento das mídias sociais (KAPLAN; HAENLEIN,
2010), as quais inauguram nonos e expressivos lugares de enunciação. Li-
dar com essa diversidade tornou-se, portanto, mais um fator a ser conside-
rado pelas organizações, em seus processos de comunicação (ALMEIDA;
SOUZA, 2014, p. 76).
Ao mesmo tempo em que elas empoderam o indivíduo, podem representar
um grande desafio paras as organizações que agora têm que lidar com os novos
fluxos de comunicação e informações, envolvendo não apenas múltiplos atores,
mas, sobretudo, um ambiente aberto e sem qualquer possibilidade de controle.
No âmbito organizacional, a circularidade da comunicação faz com que, a
todo o momento, os diversos atores com os quais a organização interage
assumam a posição de sujeitos do discurso, contribuindo para o delinea-
mento do que é a organização, sua identidade e imagem perante a socie-
dade. Nesse sentido, destacamos a progressiva perda de controle das or-
ganizações sobre esse processo de construção de sentidos, que se intensi-
fica com o desenvolvimento das denominadas mídias sociais. Esse novos
lugares de enunciação são responsáveis por dar voz a pessoas que, até en-
tão, possuíam espaços restritos de expressão o mobilização (ALMEIDA;
SOUZA, 2014, p. 80).
Diante desse cenário, a transparência se torna um valor importante para as
organizações, bem como a criação de espaços que favoreçam a colaboração e a
inovação, tanto voltados para os públicos internos ou externos, uma vez que cada
vez mais vemos extinguir-se as fronteiras entre esses dois ambientes, bem como
dos conceitos de online e offline.
O novo cenário começa a exigir, com força crescente, uma gestão mais ho-
rizontal nas empresas, minimizando o valor, por exemplo, de uma comuni-
cação top-down nas organizações, além de fortalecer um ambiente propício
à colaboração, à inovação e à maior transparência. Transparência esta que
deve ser bastante intensificada na cultura organizacional, pois é ela que ga-
rante uma entrega adequada de parte dos diferentes públicos internos em
sua relação com públicos externos por meio das redes sociais (HATAB;
PEREIRA, 2014, p. 132).

29
No âmbito interno, porém, inúmeras são as possibilidades de uso das mídias
sociais para a construção de "novas formas de interação alinhadas com as mudan-
ças que se evidenciam no mercado" (HATAB; PEREIRA, 2014, p. 133).
A IBM, por exemplo, estimula seus funcionários a criar blogs especializados
em que podem falar livremente sobre a empresa, desde que sigam determi-
nadas diretrizes. Outro exemplo é a General Eletric, que criou o
TweetSquad, um grupo de jovens empregados que treinam empregados
mais velhos, ensinando-os a usar as mídias sociais (KOTLER apud HATAB;
PEREIRA, 2014, p. 133).
1.2.3 Convergência
Diante de tantas possibilidades proporcionadas pelas mídias digitais e com a
ciência de que cada vez mais "caminhamos para um mundo cujas ações e caracte-
rísticas físicas" são "sustentadas por conexões digitais de diversas categorias"
(CORREA, 2009b, p. 326), as organizações se vêm agora diante da necessidade de
conciliar ou integrar suas comunicações com o mundo digital, por meio do que cha-
mamos de convergência. De acordo com Barrichello (2014, p. 42):
No atual ecossistema, é esperado que as organizações participem do diálo-
go, instiguem a inteligência coletiva e apropriem-se das potencialidades dos
diferentes meios tecnológicos, desencadeando a convergência midiática em
toda a sua plenitude, seja distribuindo conteúdo por diferentes plataformas,
ingressando em novos segmentos da informação e do entretenimento por
meio da promoção de narrativas transmídia, perpassando todas as esferas
do ecossistema midiático, que passa a atuar como matriz de práticas sociais
e comunicacionais.
É importante ressaltar que não se trata da simples e deliberada distribuição
de conteúdo para diferentes mídias, sobretudo, quando falamos do trânsito de infor-
mações dos meios tradicionais para os meios digitais, ambos com características,
formatos e linguagens tão distintos. De acordo com Correa (2009b, p. 325), a defini-
ção de convergência:
pressupõe a transformação dos códigos comunicativos e, portanto, uma
constante adaptação nas linguagens comunicacionais, além de um inter-
câmbio e de uma simultaneidade das mensagens disponibilizadas em dife-
rentes dispositivos.

30
Além disso, deve se levar em conta a configuração diferenciada desses espa-
ços em ambiência digital, que vão muito além da publicação de dados e informações
e, por isso, exigem conhecimentos complementares:
a constituição desses espaços-informação, na prática, se refere à agrega-
ção de conteúdo em si – dados, informações; sua estrutura de navegação,
design, arquitetura; uso da hipermídia, conferindo amplitude e profundidade
ao conteúdo e criando contextos e correlações para ele; definição das poli-
fonias narrativas; e convite ao diálogo e à troca por meio de recursos de in-
teratividade [...](CORREA, 2009a, p. 177).
1.2.4 Diálogo e relacionamento
Como veremos a seguir, informação, interação e relacionamento são palavras
que estão intimamente ligadas à comunicação. Dado que "uma organização pode
ser descrita como uma entidade abstrata, na qual os fluxos de informação são a
energia que nela circula e lhe dá vida e vigor" e que "informações geram interações;
e interações geram influências e comportamentos", podemos concluir que a "comu-
nicação não significa apenas circulação de informação mas também relacionamento"
(DUARTE; MONTEIRO, 2009, p. 339).
Comunicar é veicular informações que se traduzem por multiplicidade de in-
terações. Informação e interação estão estritamente ligadas, assinala Bériot
(1992, p. 52). Desse modo, a comunicação não deve ser entendida sim-
plesmente como distribuição de informação, ação e reação, mas apreendida
no nível de uma troca (WINKIN, 1998, p.80). A noção de comunicação como
ambiente de informação e relacionamento foi tratada pela escola de Palo Al-
to (Califórnia, Estados Unidos) (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p. 339).
Nesse sentido, podemos destacar ainda o diálogo, uma prática cada vez mais
necessária e estimulada, sobretudo, pelas mídias digitais contemporâneas. Almeida
e Souza (2014, p. 81) destacam que essa medida pode ser importante para uma
participação mais ativa da organização diante do processo de transição ao qual nos
encontramos.
Tendo em vista o fato de que o ambiente está em constante transformação,
tornando qualquer tentativa de defini-lo estaticamente uma ação passível de
inúmeros erros, abrir-se para o diálogo se mostra uma possibilidade para as
organizações não só acompanharem, mas se tornarem parte atuante nesse
processo de mudança. (ALMEIDA; SOUZA, 2014, p. 81)

31
Além disso, o diálogo tem a capacidade de transformar a realidade dos indiví-
duos. De acordo com Freitas (2009, p. 141), "a prática do diálogo exige conversação
que cria significados compartilhados enquanto fonte de ação coletiva". Além disso:
Com base em pesquisas realizadas pelo físico David Bohm, Linda Ellinoe e
Glenna Gerard (1988) afirmam que o diálogo é uma prática de comunicação
que transforma os que nela se envolvem e que, quando as organizações
começarem a integrar essa prática a suas operações, serão alteradas as
formas de trabalho no século XXI (FREITAS, 2009, p. 141).
Nota-se, ainda, no ambiente interno das organizações, que o estímulo ao diá-
logo e à interação, quando bem utilizados por meio de ferramentas de comunicação
diversas, é capaz inclusive de elevar os índices de engajamento e o senso de per-
tencimento dos funcionários.
Nessa perspectiva, além da criação de fóruns internos para discussão de
documentos e fortalecimento dos canais de diálogo abertos com a diretoria,
as antigas caixas de sugestões são transformadas em ouvidorias e serviços
de atendimento ao cidadão, abrindo espaço para segmentos interessados
em interferir na vida da organização manifestarem críticas, elogios e suges-
tões, participando, assim, das decisões que afetam as políticas institucio-
nais e dos rumos da organização. Quando bem utilizadas internamente, tais
ferramentas reforçam o sentimento de pertencimento e o compromisso do
funcionário em relação ao desempenho organizacional, ampliando as bases
da governança (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p. 345).
No que se refere às mídias digitais especificamente, por sua capacidade de
estimular ou potencializar as práticas da interação, do diálogo e do relacionamento
entre os indivíduos, apesar dos desafios aqui apresentados, podem ser considera-
das grandes aliadas das organizações contemporâneas em seus processos comuni-
cacionais com seus públicos de interesse.
1.2.5 Comunicação digital integrada
Para que uma organização se destaque em meio a esse cenário, é importante
levar em consideração alguns aspectos que abordaremos a seguir, com destaque
para os conceitos de comunicação digital integrada.
Posto que "a comunicação organizacional tem por função estabelecer os ca-
nais de comunicação e as respectivas ferramentas para que a empresa fale da me-
lhor maneira com seus diferentes públicos" (CORREA, 2009b, p. 321) e diante de

32
uma multiplicidade cada vez maior de meios de comunicação proporcionados pelas
tecnologias digitais, Correa (2009b, p. 328) destaca que:
A presença de qualquer organização em ambiências digitais deve estar sus-
tentada pela correlação das seguintes instâncias da vida corporativa: a cul-
tura e a imagem organizacionais; os propósitos e as intenções pretendidos
com ações de comunicação digital; os públicos ou stakeholders com os
quais dialoga, bem como as mensagens que reflitam esta organização, si-
multaneamente, para todos e cada um deles. Todas as instâncias são me-
diadas pelo que denominamos ferramentas de comunicação digital, as quais
dão forma aos conteúdos e às mensagens explorando, conforme o caso,
recursos de hipermídia, design e arquitetura da informação.
Além disso, é preciso ter em mente que "nem todo processo comunicacional
de uma organização é digital ou digitalizável e nem toda TIC é adequada à proposta
de comunicação integrada de uma dada organização". (CORREA, 2009b, p. 321).
Ainda de acordo com a autora, uma vez inserida no ambiente digital, porém, é
indispensável buscar o alinhamento com a visão estratégica e a criação de um dis-
curso uniforme, com mensagens coerentes em todos os pontos de contato com os
públicos com os quais a empresa se relaciona, fazendo a escolha adequada dos
recursos tecnológicos à disposição da organização.
Figura 4: Posicionamento estratégico de presença digital
Fonte: CORREA, 2009b, p. 328.

33
A comunicação digital de per si pode ser definida como o uso das tecnologi-
as digitais de informação e comunicação (TICs) e de todas as ferramentas
delas decorrentes, para facilitar e dinamizar a construção de qualquer pro-
cesso de comunicação integrada nas organizações. Falamos, portanto, da
escolha daquelas opções tecnológicas disponíveis no ambiente ou em de-
senvolvimento, cujo uso e cuja aplicação são os mais adequados para uma
determinada empresa e os respectivos públicos específicos (CORREA,
2009b, p. 321).
A comunicação digital integrada pressupõe um planejamento baseado no pla-
no de comunicação integrada, que por sua vez consiste na integração máxima das
três áreas que compreendem o mix da comunicação organizacional proposto por
Kunsch – Comunicação Interna, Mercadológica e Institucional, conforme apresenta-
do no início deste trabalho. Correa (2009b, p. 321) destaca ainda que:
Sistematizada, a comunicação digital integrada é construída a partir de uma
avaliação de cada ação comunicacional prevista para as três grandes ver-
tentes da comunicação integrada – institucional, interna e mercadológica – e
de seu cotejamento perante o público a que se dirige, bem como dos níveis
de eficiência ampliada, caso a ação seja executada por meio do uso das
TICs.
A figura a seguir ilustra o processo:

34
Figura 5: Comunicação digital integrada
Fonte: CORREA, 2009b, p. 322.
Assim, do mesmo modo, a comunicação interna digital deve ser cuidadosa-
mente planejada, levando-se em consideração todos os aspectos pontuados anteri-
ormente. Vimos também como as tecnologias digitais têm ampliado as possibilida-
des de interação e diálogo, modificando formatos e modelos e transformando a co-
municação organizacional. No próximo item, buscaremos compreender como essas
mudanças são absorvidas especificamente no campo da comunicação interna.
1.3 A comunicação interna 2.0
Conforme observamos, a comunicação interna, assim como as demais frentes
que compõem o mix da comunicação organizacional, têm uma relação muito próxi-
ma com a cultura corporativa, assunto que devido à sua grande complexidade, não
poderá ser abordado neste estudo em detalhes. De acordo com Cappellano, Carra-
menha e Mansi (2013, p. 39):
A Cultura Organizacional é parte constitutiva da Identidade Corporativa. É
ela que define "padrões" de comportamentos e atitudes, reconhecidos como
corretos para aquele determinado grupo de pessoas. Desta forma, baliza o
comportamento coletivo atual como um filtro, pelo qual se estabelece a ma-
neira de agir e de ser da empresa.

35
E tal como direciona o comportamento dos indivíduos e do grupo, deve
nortear também toda e qualquer prática de comunicação de uma organização. Isso
nos leva a acreditar, conforme proposto por Formanchuk (2010), que não é possível
conceber que uma organização tenha uma comunicação do tipo 2.0, se a sua cultura
organizacional não for 2.0 – ou seja, uma comunicação interna 2.0 pressupõe obriga-
toriamente uma cultura 2.0.
O conceito de comunicação 2.0, que também vem sendo aplicado em outras
áreas do conhecimento, a exemplo do marketing, deriva do conceito de Web 2.0,
que de maneira resumida, está associado a conceitos, como interatividade, partici-
pação e colaboração entre os indivíduos, bem como aos conceitos que apresenta-
mos anteriormente no item 1.2. Trata-se de um modelo que rege as práticas de co-
municação contemporâneas e está diretamente relacionado ao surgimento de novas
mídias e tecnologias digitais.
Aqui abrimos um parêntese para mencionar que Correa (2009a, p. 178) tam-
bém sugere "graus de posicionamento" em relação às práticas das organizações em
ambiências digitais:
procuramos sistematizar essas possibilidades de posicionamento da comu-
nicação digital em dois grupos, definidos a partir do grau de envolvimento e
imersão do usuário no conteúdo da comunicação digital disponibilizada por
uma organização: o posicionamento 1.0, denotando uma comunicação digi-
tal mais informativa; e o posicionamento 2.0, refletindo uma estratégia mais
participativa.
Os quadros, a seguir, propostos pela autora, ilustram bem cada um desses
cenários, com ressalvas às menções a algumas plataformas já em desuso nos dias
de hoje, como Orkut, MySpace, Digg, Flickr, por exemplo. Cientes de que não faltam
representantes para substituí-las, o destaque fica por conta das características
técnicas e possibilidades de comunicação e participação do usuário, independente
das ferramentas utilizadas.

36
Assim, retomando as ideias de Formanchuk (2010), uma cultura 2.0 deve fa-
vorecer o diálogo, a cooperação, a formação de valores, o empreendedorismo, a
descentralização, entre outros fatores, conforme ilustra o quadro a seguir.

37
Figura 8: Cultura 1.0 e 2.0
Fonte: Formanchuk, 2010, p. 8.
Somente com um amadurecimento da cultura organizacional em direção a
esses conceitos é que se pode pensar uma comunicação 2.0, ou seja, voltada para
o diálogo, a formação de redes, a criação de significados, a cultura da participação,
interação, a horizontalidade, entre outros conceitos, conforme quadro a seguir.

38
Figura 9: Comunicação interna 1.0 e 2.0
Fonte: Formanchuk, 2010, p. 20.
Como se pode notar, ao compararmos os dois quadros, são conceitos muito
próximos, o que demonstra claramente que a comunicação interna 2.0 nada mais é
do que um reflexo de um cultura organizacional 2.0. Ainda dentro desse contexto,
Formanchuk (2010) destaca outras características desse novo modelo de comunica-
ção, com foco no público interno. A saber:
1) Acesso e disponibilidade: a organização deve disponibilizar amplo acesso à
informação, confiando em seus funcionários e assim criando uma relação de trans-

39
parência. É preciso se acostumar com a falta de controle, até porque, hoje em dia,
muitas informações supostamente sigilosas podem ser encontradas na internet.
2) Igualdade: a comunicação interna 2.0 pressupõe o conceito de igualdade, ou
como descrevemos no item Horizontalidade, o fim do conceito/hierarquia emissor x
receptor. Falamos ainda do conceito de “prossumidor”, ou seja, um modelo em que
os funcionários não se limitam a consumidores de informação, mas podem se posi-
cionar como produtores das mensagens.
3) Usabilidade: significa prover acesso fácil, sem barreiras, a todos, incluindo aque-
les com competências técnicas limitadas.
4) Participação: a organização deve possibilitar e estimular a participação dos fun-
cionários, sobretudo, na divulgação, discussão, enriquecimento e geração de conte-
údos, compreendendo a diversidade de experiências e expressões resultantes des-
se processo. Ainda de acordo com o autor, este item está diretamente ligado à con-
fiança do funcionário de que ele não será repreendido por sua manifestação.
5) Interatividade: similar ao conceito de participação e intimamente ligado ao con-
ceito de igualdade, este item supõe o estímulo ao diálogo, à intervenção e ao com-
partilhamento de conteúdos de forma descentralizada e horizontalizada, assim como
em uma "praça pública", conforme exemplifica Formanchuk.
6) Construção coletiva e colaboração: de acordo com o autor, as organizações
devem compreender o potencial de seu público interno na geração de boas ideias.
Ele exemplifica esse modelo ao citar o formato "Wiki", que estimula a cooperação e
"elaboração aberta de conteúdos" e explica que o benefício é a potencialização da
inteligência coletiva.
7) Escutar, responder e fazer: de acordo com Formanchuk, ao dar voz aos seus
funcionários, a organização precisa se dispor a ouví-los, "conhecer suas opiniões e
pontos de vista"4
. Assim, do mesmo modo, ela adquire uma nova responsabilidade –
4
Texto original: En el 2.0 la expresión es el valor fundamental. La empresa, al adherir a esta cultura,
minimiza la lógica “broadcasting” y se dispone a escuchar a supersonal porque tiene una voluntad

40
a de responder a essas interações e, quando possível (ou necessário), tomar algu-
ma ação a partir da conversa.
8) Respeito e redução do ego: trata-se da crença, por parte das lideranças, de que
os seus empregados subordinados, coletivamente, são detentores de um vasto co-
nhecimento, por vezes maior do que o conhecimento dos próprios gestores. Afinal,
são eles quem operacionalizam e vivenciam na prática os processos de trabalho da
organização. Assim, o respeito e a valorização das pessoas são indispensáveis no
modelo de comunicação interna 2.0.
9) Rede e interatividade: Formanchuk explica que a interatividade não pode ser
"sufocada por hierarquias clássicas nem trajetórias unidirecionais"5
. O autor fala em
flexibilização e dinamização de "níveis, tarefas, fronteiras, lideranças e intercâm-
bios", favorecendo o protagonismo dos indivíduos nesse modelo de redes de
interação.
10) Redução do controle: As organizações precisam compreender que não é pos-
sível ter controle sobre o que dizem, pensam ou fazem os seus funcionários. Isso
significa não mais pensar em "como controlar", mas sim "como aproveitar" essas
expressões e interações.
11) Desintermediação e horizontalidade: assim como já mencionado anteriormen-
te, este item compreende a criação de espaços para troca de opiniões, discussões e
debates de forma livre e idealmente sem moderações ou intermediações, desde que
se respeitem critérios previamente estabelecidos com a organização.
Assim, cientes das possibilidades e dos desafios aqui apresentados, bem co-
mo da importância de uma análise criteriosa quanto à inserção ou atuação das or-
ganizações nesse cenário, cabe explicar, a seguir, de que forma ou com que meios
sincera de conocer sus opiniones y puntos de vista. Además assume la responsabilidad de respon-
der a lo que se dice y, lo mas importante, hacer algo coneso que escucha.
5
Texto original: Una comunicación interna 2.0 requiere un modo de organización participativo, más
plano, donde la interacción no está encorsetada por jerarquias clássicas ni trayectorias unidireccio-
nales. Donde los roles, tareas, fronteras, liderazgos e intercâmbios también se flexibilizan y dinami-
zan, donde el centro y la periferia es contingente, situacional o directamente evaporado bajo un mo-
delo de red de interacciones.

41
de comunicação esses conceitos poderão ser aplicados nas práticas internas de
comunicação.
1.4 Os canais de comunicação interna
Como constatamos, a midiatização da comunicação organizacional é um fato
consolidado nos dias atuais. Assim, as tecnologias digitais têm possibilitado um au-
mento significativo de meios de comunicação e de novos conceitos, o que confere
especificamente à comunicação interna a ampliação de seus compostos de canais
ou até mesmo o incremento dos canais tradicionais sob as bases da comunicação
2.0. De acordo com Cappellano, Carramenha e Mansi (2013, p. 100), os canais,
também chamados de veículos, são:
ferramentas e assim devem ser encarados e, um planejamento de comuni-
cação: como instrumentos poderosos para contribuir com que os objetivos
sejam atingidos; e não como os objetivos em si. Há bastante confusão neste
sentido quanto ao tratamento dado à Comunicação com Empregados em
grande parte das empresas, uma vez que essas priorizam somente o canal
a ser adotado em suas estratégias de divulgação. É muito natural encontrar,
em planejamentos de Comunicação com Empregados, a gestão dos veícu-
los abordada como o cerne do plano. Este erro não apenas reduz drastica-
mente as possibilidades estratégicas da função, como induz a um entendi-
mento errôneo da natureza dela, afastando-a da gestão estratégica do ne-
gócio.
Além disso, os canais "formalizam e 'institucionalizam' os conteúdos da co-
municação e os disponibilizam de forma unificada a um grande número de pessoas",
sendo "essenciais para tornar uma mensagem comum e disponível, além de ofere-
cer a possibilidade de feedback dos empregados" (CAPPELLANO; CARRAMENHA;
MANSI, 2013, p. 101).
Ainda, de acordo com os autores imediatamente acima mencionados (2015),
os canais de comunicação podem ser classificados em quatro grupos, descritos a
seguir:
Presenciais
Compreendem eventos que proporcionam um alto envolvimento com o públi-
co, tais como encontros, reuniões, cafés da manhã, cerimônias,etc., por isso, de
maneira geral, as mensagens tendem a ser melhor compreendidas pelos funcioná-

42
rios. Seu uso é recomendado para "divulgação de assuntos de alta complexidade e
para momentos de crise e alinhamento da cultura organizacional".
Impressos
Tratam-se de veículos ainda com "alto impacto e aceitação", porém com altos
custos de desenvolvimento e, quando não são considerados certos recursos em sua
produção, podem ser considerados uma agressão ao meio ambiente. Apresentam
periodicidade menor do que os canais digitais, em geral, com edições mensais ou
bimestrais e permitem conteúdos mais amplos e aprofundados como revistas, jor-
nais, jornal mural, folhetos, boletins, etc. Alguns deles, como por exemplo, a revista
interna, tem a vantagem de levar a informação da organização para além do espaço
físico da empresa, por vezes chegando às famílias ou comunidades dos funcioná-
rios. Por essa razão, esses canais devem "evitar assuntos altamente estratégicos
confidenciais".
Digitais
Foco deste trabalho, estes canais são extremamente dinâmicos, com neces-
sidade de atualização rápida e constante. Seu conteúdo pode ser "focado em cober-
turas de acontecimentos rotineiros da empresa, galerias de fotos de eventos e ou-
tros temas que demandam menor tempo da equipe de comunicação". Além disso,
podem possibilitar a prática do diálogo, da interação, do compartilhamento, da cola-
boração e da inovação, conceitos já apresentados no decorrer deste trabalho.
E-mails, newsletters, blogs, TVs Corporativas, mídias sociais e intranets são
apenas alguns exemplos.
Esporádicos
Os canais esporádicos são aqueles utilizados com pouca frequência, como
por exemplo, SMS, brindes, cartilhas, adesivos de elevador,etc., comumente para a
veiculação de campanhas internas.
O diagrama a seguir, proposto pelos autores, ilustra a diversidade de opções
hoje disponíveis para a composição do mix de canais da comunicação interna, que,
além das questões apontadas anteriormente, como o alinhamento com a cultura or-
ganizacional, deve levar em conta fatores como o porte da empresa, os recursos
técnicos e financeiros disponíveis, a estrutura da área de comunicação dedicada a

43
essa atividade, bem como a possibilidade de criação de conteúdos relevantes e faci-
lidade no fluxo interno de aprovações, quando necessário. Além disso, é importante
que cada um dos canais considere também a aplicação dos conceitos de arquitetura
da informação, projeto editorial e projeto gráfico, conforme sinalizado por Correa ao
longo deste capítulo.
Figura 10: Canais de comunicação interna
Fonte:CAPPELLANO; CARRAMENHA; MANSI, 2015.
1.5 Digital Workplace: uma tendência que vai além da intranet e da
comunicação interna
Em paralelo aos modelos mencionados acima, destaca-se ainda como uma
tendência que extrapola o campo da comunicação interna e está por vezes associa-
do a uma ideia de evolução do canal intranet, mas que, devido à sua relação de pro-
ximidade com a área e com o âmbito interno das organizações, não podemos deixar
de mencionar, que é o conceito de Digital Workplace.
De acordo com Ephraim Freed (2015), do DWG – Digital Workplace Group
(2015), um grupo de consultoria e referência no assunto de intranets e ambientes de
trabalho e práticas digitais, trata-se de um termo antigo, pouco difundido, com regis-

44
tros em artigos publicados de meados do anos 2000, mas que em 2009 passou a
ser utilizado por Paul Miller, CEO da organização, na tentativa de descrever uma
enorme mudança no campo do trabalho e como ela acontece.
Freed explica que, nesse mesmo ano, Jane McConnel, consultora e pesqui-
sadora, se dedicou a engajar profissionais da área para a substituição do termo "in-
tranet", o qual ela considerava limitado, para web workplace. Em 2011, Jane perce-
beu que o termo começava a ganhar visibilidade e, em 2012, publicou o primeiro
relatório anual sobre o tema, intitulado Digital Workplace Trends Report. Nesse
mesmo ano, Paul publicou seu primeiro livro, chamado The Digital Workplace: How
technology is liberating work.
A partir deste momento, o termo passou a ser mais utilizado, mas é a partir de
2014 que ele ganha mais notoriedade, ainda que muitos profissionais no Brasil o
desconheçam. Os dados abaixo, extraídos do Google Trends e mencionados por
Freed, ilustram o crescimento do interesse no conceito no mundo:
Figura 11: Interesse no conceito de digital workplace
Fonte: Site Digital Workplace Group
6
Visando acompanhar essa tendência, o termo hoje tem estado na pauta e no
radar das maiores consultorias do mundo, como Delloite, Accenture, PwC,
Capgemini e McKinsey. Nesse sentido também, em 2015, o Gartner rebatizou o no-
me de sua conferência anual para Digital Workplace Summit, conforme relata Freed.
No website do evento, realizado em maio deste ano, a consultoria alertou: em 2017,
25% das organizações vão perder sua posição no mercado devido à digital business
6
Disponível em:< http://digitalworkplacegroup.com/2015/03/31/which-of-these-8-definitions-of-digital-
workplace-works-best-for-you>. Acesso em: nov. 2015.

45
incompetence, ou seja, à "falta de uma resposta holística"7
às tendências de consu-
merização que modificam e melhoram o processo do trabalho, argumentando que
não se trata apenas da introdução de ferramentas e tecnologias, mas sim de repen-
sar estrategicamente como engajar pessoas e como esses dispositivos podem aju-
dar a contribuir no trabalho dos funcionários. A consultoria prevê ainda o início de
uma nova era de engajamento dos funcionários, cuja aplicação de conceitos de digi-
tal workplace permitirão melhorar a produtividade do trabalho, as experiências com
aplicativos mobile e softwares e até mesmo a sinergia entre as áreas de Recursos
Humanos e TI, conforme infográfico a seguir:
Figura 12: Gartner prevê nova era de engajamento do funcionário
Fonte: Website Gartner
8
7
Texto original: By 2017, 25% of organizations will lose their market position due to "digital business
incompetence". The reason: lack of a holistic response to how consumerization trends change how
work is best accomplished. It's time to get serious about creating a digital workplace that enables
new and more effective ways of working. But leveraging tools and technologies alone will not suffice.
What's needed is a strategic rethinking of how people engage and how tools help employees get
their work done.
8
Disponível em: <http://gartnerevent.com/NAPCC13Infographic>. Acesso em: nov. 2015.

46
Ainda de acordo com Freed, embora o termo venha sendo utilizado já há al-
guns anos, a ideia de digital workplace ainda é emergente e as definições ainda são
diversas e não muito esclarecedoras. Visando a uma melhor compreensão sobre o
assunto, apresentaremos a seguir algumas dessas definições, que vem sendo reu-
nidas e analisadas pelo DWG ao longo dos últimos anos.
Uma definição bastante comum é a que descreve o digital workplace como "a
intranet interligada a outros sistemas da organização", conforme ilustra o gráfico a
seguir, criado em 2011 pelo próprio DWG:
Figura 13: Intranet e digital workplace
9
Para Freed, porém, esta é uma definição um pouco limitada, por estar muito
centrada em intranets e tecnologias. Segundo ele, o conceito de digital workplace é
muito mais amplo do que o conceito de intranet.
Ainda baseado em texto do mesmo autor, em 2013, Chris Tubb, estrategista e
consultor da DWG, definiu o digital workplace como "a coleção de todas as ferra-
mentas digitais fornecidas por uma organização para permitir que seus funcionários
façam o seu trabalho". Uma definição um pouco mais ampla, mas ainda assim limi-
9
Disponível em:< http://digitalworkplacegroup.com/2015/03/31/which-of-these-8-definitions-of-digital-
workplace-works-best-for-you>.Acesso em: nov. 2015.

47
tada e bastante voltada à tecnologia, assim como a proposta pela consultoria
Delloite, vide abaixo:
O digital workplace engloba todas as tecnologias que as pessoas usam para
realizar as tarefas no ambiente de trabalho de hoje – tanto aquelas em ope-
ração como as que serão implementadas. Isso inclui desde aplicativos de
RH, aplicações de negócios até e-mail, mensagens instantâneas e ferra-
mentas corporativas de mídia social e reunião virtual.
No ano seguinte, porém, em 2014, conforme descreve Freed, Tubb sugeriu o
diagrama abaixo, na tentativa de ilustrar um novo ponto de vista, cujo foco não esta-
va mais na organização, mas sim no indivíduo, mostrando como a visão individual
sobre o digital workplace é muito diferente da visão da organização, e afirmando in-
clusive que cada pessoa tem seu próprio digital workplace.
Figura 14: Diferentes visões do digital workplace
10
Jane McConnell, por sua vez, propõe que o digital workplace está na "inter-
secção das pessoas, organização e ferramentas', conforme relata Freed. A consulto-
ra argumenta ainda que "a tecnologia é apenas parte do digital workplace", e que "as
pessoas precisam estar no centro da sua gestão".
Ainda nessa linha mais abstrata, algumas definições sugerem a relação do
digital workplace como um ambiente ou um ecossistema. É o caso da consultoria
10
Disponível em: <http://digitalworkplacegroup.com/2015/03/31/which-of-these-8-definitions-of-
digitalworkplace-works-best-for-you>. Acesso em: nov. 2015.

48
Capgemini, que em 2013, afirmou que o digital workplace está no centro do ecossis-
tema digital, muito bem ilustrado no gráfico a seguir:
Figura 15: O digital workplace no centro do ecossistema digital
Fonte: The New Digital Workplace –Website Capgemini Consulting
11
De acordo com Freed, Matthew W. Cain, vice-presidente do Instituto
Gartner, também segue nessa linha, ao definir o digital workplace como "um esforço
contínuo e deliberado para oferecer um ambiente digital mais consumer-like12
, facili-
tando práticas de trabalho inovadoras e flexíveis". A definição do "IT Glossary", dis-
ponível no site do instituto, diz ainda que "o Digital Workplace possibilita novas e
mais eficazes formas de trabalho; aumenta o envolvimento e agilidade dos funcioná-
rios; e explora estilos e tecnologias orientadas para o consumidor"13
, conforme ilus-
tra o gráfico a seguir:
11
Disponível em: <https://www.fr.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/digital-
workplace-transformation-capgemini-consulting.pdf>. Acesso em: nov. 2015.
12
Por consumer-like, entendemos a tendência em considerar o usuário um consumidor dos produtos
ou serviços aos quais a empresa desenvolve, levando em conta seu comportamento, seus interes-
ses, suas expectativas, assim como ocorre no marketing e na publicidade, por exemplo.
13
Texto original – The Digital Workplace enables new, more effective ways of working; raises em-
ployee engagement and agility; and exploits consumer-oriented styles and technologies. Disponível
em: <http://www.gartner.com/it-glossary/digital-workplace>. Acesso em nov. 2015.

49
Figura 16: Visão geral do digital workplace por Mike Gotta e Matthew W. Cain
Fonte: Digital Workplace Key Initiative Overview - Website Gartner
14
Por fim, uma definição mais recente, proposta por Freed e que vale a pena
mencionar é a que descreve o digital workplace como "a experiência do trabalho por
meio do uso coletivo de dispositivos conectados, software e interfaces". De acordo
com o autor, essa definição pode ampliar o âmbito do digital workplace, para abran-
ger sua relação com departamentos organizacionais comuns, como Comunicação
Interna, Recursos Humanos e outros, além de abordar temas como o engajamento
de funcionários, gestão do conhecimento e cultura organizacional.
Como pudemos notar, o conceito de digital workplace é complexo e permite
inúmeras definições e pontos de vista, dificultando o aprofundamento deste assunto
no presente trabalho. Freed inclusive sugere aos profissionais da área que conside-
rem as diversas definições em vez de apenas uma única, visando ampliar o enten-
dimento sobre o tema. Assim, deixando de lado a teoria, buscaremos a seguir uma
breve compreensão prática a cerca do tema.
Vimos até aqui, sobretudo, com base na definição proposta pelo Gartner, que
o digital workplace viabiliza novas formas de trabalho. Para que isso seja possível,
14
Disponível em:<https://www.gartner.com/doc/2715219/digital-workplace-key-initiative-overview#a-
123884243>. Acesso em:nov. 2015.

50
porém, um artigo da revista Forbes (2014), sugere que a organização considere cin-
co elementos, conforme traduzidos da publicação abaixo:
1. Os dispositivos de acesso. Os funcionários precisam de flexibilidade para esco-
lher a forma mais eficaz para acessar aplicativos de negócios onde quer que traba-
lhem. Smartphones e tablets estão cada vez mais se tornando uma necessidade,
por isso as empresas precisam repensar suas estratégias de dispositivos com base
em necessidades de negócios. Elas devem fornecer esses dispositivos aos empre-
gados ou deixá-los trazer seus equipamentos próprios para o trabalho?
2. Infraestrutura de comunicações. Alta conectividade continua a ser um requisito
fundamental no digital workplace, tanto no escritório como na estrada; é fundamental
para assegurar que as tecnologias de comunicação e aplicativos de negócios e co-
laboração conduzam os negócios de forma eficaz. Redes corporativas precisam ser
equipadas para lidar com transmissão simultânea de voz, vídeo e comunicação de
dados, tanto dentro como fora da rede da empresa.
3. Aplicações de negócios. Dar aos funcionários acesso contínuo às aplicações de
negócio, independentemente do local e do tempo aumenta a produtividade e ajuda a
colaboração com outros empregados, parceiros e clientes. Esses aplicativos tam-
bém ajudam as equipes virtuais a funcionarem de forma coesa e a interagirem efi-
cazmente, dando-lhes o acesso imediato às informações críticas que precisam. Ges-
tão do conhecimento e plataformas de colaboração tornaram-se críticos, permitindo
que documentos de projetos sejam armazenados centralmente e acessados facil-
mente e deixando os membros da equipe colaborarem em mudanças, visualização e
compartilhamento de arquivos em tempo real.
4. Ferramentas de telecomunicações. Ferramentas no local de trabalho tem uma
forte influência na motivação, desempenho e produtividade dos funcionários. Em
algumas situações – quando se usa conhecimento a distância ou teletrabalho, por
exemplo – e-mail e telefone.
5. Segurança digital. A convergência da computação em nuvem, mídias sociais e
tecnologias de computação móvel têm criado problemas de segurança de dados em

51
todo o mundo. No entanto, as tecnologias digitais permitem agora que as empresas
armazenem informações de forma segura na nuvem e a tornem acessíveis a partir
de vários dispositivos. A solução permite o acesso de dados off-line e compartilha-
mento15
entre os dispositivos. De fato, ambientes de nuvem privada tem permitido
que muitas organizações aumentem a agilidade e reduzam custos, ao mesmo tem-
po, aumentando a segurança.
Baseado em artigo de Paul Miller16
, a imagem abaixo ilustra, de forma bastan-
te prática, algumas das principais tendências do conceito de digital workplace.
Figura 17: 8 tendências em digital workplace
Fonte: Apresentação Ricardo Saldanha – Digital Workplace – Universo Totvs
17
Assim, observamos que, de fato, o digital workplace não parece ser uma des-
coberta recente, afinal, entre os itens apontados acima, boa parte deles já é conhe-
cida pelos profissionais que atuam na área. Entretanto, ainda que pareçam recursos
muito simples de serem aplicados, observa-se que eles ainda são considerados uma
tendência e, em muitos casos, até mesmo uma utopia para as organizações diante
dos desafios cotidianos vivenciados por suas áreas funcionais, especialmente para a
Tecnologia da Informação e Comunicação Corporativa, bem como a dificuldade de
sinergia e integração entre elas.
15
seamless peer-to-peer activities
16
Disponível em: <http://www.cmswire.com/cms/social-business/8-components-of-a-truly-integrated-
digital-workplace-027487.php?pageNum=2>. Acesso em: nov. 2015.
17
Disponível em:<http://pt.slideshare.net/InstitutoIP/digital-workplace-universo-totvs>. Acesso em:
nov. 2015.

52
1.6 O uso das tecnologias digitais na comunicação interna
Diante desse cenário, comumente nos questionamos se tantos recursos à
disposição das organizações estão sendo bem utilizados em suas práticas de comu-
nicação com funcionários. Neste bloco, recorreremos a algumas pesquisas já reali-
zadas para buscar uma melhor compreensão a cerca do tema.
Uma pesquisa pouco recente, mas não menos importante, realizada em 2012
pela ABERJE (Associação Brasileira de Comunicação Empresarial) e intitulada 4ª
Pesquisa Comunicação Interna 2012, mapeou as práticas adotadas por 179 organi-
zações associadas nos processos de comunicação com empregados. A pesquisa
apontou dados interessantes:
 50,6% dos participantes sinalizaram os canais digitais como o principal veículo
de comunicação interna. Neste grupo, dentre os canais mais mencionados estão
a Intranet, os comunicados por e-mail.
 Apenas 36,7% dos participantes acreditavam ser os canais tradicionais o princi-
pal veículo de comunicação interna da organização, com destaque para o jornal
mural, a revista e o jornal impresso.
Figura 18: Principal veículo de comunicação interna em 2012
Fonte: ABERJE, 4ª Pesquisa Comunicação Interna 2012.

53
 Observou-se ainda que, comparados com pesquisas anteriores, realizadas em
2005 e 2007, o índice de veículos digitais vem crescendo, enquanto o dos canais
tradicionais vem diminuindo em semelhante proporção.
Figura 19: Veículos tradicionais e veículos digitais– de 2005 a 2012
 A definição do principal veículo da comunicação interna variou ainda de acordo
com o segmento da organização. Dentre as empresas que sinalizaram os canais
digitais como principais, 57% delas eram do segmento de Comércio e Serviços.
Já entre as empresas que sinalizaram a predominância de canais tradicionais,
60% delas representavam o segmento Indústria. Não é difícil, porém, relacionar
este dado à dificuldade em disponibilizar amplo acesso dos funcionários aos ca-
nais digitais nesse tipo de negócio, fato que será observado também na pesqui-
sa.
 No que se refere ao uso dos canais, observa-se uma gama de possibilidades e
novamente a liderança de dois canais digitais: os comunicados por e-mail, utili-
zados por 91% das organizações e a Intranet, com 84,3% de menções.
 Outros canais com grande representatividade na pesquisa, conforme ilustra o
gráfico a seguir foram: a realização de campanhas completas (69,3%), a comuni-
cação face a face (68,7%), o jornal mural (67,5%) e os outdoors e faixas (65,1%),
seguidos pela revista (48,8%), site corporativo (48,2%) e o boletim (44,6%).

54
Figura 20: Veículos de comunicação interna disponíveis aos funcionários em 2012
 Apesar da constatação de que os canais digitais estão hoje mais presentes na
comunicação interna das organizações, observa-se que o acesso a esses canais
ainda é limitado – em 49% das empresas, menos da metade dos funcionários
tem acesso. O segmento de indústrias lidera esse grupo, com os "menores nú-
meros de funcionários com acesso à comunicação digital".
Assim, ainda que o crescimento dos veículos digitais na comunicação interna
possa parecer significativo e até mesmo levando em conta os desafios individuais de
alguns tipos de negócio, observou-se que o uso dos recursos digitais na comunica-
ção interna ainda parece pouco representativo, considerando as diversas possibili-
dades de interação, participação e colaboração que eles podem proporcionar às or-
ganizações, como vimos até aqui.

55
Outro levantamento realizado em 2014, também pela ABERJE, intitulado "Es-
paços Corporativos em Redes Sociais Digitais e Processos de Colaboração nas
Organizações: realidade no Brasil", buscou "traçar o cenário de interatividade orga-
nizacional com públicos estratégicos a partir de plataformas sociais digitais". Seus
dados revelaram que:
 "79% dos participantes usam espaços corporativos em redes sociais digitais,
sendo que 50% estão usando há menos de 3 anos." Destacam-se entre os prin-
cipais públicos estratégicos priorizados, em primeiro lugar, os clientes, seguidos
pelos funcionários; comunidade, imprensa e formadores de opinião.
 "93% dos participantes são favoráveis ao acesso a espaços corporativos em re-
des sociais digitais no ambiente de trabalho." Segundo os entrevistados, eles
permitem "estar por dentro do que é falado sobre a empresa na web” e facilitam a
"comunicação e socialização entre funcionários”.
 Como argumento contrário ao acesso a esses meios, está o "risco de exposição
indevida da marca por meio de pronunciamentos indevidos de funcionários que
não estão autorizados a falar em nome da empresa", o que reforça a necessida-
de de uma comunicação interna eficaz, que torne claras aos funcionários as
mensagens-chaves da organização, seus valores, normas e políticas, minimizan-
do a ocorrência de situações como esta. Também se nota uma preocupação com
a produtividade dos funcionários – boa parte dos entrevistados acredita que "as
pessoas não conseguem separar o uso pessoal do uso corporativo, perdendo
muito tempo com assuntos pessoais".
 Sobre "a importância da mídia social em termos de cumprimento dos objetivos de
negócios das organizações", 74% dos entrevistados a sinalizaram como impor-
tante ou muito importante.
 Entre as principais finalidades de uso desses espaços corporativos em redes so-
ciais digitais estão: consciência e engajamento da marca, relacionamento com
clientes e incremento em reputação. O engajamento dos empregados aparece
apenas na sétima posição na lista de prioridades.
 52% das organizações entrevistadas têm "política específica definida para o uso
das mídias sociais" e "política de proteção sobre uso de dispositivos móveis em
ambiente de trabalho (celular, tablet, etc.)".

56
 Em 45% das organizações pesquisadas, os seus funcionários não têm acesso ou
possuem menos de 10% dos funcionários com acesso a esses ambientes no ho-
rário de trabalho.
 64% dos participantes estão preocupados com os riscos potenciais relacionados
às redes sociais digitais, porém acreditam que eles podem ser mitigados ou evi-
tados.
 75,8% concordam que "Os espaços corporativos em redes sociais digitais consti-
tuem-se em componente importante de nossa estratégia global de
marketing/comunicação".
 63,6% acreditam que "O uso de espaços corporativos em redes sociais digitais"
em suas organizações "irá crescer significativamente nos próximos anos".
 54,5% afirmaram que "O uso de espaços corporativos em redes sociais digitais é
parte integrante da estratégia e metas gerais da empresa".
Com esses dados, podemos observar que, embora ainda haja muitas dúvidas
e preocupações a cerca do assunto e o uso desses recursos ainda possa ser melhor
explorado no âmbito interno das organizações, a maior parte dos participantes reco-
nheceu a sua importância dentro do cenário atual e acredita em sua expansão nos
próximos anos. Segundo o levantamento, "compreender o potencial de espaços cor-
porativos em redes sociais digitais para agregar valor ao negócio", "educar a organi-
zação quanto à utilização" desses espaços e "mensurar o impacto das atividades de
mídia social sobre as finanças e/ou ROI da organização" estão entre os principais
desafios a serem enfrentados hoje e nos próximos anos pelas empresas.
Já o levantamento da pesquisa intitulada Tendências da Comunicação Corpo-
rativa no Brasil para 2015, publicada em 2015, pela mesma associação, e que con-
tou com a participação de 72 organizações, apontou como um dos maiores desafios
a serem enfrentados pela área de Comunicação Corporativa nos próximos anos,
lidar com a evolução digital e redes sociais. A direção parece se preocupar mais
com o assunto, com um percentual de 63,8% dos participantes, enquanto, na visão
da área, esse percentual representa apenas 48,6%.

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Figura 21: Desafios da área de comunicação corporativa nos próximos anos
Fonte: ABERJE, Pesquisa Tendências da Comunicação Corporativa no Brasil para 2015.
Quando questionados sobre os pontos que impactarão mais fortemente a co-
municação da organização em 2015, novamente o digital marcou presença no estu-
do. O aumento da interação e do impacto via comunicação digital ficou em primeiro
lugar na lista de cinco itens, sendo considerado assim o ponto mais importante, se-
gundo os participantes.
Figura 22: Pontos que impactarão a comunicação da organização em 2015
Fonte: ABERJE, Pesquisa Tendências da Comunicação Corporativa no Brasil para 2015.

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