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1
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
Soluções por Software
Pólo Jaraguá do Sul - SC
2014
2
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
Soluções por Software
Nome: Jefferson Alves de Oliveira
RA(s): 1210085
Curso: Gestão da tecnologia da
informação
Semestre: 5º - DP
Pólo Jaraguá do Sul - SC
2014
3
RESUMO
A Empresa Clean é uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
(OSCIP) foi contratado pelo Governo Federal que necessita de um projeto que visa
desenvolver um software capaz de gerenciar o dinheiro público na realização de obras do
Governo Federal e seus gastos, o objetivo desse software também é evitar atrasos nas obras
públicas e desvio de recursos, adaptações aos dispositivos móveis, e servir como incentivo às
empresas privadas a adotarem esse software, a fim de gerenciar suas próprias finanças.
Diante da solicitação da empresa contratada, antes de tudo será feito uma pesquisa na
área de tecnologia da informação, abordando as principais disciplinas que solucionarão as
falhas existentes, essas disciplinas estão divididas em Qualidade de Software, Gerenciamento
de projetos de TI e Empreendedorismo, e será explicada itens por itens, esta pesquisa tem o
objetivo de além de solucionar falhas e problemas que foram detectadas, fará com que os
funcionários que utilizarão este Software tenham total domínio e entendimento do produto
que estarão utilizando.
Será criada uma estratégia de empreendedorismo para incentivar as empresas privadas
a adotarem esse software para gerenciar suas próprias finanças, assim a ferramenta poderá ser
comercializada futuramente.
Palavras-chave: Software.
4
ABSTRACT
The Clean Company is a Civil Society Organization of Public Interest (OSCIP) was
contracted by the Federal Government that requires a project to develop software capable of
managing public money in creating works of the Federal Government and its spending, the
aim of this software is also avoiding delays in public works and diversion of resources,
adaptation to mobile devices, and serve as an incentive to adopt this private software
companies to manage their own finances.
Upon the request of the contractor, before everything is done research in the area of
information technology, addressing key disciplines that will resolve the flaws, these
disciplines are divided on Software Quality, IT project management and entrepreneurship, and
will be items explained by items, this research aims to resolve beyond faults and problems
that have been detected, will cause the employees who will use this software to have full
mastery and understanding of the product they are using.
A strategy for entrepreneurship will be created to encourage private companies to
adopt this software to manage their own finances, so the tool can be marketed in future
undertakings.
Key words: Software.
5
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................10
2. DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................11
3. O QUE É QUALIDADE?.......................................................................................12
4. QUALIDADE DE SOFTWARE..............................................................................12
5 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE ....................................................................13
6 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA................................................................................13
6.1 - Como fazer........................................................................................................14
6.1.1 Defina o efeito/sintoma.....................................................................................14
6.1.2 – Identifique as possíveis causas.....................................................................14
6.1.3 – Complete as espinhas...................................................................................15
6.1.4 – Revise todo o diagrama.................................................................................15
6.1.5 – Encontre a causa principal ............................................................................15
7 – DIAGRAMA DE PARETO...................................................................................15
7.1 - Como fazer:.......................................................................................................16
7.1.1 Identifique o problema......................................................................................16
7.1.2 – Aplicação (A):................................................................................................17
7.1.3 – Quantifique os valores para cada categoria ..................................................17
7.1.4 – Liste as categorias em ordem decrescente...................................................17
7.1.5 – Calcule a frequência relativa e acumulada para cada categoria ...................17
7.1.6 – Construa um gráfico de colunas....................................................................18
6
7.1.7 – Construa um gráfico de linhas.......................................................................18
7.2 Aplicação (B):......................................................................................................18
8 – ISO ......................................................................................................................19
9 – ISO/IEC 9126 ......................................................................................................19
9.1 - As características..............................................................................................19
9.2 - Outros fatores de qualidade..............................................................................20
10 – ISO/IEC 25000 – Modelo Square.....................................................................21
11 – ISO 9001 ...........................................................................................................21
12 – A ESTRUTURA DO GUIA ISO 9000-3 .............................................................22
13 – PROCESSO DO CICLO DE VIDA DO SOFTWARE: ISO 12207.....................23
13.1 – Ciclos de vida.................................................................................................23
13.2 – Processos fundamentais do ciclo de vida.......................................................23
13.3 – Processos de apoio........................................................................................24
13.4 – Processos organizacionais.............................................................................24
13.5 – Processo de adaptação..................................................................................24
14 – CMMI.................................................................................................................25
14.1 - Representação continua .................................................................................25
14.2 - Representação por estágios ...........................................................................26
15 - SPICE - ISO 15504 ............................................................................................26
15.1 - Categorias e processos...................................................................................27
16 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI......................................................28
7
16.1 – Projeto............................................................................................................28
17 – PMBOK – Corpo de conhecimento em gerência de projetos......................29
17.1 – Fases e ciclo de vida......................................................................................29
17.2 Gerência de escopo ..........................................................................................30
17.3 Gerência de custo .............................................................................................30
17.4 Gerência de risco de projeto .............................................................................31
18 – FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO...........................31
18.1 – Result_ XP .....................................................................................................31
18.2 – Risco + para MS PROJECT ...........................................................................32
18.3 – Project Builder................................................................................................32
18.4 – JVCGantt Pro .................................................................................................33
18.5 – Microsoft Project.............................................................................................33
19 – EMPREENDEDORISMO...................................................................................34
19.1 – Perfil do empreendedor..................................................................................34
19.2 – Intra-empreendedor........................................................................................35
19.3 – Vantagens competitivas .................................................................................35
20 – PIRÂMIDE DO EMPREENDEDORISMO..........................................................36
20.1 - NÍVEL 1 - Características empreendedoras pessoais.....................................36
20.2 - NÍVEL 2 - Atitude e postura de execução – Produção....................................36
20.3 - NÍVEL 3 - Gestão básica – Sobrevivência ......................................................37
20.4 - NÍVEL 4 - Gestão inovadora - Crescimento e Lucro Sustentáveis..................38
8
20.5 - NÍVEL 5 - Desenvolvimento da grandeza e influência ....................................38
21 – CONCLUSÃO ...................................................................................................40
22 – REFERÊNCIAS.................................................................................................41
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Modelo do Diagrama de Ishikawa ............................................................14
Figura 2 – Modelo do Diagrama de Pareto ...............................................................16
Figura 3 – Processos do Ciclo de Vida .....................................................................24
Figura 4 – Representação Contínua .........................................................................26
Figura 5 – Representação por Estágios ....................................................................26
Figura 6 – Gráfico de Estrutura das Categorias ........................................................27
Figura 7 – Processos de Gerência do Projeto...........................................................29
Figura 8 – Gráfico de Gantt ......................................................................................33
Figura 9 – Tela do Microsoft Project..........................................................................34
10
1. INTRODUÇÃO.
A Empresa Clean localizada em São Paulo capital, na Rua da Consolação nº 1555, no
bairro da Consolação. Essa empresa foi vencedora da licitação que tem como
responsabilidade de desenvolver um software que visa gerenciar o dinheiro público na
realização de obras do Governo Federal.
O contexto aqui citado refere-se a um trabalho acadêmico, onde o Governo Federal
contratou a Clean “OSCIP” (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) para
desenvolver um projeto na criação de um software capaz de gerenciar Capitais e quanto foi
gasto, ferramentas para garantir a qualidade e confiabilidade do software, com o guia PMI –
PMBOX o projeto solucionará as falhas, os riscos, adaptação aos dispositivos móveis, à
ferramenta poderá ser comercializada futuramente, com estratégia de vendas.
Esse Software seguirá as normas de qualidade de software e modelos de melhoria ISO
(International Organization For Standardization), porém vamos trabalhar em destaque com a
NBR ISO/IEC 9126 a norma Brasileira e os demais ISO que são necessários para o projeto
em desenvolvimento de um Software.
E também na área da Qualidade, será citado o ciclo de vida do software, CMMI e o
projeto SPICE. Na parte de Gerenciamento de projeto de TI, as ferramentas de estimativas,
avaliação, otimização e métricas de planejamentos, execução e controle de escopo e tempo, e
em Empreendedorismo, o papel do administrador, a evolução do ambiente, conceito de
administração estratégica, vantagem competitiva, arquitetura, ética, plano de negócio, fatores
críticos e fracasso dos empreendimentos, dentro deste contexto será pesquisado e explicado da
melhor forma, é o que veremos adiante.
11
2. DESENVOLVIMENTO.
A Empresa vencedora da licitação tem a missão de, gerenciar o dinheiro público na
realização de obras do Governo Federal, quanto dinheiro foi disponibilizado e quanto foi
gasto realmente no decorrer do projeto, essa Empresa é a Clean que tem sua Matriz em São
Paulo capital, na Rua da Consolação nº 1555, no bairro da Consolação, diante da
responsabilidade, a empresa identificou várias falhas que poderiam causar atrasos nas obras
públicas e também desvio de recursos.
O gestor da área de TI da Clean definiu que é importante investir na mobilidade,
tornando essa ferramenta totalmente adaptada aos dispositivos móveis como smartphones e
tablets. Sendo assim através de reuniões internas o Governo Federal abriu licitação e a
empresa Clean venceu, e foi contratada para desenvolver um Software, experiência a Clean
tem de sobra e é uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), seus
principais produtos são: Sistemas para controles de hospitais; Sistemas de gestão de gastos
para prefeituras; e sistemas de gerenciamento integrado.
No contrato esse Software terá que solucionar as falhas que foram detectadas, sendo
elas: falha no controle de criação, edição e versão dos documentos; falhas no levantamento
dos riscos associados aos processos de negócios públicos e desenvolvimento do projeto, o que
pode ocasionar atrasos na obra; falhas no gerenciamento dos documentos e controle relativos
ao desenvolvimento do projeto; falhas no controle da análise diária de tarefas e de recursos
investidos, além disso, dentro do contrato, terá que conter informação de mobilidade,
estratégia de vendas para a ferramenta, criar uma estratégia de empreendedorismo para
incentivar as empresas privadas a adotarem esse software com a finalidade de gerenciar suas
próprias finanças, ferramenta que futuramente poderá ser comercializada.
Sendo assim a OSCIP irá fazer uma pesquisa, na qual explicará os itens é conteúdo,
como criará o projeto do Software, mas antes de tudo, qualquer cliente quando contrata um
serviço, também é feito uma pesquisa, quanto à empresa a ser contratada, ou seja, o tempo
que a empresa presta serviço no ramo que exerce se cumpri o prazo de entrega, se faz
estimativa de custo, e vários outros itens importantes, porém o mais importante é referente à
qualidade do produto ou serviço prestado, e sendo assim vamos iniciar nossa pesquisa,
explicando o que é Qualidade e desde já, adicionando todo esse conhecimento ao nosso
projeto que é o desenvolvimento do Software.
12
3. O QUE É QUALIDADE?
É um conceito subjetivo, e o termo vem do latim. Qualidade está relacionada às
percepções de cada individuo, e diversos fatores como cultura, produto ou serviço prestado,
necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. Qualidade pode ser
qualidade de vida das pessoas de um país, qualidade da água que se bebe ou do ar que se
respira, qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade de
um produto no geral.
Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é definido clara
e objetiva. Qualidade em relação a produtos e/ ou serviços há várias definições para
qualidade, como o produto estar em conformidade com as exigências dos clientes, valor
agregado, algo que produtos similares não possuem relação custo/benefício e etc.
Existe também o controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade
são conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são
usados em várias áreas, através de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, Isso
14000, e outras. Porém vamos trabalhar em cima do nosso projeto referente qualidade.
4. QUALIDADE DE SOFTWARE.
Existem muitas definições de qualidade de software proposta na literatura, sob
diferentes pontos de vista. Qualidade é um termo que pode ter diferentes interpretações, com
base nisto citaremos algumas, para que o projeto siga um padrão mundialmente reconhecido
como:
Definição Peters (2002): “Qualidade de software é avaliada em termos de atributos de
alto nível chamado fatores, que são medidos em relação a atributos de baixo nível chamado de
critérios”.
Definição Sanders (1994): “Um produto de software apresenta qualidade dependendo
do grau de satisfação das necessidades dos clientes sob todos os aspectos do produto”.
Definição de Pressman: “Qualidade de software é a conformidade a requisitos
funcionais e de desempenho que foram explicitamente declarados, a padrões de
desenvolvimento claramente documentados, e a características implícitas que são esperadas
de todos os softwares desenvolvido por profissionais”.
13
Prof. Edmundo S. Spoto, Univasf
Diante dessas definições, antes de se aprofundar nas normas da qualidade e modelos
de qualidades de software, para obter a tão desejada qualidade nos processos e produtos, os
envolvidos devem ter em mão uma série de ferramentas, denominadas de ferramentas da
qualidade, que permitem a avaliação dos problemas existentes, a geração de indicadores e a
possibilidade de tomadas de decisão para a melhoria contínua dos processos e produtos da
organização. Tendo em vista que a Empresa Clean não quer ter problemas futuros e desde já
sanar as falhas existentes no presente, porém serão apresentadas varias ferramentas no
decorrer do projeto e mais adiante serão apresentados o guia PMI-PMBOX para solucionar as
falhas existentes.
5 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE.
As ferramentas básicas da qualidade são Diagrama de Pareto, diagrama de causa e
efeito, lista de verificação, histograma, diagrama de dispersão, gráfico linear e gráfico de
controle.
6 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
O Diagrama de Ishikawa foi proposto pelo japonês Kaoru Ishikawa, que foi um
engenheiro de controle de qualidade, teórico da administração das companhias japonesas, que
viveu entre os anos de 1915 e 1989.
Representação gráfica que permite a organização das informações, possibilitando a
identificação das possíveis causas de um problema ou efeito.
Conhecido como: Diagrama Causa-Efeito / Diagrama 6M’s / Diagrama Espinha-de-
Peixe.
Quando Utilizar: Sempre que se deseja conhecer as causas que contribuem para um
determinado efeito, satisfatório ou não.
Exemplos de uso: Detalhamento de um processo / Análise de um processo para uma
possível melhoria / Análise de um problema.
Identificação e análise das possíveis causas de insatisfação dos clientes.
14
Figura 1 – Modelo do Diagrama de Ishikawa.
6.1 - Como fazer:
Segue abaixo alguns passos para se construir o Diagrama de Ishikawa:
6.1.1 Defina o efeito/sintoma.
Defina, de forma objetiva, o problema a ser analisado (efeito/sintoma).
Desenhe a espinha-de-peixe e escreva, no lado direito (cabeça do peixe), o efeito a ser
estudado, procurando evitar qualquer ambiguidade.
6.1.2 – Identifique as possíveis causas.
Diretamente sobre o diagrama: tome como referência os 6M’s componentes básicos de
qualquer processo (mão-de-obra/pessoa, métodos, materiais, máquinas/ equipamentos,
medições, meio ambiente/ambiente de negócio).
Escreva cada um dos componentes na extremidade das espinhas secundárias (primeiro
nível de causas). Gere os demais níveis. Faça, repetidamente, a pergunta: Quais as causas que,
provavelmente, provocaram este efeito?
A partir de brainstorming: Realize um brainstoming que permita a geração do maior
número de causas em curto intervalo de tempo. Faça, repetidamente, a pergunta: Quais as
causas que, provavelmente, provocaram este efeito?
15
As possíveis causas devem ser anotadas e servirão, como referência para as etapas
seguintes (partida para o processo de reflexão pretendido). Agrupe-as, por afinidade, e eleja
um termo que represente cada grupo, definido as causas do primeiro nível.
6.1.3 – Complete as espinhas.
O processo deverá continuar, adicionando-se às “espinhas” outras causas.
6.1.4 – Revise todo o diagrama.
É aconselhável que seja feita uma investigação para frente, a partir de cada causa
primária, através da cadeia causal a que está ligada. Pergunte: Esta causa, realmente, provoca
este efeito?
6.1.5 – Encontre a causa principal.
Através de uma análise criteriosa do diagrama, a equipe deverá buscar a causa
principal, retroagindo sobre a cadeia causal.
Momento de parar o processo de “retro questionamento”: Analise três características
básicas da causa principal.
- É diretamente controlável. - Está objetivamente relacionada ao efeito que estamos
estudando. - Sua eliminação implicará no desaparecimento, ou redução, do efeito.
Esta não é uma tarefa fácil, principalmente quando a análise aponta para várias causas.
Para solucionar o impasse é recomendável, em algumas situações, uma coleta de dados
adicional para que seja possível explicar, com razoável objetividade, por que o efeito estudado
ocorreu.
7 – DIAGRAMA DE PARETO.
O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que ordena as frequências das
ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar
a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há
muitos problemas sem importância diante de outros mais graves.
16
Figura 2 – Modelo do Diagrama de Pareto.
Exemplo de uso:
Definição de projetos da melhoria.
Identificação das principais fontes de custo;
Identificação das principais causas que afetam um processo;
Escolha do projeto de melhoria a ser desenvolvido na empresa, em função do número
de não-conformidades geradas no processo produtivo.
Análise de custos de projetos.
Identificação da distribuição de recursos por projetos;
Identificação da áreas prioritárias para investimento.
7.1 - Como fazer:
Segue abaixo alguns passos para se construir o Diagrama de Ishikawa:
7.1.1 Identifique o problema.
Identifique o problema e separe por categorias aspectos como: não-conformidades,
causas, áreas de produção, unidades fabris da organização, entre outras.
17
7.1.2 – Aplicação (A):
Uma editora realizou um estudo para identificar as principais não- conformidades do
processo de produção literária, que vinham se tornando o motivo de reclamações por parte dos
leitoras.
Foi considerado, para efeito da análise, uma amostra de cinco livros de uma edição de
suspense, escrita por um autor inglês, e que Teve grande divulgação.
7.1.3 – Quantifique os valores para cada categoria.
Colete dados para quantificar a extensão do problema, evidenciando a contribuição de
cada categoria. Isso permitirá a comparação e seleção daquelas que têm maior peso e deverão
ser atacadas prioritariamente.
A tabela mostra a relação das 61 não-conformidades que foram detectadas. Para a
tabulação da contagem, as ocorrências foram grupadas em conjunto de cinco.
7.1.4 – Liste as categorias em ordem decrescente.
Para facilitar a compreensão da análise, liste os itens em função do número de
ocorrências em cada categoria, em ordem decrescente.
7.1.5 – Calcule a frequência relativa e acumulada para cada categoria.
Para cada categoria, determine a contribuição relativa em relação ao total dos eventos
analisados e complete a planilha.
O cálculo da frequência relativa (Fr) deverá ser feito de acordo com a expressão
abaixo:
Fr = (número de ocorrência na categoria / número total de ocorrência) *100
Calcule, também, a frequência acumulada (Fa).
18
7.1.6 – Construa um gráfico de colunas.
Para cada categoria definida no eixo horizontal, construa uma coluna com altura
proporcional ao seu número de ocorrências (Frequência relativa).
No lado esquerdo ficarão aquelas que contribuem, mais fortemente, para o problema
analisado.
O título do eixo vertical esquerdo indicará, por exemplo: número de itens defeituosos,
ou custo.
7.1.7 – Construa um gráfico de linhas.
A contribuição acumulativa das categorias será mostrada no eixo vertical direito, no
qual constará, por exemplo: frequência acumulada (%).
Essa parte do gráfico de Pareto é muito importante, pois será em função dela que serão
feitas as justificativas de priorização das categorias.
7.2 Aplicação (B):
Com o objetivo de construir um gráfico de Pareto para análise e tratamento das causas,
foram apuradas a frequência relativa e a frequência acumulada para cada tipo de não
conformidade.
Prof.: Verônica Loureza Estivalet
Agora que já apresentamos algumas ferramentas da qualidade, e para garantir a
implantação de sistemas de gestão da qualidade, qualidade de produção e de processo,
garantia da qualidade de software, com base nas normas de qualidade de software e modelos
de melhoria do processo de software, o projeto desse software na qual a OSCIP esta
desenvolvendo segue as normas e modelos de qualidade, sendo assim será explicado cada
norma e cada modelo que será desenvolvido na construção desse projeto.
19
8 – ISO.
A ISO significa International Organization for Standardization (Organização
Internacional de Normatização), seu objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes
e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços. Esta organização é
formada por representantes de 91 países, cada representado por um organismo de normas,
testes e certificação. Por exemplo o American National Standards Institute (ANSI) é o
representante dos Estados Unidos na ISSO. O ANSI é uma organização de normas que apoia
o desenvolvimento de normas consensuais nos Estados Unidos, no entanto não desenvolvem
em escreve estas normas, mas providência estrutura e mecanismo a fim de que grupos
industriais ou de produtos se juntem para estabelecer um consenso e desenvolver uma norma.
E dentro da área de desenvolvimento de software a Empresa Clean contratou a OSCIP
para executar esse projeto, porque a empresa contratada é reconhecida no mercado por já ter a
um bom tempo conquistado o Certificado ISO e tem permanecido e mantido a total qualidade
em seus projetos, e em cima deste projeto será apresentada e explicada às principais normas e
modelos na qual o software será desenvolvido:
9 – ISO/IEC 9126.
Representa a atual padronização mundial para a qualidade de software e do produto.
Baseada em três níveis: características, Sub-característica e Métricas.
Cada característica é definida em um conjunto de sub-características e cada sub-
característica é avaliada por um conjunto de métricas.
9.1 - As características.
Funcionalidade: Satisfaz as necessidades?
Confiabilidade: É imune a falhas?
Usabilidade: É fácil de usar?
Eficiente: É rápido e “enxuto”?
Manutenibilidade: É fácil de modificar?
20
Portabilidade: É fácil de usar em outro ambiente?
Funcionalidade: “Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto
de funções e suas propriedades especificadas. As funções são as que satisfazem as
necessidades explícitas e implícitas”.
Usabilidade: “Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para utilizar
o software, bem como o julgamento individual desse uso, por um conjunto explícito ou
implícito de usuários”.
Confiabilidade: “conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de
manter seu nível de desenvolvimento sob condições estabelecidas durante um período de
tempo estabelecido”.
Eficiência: “Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de
desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condições estabelecidas”.
Manutenibilidade: “Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para
fazer modificações especificadas no software”.
Portabilidade: “Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser
transferido de um ambiente para outro”.
9.2 - Outros fatores de qualidade.
Fidedignidade: Até que ponto o software satisfaz seus requisitos – critérios de
avaliação: rastreabilidade, completude, consistência.
Testabilidade: Esforço necessário para garantir que o software desempenhe as funções
a que se destina – critérios: Simplicidade, modularidade, instrumentação, capacidade de
autodescrição.
Integridade: Extensão do controle de modificações ou acessos acidentais – controle de
acesso e auditoria de acesso.
21
10 – ISO/IEC 25000 – MODELO SQUARE.
A definição da arquitetura de normas SQuaRE teve início em 1999 e vem orientando a
revisão das normas ISO/IEC 9126 e ISO/IEC 14.598. Foi desenvolvido pelo grupo de
trabalho WG6 do Subcomitê de Sistema de Software (SC7) da ISO/IEC .
O modelo SQuaRE surgiu devido a uma necessidade de construir um conjunto
harmônico de documento, visto que faltava clareza na utilização das normas da qualidade de
produto. Suas normas visam obter uma série logicamente organizada e unificada com
abrangência de dois processos principais: especificações de requisitos e avaliação da
qualidade de software, apoiado por um processo de medição.
A divisão SQuaRE ISO/IEC 2500n – Gestão da Qualidade – Fornece orientações
sobre o uso da série SQuaRE, dando uma visão geral do seu conteúdo, de seus modelos de
referência, definições, o relacionamento entre todos os documentos da série, como também
orientações para planejamento e gestão para especificação de requisitos e avaliação de
produto. As normas que compõem a divisão de Gestão da Qualidade definem todos os
modelos e termos referidos por todas as outras normas da série 25000. Tal divisão fornece
requisitos e orientações para uma função de apoio que é responsável pela gestão da
especificação de requisitos e avaliação de produto de software.
O SQuaRE contempla extensões:
ISO/IEC 2500n – Divisão Gestão da Qualidade;
ISO/IEC 2501n – Divisão Modelo de Qualidade;
ISO/IEC 2502n – Divisão Medição da Qualidade;
ISO/IEC 2503n – Divisão Requisitos de Qualidade;
ISO/IEC 2504n – Divisão Avaliação da Qualidade;
11 – ISO 9001.
Ela define os requisitos mínimos que uma empresa deve atender para poder ter um
certificado e divulgar ao mundo que possui um sistema de gestão da qualidade compatível
com os mais altos padrões internacionais de qualidade e gestão.
22
A ISO em 1987 decidiu adotar uma norma Inglesa que tratava de sistema de gestão de
qualidade, essa norma era conhecida como BS 5750 da BSI, dando origem à ISO 9000. A ISO
9000 passou pelas seguintes revisões:
ISO 9000: 1987, dividida da seguinte forma:
ISO 9001: 1987 – Modelo de garantia da qualidade para design,
desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço;
ISO 9002: 1987 – Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem
e prestação de serviço;
ISO 9003: 1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste.
ISO 9000: 1994/ ISO 9001: 2000/ ISO 9001: 2008
12 – A ESTRUTURA DO GUIA ISO 9000-3.
Em julho de 1993 foi criado o guia ISO 9000-3 com diretrizes para aplicação da ISO
9001 ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.
Para cada item da ISO 9001 existe um correspondente na ISO 9000-3 que o detalha e o
adéqua ao software. De fato, a ISO 9000-3 é um guia para aplicação da ISO 9001 para
desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software.
As diretrizes propostas na ISO 9000-3 cobrem questões como:
Entendimento dos requisitos funcionais entre contratante e contratado
Uso de metodologias consistentes para o desenvolvimento de software
Gerenciamento de projeto desde a concepção até a manutenção.
Uma das limitações da ISO 9000-3 é que ela não trata de aspectos como a melhoria
continua da processo de software (SPI – Software Process Improvement) como faz o modelo
CMM ou a norma SPICE ( ainda em desenvolvimento). Desta forma, o que a ISO 9000-3 traz
é apenas quais processos a organização deve ter e manter, mas não trata, orienta quanto ao
passo que devem ser seguidos para chegar a desenvolver estes processos – nem de como
aperfeiçoá-los.
23
13 – PROCESSO DO CICLO DE VIDA DO SOFTWARE: ISO 12207.
Como a norma Internacional NBR ISO/IEC 12207 – Tecnologia da Informação –
Processos de Ciclo de Vida de Software (ISO, 1995a), sugerem que melhorando o processo de
software podemos melhora a qualidade dos produtos.
O objetivo é fornecer uma estrutura comum para ser executada durante os processos
de aquisição, fornecimento, operação, desenvolvimento e manutenção de software, utilizando
uma linguagem comum. E o público alvo é compradores, fornecedores, operadores,
desenvolvedores, mantenedores, gerentes, profissionais de qualidade e usuários.
A norma é utilizável com: Qualquer modelo de ciclo de vida; Qualquer método ou
técnica de engenharia de software; e qualquer linguagem de programação.
DESDOBRAMENTO DOS PROCESSOS
CLASSE PROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS
FUNDAMENTAIS 5 35 136
APOIO 8 25 61
ORGANIZACIONAIS 4 14 27
TOTAL 17 74 224
13.1 – Ciclo de vida.
Os processos podem ser adaptados de acordo com os projetos de software. Esses
processos são classificados em três tipos:
Apoio e organizacionais: devem existir independentemente da organização e
do projeto.
Fundamentais: instanciados de acordo com a situação.
13.2 – Processos fundamentais do ciclo de vida.
São responsáveis pela geração dos produtos de software, constituindo o ciclo de vida
de software propriamente dito. São eles: Processo de Aquisição; Processo de Fornecimento;
Processo de Desenvolvimento; Processo de Operação; Processo de Manutenção.
24
Figura 3 – Processos do Ciclo de Vida.
13.3 – Processos de apoio.
Têm como objetivo auxiliar outros processos, visando principalmente à qualidade e o
sucesso do projeto. São eles:
Processo de Documentação; Processo de Gerência de Configuração; Processo de
Garantia da Qualidade; Processo de Verificação; Processo de Validação; Processo de Revisão
Conjunta; Processo de Auditoria; Processo de Resolução de Problemas.
13.4 – Processos organizacionais.
Têm como objetivo garantir e melhorar os processos dentro da organização. São eles:
Processo de Gerencia; Processo de Infraestrutura; Processo de Melhoria; Processo de
treinamento.
13.5 – Processo de adaptação.
A Norma também descreve o Processo de Adaptação que contém as atividades básicas
para adaptar a norma a uma organização ou projeto específico.
25
14 – CMMI.
O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo de referência que
contém práticas (Genéricas ou Específicas) necessárias à maturidade em disciplinas
específicas (Systems Engineering (SE), Software Engineering (SW), Integrated Product and
Process Development (IPPD), Supplier Sourcing (SS)). Desenvolvido pelo SEI (Software
Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon, o CMMI é uma evolução do CMM e
procura estabelecer um modelo único para o processo de melhoria corporativo, integrando
diferentes modelos e disciplinas.
A versão atual do CMMI (versão 1.2) apresenta três modelos. Os processos de
melhoria nasceram de estudos realizados por Deming (Out of the Crisis), Crosby (Quality is
Free: The Art of Making Quality Certain) e Juran, cujo objetivo principal era a melhoria da
capacidade dos processos. Entende-se por capacidade de um processo a habilidade com que
este alcança o resultado desejado. Um modelo tem como objetivo estabelecer - com base em
estudos, históricos e conhecimento operacional - um conjunto de "melhores práticas" que
devem ser utilizadas para um fim específico.
O CMMI possui duas representações: "contínua" ou "por estágios". Estas
representações permitem a organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de acordo
com seu interesse.
14.1 - Representação continua.
Possibilita à organização utilizar a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos
de negócio da empresa. É caracterizado por Níveis de Capacidade (Capability Levels):
Nível 0: Incompleto (Ad-hoc) - Nível 1: Executado (Definido)
Nível 2: Gerenciado / Gerido - Nível 3: Definido
Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
Nível 5: Em otimização (ou Optimizado)
26
Figura 4 – Representação Contínua.
14.2 - Representação por estágios.
Disponibiliza uma sequência pré-determinada para melhoria baseada em estágios que
não deve ser desconsiderada, pois cada estágio serve de base para o próximo. É caracterizado
por Níveis de Maturidade (Maturity Levels):
Figura 5 – Representação por Estágios.
15 - SPICE - ISO 15504.
O SPICE é uma norma em elaboração conjunta pela ISO e pelo IEC. Ela constitui-se
de um padrão para a avaliação do processo de software, visando determinar a capacitação de
uma organização. A norma visa ainda orientar a organização para uma melhoria contínua do
processo. Ela cobre todos os aspectos da Qualidade do Processo de Software e está sendo
27
elaborada num esforço conjunto de cinco centros técnicos espalhados pelo mundo (EUA,
Canadá/América Latina, Europa, Pacífico Norte e Pacífico Sul).
O SPICE inclui um modelo de referência, que serve de base para o processo de
avaliação. Este modelo é um conjunto padronizado de processos fundamentais, que orientam
para uma boa engenharia de software. Este modelo é dividido em cinco grandes categorias de
processo: Cliente-Fornecedor, Engenharia, Suporte, Gerência e Organização. Cada uma destas
categorias é detalhada em processos mais específicos.
Tudo isso é descrito em detalhes pela norma. O SPICE inclui um modelo de
referência, que serve de base para o processo de avaliação. Além dos processos, o SPICE
define também os 6 níveis de capacitação de cada processo, que pode ser incompleto,
executado, gerenciado, estabelecido, previsível e otimizado. O resultado de uma avaliação,
portanto, um perfil da instituição em forma e matriz, onde temos os processos nas linhas e os
níveis nas colunas.
15.1 - Categorias e processos.
Uma das contribuições do modelo SPICE é definir em seu modelo de referência todos
os processos envolvidos no desenvolvimento de software, agrupados em categorias. Observe
no quadro abaixo a estrutura completa das categorias, dos processos de cada categoria:
Figura 6 – Gráfico de Estrutura das Categorias.
Diante dos fatos, a qualidade de software esta se tornando uma solicitação da grandes
empresa, inclusive na a Clean que ao vencer a licitação sabe que não pode falha. Segundo
Bartie “Qualidade de Software é um processo sistemático que focaliza todas as etapas e
28
artefatos produzidos com o objetivo de garantir a conformidade de processos e produtos,
prevenindo e eliminando defeitos”.
16 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI.
A Empresa clean oferece também o Gerenciamento de Projetos de TI com uma equipe
qualificada e certificada em PMP, pronta para atender demandas específicas de cada cliente,
em diversos segmentos. Todos os projetos desenvolvido na fábrica de Projetos estão dentro do
metodologia de gerenciamento do PMI, garantia de que são gerenciados dentro das melhores
práticas do PMBOK.
16.1 – Projeto.
É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir
um produto, serviço ou resultado únicos, e no caso aqui, o desenvolvimento de um software.
O Gerenciamento de Projetos, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência
estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com
os objetivos do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados.
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são cinco: Início; Planejamento;
Execução; Monitoramento e controle; Encerramento.
O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de nove áreas:
Gerenciamento de Integração; gerenciamento de Escopo ( Processos de planejamento, definir
atividades, sequenciar atividades, estimar os recursos das atividades, estimar a duração das
atividades, desenvolver o cronograma e processo de monitoramento e controle: controlar o
cronograma); Gerenciamento de Custos ( Processos de planejamento: estimar os custos e
determinar o orçamento).
(Processo de monitoramento e controle: controla os custos); gerenciamento da
qualidade; Gerenciamento da Aquisição; Gerenciamento de Recursos Humanos;
Gerenciamento de Comunicação; Gerenciamento de Risco ( Processos de planejamento,
planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a análise quantitativa dos
29
riscos, planejar a resposta aos riscos, processo de monitoramento e controle: monitorar e
controlar os riscos); Gerenciamento de Tempo.
Cadeira da PMI Deanna Landers, NBA, PMP:
Figura 7 – Processos de Gerência do Projeto.
17 – PMBOK – CORPO DE CONHECIMENTO EM GERÊNCIA DE PROJETOS.
É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas
dentro da profissão de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é
comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e
avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja,
tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção
de software. Outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de
projetos.
17.1 – Fases e ciclo de vida.
As fases são a subdivisão do projeto em atividades que têm um objetivo a ser
alcançado e geram produto(s) tangível(is) e verificável(is). A conclusão de uma fase
normalmente é marcada com uma revisão das atividades e do desempenho do projeto. Esta
determina se o mesmo continua em sua fase seguinte, além de detectar e corrigir eficazmente
os erros surgidos.
30
Como já vimos à função da Gerencia de projetos, todas as áreas são importantíssimas,
porém Gerencia de Escopo; Gerencia de Custo e Gerencia de Risco, temos que ter uma
atenção uma falha dentro destas áreas pode levar o projeto ao fracasso, e nesse momento de
desenvolvimento do software pela Empresa Clean é tudo que não pode ocorrer, sendo assim
cabe citar algo mais sobre essas áreas:
17.2 Gerência de escopo.
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contém todo o trabalho
necessário para completar o projeto com sucesso. O seu foco principal é na definição e
controle do que está ou não considerado no projeto. Os principais processos são:
Iniciação: Comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do
projeto;
Planejamento do escopo: Elaboração, por escrito, da declaração do escopo
como fundamento para futuras decisões do projeto;
Definição do escopo: Subdivisão dos resultados do projeto principal em
componentes menores e mais gerenciáveis;
Verificação do escopo: formalização da aceitação do escopo do projeto; e
Controle de mudança do escopo: “do projeto”. O termo escopo pode referir-se
a:
Escopo do produto – As características e funções que serão incorporadas em
um produto ou serviço;
Escopo do projeto – O trabalho que deve ser realizado visando entregar um
produto com as características e funções especificas.
17.3 Gerência de custo.
Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro da
organização aprovado. Os principais são:
Planejamento dos recursos: Identificação de quais recursos (pessoas, equipamentos,
materiais) e quais as quantidades de cada um deveriam ser usados para executar as atividades
do projeto.
31
Estimativa de custo: desenvolvimento de uma estimativa de custo dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto.
Orçamento de custo: Alocação das estimativas de custo ao item de trabalho.
17.4 Gerência de risco de projeto.
Envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos de
projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrência positivas e minimizar as
consequências de eventos adversos. Os principais processos são:
Identificação de riscos: Determinação dos riscos que provavelmente afetarão o
projeto e documentação das características de cada um.
Quantificação de riscos: Avaliação dos riscos e das interações entre eles para
estimar o rol de possibilidades de resultados do projeto.
Tratamento de riscos: Definição das etapas para maximizar oportunidades e
eliminar ameaças.
Controle de tratamento de riscos: Respostas às alterações de riscos internos
durante o desenvolvimento do projeto.
18 – FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO.
Existem muitas metodologias. Em destaque a do PMI devido sua amplitude Mundial.
Existem ainda PRINCE2, Six Sigma (Black Belt), entre outras.
As ferramentas são as mais variadas, porém aqui vale ressaltar que estamos
desenvolvendo um software, e temos que solucionar algumas falhas existente, e para isso
temos outras ferramentas que podem ajudar e muito solucionar esses problemas como: Result-
XP, Risco + para MS Project, Project Planner PE, Microsoft Project e muitos outros.
18.1 – Result_ XP.
Permite que os membros da equipe do projeto para analisar planos de ação com os
objetivos, gerenciar projetos, tarefas, documentos, arquivos, discussão, etc.
32
Não é uma ferramenta gratuita, e normalmente é feito o primeiro contado pelo site do
vendedor no http://www.resultsxp.com
18.2 – Risco + para MS PROJECT.
É uma ferramenta de análise de risco que se integra com o Microsoft Project para
quantificar a incerteza custo e cronograma associado ao plano de projeto.
A plataforma é Windows / MS Project, vendido pela C/S Solutions, inc. São
ferramentas estrangeiras. Porém temos algumas Nacionais que são fácies de compreender e
podem ser também utilizada dentro desse projeto, como a Project Builder...
18.3 – Project Builder.
É uma ferramenta Brasileira, software de gerenciamento de projeto, Portfolios e
Programas, ele alavanca a maturidade em gestão de projetos pela simplicidades e abrangência
das suas funcionalidades.
MOBILIDADE: Aproveite toda a mobilidade do PB e tenha o gerenciamento
de projeto no seu smartphone, notebook ou tablet. Agiliza o trabalho com
informações a qualquer tempo, em qualquer lugar. Com o Project Builder você
tem a gestão de projetos ao alcance o tempo todo. Essa mobilidade é uma das
solicitações do gestor da área de TI da Empresa Clean, essa ferramenta vai
tornar totalmente adaptada aos dispositivos móveis.
REDUÇÃO DOS CUSTOS: Elimina os custos desnecessários com licenças de
software, hardware, manutenção de servidores e mão de obra técnica e
especializada.
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE: Aumenta a produtividade da equipe e
entendendo melhor seus custos e esforços.
FACLIDADE NO GERENCIAMENTO: Todas as informações ficam em um
único lugar, tornando possível acompanhar em tempo real a evolução do
projeto.
33
18.4 – JVCGantt Pro.
Ajuda a melhorar a precisão das estimativas de prazo e custo.
O gráfico de Gantt tem como idéia mostrar todas as atividades que estão sendo
trabalhadas dentro do projeto. Através de um eixo temporal as atividades e recursos são
alocados e ao longo do gráfico fica fácil identificar quais atividades poderiam causar possíveis
atrasos no projeto caso sofressem algum atraso na entrega.
Na maioria das vezes essas atividades estão atreladas para que outras se iniciem, essas
atividades que dependem de outras são chamadas de atividades dependentes. Outras análise
que pode ser extraída do gráfico de Gantt é com relação às atividades paralelas, essas
atividades se caracterizam por serem extensas e serem trabalhadas em paralelo a outras
atividades.
Figura 8 – Gráfico de Gantt.
18.5 – Microsoft Project.
Da Plataforma Windows, planejamento e acompanhamento de projetos.
Ajuda a manter-se informado a alinhar as suas equipes de projeto, além de controlar os
trabalhos, os agendamentos e as finanças de projetos.
Torna mais produtivo através da integração com os programas, as opções avançadas
de relatórios, o planejamento orientado e os assistentes e modelos familiares do Microsoft. O
Project Professional 2007, um dos mais conhecidos, inclui todos os recursos do Microsoft
34
Office Project Standard 2007, pode ser executado como uma solução de usuário único ou
conectado. Habilitando os seus recursos de gerenciamento de projetos corporativos.
Com a nova versão do projeto 2013. A Microsoft concluiu a sua plena integração com
o SharePoit Serve, proporcionando uma nova infraestrutura. O foco da atualização estava em
melhor colaboração dentro de equipes de projeto e uma utilização mais eficiente do cliente e
da aplicação web.
Figura 9 – Microsot Project.
19 – EMPREENDEDORISMO.
O processo de reestruturação que o modo de produção capitalista vem desenvolvendo
nas últimas décadas a partir das diretrizes neoliberais tornou o mercado de trabalho mais
instável e elevou o índice de desemprego. A terceirização e a informalidade passaram a
ocupar lugar de destaque na economia, fragilizando, dessa forma, os direitos trabalhistas e a
estabilidade duramente conquistada nas décadas precedentes.
19.1 – Perfil do empreendedor.
O empreendedor têm como características básica o espírito criativo e pesquisador. Ele
está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista as
necessidades das pessoas. A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e
oportunidades e a preocupação sempre presente com a melhoria do produto.
35
Tudo isso a empresa Clean possui, com excelentes profissionais que conhece o ramo
de atuação e busca sempre novas informações, possui capacidade de liderar e motivar, corre
risco calculado, possui comprometimento e determinação no acompanhamento do
desenvolvimento software para não ter problemas no futuro, estabelece metas, diante dessas
características o empreendedor da empresa Clean ao fornecer o seu produto ou prestar um
serviço de qualidade, as empresas que compra o produto de software ou contrata o serviço,
acaba aprendendo e desenvolvendo-se com os profissionais da Clean.
19.2 – Intra-empreendedor.
O intra-empreendedor é aquele que está em constante observação em seu local de
trabalho e nunca está satisfeito, porque sempre acha que é possível encontrar uma maneira
melhor de fazer as coisas acontecerem. É através dele que as melhores oportunidades
ocorrem, os riscos baixam e a qualidade melhora. O desafio está em fazer aumentar o número
de colaboradores com este tipo de preocupação.
O intra-empreendedorismo em uma empresa permitem que surjam várias inovações de
produto/serviços capazes de manter sua competitividade no mercado. Esta cultura deve estar
enraizada nos corações da alta gerencia como também nos de seus colaboradores uma vez que
só é possível cultivar uma cultura intra-empreendedora quando todos possuem seus objetivos
pessoais e profissionais.
19.3 – Vantagens competitivas.
O termo vantagens Competitiva nos permite à necessidade de obtenção de requisitos e
desenvolvimento de atributos que nos propicie melhores condições de competir em relação às
condições de nossos oponentes. Um dos grandes pensadores desse importante tema foi
Michael Porter. Em seus estudos, Porter pode identificar, observando o ambiente de
competição em que estavam inseridas diversas organizações, as questões fundamentais que
lhes conferiam ou não, alguma Vantagem Competitiva.
Maximiniano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo
de negócios é fundamental para o desenvolvimento para da estratégia”. Assim, Serra, Torres e
Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do
modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70.
36
20 – PIRÂMIDE DO EMPREENDEDORISMO
Muitas questões têm sido escritas e divulgadas a respeito do empreendedorismo, no
entanto, fica quase sempre esquecida a hierarquia das necessidades pessoais daquele que
empreende. A seguir é apresentada uma visão inovadora e prática sobre o que você deve saber
sobre esse assunto para não fracassar.
A pirâmide do empreendedorismo proposta por Jair Strack equivale à pirâmide de
Maslow proposta por Abraham Maslow, que estabelece uma hierarquia de necessidades para
as pessoas, somente que trata do estabelecimento da hierarquia de necessidades para o
empreendedor.
A seguir é comparada essa hierarquia de necessidades pessoais de Maslow com
aquelas estabelecidas para o empreendedor, consideradas como uma pirâmide. Esta é a
Pirâmide do Empreendedorismo, onde Jair Strack estabeleceu necessidades hierarquicamente
distribuídas, desde a base, até ao topo. As necessidades mais baixas são, pois as necessidades
primordiais e básicas para a existência do empreendedorismo, enquanto que as necessidades
mais elevadas na pirâmide são as necessidades de evolução até chegar ao topo da auto
realização. A seguir são apresentados os cinco níveis dessa pirâmide.
20.1 - NÍVEL 1 - Características Empreendedoras Pessoais.
O primeiro nível, que forma a base da pirâmide identifica a necessidade fundamental
do empreendedorismo, que são as características que levam a pessoa a empreender dentre as
diversas opções existentes para o desempenho de suas atividades.
Pontos que identificam este primeiro nível de necessidade:
Foco no pessoal; características pessoais que definem um empreendedor.
20.2 - NÍVEL 2 - Atitude E Postura De Execução – Produção.
No segundo nível da pirâmide está presente a necessidade do empreendedor ter atitude
e postura para fazer acontecer, isto é, fazer a empresa produzir. Isso indica a busca de
37
segurança através da independência para produção e adequação e/ou reação contra os perigos
e ameaças.
Pontos que identificam este segundo nível de necessidade:
Decisão de empreender:
Encontrar a voz interior - juntar talento, paixão necessidade e consciência:
Significado pessoal e único do empreender;
Migração:
Pessoa Dependente - Empreendedor Independente; Vitória Pessoal;
Ser líder - Sair da dependência de outros e buscar a independência;
Foco na execução - resultado;
Capacidade de fazer: Identifica o ter capacidade de fazer acontecer;
Fase inicial de operação: Entusiasmo meio desordenado.
Primeiro contato com o ambiente empresarial:
Realidade de burocracia e hostilidade legal mais fiscal;
20.3 - NÍVEL 3 - Gestão Básica – Sobrevivência.
No terceiro nível da pirâmide, apresentam-se as necessidades de gestão, que apontam
para a necessidade do empreendedor administrar pessoas e equipes, conflitos pessoais e de
grupos. Isso identifica a chamada gestão básica no qual o empreendedor deve fazer acontecer
através dos outros.
Foco na sobrevivência;
Gestão conservadora - reativa;
Migração: Empreendedor Independente - Empreendedor Interdependente;
Vitória Pública;
Ser líder - Sair da independência (sozinho) e buscar a interdependência (grupo,
equipe e parcerias);
Organização: RH, Produção e Finanças;
38
Deficiências: Comercial e marketing;
Horizonte 1 - Curto prazo;
Capitais: Financeiro, estrutural e intelectual;
Consolidação do contato com o ambiente empresarial: Superação e
administração da burocracia e hostilidade legal mais fiscal; Realidade
trabalhista; Mercado.
20.4 - NÍVEL 4 - Gestão Inovadora - Crescimento E Lucro Sustentáveis.
Em seguida, no quarto nível surge a necessidade da gestão que busca o crescimento e
o lucro da empresa através sustentabilidade e da inovação, fortalecendo a gestão e a
interdependência, uma vez que está relacionada a fatores como a autoconfiança, prestígio,
status, lucro e consideração por parte dos outros.
Foco na sustentabilidade lucrativa;
Gestão avançada - proativa;
Atuação no mercado: Ditar normas de mercado, fazer mercado;
Visão estratégica clara e importância aos aspectos comerciais e de marketing;
Inovação: Local, regional, nacional ou internacional;
Horizonte 2 e 3 - médio e longo prazo;
Capitais: criativo, risco, relacionamento e ambiental;
20.5 - NÍVEL 5 - Desenvolvimento da Grandeza e Influência.
No quinto nível, topo da pirâmide, Depois, as necessidades de auto realização
favorecem a realização do potencial do empreendedor, num desenvolvimento humano
contínuo, para ser aceito em grupos sociais e ambientais, associações, partilha de afetos e
convivência harmoniosa.
Foco no desenvolvimento humano contínuo;
Atuação política: Associações, Federações, lobby político, legislação;
Grandeza pessoal e de grupo - atuação ética;
39
Atuação social:
Necessidade de auto realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele
pode ser; É neste último patamar da pirâmide, no qual Maslow considera que a pessoa tem
que ser coerente com aquilo que é na realidade: "temos de ser tudo o que somos capazes de
ser, desenvolver os nossos potenciais".
As necessidades principais são essas cinco, no entanto ainda poderão ser consideradas
outras necessidades, as quais poder ser inseridas intrinsecamente em alguma das cinco já
apresentadas.
40
21 – CONCLUSÃO.
Diante dos fatos mencionados e pesquisados, a Empresa Clean concluiu o
desenvolvimento do Software, que visa gerenciar o dinheiro público na realização de obras do
Governo Federal, assim alcançou o objetivo desejável, a ferramenta apresentadas terá a
finalidade de saber com precisão quanto dinheiro foi disponibilizado e quanto foi gasto, as
ferramentas garantirá a qualidade e confiabilidade, foi implantado um sistema de gestão da
qualidade, com base nas normas de qualidade de software, isto porque a empresa Clean que é
uma OSCIP tem um nome a zelar entre as empresas que valorizam a qualidade.
Também os profissionais da área de Gerenciamento de Projetos de TI aplicaram todo o
conhecimento e ferramentas de estimativas, avaliação, otimização e métricas de planejamento,
execução e controle de escopo e tempo, seguindo o Guia –PMI-PMBOX para solucionar e
resolver os problemas e as falhas existentes que poderiam causar atrasos nas obras públicas e
também desvio de recursos.
Essa ferramenta serve tanto para empresas públicas como para empresas privadas,
sendo assim a Empresa Clean deu muita atenção a equipe de empreendedorismo que, fizeram
com que a ferramenta seja comercializada, com toda as explicações do empreendedor, o perfil
no ambiente de trabalho, o intra-empreendedor que busca várias inovações de produto/serviço
e com isso com a ferramenta de vendas por si só aumenta as vantagens competitiva,
juntamente com a mobilidade dos dispositivos móveis que ajudarão e muito. Sendo assim a
Empresa Clean alcançou seu objetivo e finalizou o projeto.
41
22 – REFERÊNCIAS.
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1557
http://www.baixaki.com.br/download/microsoft-office-project-professional.htm
http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx
http://www.docstoc.com/docs/22177870/Norma-ISO-12207-de-Qualidade
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAtHAAJ/ferramentas-qualidade
http://www.geocities.ws/chicorapchan/artigos/9000-3.pdf
http://gilbertexbom.com/ap/seminarios/3InfoT_209/qualidadeSoftware.html
http://liderancaeempreendedorismo.blogspot.com.br/2010/11/hierarquia-piramide-do-
empreendedorismo.html
MALDONADO, J. C, ROCHA, A. R. & WEBER, K. C., Qualidade de Software: Teoria e
Prática, 2ª edição, São Paulo, Prentice Hall, 2001
mlopes.blogspot.com;sebrae.com.br;Minarelli, 1995, p.37
Apostila Unip/Qualidade de Software_Unidade I
http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-sistemas-de-gestao-da-qualidade-
requisitos-0-introducao/
http://www.amcom.com.br/Noticias/A-importancia-do-Gerenciamento-de-Projetos-de-TI/1/
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/afinal-de-contas-o-que-e-um-intra-
empreendedor/55872/
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/vantagem-competitiva-revisitando-as-
ideias-de-michael-porter/36860/
http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/o-que-iso.htm
http://www.pmtech.com.br/ferramentas.html
http://pt.slideshare.net/danielmotaba/iso25000-slide
http://www.significados.com.br/qualidade/
http://www.univasf.edu.br/~ricardo.aramos/disciplinas/ESI2009_2/Aula05.pdf
42
http://www.univicosa.com.br/arquivos_internos/artigos/AImportanciadoProcessodeGarantiad
aQualidadedeSoftware.pdf.
http://www.projectbuilder.com.br/
http://review.techworld.com/applications/3404323/microsoft-project-2013-review/
http://www.scriptcase.com.br/blog/grafico-de-gantt-scriptcase/
http://www.sebrae.com.br/uf/amapa/abra-seu-negocio/perfil-do-
empreendedor#.UqWTgdJDuSp

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  • 1. 1 UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia Soluções por Software Pólo Jaraguá do Sul - SC 2014
  • 2. 2 UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia Soluções por Software Nome: Jefferson Alves de Oliveira RA(s): 1210085 Curso: Gestão da tecnologia da informação Semestre: 5º - DP Pólo Jaraguá do Sul - SC 2014
  • 3. 3 RESUMO A Empresa Clean é uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) foi contratado pelo Governo Federal que necessita de um projeto que visa desenvolver um software capaz de gerenciar o dinheiro público na realização de obras do Governo Federal e seus gastos, o objetivo desse software também é evitar atrasos nas obras públicas e desvio de recursos, adaptações aos dispositivos móveis, e servir como incentivo às empresas privadas a adotarem esse software, a fim de gerenciar suas próprias finanças. Diante da solicitação da empresa contratada, antes de tudo será feito uma pesquisa na área de tecnologia da informação, abordando as principais disciplinas que solucionarão as falhas existentes, essas disciplinas estão divididas em Qualidade de Software, Gerenciamento de projetos de TI e Empreendedorismo, e será explicada itens por itens, esta pesquisa tem o objetivo de além de solucionar falhas e problemas que foram detectadas, fará com que os funcionários que utilizarão este Software tenham total domínio e entendimento do produto que estarão utilizando. Será criada uma estratégia de empreendedorismo para incentivar as empresas privadas a adotarem esse software para gerenciar suas próprias finanças, assim a ferramenta poderá ser comercializada futuramente. Palavras-chave: Software.
  • 4. 4 ABSTRACT The Clean Company is a Civil Society Organization of Public Interest (OSCIP) was contracted by the Federal Government that requires a project to develop software capable of managing public money in creating works of the Federal Government and its spending, the aim of this software is also avoiding delays in public works and diversion of resources, adaptation to mobile devices, and serve as an incentive to adopt this private software companies to manage their own finances. Upon the request of the contractor, before everything is done research in the area of information technology, addressing key disciplines that will resolve the flaws, these disciplines are divided on Software Quality, IT project management and entrepreneurship, and will be items explained by items, this research aims to resolve beyond faults and problems that have been detected, will cause the employees who will use this software to have full mastery and understanding of the product they are using. A strategy for entrepreneurship will be created to encourage private companies to adopt this software to manage their own finances, so the tool can be marketed in future undertakings. Key words: Software.
  • 5. 5 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................10 2. DESENVOLVIMENTO ..........................................................................................11 3. O QUE É QUALIDADE?.......................................................................................12 4. QUALIDADE DE SOFTWARE..............................................................................12 5 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE ....................................................................13 6 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA................................................................................13 6.1 - Como fazer........................................................................................................14 6.1.1 Defina o efeito/sintoma.....................................................................................14 6.1.2 – Identifique as possíveis causas.....................................................................14 6.1.3 – Complete as espinhas...................................................................................15 6.1.4 – Revise todo o diagrama.................................................................................15 6.1.5 – Encontre a causa principal ............................................................................15 7 – DIAGRAMA DE PARETO...................................................................................15 7.1 - Como fazer:.......................................................................................................16 7.1.1 Identifique o problema......................................................................................16 7.1.2 – Aplicação (A):................................................................................................17 7.1.3 – Quantifique os valores para cada categoria ..................................................17 7.1.4 – Liste as categorias em ordem decrescente...................................................17 7.1.5 – Calcule a frequência relativa e acumulada para cada categoria ...................17 7.1.6 – Construa um gráfico de colunas....................................................................18
  • 6. 6 7.1.7 – Construa um gráfico de linhas.......................................................................18 7.2 Aplicação (B):......................................................................................................18 8 – ISO ......................................................................................................................19 9 – ISO/IEC 9126 ......................................................................................................19 9.1 - As características..............................................................................................19 9.2 - Outros fatores de qualidade..............................................................................20 10 – ISO/IEC 25000 – Modelo Square.....................................................................21 11 – ISO 9001 ...........................................................................................................21 12 – A ESTRUTURA DO GUIA ISO 9000-3 .............................................................22 13 – PROCESSO DO CICLO DE VIDA DO SOFTWARE: ISO 12207.....................23 13.1 – Ciclos de vida.................................................................................................23 13.2 – Processos fundamentais do ciclo de vida.......................................................23 13.3 – Processos de apoio........................................................................................24 13.4 – Processos organizacionais.............................................................................24 13.5 – Processo de adaptação..................................................................................24 14 – CMMI.................................................................................................................25 14.1 - Representação continua .................................................................................25 14.2 - Representação por estágios ...........................................................................26 15 - SPICE - ISO 15504 ............................................................................................26 15.1 - Categorias e processos...................................................................................27 16 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI......................................................28
  • 7. 7 16.1 – Projeto............................................................................................................28 17 – PMBOK – Corpo de conhecimento em gerência de projetos......................29 17.1 – Fases e ciclo de vida......................................................................................29 17.2 Gerência de escopo ..........................................................................................30 17.3 Gerência de custo .............................................................................................30 17.4 Gerência de risco de projeto .............................................................................31 18 – FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO...........................31 18.1 – Result_ XP .....................................................................................................31 18.2 – Risco + para MS PROJECT ...........................................................................32 18.3 – Project Builder................................................................................................32 18.4 – JVCGantt Pro .................................................................................................33 18.5 – Microsoft Project.............................................................................................33 19 – EMPREENDEDORISMO...................................................................................34 19.1 – Perfil do empreendedor..................................................................................34 19.2 – Intra-empreendedor........................................................................................35 19.3 – Vantagens competitivas .................................................................................35 20 – PIRÂMIDE DO EMPREENDEDORISMO..........................................................36 20.1 - NÍVEL 1 - Características empreendedoras pessoais.....................................36 20.2 - NÍVEL 2 - Atitude e postura de execução – Produção....................................36 20.3 - NÍVEL 3 - Gestão básica – Sobrevivência ......................................................37 20.4 - NÍVEL 4 - Gestão inovadora - Crescimento e Lucro Sustentáveis..................38
  • 8. 8 20.5 - NÍVEL 5 - Desenvolvimento da grandeza e influência ....................................38 21 – CONCLUSÃO ...................................................................................................40 22 – REFERÊNCIAS.................................................................................................41
  • 9. 9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 – Modelo do Diagrama de Ishikawa ............................................................14 Figura 2 – Modelo do Diagrama de Pareto ...............................................................16 Figura 3 – Processos do Ciclo de Vida .....................................................................24 Figura 4 – Representação Contínua .........................................................................26 Figura 5 – Representação por Estágios ....................................................................26 Figura 6 – Gráfico de Estrutura das Categorias ........................................................27 Figura 7 – Processos de Gerência do Projeto...........................................................29 Figura 8 – Gráfico de Gantt ......................................................................................33 Figura 9 – Tela do Microsoft Project..........................................................................34
  • 10. 10 1. INTRODUÇÃO. A Empresa Clean localizada em São Paulo capital, na Rua da Consolação nº 1555, no bairro da Consolação. Essa empresa foi vencedora da licitação que tem como responsabilidade de desenvolver um software que visa gerenciar o dinheiro público na realização de obras do Governo Federal. O contexto aqui citado refere-se a um trabalho acadêmico, onde o Governo Federal contratou a Clean “OSCIP” (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) para desenvolver um projeto na criação de um software capaz de gerenciar Capitais e quanto foi gasto, ferramentas para garantir a qualidade e confiabilidade do software, com o guia PMI – PMBOX o projeto solucionará as falhas, os riscos, adaptação aos dispositivos móveis, à ferramenta poderá ser comercializada futuramente, com estratégia de vendas. Esse Software seguirá as normas de qualidade de software e modelos de melhoria ISO (International Organization For Standardization), porém vamos trabalhar em destaque com a NBR ISO/IEC 9126 a norma Brasileira e os demais ISO que são necessários para o projeto em desenvolvimento de um Software. E também na área da Qualidade, será citado o ciclo de vida do software, CMMI e o projeto SPICE. Na parte de Gerenciamento de projeto de TI, as ferramentas de estimativas, avaliação, otimização e métricas de planejamentos, execução e controle de escopo e tempo, e em Empreendedorismo, o papel do administrador, a evolução do ambiente, conceito de administração estratégica, vantagem competitiva, arquitetura, ética, plano de negócio, fatores críticos e fracasso dos empreendimentos, dentro deste contexto será pesquisado e explicado da melhor forma, é o que veremos adiante.
  • 11. 11 2. DESENVOLVIMENTO. A Empresa vencedora da licitação tem a missão de, gerenciar o dinheiro público na realização de obras do Governo Federal, quanto dinheiro foi disponibilizado e quanto foi gasto realmente no decorrer do projeto, essa Empresa é a Clean que tem sua Matriz em São Paulo capital, na Rua da Consolação nº 1555, no bairro da Consolação, diante da responsabilidade, a empresa identificou várias falhas que poderiam causar atrasos nas obras públicas e também desvio de recursos. O gestor da área de TI da Clean definiu que é importante investir na mobilidade, tornando essa ferramenta totalmente adaptada aos dispositivos móveis como smartphones e tablets. Sendo assim através de reuniões internas o Governo Federal abriu licitação e a empresa Clean venceu, e foi contratada para desenvolver um Software, experiência a Clean tem de sobra e é uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), seus principais produtos são: Sistemas para controles de hospitais; Sistemas de gestão de gastos para prefeituras; e sistemas de gerenciamento integrado. No contrato esse Software terá que solucionar as falhas que foram detectadas, sendo elas: falha no controle de criação, edição e versão dos documentos; falhas no levantamento dos riscos associados aos processos de negócios públicos e desenvolvimento do projeto, o que pode ocasionar atrasos na obra; falhas no gerenciamento dos documentos e controle relativos ao desenvolvimento do projeto; falhas no controle da análise diária de tarefas e de recursos investidos, além disso, dentro do contrato, terá que conter informação de mobilidade, estratégia de vendas para a ferramenta, criar uma estratégia de empreendedorismo para incentivar as empresas privadas a adotarem esse software com a finalidade de gerenciar suas próprias finanças, ferramenta que futuramente poderá ser comercializada. Sendo assim a OSCIP irá fazer uma pesquisa, na qual explicará os itens é conteúdo, como criará o projeto do Software, mas antes de tudo, qualquer cliente quando contrata um serviço, também é feito uma pesquisa, quanto à empresa a ser contratada, ou seja, o tempo que a empresa presta serviço no ramo que exerce se cumpri o prazo de entrega, se faz estimativa de custo, e vários outros itens importantes, porém o mais importante é referente à qualidade do produto ou serviço prestado, e sendo assim vamos iniciar nossa pesquisa, explicando o que é Qualidade e desde já, adicionando todo esse conhecimento ao nosso projeto que é o desenvolvimento do Software.
  • 12. 12 3. O QUE É QUALIDADE? É um conceito subjetivo, e o termo vem do latim. Qualidade está relacionada às percepções de cada individuo, e diversos fatores como cultura, produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. Qualidade pode ser qualidade de vida das pessoas de um país, qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é definido clara e objetiva. Qualidade em relação a produtos e/ ou serviços há várias definições para qualidade, como o produto estar em conformidade com as exigências dos clientes, valor agregado, algo que produtos similares não possuem relação custo/benefício e etc. Existe também o controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias áreas, através de indicadores de qualidade e normas, como a ISO 9001, Isso 14000, e outras. Porém vamos trabalhar em cima do nosso projeto referente qualidade. 4. QUALIDADE DE SOFTWARE. Existem muitas definições de qualidade de software proposta na literatura, sob diferentes pontos de vista. Qualidade é um termo que pode ter diferentes interpretações, com base nisto citaremos algumas, para que o projeto siga um padrão mundialmente reconhecido como: Definição Peters (2002): “Qualidade de software é avaliada em termos de atributos de alto nível chamado fatores, que são medidos em relação a atributos de baixo nível chamado de critérios”. Definição Sanders (1994): “Um produto de software apresenta qualidade dependendo do grau de satisfação das necessidades dos clientes sob todos os aspectos do produto”. Definição de Pressman: “Qualidade de software é a conformidade a requisitos funcionais e de desempenho que foram explicitamente declarados, a padrões de desenvolvimento claramente documentados, e a características implícitas que são esperadas de todos os softwares desenvolvido por profissionais”.
  • 13. 13 Prof. Edmundo S. Spoto, Univasf Diante dessas definições, antes de se aprofundar nas normas da qualidade e modelos de qualidades de software, para obter a tão desejada qualidade nos processos e produtos, os envolvidos devem ter em mão uma série de ferramentas, denominadas de ferramentas da qualidade, que permitem a avaliação dos problemas existentes, a geração de indicadores e a possibilidade de tomadas de decisão para a melhoria contínua dos processos e produtos da organização. Tendo em vista que a Empresa Clean não quer ter problemas futuros e desde já sanar as falhas existentes no presente, porém serão apresentadas varias ferramentas no decorrer do projeto e mais adiante serão apresentados o guia PMI-PMBOX para solucionar as falhas existentes. 5 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE. As ferramentas básicas da qualidade são Diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, lista de verificação, histograma, diagrama de dispersão, gráfico linear e gráfico de controle. 6 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA. O Diagrama de Ishikawa foi proposto pelo japonês Kaoru Ishikawa, que foi um engenheiro de controle de qualidade, teórico da administração das companhias japonesas, que viveu entre os anos de 1915 e 1989. Representação gráfica que permite a organização das informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um problema ou efeito. Conhecido como: Diagrama Causa-Efeito / Diagrama 6M’s / Diagrama Espinha-de- Peixe. Quando Utilizar: Sempre que se deseja conhecer as causas que contribuem para um determinado efeito, satisfatório ou não. Exemplos de uso: Detalhamento de um processo / Análise de um processo para uma possível melhoria / Análise de um problema. Identificação e análise das possíveis causas de insatisfação dos clientes.
  • 14. 14 Figura 1 – Modelo do Diagrama de Ishikawa. 6.1 - Como fazer: Segue abaixo alguns passos para se construir o Diagrama de Ishikawa: 6.1.1 Defina o efeito/sintoma. Defina, de forma objetiva, o problema a ser analisado (efeito/sintoma). Desenhe a espinha-de-peixe e escreva, no lado direito (cabeça do peixe), o efeito a ser estudado, procurando evitar qualquer ambiguidade. 6.1.2 – Identifique as possíveis causas. Diretamente sobre o diagrama: tome como referência os 6M’s componentes básicos de qualquer processo (mão-de-obra/pessoa, métodos, materiais, máquinas/ equipamentos, medições, meio ambiente/ambiente de negócio). Escreva cada um dos componentes na extremidade das espinhas secundárias (primeiro nível de causas). Gere os demais níveis. Faça, repetidamente, a pergunta: Quais as causas que, provavelmente, provocaram este efeito? A partir de brainstorming: Realize um brainstoming que permita a geração do maior número de causas em curto intervalo de tempo. Faça, repetidamente, a pergunta: Quais as causas que, provavelmente, provocaram este efeito?
  • 15. 15 As possíveis causas devem ser anotadas e servirão, como referência para as etapas seguintes (partida para o processo de reflexão pretendido). Agrupe-as, por afinidade, e eleja um termo que represente cada grupo, definido as causas do primeiro nível. 6.1.3 – Complete as espinhas. O processo deverá continuar, adicionando-se às “espinhas” outras causas. 6.1.4 – Revise todo o diagrama. É aconselhável que seja feita uma investigação para frente, a partir de cada causa primária, através da cadeia causal a que está ligada. Pergunte: Esta causa, realmente, provoca este efeito? 6.1.5 – Encontre a causa principal. Através de uma análise criteriosa do diagrama, a equipe deverá buscar a causa principal, retroagindo sobre a cadeia causal. Momento de parar o processo de “retro questionamento”: Analise três características básicas da causa principal. - É diretamente controlável. - Está objetivamente relacionada ao efeito que estamos estudando. - Sua eliminação implicará no desaparecimento, ou redução, do efeito. Esta não é uma tarefa fácil, principalmente quando a análise aponta para várias causas. Para solucionar o impasse é recomendável, em algumas situações, uma coleta de dados adicional para que seja possível explicar, com razoável objetividade, por que o efeito estudado ocorreu. 7 – DIAGRAMA DE PARETO. O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves.
  • 16. 16 Figura 2 – Modelo do Diagrama de Pareto. Exemplo de uso: Definição de projetos da melhoria. Identificação das principais fontes de custo; Identificação das principais causas que afetam um processo; Escolha do projeto de melhoria a ser desenvolvido na empresa, em função do número de não-conformidades geradas no processo produtivo. Análise de custos de projetos. Identificação da distribuição de recursos por projetos; Identificação da áreas prioritárias para investimento. 7.1 - Como fazer: Segue abaixo alguns passos para se construir o Diagrama de Ishikawa: 7.1.1 Identifique o problema. Identifique o problema e separe por categorias aspectos como: não-conformidades, causas, áreas de produção, unidades fabris da organização, entre outras.
  • 17. 17 7.1.2 – Aplicação (A): Uma editora realizou um estudo para identificar as principais não- conformidades do processo de produção literária, que vinham se tornando o motivo de reclamações por parte dos leitoras. Foi considerado, para efeito da análise, uma amostra de cinco livros de uma edição de suspense, escrita por um autor inglês, e que Teve grande divulgação. 7.1.3 – Quantifique os valores para cada categoria. Colete dados para quantificar a extensão do problema, evidenciando a contribuição de cada categoria. Isso permitirá a comparação e seleção daquelas que têm maior peso e deverão ser atacadas prioritariamente. A tabela mostra a relação das 61 não-conformidades que foram detectadas. Para a tabulação da contagem, as ocorrências foram grupadas em conjunto de cinco. 7.1.4 – Liste as categorias em ordem decrescente. Para facilitar a compreensão da análise, liste os itens em função do número de ocorrências em cada categoria, em ordem decrescente. 7.1.5 – Calcule a frequência relativa e acumulada para cada categoria. Para cada categoria, determine a contribuição relativa em relação ao total dos eventos analisados e complete a planilha. O cálculo da frequência relativa (Fr) deverá ser feito de acordo com a expressão abaixo: Fr = (número de ocorrência na categoria / número total de ocorrência) *100 Calcule, também, a frequência acumulada (Fa).
  • 18. 18 7.1.6 – Construa um gráfico de colunas. Para cada categoria definida no eixo horizontal, construa uma coluna com altura proporcional ao seu número de ocorrências (Frequência relativa). No lado esquerdo ficarão aquelas que contribuem, mais fortemente, para o problema analisado. O título do eixo vertical esquerdo indicará, por exemplo: número de itens defeituosos, ou custo. 7.1.7 – Construa um gráfico de linhas. A contribuição acumulativa das categorias será mostrada no eixo vertical direito, no qual constará, por exemplo: frequência acumulada (%). Essa parte do gráfico de Pareto é muito importante, pois será em função dela que serão feitas as justificativas de priorização das categorias. 7.2 Aplicação (B): Com o objetivo de construir um gráfico de Pareto para análise e tratamento das causas, foram apuradas a frequência relativa e a frequência acumulada para cada tipo de não conformidade. Prof.: Verônica Loureza Estivalet Agora que já apresentamos algumas ferramentas da qualidade, e para garantir a implantação de sistemas de gestão da qualidade, qualidade de produção e de processo, garantia da qualidade de software, com base nas normas de qualidade de software e modelos de melhoria do processo de software, o projeto desse software na qual a OSCIP esta desenvolvendo segue as normas e modelos de qualidade, sendo assim será explicado cada norma e cada modelo que será desenvolvido na construção desse projeto.
  • 19. 19 8 – ISO. A ISO significa International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normatização), seu objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços. Esta organização é formada por representantes de 91 países, cada representado por um organismo de normas, testes e certificação. Por exemplo o American National Standards Institute (ANSI) é o representante dos Estados Unidos na ISSO. O ANSI é uma organização de normas que apoia o desenvolvimento de normas consensuais nos Estados Unidos, no entanto não desenvolvem em escreve estas normas, mas providência estrutura e mecanismo a fim de que grupos industriais ou de produtos se juntem para estabelecer um consenso e desenvolver uma norma. E dentro da área de desenvolvimento de software a Empresa Clean contratou a OSCIP para executar esse projeto, porque a empresa contratada é reconhecida no mercado por já ter a um bom tempo conquistado o Certificado ISO e tem permanecido e mantido a total qualidade em seus projetos, e em cima deste projeto será apresentada e explicada às principais normas e modelos na qual o software será desenvolvido: 9 – ISO/IEC 9126. Representa a atual padronização mundial para a qualidade de software e do produto. Baseada em três níveis: características, Sub-característica e Métricas. Cada característica é definida em um conjunto de sub-características e cada sub- característica é avaliada por um conjunto de métricas. 9.1 - As características. Funcionalidade: Satisfaz as necessidades? Confiabilidade: É imune a falhas? Usabilidade: É fácil de usar? Eficiente: É rápido e “enxuto”? Manutenibilidade: É fácil de modificar?
  • 20. 20 Portabilidade: É fácil de usar em outro ambiente? Funcionalidade: “Conjunto de atributos que evidenciam a existência de um conjunto de funções e suas propriedades especificadas. As funções são as que satisfazem as necessidades explícitas e implícitas”. Usabilidade: “Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para utilizar o software, bem como o julgamento individual desse uso, por um conjunto explícito ou implícito de usuários”. Confiabilidade: “conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de manter seu nível de desenvolvimento sob condições estabelecidas durante um período de tempo estabelecido”. Eficiência: “Conjunto de atributos que evidenciam o relacionamento entre o nível de desempenho do software e a quantidade de recursos usados, sob condições estabelecidas”. Manutenibilidade: “Conjunto de atributos que evidenciam o esforço necessário para fazer modificações especificadas no software”. Portabilidade: “Conjunto de atributos que evidenciam a capacidade do software de ser transferido de um ambiente para outro”. 9.2 - Outros fatores de qualidade. Fidedignidade: Até que ponto o software satisfaz seus requisitos – critérios de avaliação: rastreabilidade, completude, consistência. Testabilidade: Esforço necessário para garantir que o software desempenhe as funções a que se destina – critérios: Simplicidade, modularidade, instrumentação, capacidade de autodescrição. Integridade: Extensão do controle de modificações ou acessos acidentais – controle de acesso e auditoria de acesso.
  • 21. 21 10 – ISO/IEC 25000 – MODELO SQUARE. A definição da arquitetura de normas SQuaRE teve início em 1999 e vem orientando a revisão das normas ISO/IEC 9126 e ISO/IEC 14.598. Foi desenvolvido pelo grupo de trabalho WG6 do Subcomitê de Sistema de Software (SC7) da ISO/IEC . O modelo SQuaRE surgiu devido a uma necessidade de construir um conjunto harmônico de documento, visto que faltava clareza na utilização das normas da qualidade de produto. Suas normas visam obter uma série logicamente organizada e unificada com abrangência de dois processos principais: especificações de requisitos e avaliação da qualidade de software, apoiado por um processo de medição. A divisão SQuaRE ISO/IEC 2500n – Gestão da Qualidade – Fornece orientações sobre o uso da série SQuaRE, dando uma visão geral do seu conteúdo, de seus modelos de referência, definições, o relacionamento entre todos os documentos da série, como também orientações para planejamento e gestão para especificação de requisitos e avaliação de produto. As normas que compõem a divisão de Gestão da Qualidade definem todos os modelos e termos referidos por todas as outras normas da série 25000. Tal divisão fornece requisitos e orientações para uma função de apoio que é responsável pela gestão da especificação de requisitos e avaliação de produto de software. O SQuaRE contempla extensões: ISO/IEC 2500n – Divisão Gestão da Qualidade; ISO/IEC 2501n – Divisão Modelo de Qualidade; ISO/IEC 2502n – Divisão Medição da Qualidade; ISO/IEC 2503n – Divisão Requisitos de Qualidade; ISO/IEC 2504n – Divisão Avaliação da Qualidade; 11 – ISO 9001. Ela define os requisitos mínimos que uma empresa deve atender para poder ter um certificado e divulgar ao mundo que possui um sistema de gestão da qualidade compatível com os mais altos padrões internacionais de qualidade e gestão.
  • 22. 22 A ISO em 1987 decidiu adotar uma norma Inglesa que tratava de sistema de gestão de qualidade, essa norma era conhecida como BS 5750 da BSI, dando origem à ISO 9000. A ISO 9000 passou pelas seguintes revisões: ISO 9000: 1987, dividida da seguinte forma: ISO 9001: 1987 – Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço; ISO 9002: 1987 – Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço; ISO 9003: 1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste. ISO 9000: 1994/ ISO 9001: 2000/ ISO 9001: 2008 12 – A ESTRUTURA DO GUIA ISO 9000-3. Em julho de 1993 foi criado o guia ISO 9000-3 com diretrizes para aplicação da ISO 9001 ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software. Para cada item da ISO 9001 existe um correspondente na ISO 9000-3 que o detalha e o adéqua ao software. De fato, a ISO 9000-3 é um guia para aplicação da ISO 9001 para desenvolvimento, fornecimento e manutenção de software. As diretrizes propostas na ISO 9000-3 cobrem questões como: Entendimento dos requisitos funcionais entre contratante e contratado Uso de metodologias consistentes para o desenvolvimento de software Gerenciamento de projeto desde a concepção até a manutenção. Uma das limitações da ISO 9000-3 é que ela não trata de aspectos como a melhoria continua da processo de software (SPI – Software Process Improvement) como faz o modelo CMM ou a norma SPICE ( ainda em desenvolvimento). Desta forma, o que a ISO 9000-3 traz é apenas quais processos a organização deve ter e manter, mas não trata, orienta quanto ao passo que devem ser seguidos para chegar a desenvolver estes processos – nem de como aperfeiçoá-los.
  • 23. 23 13 – PROCESSO DO CICLO DE VIDA DO SOFTWARE: ISO 12207. Como a norma Internacional NBR ISO/IEC 12207 – Tecnologia da Informação – Processos de Ciclo de Vida de Software (ISO, 1995a), sugerem que melhorando o processo de software podemos melhora a qualidade dos produtos. O objetivo é fornecer uma estrutura comum para ser executada durante os processos de aquisição, fornecimento, operação, desenvolvimento e manutenção de software, utilizando uma linguagem comum. E o público alvo é compradores, fornecedores, operadores, desenvolvedores, mantenedores, gerentes, profissionais de qualidade e usuários. A norma é utilizável com: Qualquer modelo de ciclo de vida; Qualquer método ou técnica de engenharia de software; e qualquer linguagem de programação. DESDOBRAMENTO DOS PROCESSOS CLASSE PROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS FUNDAMENTAIS 5 35 136 APOIO 8 25 61 ORGANIZACIONAIS 4 14 27 TOTAL 17 74 224 13.1 – Ciclo de vida. Os processos podem ser adaptados de acordo com os projetos de software. Esses processos são classificados em três tipos: Apoio e organizacionais: devem existir independentemente da organização e do projeto. Fundamentais: instanciados de acordo com a situação. 13.2 – Processos fundamentais do ciclo de vida. São responsáveis pela geração dos produtos de software, constituindo o ciclo de vida de software propriamente dito. São eles: Processo de Aquisição; Processo de Fornecimento; Processo de Desenvolvimento; Processo de Operação; Processo de Manutenção.
  • 24. 24 Figura 3 – Processos do Ciclo de Vida. 13.3 – Processos de apoio. Têm como objetivo auxiliar outros processos, visando principalmente à qualidade e o sucesso do projeto. São eles: Processo de Documentação; Processo de Gerência de Configuração; Processo de Garantia da Qualidade; Processo de Verificação; Processo de Validação; Processo de Revisão Conjunta; Processo de Auditoria; Processo de Resolução de Problemas. 13.4 – Processos organizacionais. Têm como objetivo garantir e melhorar os processos dentro da organização. São eles: Processo de Gerencia; Processo de Infraestrutura; Processo de Melhoria; Processo de treinamento. 13.5 – Processo de adaptação. A Norma também descreve o Processo de Adaptação que contém as atividades básicas para adaptar a norma a uma organização ou projeto específico.
  • 25. 25 14 – CMMI. O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo de referência que contém práticas (Genéricas ou Específicas) necessárias à maturidade em disciplinas específicas (Systems Engineering (SE), Software Engineering (SW), Integrated Product and Process Development (IPPD), Supplier Sourcing (SS)). Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon, o CMMI é uma evolução do CMM e procura estabelecer um modelo único para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes modelos e disciplinas. A versão atual do CMMI (versão 1.2) apresenta três modelos. Os processos de melhoria nasceram de estudos realizados por Deming (Out of the Crisis), Crosby (Quality is Free: The Art of Making Quality Certain) e Juran, cujo objetivo principal era a melhoria da capacidade dos processos. Entende-se por capacidade de um processo a habilidade com que este alcança o resultado desejado. Um modelo tem como objetivo estabelecer - com base em estudos, históricos e conhecimento operacional - um conjunto de "melhores práticas" que devem ser utilizadas para um fim específico. O CMMI possui duas representações: "contínua" ou "por estágios". Estas representações permitem a organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de acordo com seu interesse. 14.1 - Representação continua. Possibilita à organização utilizar a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos de negócio da empresa. É caracterizado por Níveis de Capacidade (Capability Levels): Nível 0: Incompleto (Ad-hoc) - Nível 1: Executado (Definido) Nível 2: Gerenciado / Gerido - Nível 3: Definido Nível 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente Nível 5: Em otimização (ou Optimizado)
  • 26. 26 Figura 4 – Representação Contínua. 14.2 - Representação por estágios. Disponibiliza uma sequência pré-determinada para melhoria baseada em estágios que não deve ser desconsiderada, pois cada estágio serve de base para o próximo. É caracterizado por Níveis de Maturidade (Maturity Levels): Figura 5 – Representação por Estágios. 15 - SPICE - ISO 15504. O SPICE é uma norma em elaboração conjunta pela ISO e pelo IEC. Ela constitui-se de um padrão para a avaliação do processo de software, visando determinar a capacitação de uma organização. A norma visa ainda orientar a organização para uma melhoria contínua do processo. Ela cobre todos os aspectos da Qualidade do Processo de Software e está sendo
  • 27. 27 elaborada num esforço conjunto de cinco centros técnicos espalhados pelo mundo (EUA, Canadá/América Latina, Europa, Pacífico Norte e Pacífico Sul). O SPICE inclui um modelo de referência, que serve de base para o processo de avaliação. Este modelo é um conjunto padronizado de processos fundamentais, que orientam para uma boa engenharia de software. Este modelo é dividido em cinco grandes categorias de processo: Cliente-Fornecedor, Engenharia, Suporte, Gerência e Organização. Cada uma destas categorias é detalhada em processos mais específicos. Tudo isso é descrito em detalhes pela norma. O SPICE inclui um modelo de referência, que serve de base para o processo de avaliação. Além dos processos, o SPICE define também os 6 níveis de capacitação de cada processo, que pode ser incompleto, executado, gerenciado, estabelecido, previsível e otimizado. O resultado de uma avaliação, portanto, um perfil da instituição em forma e matriz, onde temos os processos nas linhas e os níveis nas colunas. 15.1 - Categorias e processos. Uma das contribuições do modelo SPICE é definir em seu modelo de referência todos os processos envolvidos no desenvolvimento de software, agrupados em categorias. Observe no quadro abaixo a estrutura completa das categorias, dos processos de cada categoria: Figura 6 – Gráfico de Estrutura das Categorias. Diante dos fatos, a qualidade de software esta se tornando uma solicitação da grandes empresa, inclusive na a Clean que ao vencer a licitação sabe que não pode falha. Segundo Bartie “Qualidade de Software é um processo sistemático que focaliza todas as etapas e
  • 28. 28 artefatos produzidos com o objetivo de garantir a conformidade de processos e produtos, prevenindo e eliminando defeitos”. 16 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI. A Empresa clean oferece também o Gerenciamento de Projetos de TI com uma equipe qualificada e certificada em PMP, pronta para atender demandas específicas de cada cliente, em diversos segmentos. Todos os projetos desenvolvido na fábrica de Projetos estão dentro do metodologia de gerenciamento do PMI, garantia de que são gerenciados dentro das melhores práticas do PMBOK. 16.1 – Projeto. É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos, e no caso aqui, o desenvolvimento de um software. O Gerenciamento de Projetos, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados. Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são cinco: Início; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle; Encerramento. O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de nove áreas: Gerenciamento de Integração; gerenciamento de Escopo ( Processos de planejamento, definir atividades, sequenciar atividades, estimar os recursos das atividades, estimar a duração das atividades, desenvolver o cronograma e processo de monitoramento e controle: controlar o cronograma); Gerenciamento de Custos ( Processos de planejamento: estimar os custos e determinar o orçamento). (Processo de monitoramento e controle: controla os custos); gerenciamento da qualidade; Gerenciamento da Aquisição; Gerenciamento de Recursos Humanos; Gerenciamento de Comunicação; Gerenciamento de Risco ( Processos de planejamento, planejar o gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a análise quantitativa dos
  • 29. 29 riscos, planejar a resposta aos riscos, processo de monitoramento e controle: monitorar e controlar os riscos); Gerenciamento de Tempo. Cadeira da PMI Deanna Landers, NBA, PMP: Figura 7 – Processos de Gerência do Projeto. 17 – PMBOK – CORPO DE CONHECIMENTO EM GERÊNCIA DE PROJETOS. É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da profissão de gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou processo de fabricação industrial como para a produção de software. Outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. 17.1 – Fases e ciclo de vida. As fases são a subdivisão do projeto em atividades que têm um objetivo a ser alcançado e geram produto(s) tangível(is) e verificável(is). A conclusão de uma fase normalmente é marcada com uma revisão das atividades e do desempenho do projeto. Esta determina se o mesmo continua em sua fase seguinte, além de detectar e corrigir eficazmente os erros surgidos.
  • 30. 30 Como já vimos à função da Gerencia de projetos, todas as áreas são importantíssimas, porém Gerencia de Escopo; Gerencia de Custo e Gerencia de Risco, temos que ter uma atenção uma falha dentro destas áreas pode levar o projeto ao fracasso, e nesse momento de desenvolvimento do software pela Empresa Clean é tudo que não pode ocorrer, sendo assim cabe citar algo mais sobre essas áreas: 17.2 Gerência de escopo. Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contém todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. O seu foco principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto. Os principais processos são: Iniciação: Comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do projeto; Planejamento do escopo: Elaboração, por escrito, da declaração do escopo como fundamento para futuras decisões do projeto; Definição do escopo: Subdivisão dos resultados do projeto principal em componentes menores e mais gerenciáveis; Verificação do escopo: formalização da aceitação do escopo do projeto; e Controle de mudança do escopo: “do projeto”. O termo escopo pode referir-se a: Escopo do produto – As características e funções que serão incorporadas em um produto ou serviço; Escopo do projeto – O trabalho que deve ser realizado visando entregar um produto com as características e funções especificas. 17.3 Gerência de custo. Envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro da organização aprovado. Os principais são: Planejamento dos recursos: Identificação de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e quais as quantidades de cada um deveriam ser usados para executar as atividades do projeto.
  • 31. 31 Estimativa de custo: desenvolvimento de uma estimativa de custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Orçamento de custo: Alocação das estimativas de custo ao item de trabalho. 17.4 Gerência de risco de projeto. Envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrência positivas e minimizar as consequências de eventos adversos. Os principais processos são: Identificação de riscos: Determinação dos riscos que provavelmente afetarão o projeto e documentação das características de cada um. Quantificação de riscos: Avaliação dos riscos e das interações entre eles para estimar o rol de possibilidades de resultados do projeto. Tratamento de riscos: Definição das etapas para maximizar oportunidades e eliminar ameaças. Controle de tratamento de riscos: Respostas às alterações de riscos internos durante o desenvolvimento do projeto. 18 – FERRAMENTAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO. Existem muitas metodologias. Em destaque a do PMI devido sua amplitude Mundial. Existem ainda PRINCE2, Six Sigma (Black Belt), entre outras. As ferramentas são as mais variadas, porém aqui vale ressaltar que estamos desenvolvendo um software, e temos que solucionar algumas falhas existente, e para isso temos outras ferramentas que podem ajudar e muito solucionar esses problemas como: Result- XP, Risco + para MS Project, Project Planner PE, Microsoft Project e muitos outros. 18.1 – Result_ XP. Permite que os membros da equipe do projeto para analisar planos de ação com os objetivos, gerenciar projetos, tarefas, documentos, arquivos, discussão, etc.
  • 32. 32 Não é uma ferramenta gratuita, e normalmente é feito o primeiro contado pelo site do vendedor no http://www.resultsxp.com 18.2 – Risco + para MS PROJECT. É uma ferramenta de análise de risco que se integra com o Microsoft Project para quantificar a incerteza custo e cronograma associado ao plano de projeto. A plataforma é Windows / MS Project, vendido pela C/S Solutions, inc. São ferramentas estrangeiras. Porém temos algumas Nacionais que são fácies de compreender e podem ser também utilizada dentro desse projeto, como a Project Builder... 18.3 – Project Builder. É uma ferramenta Brasileira, software de gerenciamento de projeto, Portfolios e Programas, ele alavanca a maturidade em gestão de projetos pela simplicidades e abrangência das suas funcionalidades. MOBILIDADE: Aproveite toda a mobilidade do PB e tenha o gerenciamento de projeto no seu smartphone, notebook ou tablet. Agiliza o trabalho com informações a qualquer tempo, em qualquer lugar. Com o Project Builder você tem a gestão de projetos ao alcance o tempo todo. Essa mobilidade é uma das solicitações do gestor da área de TI da Empresa Clean, essa ferramenta vai tornar totalmente adaptada aos dispositivos móveis. REDUÇÃO DOS CUSTOS: Elimina os custos desnecessários com licenças de software, hardware, manutenção de servidores e mão de obra técnica e especializada. AUMENTO DA PRODUTIVIDADE: Aumenta a produtividade da equipe e entendendo melhor seus custos e esforços. FACLIDADE NO GERENCIAMENTO: Todas as informações ficam em um único lugar, tornando possível acompanhar em tempo real a evolução do projeto.
  • 33. 33 18.4 – JVCGantt Pro. Ajuda a melhorar a precisão das estimativas de prazo e custo. O gráfico de Gantt tem como idéia mostrar todas as atividades que estão sendo trabalhadas dentro do projeto. Através de um eixo temporal as atividades e recursos são alocados e ao longo do gráfico fica fácil identificar quais atividades poderiam causar possíveis atrasos no projeto caso sofressem algum atraso na entrega. Na maioria das vezes essas atividades estão atreladas para que outras se iniciem, essas atividades que dependem de outras são chamadas de atividades dependentes. Outras análise que pode ser extraída do gráfico de Gantt é com relação às atividades paralelas, essas atividades se caracterizam por serem extensas e serem trabalhadas em paralelo a outras atividades. Figura 8 – Gráfico de Gantt. 18.5 – Microsoft Project. Da Plataforma Windows, planejamento e acompanhamento de projetos. Ajuda a manter-se informado a alinhar as suas equipes de projeto, além de controlar os trabalhos, os agendamentos e as finanças de projetos. Torna mais produtivo através da integração com os programas, as opções avançadas de relatórios, o planejamento orientado e os assistentes e modelos familiares do Microsoft. O Project Professional 2007, um dos mais conhecidos, inclui todos os recursos do Microsoft
  • 34. 34 Office Project Standard 2007, pode ser executado como uma solução de usuário único ou conectado. Habilitando os seus recursos de gerenciamento de projetos corporativos. Com a nova versão do projeto 2013. A Microsoft concluiu a sua plena integração com o SharePoit Serve, proporcionando uma nova infraestrutura. O foco da atualização estava em melhor colaboração dentro de equipes de projeto e uma utilização mais eficiente do cliente e da aplicação web. Figura 9 – Microsot Project. 19 – EMPREENDEDORISMO. O processo de reestruturação que o modo de produção capitalista vem desenvolvendo nas últimas décadas a partir das diretrizes neoliberais tornou o mercado de trabalho mais instável e elevou o índice de desemprego. A terceirização e a informalidade passaram a ocupar lugar de destaque na economia, fragilizando, dessa forma, os direitos trabalhistas e a estabilidade duramente conquistada nas décadas precedentes. 19.1 – Perfil do empreendedor. O empreendedor têm como características básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades e a preocupação sempre presente com a melhoria do produto.
  • 35. 35 Tudo isso a empresa Clean possui, com excelentes profissionais que conhece o ramo de atuação e busca sempre novas informações, possui capacidade de liderar e motivar, corre risco calculado, possui comprometimento e determinação no acompanhamento do desenvolvimento software para não ter problemas no futuro, estabelece metas, diante dessas características o empreendedor da empresa Clean ao fornecer o seu produto ou prestar um serviço de qualidade, as empresas que compra o produto de software ou contrata o serviço, acaba aprendendo e desenvolvendo-se com os profissionais da Clean. 19.2 – Intra-empreendedor. O intra-empreendedor é aquele que está em constante observação em seu local de trabalho e nunca está satisfeito, porque sempre acha que é possível encontrar uma maneira melhor de fazer as coisas acontecerem. É através dele que as melhores oportunidades ocorrem, os riscos baixam e a qualidade melhora. O desafio está em fazer aumentar o número de colaboradores com este tipo de preocupação. O intra-empreendedorismo em uma empresa permitem que surjam várias inovações de produto/serviços capazes de manter sua competitividade no mercado. Esta cultura deve estar enraizada nos corações da alta gerencia como também nos de seus colaboradores uma vez que só é possível cultivar uma cultura intra-empreendedora quando todos possuem seus objetivos pessoais e profissionais. 19.3 – Vantagens competitivas. O termo vantagens Competitiva nos permite à necessidade de obtenção de requisitos e desenvolvimento de atributos que nos propicie melhores condições de competir em relação às condições de nossos oponentes. Um dos grandes pensadores desse importante tema foi Michael Porter. Em seus estudos, Porter pode identificar, observando o ambiente de competição em que estavam inseridas diversas organizações, as questões fundamentais que lhes conferiam ou não, alguma Vantagem Competitiva. Maximiniano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento para da estratégia”. Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70.
  • 36. 36 20 – PIRÂMIDE DO EMPREENDEDORISMO Muitas questões têm sido escritas e divulgadas a respeito do empreendedorismo, no entanto, fica quase sempre esquecida a hierarquia das necessidades pessoais daquele que empreende. A seguir é apresentada uma visão inovadora e prática sobre o que você deve saber sobre esse assunto para não fracassar. A pirâmide do empreendedorismo proposta por Jair Strack equivale à pirâmide de Maslow proposta por Abraham Maslow, que estabelece uma hierarquia de necessidades para as pessoas, somente que trata do estabelecimento da hierarquia de necessidades para o empreendedor. A seguir é comparada essa hierarquia de necessidades pessoais de Maslow com aquelas estabelecidas para o empreendedor, consideradas como uma pirâmide. Esta é a Pirâmide do Empreendedorismo, onde Jair Strack estabeleceu necessidades hierarquicamente distribuídas, desde a base, até ao topo. As necessidades mais baixas são, pois as necessidades primordiais e básicas para a existência do empreendedorismo, enquanto que as necessidades mais elevadas na pirâmide são as necessidades de evolução até chegar ao topo da auto realização. A seguir são apresentados os cinco níveis dessa pirâmide. 20.1 - NÍVEL 1 - Características Empreendedoras Pessoais. O primeiro nível, que forma a base da pirâmide identifica a necessidade fundamental do empreendedorismo, que são as características que levam a pessoa a empreender dentre as diversas opções existentes para o desempenho de suas atividades. Pontos que identificam este primeiro nível de necessidade: Foco no pessoal; características pessoais que definem um empreendedor. 20.2 - NÍVEL 2 - Atitude E Postura De Execução – Produção. No segundo nível da pirâmide está presente a necessidade do empreendedor ter atitude e postura para fazer acontecer, isto é, fazer a empresa produzir. Isso indica a busca de
  • 37. 37 segurança através da independência para produção e adequação e/ou reação contra os perigos e ameaças. Pontos que identificam este segundo nível de necessidade: Decisão de empreender: Encontrar a voz interior - juntar talento, paixão necessidade e consciência: Significado pessoal e único do empreender; Migração: Pessoa Dependente - Empreendedor Independente; Vitória Pessoal; Ser líder - Sair da dependência de outros e buscar a independência; Foco na execução - resultado; Capacidade de fazer: Identifica o ter capacidade de fazer acontecer; Fase inicial de operação: Entusiasmo meio desordenado. Primeiro contato com o ambiente empresarial: Realidade de burocracia e hostilidade legal mais fiscal; 20.3 - NÍVEL 3 - Gestão Básica – Sobrevivência. No terceiro nível da pirâmide, apresentam-se as necessidades de gestão, que apontam para a necessidade do empreendedor administrar pessoas e equipes, conflitos pessoais e de grupos. Isso identifica a chamada gestão básica no qual o empreendedor deve fazer acontecer através dos outros. Foco na sobrevivência; Gestão conservadora - reativa; Migração: Empreendedor Independente - Empreendedor Interdependente; Vitória Pública; Ser líder - Sair da independência (sozinho) e buscar a interdependência (grupo, equipe e parcerias); Organização: RH, Produção e Finanças;
  • 38. 38 Deficiências: Comercial e marketing; Horizonte 1 - Curto prazo; Capitais: Financeiro, estrutural e intelectual; Consolidação do contato com o ambiente empresarial: Superação e administração da burocracia e hostilidade legal mais fiscal; Realidade trabalhista; Mercado. 20.4 - NÍVEL 4 - Gestão Inovadora - Crescimento E Lucro Sustentáveis. Em seguida, no quarto nível surge a necessidade da gestão que busca o crescimento e o lucro da empresa através sustentabilidade e da inovação, fortalecendo a gestão e a interdependência, uma vez que está relacionada a fatores como a autoconfiança, prestígio, status, lucro e consideração por parte dos outros. Foco na sustentabilidade lucrativa; Gestão avançada - proativa; Atuação no mercado: Ditar normas de mercado, fazer mercado; Visão estratégica clara e importância aos aspectos comerciais e de marketing; Inovação: Local, regional, nacional ou internacional; Horizonte 2 e 3 - médio e longo prazo; Capitais: criativo, risco, relacionamento e ambiental; 20.5 - NÍVEL 5 - Desenvolvimento da Grandeza e Influência. No quinto nível, topo da pirâmide, Depois, as necessidades de auto realização favorecem a realização do potencial do empreendedor, num desenvolvimento humano contínuo, para ser aceito em grupos sociais e ambientais, associações, partilha de afetos e convivência harmoniosa. Foco no desenvolvimento humano contínuo; Atuação política: Associações, Federações, lobby político, legislação; Grandeza pessoal e de grupo - atuação ética;
  • 39. 39 Atuação social: Necessidade de auto realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser; É neste último patamar da pirâmide, no qual Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade: "temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais". As necessidades principais são essas cinco, no entanto ainda poderão ser consideradas outras necessidades, as quais poder ser inseridas intrinsecamente em alguma das cinco já apresentadas.
  • 40. 40 21 – CONCLUSÃO. Diante dos fatos mencionados e pesquisados, a Empresa Clean concluiu o desenvolvimento do Software, que visa gerenciar o dinheiro público na realização de obras do Governo Federal, assim alcançou o objetivo desejável, a ferramenta apresentadas terá a finalidade de saber com precisão quanto dinheiro foi disponibilizado e quanto foi gasto, as ferramentas garantirá a qualidade e confiabilidade, foi implantado um sistema de gestão da qualidade, com base nas normas de qualidade de software, isto porque a empresa Clean que é uma OSCIP tem um nome a zelar entre as empresas que valorizam a qualidade. Também os profissionais da área de Gerenciamento de Projetos de TI aplicaram todo o conhecimento e ferramentas de estimativas, avaliação, otimização e métricas de planejamento, execução e controle de escopo e tempo, seguindo o Guia –PMI-PMBOX para solucionar e resolver os problemas e as falhas existentes que poderiam causar atrasos nas obras públicas e também desvio de recursos. Essa ferramenta serve tanto para empresas públicas como para empresas privadas, sendo assim a Empresa Clean deu muita atenção a equipe de empreendedorismo que, fizeram com que a ferramenta seja comercializada, com toda as explicações do empreendedor, o perfil no ambiente de trabalho, o intra-empreendedor que busca várias inovações de produto/serviço e com isso com a ferramenta de vendas por si só aumenta as vantagens competitiva, juntamente com a mobilidade dos dispositivos móveis que ajudarão e muito. Sendo assim a Empresa Clean alcançou seu objetivo e finalizou o projeto.
  • 41. 41 22 – REFERÊNCIAS. http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1557 http://www.baixaki.com.br/download/microsoft-office-project-professional.htm http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx http://www.docstoc.com/docs/22177870/Norma-ISO-12207-de-Qualidade http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAtHAAJ/ferramentas-qualidade http://www.geocities.ws/chicorapchan/artigos/9000-3.pdf http://gilbertexbom.com/ap/seminarios/3InfoT_209/qualidadeSoftware.html http://liderancaeempreendedorismo.blogspot.com.br/2010/11/hierarquia-piramide-do- empreendedorismo.html MALDONADO, J. C, ROCHA, A. R. & WEBER, K. C., Qualidade de Software: Teoria e Prática, 2ª edição, São Paulo, Prentice Hall, 2001 mlopes.blogspot.com;sebrae.com.br;Minarelli, 1995, p.37 Apostila Unip/Qualidade de Software_Unidade I http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-sistemas-de-gestao-da-qualidade- requisitos-0-introducao/ http://www.amcom.com.br/Noticias/A-importancia-do-Gerenciamento-de-Projetos-de-TI/1/ http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/afinal-de-contas-o-que-e-um-intra- empreendedor/55872/ http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/vantagem-competitiva-revisitando-as- ideias-de-michael-porter/36860/ http://monografias.brasilescola.com/administracao-financas/o-que-iso.htm http://www.pmtech.com.br/ferramentas.html http://pt.slideshare.net/danielmotaba/iso25000-slide http://www.significados.com.br/qualidade/ http://www.univasf.edu.br/~ricardo.aramos/disciplinas/ESI2009_2/Aula05.pdf