1) O documento apresenta uma monografia sobre o clima organizacional em uma empresa familiar chamada Imporcate. 2) A monografia analisa aspectos como estilo de gerência, cultura organizacional, clima organizacional, comunicação organizacional e seu impacto no conflito interno e produtividade da empresa. 3) Os resultados apontam que a influência do nepotismo e paternalismo afetam negativamente as vendas, enquanto a falta de gestão de recursos humanos enfraquece a liderança e relação entre os departamentos, criando conflitos.

1. UNAES – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE CAMPO GRANDE
ANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA
CLIMA ORGANIZACIONAL
EM UMA EMPRESA FAMILIAR:
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE
Campo Grande-MS
2006

2. ANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA
CLIMA ORGANIZACIONAL
EM UMA EMPRESA FAMILIAR:
ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Programa de Pós-graduação Lato Sensu da
UNAES – Centro Universitário de Campo Grande,
MS como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão em Marketing, sob
a orientação da Profa. MSc Nadia Bigarella e coorientação do prof. MSc Michel Angelo.
Campo Grande-MS
2006

3. TERMO DE APROVAÇÃO
A Monografia intitulada: CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA
FAMILIAR: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE Apresentada
por ANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA, como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão em Marketing à Banca Examinadora da UNAES, Grande, MS, obteve nota _____________, para aprovação.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________________________
Orientadora Profa. MSc Nadia Bigarella e co-orientador prof. MSc Michel Angelo.
_________________________________________________________________________
(Integrante da Banca Examinadora)
_________________________________________________________________________
(Integrante da Banca Examinadora)
Campo Grande – MS, ____de _____________de 2006.
3

4. Dedico este trabalho a minha mãe: Argentina Rodrigues de
Almeida que muito me incentivou e apoio em minha jornada
do conhecimento.
Antonio Fernando de Almeida
4

5. AGRADECIMENTOS
A realização desta monografia não teria sido possível sem o esforço conjunto de muitas pessoas: meus amigos, a diretoria e aos funcionários da
empresa Imporcate, a Angela Cristina Libório da Fonseca, a MSc. Nadia
Bigarella, ao MSc. Michel Angelo e os autores pesquisados que contribuiram
com seus conhecimentos.
Fundamental foi a compreensão e apoio de minha esposa Marcia Menta
de Almeida, meus filhos Júlio Menta de Almeida e Glória Menta de Almeida,
diante de nossa ausência durante nossos estudos.
Antonio Fernando de Almeida
5

6. “Fazer o necessário, e não o supérfluo”.
“Só se pode encher um vaso até a borda – Nem uma gota a
mais. Não se pode aguçar uma faca, e logo testar a sua agudeza. Não se pode acumular ouro e pedras preciosas, sem ter
lugar seguro para guarda-los. Quem é rico e estimado, mas
não conhece a sua limitação, atrai a sua própria desgraça.
Quem faz grandes coisas, e delas não se envaidece, Esse
realiza o céu em si mesmo”. (...).
(LAO TSE, TAO TE KING, 596 antes de
Cristo, e apresenta em 81 pequenos
aforismos toda a sabedoria dos grandes
mestres da humanidade).
6

7. RESUMO
Este estudo de caso, realizado na empresa Imporcate, apresenta, a partir
do resultado de uma pesquisa exploratória, de natureza quantitativa, o clima e
a cultura organizacional de uma empresa familiar em crescimento. O questionário utilizado como instrumento de pesquisa foi elaborado através de uma
análise de autores que forma a fundamentação teórica. A análise dos dados
quantitativos é complementada com os comentários apurados na tabela 8 com
a questão aberta para sugestão ou reclamação do cliente interno. São analisados, também, aspectos de estilo de gerencia, a cultura organizacional, o clima
organizacional, a comunicação organizacional, o grupo de trabalho e o individuo,
que podem ter reflexos no conflito interno e na produtividade naquela organização. São apresentados aspectos e conceitos sobre administração científica,
relações humanas, empresa, empresa familiar, cultura organizacional, clima
organizacional e a comunicação organizacional. Os Resultados apontam para
as seguintes conclusões: por ser uma empresa familiar o nepotismo e o
paternalismo influenciam no processo negativo de venda; a falta de uma administração de recursos humana enfraquece o comando e a relação do grupo de
trabalho, criando um conflito de status; a influencia da alta gerencia familiar,
influencia nos seus gerentes quanto a ineficaz operacional, e a falta de iniciativas na comunicação. Ficou evidente de uma liderança vertical e de um crescimento desordenado criando conflitos e baixa produtividade. É necessário
reestruturar, redefinir os departamentos por cargo de chefias, o fluxo de processo da empresa quanto a metas, objetivos, meios e fins.
Palavras-chave: Empresa familiar, Clima Organizacional, Comunicação.
7

8. LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - O Pensamento de Taylor e Fayol. .............................................. 21
Tabela 2 - Um modelo analítico para gestão de informação segundo os
estágios de crescimento da organização................................... 25
Tabela 3 - Planejamento pessoal em 1 (um) ano. ...................................... 62
Tabela 4 - Planejamento de metas pessoais para 5 (cinco) anos. ............. 62
Tabela 5 - Companherismo, ego pessoal e ego em grupo. ........................ 64
Tabela 6 - Gerência e Proprietários Ideais. ................................................ 65
Tabela 7 - A qualidade principal para ser um excelente vendedor. ............ 66
Tabela 8 - Você teria uma sugestão ou reclamação hoje a dizer. ............... 87
8

9. LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição de pessoas por departamentos .............................. 56
Gráfico 2 - Tempo de serviço na empresa. .................................................. 57
Gráfico 3 - Faixa Etária. ............................................................................... 59
Gráfico 4 - Sexo........................................................................................... 59
Gráfico 5 - Faz alguma atividade com lazer ou hobby. ................................ 60
Gráfico 6 - Qual? Lazer e Hobby. ................................................................ 60
Gráfico 7 - Faço o tipo de trabalho que quero de nota de 1 a 10. ............... 67
Gráfico 8 - Meu trabalho permite que eu aprenda novas habilidades. ........ 70
Gráfico 9 - Meu trabalho me dá senso de realização. ................................. 70
Gráfico 10 - ................................ Meu trabalho tem metas a serem atingidas.
71
Gráfico 11- Meu grupo de trabalho funciona como um time. ........................ 71
Gráfico 12 - ......................... O esforço — Eu me sinto bem remunerado pelo
trabalho que faço. ...................................................................... 72
Gráfico 13 - .. As pessoas do meu grupo de trabalho têm habilidade e treinamentos para fazer bem seu trabalhos. ...................................... 72
Gráfico 14 - Orgulho — Tenho o orgulho de dizer aos outros que trabalho na
Imporcate. .................................................................................. 73
Gráfico 15 - ....... Lealdade — Tenho um senso de lealdade com a Imporcate
73
Gráfico 16 - ...................................Meu supervisor é amigável e colaborador.
76
Gráfico 17 - Meu supervisor detecta meus erros, comenta, colabora e refaço.
76
Gráfico 18 - ................. Meu supervisor dá um elogio pelo trabalho bem feito.
77
Gráfico 19 - Setor de vendas — Tempo — Qual o tempo para localizar, conferir e tirar a nota para o cliente (10 itens). ................................ 80
Gráfico 20 - ....... Setor financeiro — Tempo — Qual o tempo para localizar e
aprovar o crédito do cliente (10 itens)........................................ 80
Gráfico 21 - .....................Este crédito é permanente para todas as compras.
81
Gráfico 22 - ........................... Você refaz o crédito a cada compra do cliente.
81
Gráfico 23 - ...................................... Você já pensou em fazer um teto limite.
82
Gráfico 24 - ....... Setor expedição — tempo — Qual o tempo para localizar e
aprovar o crédito do cliente (10 itens)........................................ 82
Gráfico 25 - ...................................................... Você recebe algum benefício.
84
Gráfico 26 - ......................................................................... Quais benefícios.
84
Gráfico 27 - ...... Que benefícios você gostaria de receber para melhorar seu
desempenho de trabalho. .......................................................... 85
Gráfico 28 - .. Você pagaria uma porcentagem para ter o benefício menores
do que são cobrados hoje. ........................................................ 85
9

10. LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
- Modelo de Três Círculos. ......................................................... 36
- Modelo da estrutura familiar. ................................................... 37
- Direções dos fluxos de informação nas organizações ............. 46
10

11. SUMÁRIO
Capítulo 1 - Introdução ................................................................................. 12
Capítulo 2 - Administração ........................................................................... 16
2.1 História Da Administração ..................................................................... 16
2.2 Administração Científica ........................................................................ 17
2.3 Relações Humanas ............................................................................... 21
Capítulo 3 - Empresa ................................................................................... 23
3.1 Evolução e fases das de Empresas ...................................................... 24
capítulo 4 - Empresa Familiar ...................................................................... 26
4.1 Fortalecimento Das Empresas Familiares ............................................. 31
4.2 Pontos Fracos da Empresa Familiar ..................................................... 34
4.3 Pontos Fortes Da Empresa Familiar ...................................................... 34
4.4 Organização da empresa familiar ........................................................... 35
Capítulo 5 – Cultura e clima organizacionais ............................................... 38
5.1 Clima organizacional .............................................................................. 38
5.2 Cultura Organizacional ........................................................................... 41
Capítulo 6 - Comunicação organizacional .................................................... 42
Capítulo 7 - Estudo de Caso ........................................................................ 49
7.1 Histórico da Empresa ............................................................................. 49
7.2 O que levou a essa atitude .................................................................... 51
7.3 Tudo pelo Cliente ................................................................................... 51
7.4 Fluxograma ............................................................................................ 53
7.5 Perfil da Concorrência Direta:................................................................ 53
7.6 Pontos Fortes da Empresa Imporcate: .................................................. 54
7.7 Pontos Fracos da Empresa Imporcate: .................................................. 54
Capítulo 8 - Análise e Interpretação dos Dados ........................................... 55
Capitulo 9 - Considerações Finais ................................................................ 92
10 Referências ............................................................................................. 95
Anexo ........................................................................................................... 96
11

12. CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
Este estudo analisará a problemática interna de uma empresa familiar, no
caso Imporcate (na unidade Matriz), que comercializa peças para tratores, localizada em Campo Grande - MS, focando o clima organizacional nas questões do estilo gerencial, do crescimento, da profissionalização e da comunicação.
Com um objetivo geral de verificar o comportamento organizacional da
empresa Imporcate, esperando que nessa analise possamos enxergar o problema que influencia o comportamento dos departamentos na interferência da
produtividade. Com isso acredita-se que os resultados possam nos dar referências para traçarmos uma estratégia organizacional com cliente interno, adquirindo novos e melhores hábitos para a vida profissional, onde todos os departamentos da empresa são convertidos para um ponto comum.
A partir da revisão literária que se deu base à fundamentação teórica, buscou-se, nesta pesquisa, o estudo do clima organizacional da empresa Imporcate.
Para atingir os resultados desta pesquisa, elaborou-se a seguinte pergunta
central:
A) Pergunta Central:
O Clima organizacional interfere na produtividade?
Assim sendo, para ajudar a responder a esta pergunta central, formulou-se
as seguintes perguntas decorrentes:
B) Perguntas Decorrentes:
— Gerência. Proprietário ideal?
— Gerência. Gerente ideal?
— Existe muita cooperação no meu grupo de trabalho?
— Você teria uma sugestão ou reclamação hoje a dizer?
12

13. Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, utilizando a pesquisa quantitativa, já que procura analisar funcionários e gerentes da empresa
Imporcate. As informações obtidas com a pesquisa poderão prover percepções para serem investigadas, através de outros estudos de caso ou outros
projetos de pesquisa. Uma vantagem importante dos estudos de caso é o realismo e a riqueza de dados e focos que eles propiciam.
A coleta de dados e informações foram obtidos da seguinte forma:
A) Questionário aberto e fechado;
B) Observações;
C) Pesquisa documental ou de fonte primária;
D) Levantamento bibliográfico ou de fonte secundária.
Desta forma este estudo se justifica devido à necessidade de se conhecer
melhor os clientes internos, conhecer suas opiniões sobre seus supervisores e
a organização que trabalham. Possibilitando assim uma análise do desempenho e da cultura da organização.
A análise do individuo e de seu trabalho baseia-se nas características de
desempenho e de potencialidades dos indivíduos; se estão relacionadas ao
clima da organização; se a capacidade integradora ou política da empresa
está relacionada à comunicação organizacional; se a situação interior ou estado de espírito estão relacionados às relações humanas; e, se a expectativa em
relação à projeção profissional e da própria imagem estão relacionadas à cultura organizacional.
O foco da pesquisa realizada com os clientes internos, sobre o clima
organizacional, baseia-se na eficácia dos estilos gerenciais; a estrutura e processo das comunicações; os benefícios; e a política organizacional. A pesquisa interna pode ser probabilística, o que propicia grandes chances de espelhar
a realidade presente e de indicar as ocorrências futuras. Em outras palavras,
13

14. os objetivos delineados com os resultados obtidos podem verificar, os estilos
gerenciais; os sistemas e procedimentos a cultura organizacional; os objetivos
pessoais e os objetivos do grupo de trabalho.
Este estudo iniciou-se a partir de uma analise dos proprietários do volume
de orçamento feito no período de 2003 que chegava a ser de 38% do valor da
venda efetuada, percebeu-se a ausência de argumentos por parte dos vendedores e, por conta disto deixando de efetivar os orçamentos realizados. Diante
da atual situação observou-se outros sintomas tais como: propaganda segmentada que não atinge seus objetivos; motivação de força de venda ineficiente;
tele marketing não existente; grau de insatisfação do cliente interno e externo.
Sendo este cliente externo segmentado por mídias de impacto e penetração.
Em relação às mídias, para este público elencam: mala direta, folhetos, banners,
brindes e placas de estradas. Visto que, não fazem valer de mídia massiva
como uma alternativa de fixação da marca Imporcate.
Foi necessário antes de traçar um planejamento estratégico de venda, um
intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ela recebida da constante mudança do mercado externo. Para isso foi necessário
um estudo aprofundado sobre administração geral, empresa familiar, clima
organizacional e comunicação organizacional.
Por fim, o estudo procura, basear-se na hipótese da percepção do cliente
interno sobre o estilo gerencial, se está relacionado ao comportamento
organizacional. O cargo, a idade e o sexo do cliente interno se está relacionado à produtividade. Se a gerência é facilitadora da força de venda ou esta
relacionada ao nepotismo e o paternalismo, influenciando no processo negativo da força de venda. Se a comunicação por sua vez cumpre o trabalho na
construção de criar um ambiente favorável, em que os relacionamentos fluam
de forma natural, por meio do fortalecimento do diálogo e da participação, num
ambiente em que todos ganhem em termos de produtividade e realização. E
que a partir das conclusões do estudo, acha uma reflexão que possibilite e de
14

15. suporte para traçar uma estrátegia de crescimento e lucratividade para empresa Imporcate.
Na seqüência, este trabalho está dividido em nove capítulos. Neste primeiro capítulo temos a introdução. O segundo capítulo tem a administração, subdivididos em: história da administração, administração científica e relações
humanas. O terceiro capítulo tem a evolução e fases das de empresas. O
quarto capítulo tem a empresa familiar, subdividido em: fortalecimento das
empresas familiares, pontos fracos da empresa familiar, pontos fortes da empresa familiar e a organização da empresa familiar. O quinto capítulo tem cultura e clima organizacionais subdividido em: clima organizacional e cultura
Organizacional. O sexto capítulo tem a comunicação organizacional. No sétimo capítulo tratamos estudo de caso: histórico da empresa Imporcate, perfil da
concorrência direta, pontos fortes da empresa Imporcate e pontos fracos da
empresa Imporcate. No oitavo capítulo tratamos da análise e interpretação
dos dados. No nono capítulo temos as considerações gerais.
15

16. CAPÍTULO 2 - ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo a administração é uns dos pontos fundamentais para o compreender a evolução dos processos de métodos de trabalho, onde todos os
departamentos têm que ter seu diferencial e agregar valor final ao produto. O
fornecimento de valor necessita investimento e planejamento e infra-estrutura
e capacitação de departamentos. Por isso entender da história da administração, teorias da administração cientifica e a relações humanas, são pontos
fundamentais para a elaboração da pesquisa.
2.1 HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração vem do latim ad (junto de) + ministratio (prestação
de serviço) e, defini-la como “prestar serviços ou assessorar alguém na realização de um ofício ou dever”.
A profissionalização da administração nos inícios dos tempos era uma função do Estado, para gerenciar as contas e os programas de governo. Durante
o Império Romano a administração tornou-se mais eficiente e sistemática, baseadas em normas e procedimentos formais. Com a expansão do Império
Romano o controle administrativo torna-se um importante procedimento para
a sobrevivência do Império.
Com o tempo, entretanto, a palavra “administração” assumiu
uma conotação mais abrangente, podendo hoje designar todas as atividades relacionadas com o planejamento, a organização, a direção e o controle das ações públicas e privadas,
com embasamento técnico-científico. (TEIXEIRA, 2003, p. 23).
O pensamento administrativo surgiu com a consolidação da estrutura burocrática no processo de modernização da sociedade, expansão do mercado,
necessidades de um atendimento mais eficiente, com isso os controles das
estruturas das empresas torna-se frágil. Como controlar e organizar o trabalho
humano, como aumentar a produtividade e como gerar lucro. Com tantos problemas surgindo com o crescimento dos centros urbanos e da demanda de
16

17. consumo, o pensamento administrativo evolui a partir dos estudos empíricos
sobre o funcionamento da burocracia e de suas disfunções. (MOTTA, 2002).
As origens do movimento de administração cientifica a história nos conta
que no século XVII, Descartes(1) nega todo o conhecimento recebido e salienta o poder da razão para resolver qualquer espécie de problema. É a substituição do tradicional pelo racional. No século XVIII, o Racionalismo(2) atinge seu
apogeu para ser aplicado no século seguinte nas ciências naturais e finalmente às ciências sociais. O trabalho não havia, no entanto ainda sido afetado
somente com a industrialização, que no inicio do século XX surgem os pioneiros da racionalização do trabalho. Suas idéias eram semelhantes, ficaram conhecidos como fundadores da escola de Administração Científica a Escola
Clássica. O pensamento central dessa escola era que um bom administrador
planeja cuidadosamente seus passos, que organiza e coordena racionalmente
as atividades de seus subordinados. (MOTTA, 1998).
2.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
O foco da escola de administração clássica é interno e estrutural, suas
análise é no aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho através de métodos científicos.
A originalidade no trabalho de Taylor estava na aplicação dos métodos
com visão de engenheiro, Trabalhando na Midvale Steel Co, durante doze
anos sem possuir nenhum treinamento em administração, investigou o sistema de incentivo por peça produzida da Midvale, concluindo não ser eficaz.
Estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que poderia ser, chegou a conclusão e denominou de vadiagem sistemática. Os traba(1) Descartes, René (1596-1650). Filósofo francês. Criador do sistema filosófico conhecido como cartesianismo.
(2) Racionalismo designação genérica de diferentes correntes filosóficas que colocam a razão como instrumento para o
conhecimento do real.
17

18. lhadores acreditavam que trabalhando mais rápido faziam que um grande número de trabalhadores seria dispensado. O sistema administrativo era defeituoso, forçavam os operários trabalhar mais lentamente, para proteger seus próprios interesses. O método de trabalho empírico vinha passando de uma geração para outra. Apesar de treinar os operários com seus métodos ele falhou e
Taylor admitiu que estava contra uma parede de pedra. Neste estudo de caso
de Taylor nos mostra que a cultura de comportamento dos clientes internos
pode afetar toda a reengenharia de um método de trabalho, modificar um processo vicioso é um desfio que às vezes não traz resultados esperados. (SILVA,
2001)
Bertram m. Gross afirmou que o sistema de Taylor se caracterizava pelo
cinco aspectos: 1 análise de trabalho — a busca do melhor processo de executar o trabalho no menor espaço de tempo possível; 2 padronização das ferramentas — harmonizar, uniformizar o modo de fazer dos operários; 3 seleção
e treinamento dos trabalhadores — com base nas aptidões e na idéia de que
cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou inclinação; 4 supervisão e planejamento — supervisão funcional, planejamento e a
execução; 5 pagamento por produção — o operário que obtivesse produção
acima da quantidade fixada receberia uma bonificação, proporcional ao acréscimo de produção. (SILVA, 2001)
Os estudos de Taylor se dividem em duas fases cada uma com a publicação de um livro. A primeira fase com o livro Shop Management (Administração
de Oficinas), em 1903. A segunda fase com o livro Principles of Scientific
Management (Princípios da Administração Científica), em 1911.
Taylor criou uma revolução mental, com definição de regras para a melhoria
da eficiência da produção, que representa a essência da administração científica: 1 Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho; 2 Selecionar
cientificamente, treinar e desenvolver o trabalhador; 3 Cooperar com os traba-
18

19. lhadores para garantir que os passos científicos sejam seguidos; 4 Assumir
todo o planejamento e organização, deixando os trabalhadores só executarem
suas tarefas. (SILVA, 2001).
Seguindo a cronologia outro grande autor da escola clássica de administração é Henri Fayol que em 1916 publica o livro Administração Geral e Industrial, Fayol embora também engenheiro, era mais um administrador de cúpula,
é dele a clássica divisão das funções do administrador em planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar. Fayol assegurava que qualquer organização
necessita de administração, ressaltou a necessidade da profissionalização e
do ensino da administração para preparar os futuros chefes, no concernente
às suas funções administrativas. Os administradores, segundo Fayol, necessitavam de certas qualidades conhecimentos e experiências. Assim Fayol registrou a relativa importância dos requisitos para as pessoas dependendo da sua
função na hierarquia, separando em níveis as habilidades técnicas das administrativas. (SILVA, 2001).
Os princípios gerais de administração sugeridos por Fayol ainda são considerados, por grande parte dos administradores como úteis na prática administrativa contemporânea. São eles:
Divisão de trabalho — garantir que esforço e atenção estejam focados,
como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização;
Autoridade e responsabilidade — o direito de dar ordens e o poder para
exata obediência.
Disciplina — necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira ordenada.
Unidade de Comando — os subordinados deveriam receber ordens somente de um gerente, evitar conflitos de informações.
Unidade de direção — a organização toda deve seguir a mesma direção,
19

20. um objetivo comum.
Subordinação do interesse individual ao interesse geral — os interesses
pessoais não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização.
Remuneração do pessoal — o pagamento deveria ser justo e não
explorativo.
Centralização — segundo Fayol a centralização do poder era como a diminuição da importância do papel do subordinado, enquanto a descentralização
era elevação da importância do papel do subordinado. Depende muito de como
as organizações equiparam e gerenciam este grau de centralização e
descentralização.
Cadeia escalar — a formação de uma hierarquia de comando.
Ordem — todos os materiais e pessoas relacionadas a um tipo específico
de trabalho deveriam ser designados à mesma localização, divisão por setores.
Eqüidade — todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possível.
Estabilidade do pessoal no cargo — a retenção dos trabalhadores mais
produtivos.
Iniciativa — os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador
Espírito de equipe — os administradores deveriam enfatizar a harmonia e
a boa vontade geral entre os empregados.
Henri Fayol, a respeito dos princípios gerais da administração, ressaltou: “Não existe nada rígido ou absoluto, quando
se trata de problemas da administração; é tudo uma questão
de proporção”. (SILVA, 2001, p. 150).
20

21. TABELA 1 - O PENSAMENTO DE TAYLOR E FAYOL.
Fonte: Pag. 42 do livro de MOTTA, Fernando Cládio Prestes. Teoria Geral da Administração – São Paulo: Pioneira, 2002.
Os trabalhos de Fayol e de Taylor foram essencialmente complementares,
ambos foram pioneiros. Na tabela 1 abaixo Mota, 1998 mostra a comparação
do pensamento de Fayol e de Taylor.
Neste tópico vimos que Taylor procura solucionar e aumentar o rendimento
no processo operacional do trabalho dos operários, com uma visão de baixo
para cima, e Fayol têm uma visão de cima para baixo, dos dirigentes para os
operários. Fayol estudou cientificamente a tarefa dos dirigentes e Taylor cientificamente o trabalho humano. Os estudos de Fayol e Taylor contribuíram muito
para as mudanças da época onde homens, mulheres e crianças trabalhavam
nas fábricas em média 16 horas por dia, em condições péssimas. Considerando-se o contexto histórico da época, pode-se supor que o modo de estabelecido pela administração Científica teve méritos de opor-se ao clientelismo e ao
protecionismo do sistema de produção.
2.3 RELAÇÕES HUMANAS
Como vimos no tópico anterior o importante era aperfeiçoar os sistemas de
21

22. trabalho, o mais racional possível. Com o tempo esse estudos provaram que o
aperfeiçoamento dos sistemas de trabalho causava muitos problemas, que
regras estabelecidas e rigorosas, sempre tinha um grau de força contraria as
mudanças, “o fator humano”.
A escola das relações humanas foi construída com base nas teorias clássicas: na estrutura (Fayol); na autoridade (Weber); na tarefa (Taylor). O raciocínio era que sem a cooperação do fator humano as organizações produziriam
menos. A escola das relações humanas estuda as pessoas que fazem parte
das organizações.
A filosofia do humanismo industrial foi estabelecida por estudiosos que queriam provar que a produtividade dos indivíduos
depende do tratamento dado a eles; os estudos de Hawthorne
se propunham a estudar as condições que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações. (SILVA, 2001,
p. 199).
O surgimento da Escola de Relações Humanas tem haver com estudos
e experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard na
Western Eletric, fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne a partir
de 1927.
Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira:
A produtividade era determinada por patrões e comportamentos informais
estabelecidos pelo grupo de trabalho; Os patrões e o grupo de trabalho sofrem
influências dos elementos culturais e hábitos constituídos como indivíduos,
que refletem na socialização; Quando existe um conflito entre patrões e o grupo de trabalho, pelas diferenças culturais e hábitos do individuo, a tendência
deste era diminuir a produtividade.
Os estudiosos concluíram a produtividade e o fracasso dela não eram causados por eventos físicos, mas por uma complexa reação de cadeias emocionais. Os trabalhadores produziam melhor mais pela atenção recebida dos pesquisadores, do que por outros fatores. Os experimentos de Hawthorne revela-
22

23. ram e apontam para a necessidade de um exame rigoroso dos aspectos psicológicos e sociais do comportamento organizacional. (SILVA, 2001).
Os resultados de todas essas experiências suspenso em maio de 1932,
por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento, mas por causa da recessão
nos Estados Unidos, mostram que o comportamento da organização não é
apenas as relacionadas ao salário e das aptidões técnicas dos indivíduos. Existe
todo um comportamento relacionado ao comportamento humano envolvendo
aspectos de motivação, relacionados ao trabalho em grupo, ao mundo social
que este grupo pertencem, conhecer esses fatores passa a ser aspectos importantes da escola de relações humanas e a organização. Todo este compleCAPÍTULO 3 - EMPRESA
xo cria novas teorias e perspectivas contemporânea da administração sobre
Neste capítulo após conhecermos a história da administração e a adminismotivação e liderança, gestão de pessoas e administração de recursos humatração científica. Teóricos como Tayor e Fayor, e a escola de relações humanos.
nas, passaremos ao um breve estudo sobre a evolução das empresas que
cronologicamente se inicia com estudos da administração científica. Mostraremos também as fases contemporâneas das empresas demonstradas numa
tabela e o estudo das empresas familiares, onde nosso foco concentra-se sobre o estudo de caso de uma empresa familiar.
Empresa é a entidade econômica que administra e controla uma ou mais
unidades técnicas de produção, distribuição ou prestação de serviços. A empresa pode ser matriz de um conglomerado, de um grupo de empresas associadas (empresas do tipo holding) ou sede de um grupo de empresas filiais,
sucursais ou subsidiárias. Nesses casos, a empresa-matriz ou empresa-sede
funciona como centro das decisões sobre a linha de ação a seguir pelas demais unidades do grupo.
A empresa se configura como um complexo de atividades econômicas sob
controle de uma entidade jurídica (pessoa física, sociedade mercantil, sociedade cooperativa, instituição privada sem fins lucrativos e organização estatal).
23

24. 3.1 EVOLUÇÃO E FASES DAS DE EMPRESAS
Olhando retrospectivamente, como vimos nos capítulo 2, pode-se dizer
que as empresas, ou seja, as organizações começaram a se estruturar por
volta de 1800.
1800 — Empresas Manejadas pelo proprietário. Características: pequeno
porte, um só produto para mercados regionais e controladas por uma só pessoa que atua de forma polivalente.
1850 — Empresa Verticais. Característica: médio porte, com um nível
gerencial, cada gerente especializado em um estágio do processo, com um
produto para mercados nacionais.
1900 — Empresas Divisionais. Características: grande porte, com várias
cadeias de comandos e vários níveis gerenciais, cada linha de comando manejo um produto ou grupo de produtos para mercados potencialmente internacionais.
1950 — Empresa Matriciais. Características: porte muito grande, com estruturas verticais de comando e linhas horizontais de manejo de projetos temporários, atuando em ambientes complexos, com múltiplos produtos em mercados multinacionais.
2000 — Empresa em rede. Características: organizações centrais, pequenas, apoiadas por redes de companhias de produtos e serviços utilizadas por
múltiplos fornecedores e consultores atuando mediante contratos, em ambientes cambiantes customizados para mercados globais, formando gigantescos
complexos tecno-econômicos mundiais. (QUINTELLA, 1994, p. 35)
Muitas empresas, tradicionais e híbridas, encontra-se numa fase de transição neste momento atual de reestruturação da ordem econômica internacio-
24

25. Gestão de
p a p é i s.
Gestão de
tecnologia de
informação.
Gestão de
recursos de
informação.
Direção e
estratégia da
unidade de
negócio;
análise de
competição.
Gestão
estratégia da
informação
para
direcionamento da
estratégia
corporativa.
F ase 2
Criança
F ase 3
Adolescência
F ase 4
Plenitude
F ase 5
Plenitude
FOCO
PRIMÁRIO
F ase 1
Criança
FASES
Conteúdo da
informação para
suporte a
d e ci sõ e s
estratégicas.
Foco na
qualidade da
análise de
informação e seu
uso.
Foco em gestão
eficaz em custos
no equilibrio entre
informatização e
processos
manuais.
Gestão de
atributos técnicos.
Gestão de
atríbutos físicos.
MEIO NA
ORGANIZAÇÃO
Função
estratégica na
administração
superior.
Foco externo
e interno.
Foco externo.
Ê fase em gestão
n
de recursos
humanos.
Ê fase em
n
recursos humanos
e informação.
Gestão de
recursos de
informação e de
sistemas.
Foco interno
promário com
algum foco
externo.
Função de
suporte a
administrativos
superior.
Função de staff
da administração
superior.
Gestão de
recursos técnicos
e d e p e so a l
técnico.
Gestão de
recursos físicos.
DEPENDÊ CIA
N
DE PESSOAS E
EQUIPAMENTOS
Foco interno.
Foco interno.
VISÃO
INTERNA/
E X TE R N A
Nível médio
Nível de
supervisão;
suporte a funções
de escritório.
STATUS NA
ORGANIZAÇÃO
Desempenho
global dos
negócios.
Vantagem
competitiva para
unidades de
negócios e para
a empresa para
atingir os
objetivos de
negócios.
Uso eficaz em
custos de
tecnologias e
recursos de
informação para
atingir os
objetivos de
negócios.
Eficiência técnica
Eficiência de
procedimentos.
OBJEJETIVOS
DE NEGÓCIOS
Mainframes/ redes;
mínis/redes;
micro....Lan.
Mínis/redes;
micros... Lan clientserves.
Minis mocros...Lan
Micros...Lan.
Micros.
Hw TIPICO
(NÃO EXCLUSIVO)
nal. As pequenas e médias mesmo especializadas e operacionalmente efici-
entes, buscam, com urgência e necessidade maiores ou menores, dependen-
do dos setores em que atuam, ganhar escala para concorrer a nível nacional,
regional ou mundial. Para este estudo foi necessário mostrar através de Quintella
(1994) as fases de crescimento de uma empresa como nos mostramos a se-
guir na tabela 2.
TABELA 2 - UM MODELO ANALÍTICO PARA GESTÃO DE INFORMAÇÃO SEGUNDO OS ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA
ORGANIZAÇÃO.
Fonte: Pag. 45 do livro de QUINTELLA, Heitor M. Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora. – São Paulo:
Makron Books, 1994.
25

26. CAPÍTULO 4 - EMPRESA FAMILIAR
O termo “família” provém do latim famulus, “criado” ou “servidor”. Inicialmente, a palavra designava o conjunto de empregados de um senhor e só
mais tarde passou a empregar-se para denominar o grupo de pessoas que,
unidas por laços de sangue, viviam na mesma casa e estavam submetidas à
autoridade de um chefe comum. O tipo mais comum de família constitui-se de
homem adulto, sua mulher e filhos não casados. Essa constituição é conceituada como família nuclear, mais tarde incluem-se componentes alheios a esse
núcleo, como avôs e avós, viúvas, órfãos e mães solteiras. O comércio foi
umas das primeiras atividades econômicas que a família nuclear utilizava para
a sobrevivência. Começou com a caça, a agricultura, viviam em comunidades
ou tribos, onde o excesso de sua caça ou de sua agricultura tornava-se um
meio de troca. Nas sociedades primitivas existia o denominado comércio “mudo”,
no qual os membros de uma tribo depositavam em um lugar neutro os objetos
excedentes e depois regressavam para recolher o que em troca à outra tribo
houvesse deixado. O escambo ou troca era um meio habitual de transações
comerciais antes da invenção da moeda. O comércio foi praticamente a única
atividade econômica de alguns povos mediterrâneos, como os fenícios e os
cartagineses; para outros povos, como os gregos e os árabes, constituiu ocupação fundamental. A famílias nucleares num determinado momento da história tornaram-se células-mãe da sociedade, passou a ser entendida como agente
econômico básico do sistema, gerando riqueza, formação de um patrimônio,
formando a propriedade privada que conhecemos hoje.
O mundo ocidental herdou no inicio do século XX, o modelo família nuclear, tem por base o casamento, como base à reprodução humana, que a partir
de um pacto de vínculo de sangue que estabelecem com uma descendência.
A cultura da familiar nuclear é “baseada num estatuto jurídico e limitado por
padrões morais consagrados socialmente, estabelecerá os procedimentos,
muito próprios de cada família, que irão regular da forma que se entende
adequada o relacionamento entre marido e mulher e entre pais e
26

27. filhos”.(GONÇALVES, 2000, p. 4).
Para Friedich Engels(3), inspirado nas teorias de Bachofen(4) e Lewis Henry
Morgan(5), a família matriarcal teria precedido o aparecimento da propriedade
privada. A preservação desta exigiu posteriormente a transmissão patrilinear
da herança e a constituição do estado como organização política imposta à
sociedade para garantir o direito de propriedade e a estrutura de classes.
Até as revoluções americana e francesa, a vida privada não existia, onde
todo tipo de comércio era baseado na família nuclear, com a criação de um
novo Estado, não mais no poder absoluto do rei, definido como estado de
direito, (direito público e o direito privado), surge uma nova filosofia liberal e
democrática, na obra de Hegel, princípios da filosofia do direito, datada de
1821, três instituições fundamentais: o indivíduo, a sociedade civil e o Estado.
O indivíduo é o fundamento do direito, subordinado à família, responsável pela
garantia da moral natural, sendo seu patrimônio uma necessidade econômica,
com muitas responsabilidades perante a ética dos princípios morais.
Para Gonçalves (2000) depois da revolução, a grande preocupação é a
regularização dos contratos de casamento, com a criação do casamento civil e
a instituição do divórcio, os limites do pátrio poder, a sucessão, consagrou o
principio da igualdade sucessória, limitando o uso do testamento. Foram abolidos os direitos feudais de masculinidade e primogenitura, proibidas desigualdades nas sucessões ab intestat (6).
Com o estado de direito a família e sua propriedade, torna-se um bem
durável de posse permanente e estável. Toda a necessidade particular do indivíduo como posse por uma propriedade, transforma-se então numa necessi-
(3) Engels, Friedrich (1820-1895). Filósofo alemão. Principal colaborador de Karl Marx, teve papel decisivo na formulação
da teoria do materialismo dialético.
(4) Bachofen, Johann Jakob (1815-1887). Historiador e jurista suíço. Um dos precursores da antropologia moderna, autor
de uma teoria da evolução social baseada na suposta existência de sociedades matriarcais entre os romanos. Ensaio
sobre os símbolos funerários dos antigos (1859), O direito matriarcal (1861).
(5) Morgan, Lewis Henry (1818-1881). Antropólogo americano. Pioneiro no estudo dos sistemas de parentesco, reconhecido
como um dos fundadores da moderna antropologia científica.
(6) Joeph Goy. “O código Civil”. In: Dicionário crítico da Revolução Francesa. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1989
(7) Franz Hegel. Principles de la philosophie du droit. Paris, Gallimard, 1949, p. 145 e ss.
27

28. dade econômica para um bem coletivo. (GONÇALVES apud HEGELl, 2000, p.
7)(7).
A família nuclear proprietária de um negocio ou um patrimônio herdado ou
constituído, torna-se a base da sociedade e de sua economia, com direitos e
obrigações perante o Estado, o direito público e privado, responsabilizando-se
pela gestão dos negócios privados. “Como Michelle Perrot observou: A família, como rede de pessoas e conjunto de bens, é um nome, um sangue, um
patrimônio material e simbólico, herdado e transmitido. A família é um fluxo de
propriedades que dependem primeiramente da lei.” (GONÇALVES apud
PERROT, 2000, p. 8)(8).
A família nuclear assume uma posição no sistema econômico, no qual
desempenha uma função que a torna parte de uma classe social. Inicia-se o
surgimento das empresas familiares, próprias da fase da manufatura, quando
ainda predominavam o trabalho domiciliar e a produção sob encomenda.
No Brasil a primeira forma de empreendimento surgiu na forma de capitania hereditária, em 1534 D. João III rei de Portugal tinha o encargo de tentar
colonizar, a solução encontrada era tentar ocupar o território sem desviar recursos do tesouro nacional foi à criação de capitanias hereditárias, forma divididos em linhas horizontais a partir da costa do oceano atlântico, espaçadas a
cada 50 léguas aproximadamente 300 km, em 15 capitanias. Duas apenas
sobrevieram a de Pernambuco e São Vicente.
A segunda fase da empresa familiar no Brasil foram empreendedores que
receberam o direito de explorar terras, arriscando tudo o que tinham na plantação de cana e, em implantação de um engenho de açúcar, destaca-se o ciclo
da mineração em Minas gerais. O ciclo do café do vale do Paraíba até a região
de São Paulo destaca-se a família Prado, no início do séc. XVIII. Um das receitas de sucesso dos Prado, além da ética de trabalho e de união familiar, era
prática de casamentos dentro da família, para evitar a dispersão do patrimônio.
(8) Michelle Perrot. Op. cit., p. 105.
28

29. A decadência da família Prado veio com o fim do império seus sucessores
passaram a dar prioridade ao prazer e à cultura. Hoje nada existe das grandes
fazendas, e do grande poder, que simbolizou o fim do ciclo de café, dando
lugar ao ciclo da indústria. A industrialização feio junto com a imigração européia no fim do século XIX. Destaca-se Francisco Matarazzo, comprador e vendedor de banha de porco ele começou em 1882, que mais tarde se tornaria as
Industrias Reunidas Francisco Matarazzo. Nesta mesma década de 1880,
Antonio Pereira Ignácio, começou com uma banca de sapateiro é conhecido
hoje como Grupo Votorantim. Em Pernambuco o imigrante sueco Lundgren
criou seu império das Casas Pernambucanas. Em Santa Catarina os irmãos
alemães Hering fundaram a tecelagem que leva seu nome até hoje. No Rio de
Janeiro o espanhol Larragoit fundou a Sul América Seguros fundadas há mais
de cem anos.
Para Martins, et al (1999, p. 24) o novo surto de modernização surgiu durante a segunda guerra mundial. A guerra proporcionou abertura de empresas
na produção de armamentos indústrias que a pós-guerra começam a produzindo bens de capital (máquinas e equipamentos industriais) e bens de consumo (automóveis, utensílios domésticos, roupas, etc). Isso criou uma demanda
que facilitou a implantação no Brasil da indústria siderúrgica (CSN), de indústrias químicas (Nitroquímica) e tantas outras. Todo o crescimento econômico
tinha vindo da iniciativa privada, baseada exclusivamente na empresa familiar.
Nas últimas décadas considerava a empresa familiar uma instituição falida. A partir de 1980 este pensamento foi abandonado. Para Martins, et al (1999)
a comunidades empresarial e acadêmica, perceberam a importância da empresa familiar, nas bolsas de Nova York e Londres ações negociadas em bolsa
de empresa familiar é substancial e consistentemente melhor do que o de empresas de controle pulverizado.
Até este momento vimos o que é família, como o comércio familiar se desenvolveu, a formação de empresas familiares e o sucesso das empresas fa29

30. miliar no Brasil. Mas também sabemos que apesar da empresa familiar ser
sinônimo de um passado romântico do capitalismo, marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros, os quais foram responsáveis pela criação de
negócios bem-sucedidos e pujantes. Também por outro lado muitas empresas
familiares foram caracterizadas por má gestão empresarial, com centralizadores
do poder, conflitos familiares, que não sobrevivem na segunda geração.
(MARTINS et al, 1999, p. 32).
Para que este estudo de caso classifique a empresa que esta sendo analisada, é necessário entender melhor como os outros autores classificam ou
definem empresa familiar.
Bernhoeft (1987), definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e história vinculadas a uma família ou que
mantém membros da família na administração dos negócios é
algo exageradamente simplista. Bernhoeft (1987) destaca a
empresa familiar como um ideal (do fundador) que deu certo.
Donnelley (1967), por sua vez, classifica como familiar toda
empresa que tenha estado ligada a uma família pelo menos
durante duas gerações, e quando essa ligação resulta numa
influência recíproca. Lodi (1986) reforça o conceito de
Dornnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiar
ocorre, geralmente, com a segunda geração de dirigentes,
porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a
sua ascensão ao poder. Na geração do fundador, para Lodi
(1986), a empresa é quando muito, pessoal e não familiar. Este
critério, contudo, não parece adequado, pois, conforme as
estatísticas disponíveis, 70% das empresas familiares não
chegam à segunda geração. (MARTINS et al, 1999, p. 33 e
34).
Para Martins et al, (1999) a empresa familiar divide-se em dois grupos. O
primeiro grupo são as empresas de pequeno e médio porte, de capital fechado. O controle é muito centralizado em um ou mais membros da família, que
ocupam os cargos chaves da administração. O segundo grupo são empresa
de maior porte, com capital aberto, diminuição do grau de concentração da
propriedade do capital, com menor participação de familiares no quadro diretivo,
com a presença de especialistas no conselho de administração, por serem de
maior tamanho, se torna impossível conseguir controlar todos os cargos admi-
30

31. nistrativos importantes. São empresas descentralizadas, com capital aberto.
Existe similaridade entre os autores com relação ao controle da administração e à questão da propriedade nas mãos de uma única família. Também a
uma identificação de pelo menos ela se mantém viva em duas gerações.
Assim, para este estudo, considera-se como familiar àquela empresa criada pelo espírito empreendedor de um fundador, cujo capital é fechado e o
controle encontra-se nas mãos de uma única pessoa da família e onde há uma
influência recíproca dos sistemas empresarial e familiar.
4.1 FORTALECIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES
Como vimos anteriormente à maioria das empresas criadas tem por origem a família, é importante que se pense numa maneira de fortalecer suas
estruturas exigindo radicais mudanças nas suas estratégias. Para Martins et
al, (1999) são quatro fatores convergentes praticamente atropelaram muitos
grupos familiares, a globalização, a instabilidade da economia, o lucro fácil e
fator de caráter interno.
Em função disso, a profissionalização significa que deve haver uma preparação de seus membros para que possam gerir os negócios de forma profissional, afastando com isso as influências familiares na decisão dos destinos
dessas organizações.
Há três regras de ouro recomendadas pelo guru Peter Drucker
para administração das empresas familiares, descritas em um
dos capítulos de seu livro Administrando em Tempos de Grandes Mudanças (ed. Pioneira):
1. Os integrantes da Família não devem trabalhar na empresa, a menos que sejam tão capacitados quantos quaisquer
outros colaboradores e atuem com dedicação. Se o quadro de
funcionários incluir um filho ou sobrinho medíocre ou improdutivo, os demais profissionais perderão o respeito pela compa-
31

32. nhia.
2. independentemente de quantos membros da família atuam
na gestão da empresa e da capacidade de cada um desses
profissionais, é essencial que pelo menos um posto elevado
sempre seja ocupado por alguém de fora do grupo familiar.
3. Com a única exceção das empresas familiares muito pequenas, o resto necessita, cada vez mais, de profissionais sem
vínculos de sangue nos cargos essenciais. (HSM
MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 90)
Como é obvio, as empresas familiares são capazes de se expandir e de
amadurecer conseguem solucionar com êxito muitos problemas surgidos. Mas
o grande desafio é a gestão e a sucessão, deixar ou não pessoas da família
em posto elevado, ou transferir a gestão a colaboradores mais competentes.
O dilema que as empresa que atingem a fase adulta com vitalidade enfrentam
o maior desafio de todos à continuidade, manter os integrantes da família ou
afastá-los da administração dos negócios. Para os filhos que estão no posto
elevado com capacidade profissional deve manter-se fiel à estratégia definida
pelo fundador ou aceitar as mudanças que o mercado impõem.
Para a Revista HSM Management as empresa familiares formam uma imensa maioria e produzem quase a metade do PIB mundial, os negócios familiares
representam 80% do universo empresarial. Quais são as características das
organizações longevas?
De acordo com os resultados de uma pesquisa da revista Family Bussines,
é possível identificar alguns traços comuns: a) Muitas se mantiveram relativamente pequenas (dos 102 negócios mais antigos, quase a metade emprega
até 15 pessoas e apenas sete podem ser considerados empresas de grande
porte). b) Em geral, não negociam suas ações em bolsa de valores (com exceção de três casos: a Corning). A 65ª mais antigas da lista elaborada pela pesquisa: a Anheuser Busch, que aprece em 88º lugar: e a R.R Donnelley, na 94ª
colocação). c) Boa parte dessas empresas funciona fora das grandes cidades
(das 50 mais antigas apenas sete situam-se em áreas urbanas importantes). A
pesquisa da revista Family Business identificou as 102 empresas familiares
32

33. mais longevas dos Estados Unidos, distribuídas por 36 Estados e Porto Rico.
Entre elas, 43 se dedicam à manufatura, 21 atuam no setor agropecuário, 25
são prestadoras de serviço (categoria que inclui, curiosamente, 12 funerárias),
e 13 trabalham com comércio varejista. Todas estão sob o controle de uma
mesma família há pelo menos cinco gerações, algumas há oito ou nove e
apenas uma há quatroze gerações.
A lista de empresas fundadas nos séculos 17 e 18 não exibe nenhum nome
“famoso”, mas, na relação de negócios criados no século 19, o panorama é
outro: destacam-se companhias como Corming (1851), a Levi Strauss (1853),
a Anheuser-Busch (1860), a Baccardi (1865), a R.R. Donnelley & Sons (1864)
e a Cargill (1865). (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 89, 90).
Para a Revista HSM Management a estratégias de sobrevivência por meio
de um planejamento adequado, capaz de levar em consideração os interesses
da empresa e da família. Segundo (HSM Management aput John L. Ward, 41
p. 90) os negócios mais saudáveis destacam-se por implementar três estratégias:
1. Poda das árvores familiares: isso indica que as famílias resistiram à
tentação de incluir muitos de seus integrantes na gestão ou na propriedade do
negócio, reduzem-se as rivalidades entre irmãos e os conseqüentes conflitos
entre gestores.
2. Regeneração da estratégia empresarial: o êxito ocorre ao ser superado
o primeiro obstáculo no crescimento ou nos ganhos diante de uma “regeneração estratégica”, que alterou de algum modo o caráter do negócio — expansão
geográfica, agregação de produtos complementares, incorporação da venda
varejista ou da produção e mesmo a diversificação para um novo ramo de
atuação.
3. Regeneração da liderança: Em todas as organizações avaliadas por
Ward, as “regenerações estratégicas” aconteceram quando uma nova lideran33

34. ça assumiu a companhia. Por isso, é indispensável preparar a nova liderança
familiar para garantir o impulso à estratégia de crescimento da empresa.
O que impulsiona as mudanças tanto na empresa cooperativa e na empresa familiar, é a redução dos ciclos de vida dos produtos e serviços, os avanços
tecnológicos e as transformações em matéria de logística e gestão da cadeia
de fornecimento, entre outros fatores, anunciam modificações constantes no
mundo dos negócios. Essas mudanças são mais assustadoras para empresas
familiares. Isso ocorre porque estas muitas vezes vivem aferradas a suas tradições, adota uma cultura que privilegia a lealdade, a estabilidade e, em algumas ocasiões, o paternalismo, e os sucessores hesitam em desafiar a filosofia
ou o estilo de gestão vigente. Para os especialistas, os líderes têm outra missão inequívoca a de garantir à empresa que as mudanças são possíveis e que
levarão o negócio a um futuro melhor.
4.2 PONTOS FRACOS DA EMPRESA FAMILIAR
Conflitos pessoais entre seus integrantes, que se refletem para o âmbito
do negócio; a descapitalização, à falta de disciplina, à utilização ineficiente
dos administradores não-familiares e o excesso de personalização dos problemas administrativos;
Uso indevido dos recursos da empresa por membros da família, quando
aumenta sua demanda por dinheiro e leva o proprietário a fazer maiores retiradas dos lucros, em vez de reinvestí-los na empresa;
Qualquer tentativa formal ou informal de planejamento é como uma camisa
de força, que restringirá sua habilidade instintiva de sobrevivência e limitará a
flexibilidade que o negócio exige;
Entretanto, talvez a maior ameaça é à modernização, seja o fato de estar
associando à mudanças, compromissos intrínsecos que toda mudança carrega, geram-se dilemas quase insolúveis.
34

35. 4.3 PONTOS FORTES DA EMPRESA FAMILIAR
A lealdade dos empregados é mais acentuada na empresa familiar;
O nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou no
país inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política;
A sucessão de familiares competentes na direção do negócio dá origem a
um grande respeito pela família;
4.4 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR
O sistema de decisão mais rápido, pois, termina ali, no fundador;
Como vimos às empresas familiares hoje tem uma estrutura enxuta aonde
As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o
a centralização do poder e das atividades mais importantes fica na mão do
passado e o futuro, entre valores do fundador e as vocações e visões pessoais
fundador.
dos dirigentes atuais.
Ocorre que as decisões que são tomadas pelo fundador. Isso não significa que as gestões das empresas familiares estejam incorretas, mas a falta de
profissionalização e do envolvimento da cultura familiar na cultura organizacional
pode ser um ponto negativo quando se trata de resultados em longo prazo.
Por haver essa grande identificação com o fundador, às vezes a dificuldade entre o que é intuitivo ou emocional, prevalece ao racional fazendo com que
as decisões nem sempre sejam certas.
Como alternativa para identificar as fontes dos conflitos interpessoais, para
distinguir as prioridades e limitações da empresa e compreender o comportamento de seus integrantes, foi criado, na década de 70, pelo professor John
Davis, um estudioso das empresas familiares no mundo, juntamente com Renato Tagiuri na Harvard University, o modelo dos três círculos apresentado na
figura 1. (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 85).
35

36. FIGURA 1- MODELO DE TRÊS CÍRCULOS.
2
Propriedade
4
5
7
1
Família
CATEGORIAS
6
3
Gestão/
Empresa
INTERRESES TÍPICOS
1
Familiares sem participação nos outros sistemas
Membros da família
Prespectivas de carreiras e obtenção de riqueza.
2
Sócios-proprietários, não gestores e não familiares.
Rendibilidade, liquidez, condições de saída
3
Gestores, não proprietário e não familiar.
Segurança, poder influenciar a cultura da família,
participam em algumas decisões.
4
Familiares proprietários sem participação na gestão.
Informação sobre a condução do negócio e
perspectivas de aumento de sua riqueza.
5
Proprietário gestores não familiares.
Rendibilidade, liquidez, condições de saída,
segurança no emprego.
6
Gestores familiares e não proprietário.
Ambições e expectativas quanto à sua
permanência na empresa.
7
Familiares, gestores e proprietários.
Agregar valor ao que herdou. Participação na tomada
de decisões estratégicas, arbitrando conflitos
de interesses.
Fonte: Revista HSM Management, n.º 41 p. 96
Alguns anos mais tarde, os especialistas acrescentaram aos três cículos a
variável do tempo, dando origem ao “modelo de desenvolvimento” (figura 2),
segundo o qual tanto o negócio como a família e a estrutura da propriedade
evoluem de acordo com três eixos:
36

37. FIGURA 2 - MODELO DA ESTRUTURA FAMILIAR.
Fonte: Revista HSM Management, n.º 41 p. 108
O eixo da família, a princípio formado por um casal jovem e seus filhos
pequenos, acrescidos, mais tarde, dos diversos ramos que surgem com o casamento dos descendentes e, posteriormente, dos filhos dessa segunda geração.
O eixo da estrutura da propriedade, cujas fases de evolução lógica são:
“proprietário controlador”, “sociedade de irmãos” e “consórcio de primos”.
Apesar da diversidade que caracteriza as empresas controladas por famílias, nas primeiras etapas do ciclo de vida de quase todas elas é possível
identificar alguns dilemas comuns:
Aceitar as mudanças ou manter-se fiel à estratégia definida pelo fundador?
Empregar os integrantes da família ou afastá-los da administração do negócio?
Expandir a empresa ou manter a estrutura original?
Profissionalizar a gestão ou, apostando no sucesso conquistado, manter a
administração intuitiva?
Planejar o comando naturalmente? (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003,
p. 85).
37

38. Para John Davis esse modelo serve para descobrir, entre outras coisas, a
fonte dos conflitos interpessoais, as prioridades e as limitações das empresas
familiares. Apontar os diferentes subsistemas permite dividir as interações complexas e, além disso, facilita a compreensão dos problemas e suas causas.
Como é óbvio, as organizações capazes de ser expandir e de amadurecer
conseguiram solucionar com êxito muitos dos problemas sugeridos. Mesmo
assim, todas têm em seu caminho o grande desafio da continuidade.
No nosso estudo de caso os familiares são gestores e proprietários. A questão neste estudo nos leva a várias perguntas que deverão ser respondidas na
pesquisa as decisões tomadas interverem no clima organizacional e existe
conflito de interesses.
CAPÍTULO 5 – CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAIS
O trabalho é uma atividade que consome grande parte da vida das pessoas. Trabalha-se quase que na totalidade, nas organizações e para as organizações, sendo assim, é preciso desenvolver ambientes de trabalho que sejam
tão bons para as pessoas como para a saúde econômica da organização.
Assim, vários estudos relativos às normas e valores têm sido desenvolvidos,
gerando uma infinidade de definições acerca deste fenômeno. É um campo de
estudo voltado a prever, explicar compreender e modificar o comportamento
humano no contexto das empresas.
5. 1 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional estuda os comportamento das pessoas em seu
ambiente de trabalho, tais como conversar com colegas de trabalho, como
utilizam seus computadores, ou preparar um relatório. Porém, também lida
38

39. com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as ações externas. O comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores. Nem os grupos nem
as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto,
certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser
entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais. (WAGNER
III; HOLLENBECK, 2003, p.6)
O clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções
dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos
os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o
clima reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de
uma organização, seus valores, crenças e atitudes que afetam a maneira pela
qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam,
armazenam e recuperam informações. Dessa maneira, a percepção do clima
depende da sensibilidade dos membros da organização, podendo uma característica parecer positiva, satisfatória ou desejável para um membro da empresa e apresentar-se como negativa, insatisfatória ou indesejável para outros.
O modo que o individuo se adapta ao clima de uma organização é o processo pelo qual as informações são recebidas e percebidas pelo individuo,
essas mesmas informações são utilizadas para avaliar e escolher entre vários
cursos de ação numa tomada de decisão seja de comando ou operacional. As
pesquisas têm demonstrado que o modo como as organizações tomam decisões exerce um grande impacto no seu desempenho financeiro e na sua capacidade de sobrevivência, e isso é particularmente verdadeiro em ambientes
complexos e dinâmicos. Além disso, um ponto chave para o processo decisório
eficaz é que os seus participantes disponham de percepções aguçadas sobre
as condições atuais da organização. As pessoas que tomam decisões precisam ter também capacidade de prever o futuro e, com isso, propor opções
39

40. inovadoras e criativas para as organizações em que trabalham. (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2003,)
Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro
universo de seres humanos, dispomos de cinco sentidos pelos quais experimentamos o mundo à nossa volta. As pessoas reagem àquilo que percebem
nem sempre refletem a realidade do grupo que tem diferentes interesses, conseqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida
diversificado, maneira diferente de encarar o mundo. Esse é um problema importante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebida e a objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão,
frustração e conflito.(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003)
Isto significa que alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão
uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende
suas aspirações e desejos. Outros, frente à mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações.
Podemos então afirmar que quando passamos uma informação a todo o
grupo da empresa ao mesmo tempo, a maior parte dessas informações disponíveis é filtrada de forma que alguns entrem no sistema e outros não. Evidentemente, essa é uma fase crítica no processo, porque a informação ignorada
não figura em nossa decisão. Além de um clima organizacional do grupo em
relação ao trabalho e a empresa teremos, dentro de uma mesmo clima
organizacional, diferentes climas organizacionais num mesmo momento sub
divididos em várias células até chegar ao individuo, um único pensamento,
causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas
para outros.
Então, não é possível se falar da existência de apenas um clima
organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação
40

41. psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a
maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações
recebidas ou percebidas no ambiente interno.
Podemos entender então que, clima organizacional é a maneira, positiva
ou negativa, como os colaboradores são influenciados por fatores internos ou
externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao
conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e
costumes existentes e praticados pela organização.
O clima organizacional não pode ser criado pela organização, no sentido
literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que
já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores
internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado
pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à
percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Podemos usar o método científico para melhorar nossa compreensão da
administração, mas para traduzir essa melhor compreensão em uma prática
mais eficaz, é preciso que sejamos capazes de aplicar o que sabemos. O
conhecimento é mais aplicável quando pode ser expresso em termos de relações de causa e efeito, uma vez identificadas essas relações, geralmente podemos manipular as causa e efeito, específicos que desejamos para maior
produtividade ou satisfação no trabalho.(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003)
5.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a cultura organizacional que é um sistema de valores, crenças,
normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos da organização. A interpretação de tudo isso é como ele reage, positiva ou negativamente, ao ambiente de trabalho.
41

42. A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e
não oficiais de proceder ela influencia a organização formal
ao modelar a maneira como os funcionários percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais. Consequentemente, a cultura influencia as atitudes tomadas pelos funcionários e os comportamentos que adotam
no trabalho. Tudo isso acontece porque as normas e os valores culturais fornecem informação social, e essa informação
ajuda os funcionários a determinarem o significado de seu trabalho e da organização ao seu redor. Em uma companhia que
promove a ética protestante do trabalho e, por exemplo, a idéia
de que trabalhar com afinco é o modo de subir na vida, os
funcionários são levados a crer que seus trabalhos são cruciais
ao sucesso pessoal e, por isso, importantes, interessantes,
desafiadores e meritórios em outros sentidos. (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2003, p. 371).
Para Wagner III; Hollenbeck (2003) no cerne da cultura de
todas as organizações existe um conjunto de normas e valores fundamentais que moldam os comportamentos dos membros e os ajudam a entender a organização. Em certas comCAPÍTULO 6 - COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
panhias, normas e valores culturais enfatizam a importância
de descobrir novos materiais ou tecnologias. Em outras estão
voltados para a alta qualidade dos produtos. Pensamentos e
A comunicação é sentimentos comuns que constituem a cultura de uma organium processo através do qual uma mensagem é enviada
zação. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 371).
por um emissor, em um determinado canal e entendida por um receptor que
processa o conteúdo e analisa o significado. É importante ressaltar que a comunicação envolve interações humanas ou não. A forma que feita essa emissão envolve várias questões que podem agir como barreiras à comunicação
com o receptor.
Devem ser considerados neste subsistema de emissor e receptor: o que
comunicar; como comunicar; quando comunicar; de quem para quem comunicar.
Para Schermerhorn; Hunt; Osborn (1999, p. 240) aplicam a seguinte definição ao processo de comunicação:
(...) Entre eles (fonte e receptor), temos uma fonte de transmissor, que insere um significado pretendido numa mensagem, e um receptor, que decodifica a mensagem obtendo um
significado percebido. O receptor pode ou não dar feedback à
fonte. Apesar deste processo parecer muito elementar, não é
tão simples quanto parece. Ruído é um termo usado para descrever qualquer distúrbio dentro do processo de comunicação
que o interrompe e interfere na transferência de mensagens.
Muitos tipos de ruído podem causar problemas em todas as
tentativas de comunicação. (SCHERMERHORN; HUNT;
OSBORN, 1999, p. 240)
42

43. A comunicação pretendida tem vários propósitos nas organizações, um
dos maiores problemas é quando a fonte é unidirecional, de gerentes para
subordinados, sem qualquer reflexão ou feedback. Fica evidente nas tentativas da fonte de persuadir mudanças, críticas, atividade para um receptor, a
comunicação que é transmitida pela fonte da forma unilateral, causa muitos
tipos de ruídos na mensagem, independentemente do canal utilizado, seja por
palavras faladas e/ou escritas, assim como linguagem não-verbal. Para que a
mensagem seja recebida com o impacto desejado, precisa ser compreendida,
por isso a necessidade de que o processo de codificar, ou transmitir uma idéia
é tão importante. A transmissão da mensagem é potencialmente complicada
por diversos fatores: a experiência do receptor; seu grau de conhecimento; o
seu relacionamento com o transmissor; e o ambiente social em que a mensagem foi enviada. “Em muitos casos as interpretações do receptor pode não ser
as mesma pretendidas pelo transmissor.” (SCHERMERHORN; HUNT;
OSBORN, 1999, p. 241).
Entendemos então que o processo de feedback entre a fonte e o receptor
é a mensagem compreendida, desde que os canais de comunicações se mantenham abertos até que a mensagem seja entendida. Para eficiência deste
feedback seja uma comunicação eficaz depende de diversos fatores citados
no parágrafo anterior. “Há uma arte em dar feedback de desempenho de forma
tal que seja basicamente aceito e usado construtivamente pelo receptor”.
(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 241).
A comunicação eficaz ocorre, quando o significado da mensagem transmitida pela fonte é percebido e entendido pelo receptor. “Apesar desta ser a meta
de toda as tentativas de comunicação, nem sempre ela é alcançada”(9).
(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 241).
Como dar um feedback construtivo.
• Dê feedback diretamente, num espírito de confiança mútua.
• Seja específico, não vago; use bons exemplos claros.
(9) N. de R.T. Raramente ela é alcançada; a comunicação eficaz é considerada utópia.
43

44. • Dê o feedback numa ocasião em que o receptor esteja mais
disposto a recebê-lo.
• Seja preciso; confirme com outros para garantir a validade.
• Coloque o foco em coisas sobre as quais o receptor possa
fazer algo.
• Limite o feedback àquilo com que o receptor pode lidar na
ocasião. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 242).
Várias são as soluções e a riqueza de canais para a aplicação de uma
comunicação eficaz, visando à manutenção do conhecimento organizacional.
Os canais de comunicações podem ser: reuniões, discussões, conversas informais, editais, mapas do conhecimento, intranet, extranet e bancos de dados
são as mais tradicionais. “Os canais mais ricos tendem a ser os face a face, e
em seguida pelo telefone, e-mail, memorandos escritos e cartas. Os piores
canais são as notas e os boletins enviados por correio”. (SCHERMERHORN;
HUNT; OSBORN, 1999, p. 243).
Os canais formais de comunicação seguem a cadeia de comando; eles encaminham as comunicações ponto a ponto,
seguindo a hierarquia de autoridade da organização. Como
os canais formais de comunicação são considerados autoritários, são usados adequadamente para transmitir políticas oficiais, procedimentos e outros anúncios. Contudo, seu uso só
atende um aspecto de uma série muito mais ampla de responsabilidades de comunicação no ambiente de trabalho.
(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999 p. 244).
Porém, grande produtividade vem sendo alcançada com a aplicação de
soluções e ferramentas de tecnologia da informação como iniciativas de
Business Intelligence (BI). Ferramentas de BI podem ser utilizadas como
repositório de informações que dão suporte a ferramentas estratégicas para a
tomada de decisão, como Balanced Scorecard (BSC), e ferramentas de relacionamento com o cliente, ou Customer Relationship Management (CRM).
A comunicação interna deve viabilizar uma interação efetiva
entre a organização e seus empregados, usando ferramentas
da comunicação institucional e até da comunicação
mercadológica (endomarketing e marketing interno). Evidentemente, na medida em que ela fizer parte do conjunto de
delineadas e programadas de ação voltada prioritariamente
para todo o pessoal interno, fatalmente tenderá a ser muito
mais eficiente e eficaz. Ela será fruto de um trabalho pensado,
organizado e constantemente avaliado, não ocorre simplesmente de forma casuística na vida da organização.(...) A primeira constatação interna como uma área vital, integrada ao
44

45. conjunto de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização. É preciso haver total assimilação da idéia por parte da cúpula diretiva, dos profissionais responsáveis pela implantação e dos agentes internos envolvidos. Caso contrário,
os programas a serem levados a efeito correrão o risco de ser
parciais e paliativos. ( KUNSCH, 1997, p.128).
Gerir pessoas é o maior desafio da empresa o impacto de barreiras à comunicação pode inviabilizar o processo.
Para melhorar o processo de comunicação nas organizações,
é importante pelo menos compreender e lidar com seis fontes
de ruído potencial ou interferência: distração física, problemas
de semântica e mensagens conjuntas, diferentes culturais,
ausência de feedback e efeitos de status. (SCHERMERHORN;
HUNT; OSBORN, 1999, p. 244).
A distração física pode afetar a comunicação, como atender ao telefone,
tanto a fonte como o receptor, ler relatórios, uma terceira pessoa entra na sala,
são diversas distrações. A necessidade de atos simples como fechar a porta,
não atender telefonemas e não se distrair com outros fatores ligados a empresa.
O problema de semântica à má escolha de como informar a mensagem,
com instruções confusas, como solicitar um serviço e não determinar data de
entrega.
Não entender as diferenças Culturais e religiosas é uma forma de desrespeitar o individuo, a tendência é o caos na comunicação. (SCHERMERHORN;
HUNT; OSBORN, 1999, p. 245).
As atitudes etnocêntricas são especialmente prejudiciais quando se tenta realizar negócios e manter boas relações de trabalho com pessoas de bases culturais diferentes.
Os desafios à comunicação entre culturas talvez fiquem mais
óbvios quando se constatam as diferenças de linguagem entre as pessoas. Um exemplo conhecido é o caso das mensagens de propaganda que traduzidas para a língua de outro
país. A propaganda da Coca-cola — “Coke adds Life” (o que
equivaleria a Coca-Cola Dá Vida) — confundiu os asiáticos
que traduziram a frase para algo parecido com “Coca-Cola Vai
Fazê-lo Retornar da Morte”. A general Motors teve dificuldades para comercializar o modelo Chevrolet Nova na América
Latina, em parte porque “no va” significa “não vai” em espanhol.
45

46. (...) É preciso ter cuidado e sensibilidade para que a pessoa
aprenda e se adapte a preferências culturais nas comunicações interculturais.(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN,
1999 p. 245).
A ausência de feedback é quando a comunicação é unilateral, no caso de
memorando escrito ou de uma mensagem em secretária eletrônica.
A diferenças de status dentre as posições na empresa pode causar efeitos
do status, um fluxo restrito de comunicação entre os níveis. “As pessoas de
nível mais alto recebe informações inadequados ou incompletas, e como resultado quaisquer decisões tomadas podem ser erradas”. (SCHERMERHORN;
HUNT; OSBORN, 1999, p. 246).
Para evitar receber informações tendenciosas ou filtradas, as
pessoas em cargos de status mais alto precisam criar confiança nas relações de trabalho com os membros de status mais
baixo da organização. Em outras palavras, as pessoas têm
mais probabilidade de se comunicar bem com outras em quem
confiam. Management by Wandering Around(10),
(...) Isto faz com que informações mais precisas estejam disponíveis para tomada de decisão e também ajuda a tomar
decisões mais aplicáveis às necessidades dos Trabalhadores
operacionais. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p.
246).
O fluxo de informação ajuda muito nos mapas de fluxograma da comunicação interna da organização. Como vemos abaixo na figura 3, mostrada no livro
FIGURA 3 - DIREÇÕESHunt; FLUXOS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIde Schermerhorn; Horn; DOS Osbrn (1999, p. 247), ilustra a comunicação
ZAÇÕES.
descendente, comunicação ascendente e a comunicação lateral.
Fonte: Pag. 247 do livro de Schermerhorn; Horn; Hunt; Osbrn (1999)(11)
(10) N. de R. T. Administração por excursão na empresa.
(11) Fonte: John R. Schemerhorn, Jr., Managemente, 5a. edição — New York: John Wiley & Sons, 1966, p. 377. Usado
com permissão.
46

47. Como vemos na figura 3, a comunicação descendente segue oficialmente
o canal de comunicação, do topo para a base. Uma de suas principais funções
é informar. O pessoal do nível inferior da organização precisa saber o que os
níveis superiores estão fazendo e precisam ser lembrados das políticas principais, estratégias, objetivos e desenvolvimentos técnicos numa base regular.
Os líderes realmente eficazes usam a comunicação descendente para conceder poder às pessoas, reconhecer e reforçar a realização de tarefas e incentivar as aspirações de elevado desempenho. O fluxo de mensagens dos níveis
hierárquico inferiores para os superiores é comunicação ascendente. Como
vemos na figura 3, ela serve para vários propósitos. A comunicação ascendente mantém os níveis superiores informados a respeito do que os funcionários
dos níveis inferiores estão fazendo, identifica seus problemas, suas sugestões
para melhoramentos e como eles se sentem com relação ao trabalho e à organização. Mas como já vimos, o efeito status pode interferir potencialmente na
eficácia desta comunicação ascendente. Para atender as necessidades do
cliente, precisam transmitir rapidamente informações corretas para os funcionários. Além do mais, dentro da organização, as pessoas precisam estar dispostas e hábeis para se comunicarem através das fronteiras departamentais
funcionais e escutar as necessidades umas das outras, como se fossem “clientes internos”. A comunicação lateral, como vemos na figura 3, tem o importante propósito de informar, apoiar e coordenar as atividades dentre os componentes internos das organizações. As estruturas informais e os boatos podem
ser muito úteis para melhorar a comunicação lateral. As novas estruturas
organizacionais destacam a comunicação lateral como sendo um requisito
básico das operações diárias. Quando se investe em novas instalações ou se
reestruturam as existentes, uma consideração importante é como o bom projeto pode melhorar o desempenho, facilitando as comunicações laterais.
(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999).
O trabalho de análise em nosso estudo de caso na empresa Imporcate
deverá identificar os gargalos no processo de comunicação para que não se47

48. jam barreiras para a implantação da gestão estratégica de comunicação.
A vantagem competitiva também pode ser obtida mediante uma comunicação eficaz, que proporciona aumento do relacionamento interno, melhora utilização do capital intelectual, geração de novas oportunidades de negócios,
pela maior interação com funcionários, com clientes e fornecedores, além de
baixos custos operacionais.
48

49. CAPÍTULO 7 -ESTUDO DE CASO
Falar sobre como o trabalho se desenvolve na Empresa Imporcate passa,
inevitavelmente, pela análise da evolução de seus dirigentes aplicada ao
empreendedorismo ao longo desse vinte anos. Os objetivos que se buscam
atingir dessa evolução na organização são a eficiência no atendimento
operacional e conseqüentemente a competitividade junto ao mercado. Existe
uma certa falta de definição no modelo de gestão da organização, que ao
mesmo tempo em que se ampliam filiais por diversos Estados. Convive com a
predominância do modelo “paternalista” e traços mais recentes de
“flexibilização” organizacional.
Nos proximos tópicos conheceremos um pouco desta empresa de sucesso.
7.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
Ao analisar a carreira desta empresa familiar, descobrimos que sua história começa 22 anos atrás, em agosto de 1984 quando a empresa iniciou suas
atividades no segmento de peças para equipamentos pesados. Quatro sócios
veteranos saíram da empresa Paraná Equipamentos S/A, representante exclusivo de peças Caterpillar em que trabalhavam desde 1973. Receberam um
convite do proprietário da Metalurgica Luffer S/A, fabricante de peças para
tratores Caterpillar, para abrirem uma empresa no mercado alternativo de peças para equipamentos Caterpillar, no Mato Grosso do sul na cidade de Campo Grande. Aceitaram este desafio juntamente com a família mudaram da
capital Curitiba para a capital Campo Grande.
Trabalhando com a importação direta com os fornecedores que atendem a
própria montadora Caterpillar, surgiu a empresa “IMPORPEÇAS”.
A IMPORPEÇAS começa a crescer 20% ao ano, juntamente seus esto-
49

50. ques, tornando-se a empresa de maior estoque do centro-oeste, numa época
onde a economia forçava as empresas diminuírem seus estoque. Seguiram
em frente com um forte espírito empreendedor e com uma visão de mercado,
resolve em 1998 fundar a primeira filial no Estado de Mato Grosso na capital
de Cuiabá.
Em 1990 houve a dissociação da sociedade e torna-se uma empresa totalmente familiar. Com essa nova composição de sócios foi estruturada e a empresa passou a se chamar “IMPORCATE” ficando somente com a matriz em
Campo Grande. Agora como presidente do grupo o pai diz; – Vendedor sim,
com muito orgulho. Com uma visão do mercado em crescimento, este empreendedor muitas vezes tratado como consultor, já que seu trabalho vai muito
além do simples “tirar pedidos”, ele é o contra – exemplo da visão ultrapassada
de que carreira de vendedor é de segunda linha ou ainda a única saída para
quem não teve outra opção no mercado de trabalho. Um homem com objetivos
nas negociações, o que traz credibilidade e confiança para as relações comerciais. Trata-se, portanto, de um conjunto de habilidades capaz de gerar muitos
frutos. Sua equipe de apoio é formada por seus três filhos. O mais velho, gerente comercial, responsável pela sincronização das operações de importação, filiais e fornecedores, com MBA em Gestão Empresarial. O segundo filho
na gerência de atendimento em concorrência pública. A terceira filha formada
em Administração de Empresas e em Processamento de Dados, juntamente
com seu pai é responsável pelo setor financeiro da empresa.
Ambição é sempre um ponto positivo, porque impulsiona os negócios a
buscar novos desafios. Em 1992 cresce a demanda e a necessidade de uma
nova filial no interior do Estado do Mato Grosso do Sul na cidade de Dourados.
Criatividade é o que não falta a esses profissionais. Em 1994, com ampliação do número de clientes e fornecedores, passa a criar um elo mais direto
com seus fornecedores no exterior, abrindo uma importadora em Miami (USA),
conexões com despachantes no Porto de Santos e Paranaguá, aliança com
50

51. transportadoras para agilizar as entregas aos seus clientes. Agilidade, rapidez
e estoque são umas das prioridades da empresa. Seus estoques tem hoje
mais de 30.000 itens.
7.2 O QUE LEVOU A ESSA ATITUDE
A necessidades do cliente de substituir peças quebradas no meio de um
trabalho sabendo que praticamente todas as peças são fabricadas no exterior
e a demora de liberação de peças pela política do governo. Grandes clientes
não podem esperar 10 dias ou mais dias para que uma peça venha e seja
substituída. Além de tudo o pedido pode ser incorreto (vendedor ou cliente).
Com esse investimento surgiu um novo mercado. Em 1997 abertura da
filial em Curitiba no Estado do Paraná. Em 1998 abertura da filial em Presidente Prudente no Estado de São Paulo. Em 2001 abertura da filial em Cuiabá no
Estado do Mato Grosso.
No mesmo ano de 2001 com abertura do mercado de importação no Brasil,
e muitas empresas instalando-se no Brasil a IMPORCATE fecha sua importadora de Miami (USA).
Como um visionário do mercado em expansão, abre uma nova empresa
CAMTRAL SERVICE MAQUINAS PESADAS ESTEIRAS E PNEUS, uma oficina para um atendimento diferenciado aos seus clientes. Com essa maneira de
agir, a equipe vem marcando gols. De cada dez negociações, sete são fechadas.
7.3 TUDO PELO CLIENTE
O meio utilizado pelos clientes é o FAX, Telefone, atendimento direto em
balcão o com técnicos especializados na loja. Viabilizar a cobrança com clientes a mais amigável possível, renegociando prazos com muita flexibilidade e
nunca deixando constrangido o cliente que está inadimplente.
51

52. As peças têm garantias de 6 meses a 1 ano, conforme o fabricante. Casos
especiais de peças que quebram antes da garantia elas são trocadas imediatamente, e levadas para uma análise técnica na fabrica. E este laudo é fornecido ao cliente se foi mal funcionamento da peça ou má utilização pelo mecânico. Junto com laudo é fornecido instrução de como deve ser utilizada corretamente.
Existe uma política de peças condicional, peças levadas pelos clientes que
não tem certeza de que se exatamente são as que ele precisa, ou caso do
cliente levar peças além do necessário, ele retorna a Imporcate e o crédito
referente a sua devolução é concedido em sua fatura. Existe uma política de
que o cliente sempre tem razão. A empresa busca a excelência ISO, e está
ampliando suas instalações para maior conforto dos seus colaboradores e de
seus clientes.
A Imporcate utiliza treinamentos constantes para seus vendedores e funcionários, trazendo fabricantes para esclarecer sobre seus produtos, e mantendo sempre atualizados sua frente de vendas. A empresa possui uma sala
equipada com os mais modernos equipamentos para que cada palestra seja
de ótimo proveito.
Atualmente está investindo na formação da reengenharia na estrutura de
seus departamentos, na área de informática para que seu banco de dados
seja integrado, código, preço e descrição. Além de sincronizar todas as filiais
com esse banco de dados on-line, com mais uma loja em Mato Grosso Sinop
recém inaugurada em fevereiro de 2004.
A Imporcate completa 22 anos, com continua evolução, atuando sempre
nas fronteiras do progresso, fazendo do seu slogan “Peça que a gente tem!”,
uma grande verdade.
Sua primeira loja foi em Campo Grande, hoje está em quatro estado e com
52

53. (6) seis lojas, (Dourados, Curitiba, Presidente Prudente, Cuiabá e Sinop), se
posicionando estrategicamente para prestar um atendimento eficaz, com uma
logística estudada para reduzir o tempo dos equipamentos parados.
Para isso tudo acontecer a Imporcate conta com suporte de seus fornecedores (LUFER, USCO-ITR, WORLD-GASKET, FEDERAL MOGUL, F.P. DIESEL, EATON-VICKERS, METISA), em que muitos fornecem a própria
montadoras, garantindo a qualidade dos produtos comercializados. “22 anos
acompanhando o desempenho de seu trator”.
7.4 FLUXOGRAMA
A partir de um levantamento com o departamento financeiro foi montado o
fluxograma suas faixas saláriais e grau de poder de descisão, conforme está
apresentado no anexo.
7.5 PERFIL DA CONCORRÊNCIA DIRETA:
• Sotreq: Distribuidor Caterpillar, boa logística, faturamento direto da fábrica para clientes especiais, agressividade nos preços;
• Elo Tratorpeças: Empresa nova, sem histórico de vendas. Pontos fortes:
conhecimento de mercado (boa equipe, um de seus membros foi gerente
da Italtractor por 12 anos no Estado);
• Minusa: Fabricante de material rodante, forte concorrente no preço e imagem negativa sobre a qualidade de seus produtos;
• Prudente Tratorpeças: Boa equipe de vendas, situação financeira estável
(superou recentes dificuldades). Atua no segmento de reposição de peças para tratores FIAT;
53

54. • Mecânica Ricci: Revendedor FIAT, conta com o apoio da fábrica, possui
preços competitivos BERCO;
• Dimaq: Revendedor KOMATSU, também conta com o apoio da fábrica,
possui preços médios.
7.6 PONTOS FORTES DA EMPRESA IMPORCATE:
• Bom Estoque;
• Situação Financeira Estável;
• Preços Competitivos;
• Faturamento em expansão;
• Força de venda setorial;
• Apoio dos Fabricantes;
• Proteção (desc. 15% a mais que a concorrência);
• Boa Logística.
7.7 PONTOS FRACOS DA EMPRESA IMPORCATE:
• Inexistência de uma política de Incentivo às Oficinas;
• Inexistência de uma política de Incentivo às vendas;
• Concentração na Linha Caterpillar;
• Software de gerenciamento de informações antigo sobre o sistema
operacional DOS.
• Baixa do dólar, redução de preços da CAT e BERCO;
• Aumento do euro, inviabilizando a importação de esteiras da empresa
ITM;
• Pós-venda não feita;
• Motivação de força de venda ineficiente;
54

55. CAPÍTULO 8 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS
DADOS
Objetivo: Levantar junto a empresa Imporcate (matriz) de Campo Grande,
MS, o clima organizacional, a comunicação organizacional, o estilo de liderança e como se relacionam-se dentro do grupo de trabalho.
Local: Campo Grande, MS.
Período de Campo: 01 a 28 de fevereiro de 2004.
Universo: clientes internos 28 funcionários.
Amostra: Foram utilizadas amostras representativas em estudo, caracterizada pelo universo de clientes internos.
As pessoas entrevistadas foram voluntárias, não utilizando quotas proporcionais segundo as variáveis de sexo, grupo de idade, nível de escolaridade.
Tamanho da amostragem: Foram realizadas 28 entrevistas.
Nível de Confiança: Nível de confiança estimado em 95% e a margem de
erro máxima estimada é de 4%, para mais ou para menos, sobre os resultados
encontrados no total da amostra.
Coleta de Dados: Entrevistas pessoais com utilização de questionário elaborado de acordo com os objetivos da pesquisa.
Controle de Qualidade:Houve filtragem em todos os questionários após a
realização das entrevistas, nesta pesquisa não identificou-se questionários viciados, os quais poderiam provocar viés nos resultados.
Equipe técnica:
Coodernadores: Antonio Fernando de Almeida
Entrevistador:
Antonio Fernando de Almeida
Para efeito de tabulação foram consideradas as seguintes variáveis:
• Departamentos de vendas, administração, informática, compras e expedição.
55

56. No levantamento da pesquisa, indica que o maior continjente de pessoas
esta localizado na expedição que representa 37% (11 funcionários) da amostra. O setor de vendas com 27% (8 funcionários). O administrativo/financeiro
com 23% (7 funcionários). O setor de compras com 10% (3 funcionários) e o
setor de informática com 3% (1 funcionário). Como mostra no gráfico 1.
GRÁFICO 1 - DISTRIBUIÇÃO DE PESSOAS POR DEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTOS
Imformática
3%
Compras
10%
Administrativo
Financeiro
23%
Vendas
27%
EXPEDIÇÃO
VENDAS
ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO
COMPRAS
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
A expedição é o setor que mais emprega funcionário, recebimento e entrega de produto a sua importância na empresa não é tão valorizada como as
outras socialmente e monetáriamente. É no setor logístico que depende todo o
funcionamento da empresa. Nas entrevista notou-se um descontetamento por
parte dos funcionários da expedição, quanto sua valorização moral e não financeira, tratados como peões da empresa. Além disso, a logística existe para
satisfazer as necessidades dos clientes, se as necessidades do cliente interno
quanto a moral esta desvalorizada imagine como o cliente externo recebe seu
produto. É na logística em que está a maioria das iniciativas que podem resultar em redução dos custos de propriedade e, ao mesmo tempo, em aumento
dos benefícios percebidos. A motivação destes funcionários deverá ser trabalhado e integrados aos outros departamentos em níveis iguais em tratamento.
56

57. No gráfico 2 mostra 47% dos clientes internos com pouca experiência dentro da própria organização.
GRÁFICO 2 - TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA.
TEMPO DE SERVIÇO
de 11 a 20 anos
14%
de 5 a 10 anos
14%
de 3 a 4 anos
25%
de 1 a 2 anos
de 3 a 4 anos
de 5 a 10 anos
de 11 a 20 ano
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
No gráfico 2 os clientes internos entre 1 a 2 anos somam 47%, entre 3 a 4
anos somam 25%, entre 5 a 10 anos somam 14% e entre 11 a 20 anos somam
14% de serviço. Detalhando o gráfico pelos setores entre 1 a 2 anos no setor
de venda somam 10,85%, no setor de informática somam 3,62%, no setor de
compras somam 7,23%, no setor de expedição somam 14,46% e no setor
administrativo somam 10,85%. Verificou-se também que os funcionários mais
antigos estão em cargo de confiança e tem entre 11 a 20 anos de empresa
estão localizados no setor de vendas com 7%, no setor de expedição com
3,5% e no setor administrativo com 3,5%.
Na entrevista notou-se que o gerente de vendas e de expedição são os
funcionários que estão na faixa entre 11 a 20 anos na empresa, são pessoas
que começaram nos cargos baixos da expedição, e galgaram os cargos de
gerentes.
Para Pinto (1995) o tempo de serviço dentro da empresa não conta como
resultados e sim o tempo de experiência no cargo, em seu livro comenta que
Mary Pat McEnrue (1988),
(...) utilizou a respostas de 89 questionários preenchidos pelos gerentes de
um restaurante internacional, bem como dados obtidos dos arquivos da empresa. Havendo controlado os efeitos potenciais das variáveis idade, educação e experiência, concluiu que: 1) Os que possuíam mais tempo no cargo de gerente de restaurante obtiveram mais vendas e maiores lucros. 2)
Quanto a variável experiência em cargos gerenciais também tenha sido
notada como influenciadora das vendas e dos lucros, o tempo no qual o
indivíduo gerenciou determinado restaurante não teve o mesmo efeito, ou
seja, o tempo de experiência total conta no desempenho mas o tempo de
experiência em uma organização específica apresenta menos influência nos
resultados. (PINTO, 1995, p. 56)
57

58. No gráfico 3 os clientes internos que tem entre 18 e 30 anos somam 46%,
entre 30 a 40 anos somam 36%, entre 40 a 50 anos somam 18 % e nenhum
entre 50 a 60 anos. Detalhando melhor o gráfico entre 18 e 30 anos no setor de
venda somam 14,29%, no setor de informática somam 3,11%, no setor de
compras somam 7,14%, no setor de expedição somam 10,71% e no setor
administrativo somam 10,71%. Entre 30 a 40 anos no setor de venda somam
7,14%, no setor de compras somam 3,57%, no setor de expedição somam
14,29% e no setor administrativo somam 10,71%. Entre 40 a 50 anos, no setor
de venda somam 7,14%, no setor de expedição somam 7,14% e no setor administrativo somam 3,57%.
Os lideres estão na faixa de 40 e 50 anos, e 46% são abaixo dos trinta
anos, como fimos no gráfico anterior a expedição é onde encontra-se mais
jovens e sem experiência, isso tem uma relação, os dois cargos de gerencia
(expedição e vendas) são de funcionários que galgaram essa função vindos
da expedição, isso não comprova que eles tenham habilidades para exercer
as funções com habilidade e desempenho. Na pesquisa feita concluiu-se falhas comportamentais nos cargos de gerência, como comunicação e clima de
trabalho. Estas falhas estão relacionada que os gerentes atuais não tem
experiencia e nem treinamento para gerênciar um grupo de trabalho. Pinto
(1995) também concluiu em uma de suas pesquisas,
(...) utilizando informações coletadas no período de 1970 a
1984 pelo The United States Employment Service (usa), Avolio,
Waldman e MacDaniel (1900) conduziram um estudo envolvendo 24.219 indivíduos. O objetivo foi analisar a influência da
idade e da experiência da força de trabalho americana nos
seus desempenhos. Os resultados obtidos revelaram que: 1)
Experiência é um melhor indicador do desempenho que a idade. 2) A idade e a experiência apresentam uma relação nãolinear com o desempenho. Segundo os autores, os resultados
sugerem que, quanto a experiência acumulada possa ser importante, ela pode ser especialmente útil se adquirida em trabalhos com alta complexidade, mas pode apresentar reduzidos retornos se obtidos através de trabalhos menos complexo. (PINTO, 1995, p. 57).
58

59. GRÁFICO 3 - FAIXA ETÁRIA.
IDADE
50 a 60 anos
0%
40 a 50 anos
18%
30 a 40 anos
36%
? 18 a 30 anos
? 30 a 40 anos
? 40 a 50 anos
? 50 a 60 ano
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
No gráfico 4 o sexo feminino somam 39%, masculino 61%. Detalhando
melhor o gráfico o sexo feminino no setor de venda é 7,14% contra 21,43 do
sexo masculino, no setor de informática o sexo feminino é 3,57%, no setor de
expedição o sexo masculino é 32,14%, no setor de compras o sexo feminino é
3,57% e o sexo masculino é 7,14%, no setor administrativo 25% são do sexo
feminino.
A predominância do homem com 61% , esta no trabalho braçal por ser
uma empresa que negocia peças de tratores e equipamentos pesados, as
mulheres são predominantes na administração e em cargos de contato com o
cliente uma boa estratégia de mercado.
GRÁFICO 4 - SEXO.
SEXO
FEMININO
39%
MASCULINO
FEMININO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
59

60. O hobby é importante para o indivíduo pois ele diminui as tensão sofridas
durante o trabalho evita conflitos de comunicação e comportamento dentro da
empresa. Um funcionário sem hobby é uma pessoa tensa que vive em função
do trabalho e trabalhos domésticos. Quando dectado problemas no clima da
empresa esses dados arquivados compravaram a tensão sofrida pelo individuo.
É necessário que a empresa crie mecanismo para aliviar tensões quando
dectados.
No gráfico 5 mostra que 79% dos clientes internos tem algum tipo de atividade fora da empresa, contra 21% sem nenhuma atividade fora da empresa.
Nos dados mais detalhado no setores de compra, venda, informática e expedição estão com 3,57% quer dizer uma pessoa de cada setor. E no setor administrativo/financeiro 7,14%. Constatou-se que deste 21%, o sexo feminino
corresponde a 67% e sexo masculino corresponde a 33%.
GRÁFICO 5 - FAZ ALGUMA ATIVIDADE COM LAZER OU HOBBY.
HOBBY
NÃO
21%
SIM
79%
SIM
NÃO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 6 - QUAL? LAZER E HOBBY.
QUAL? LAZER E HOBBY
CAMINHADA
15%
VOLEI
2%
DANÇA
2%
CROCHE
CANTAR
2%
2%
FILHOS
2%
FU
LEITURA
9%
MUSCULAÇÃO
2%
LUTAR JODÔ
2%
VIDEO GAME
2%
FILMES
9%
VIAJAR
5%
FUTEBOL
MÚSICA
FILMES
VIAJAR
VIDEO GAME
LUTAR JODÔ
VOLEI
CAMINHADA
DANÇA
CROCHE
CANTAR
FILHOS
MUSCULAÇÃ
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
No gráfico 6, num universo de 44 respostas de 28 entrevistados dá uma
60

61. média de 1,57% ou para cada uma pessoa tem dois tipos de atividade, o futebol representa 35%, a caminhada representa 15%, a música representa 11%,
acompanhados de leitura e filmes com 9%.
Quintella (1994) define que o maior ativo de um negócio é o seu recurso
humano e o incremento do seu valor é, ao mesmo tempo, uma questão de
vantagens materiais e de obrigações morais. Portanto, Quintella (1994) crê
que os empregados devem ser testados como indivíduos, retribuídos com justiça, encorajados no seu progresso, plenamente informados e designados adequadamente. Quintella (1994) acredita que suas vidas devem possuir significado e dignidade dentro e fora de seu emprego.
Nas duas tabelas a seguir analisa-se o planejamento pessoal onde tenta
observar nos dados o que as pessoas esperam conseguir num período de um
ano e cinco anos, sempre com um foco dentro da empresa. A pergunta foi feita
de forma vaga para não induzir o entrevistado para as respostas que queríamos. O proposito destas duas tabelas é analisar qual é o percentual de pessoas que realmente poderemos contar para o desenvolvimento de mudanças de
estrutura organizacional e possíveis facilitadores de tarefas dentro da empresa.
Na tabela 3, somente 8% estão interessados em uma posição melhor de
cargo, bens pessoais somam 61%, ensino superior somam 21%, filhos e novas perspectivas pessoais somam 4% e 2% sem nenhuma perspectiva futura.
Na Tabela 4, bens pessoais somam 20%, ensino superior somam 15%,
casar e filhos 10%, perspectivas de cargos na empresa somam 23%, perspectivas fora da empresa somam 21% e sem perspectivas futuras somam 11%.
Notou-se que o planejamento pessoal de 82% dos funcionários da empresa não estava relacionado a um cargo de melhor posição. Constatou-se que a
motivação por uma melhor posição e um melhor salário dentro da empresa
não é prioridade dos funcionários. Pergunta; Seria pelo fato de que a idade
está ligada a esta indicação? Porquê 21% pesa no ensino superior? E temos
61% que pesam em bens materiais? Mas os bens materiais não estariam ligados a situação política econômica da época?
A resposta encontra-se na tabela 4 quando este período aumenta para
cinco anos a uma diminuição em adquirir bens materiais de 61% para 20%, o
ensino superior cai de 21% para 15%, e cargos melhores dentro da empresa
sobem de 8% para 23%. Comparando os dois gráficos temos uma visão de
que a política econômica da época influenciou muito na resposta e que a idade
estão relacionado com os estudos. E que a empresa tem exatamente 23% de
colaboradores para o período de cinco anos.
61

62. TABELA 3 - PLANEJAMENTO PESSOAL EM 1 (UM) ANO.
TEM ALGUM - PLANEJAMENTO E METAS PESSOAIS - PROFISSIONAL PARA 1(UM) ANO.
Departamentos
Venda
SIM
25,00%
NÃO
3%
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Total Geral
3,0%
10%
29%
22%
89%
0,00%
0,00%
4%
4%
Resultado de 28 entrevistados
11%
100%
QUAL É? - PLANEJAMENTO E METAS PESSOAIS - PROFISSIONAL PARA 1(UM) ANO
Departamentos
Venda
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Total Geral
CARRO
17,0%
0,00%
0,00%
12,0%
0,00%
29%
MOTO
4,0%
0,00%
0,00%
4,0%
0,00%
8%
APARTAMENTO
4,0%
0,00%
4,0%
0,00%
0,00%
8%
8%
COMPRAR CASA
8,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
REFORMA CASA
8,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
8%
VESTIBULAR
8,0%
0,00%
0,00%
0,00%
5,0%
13%
FACULDADE
4,0%
0,00%
0,00%
0,00%
4,0%
8%
FILHOS
4,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
4%
NOVAS PRESPECTIVAS PESSOAIS
4,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
4%
NOVAS PRESPECTIVAS PROFISSIONAIS SUBIR DE CARGO
4,0%
4,0%
0,00%
0,00%
0,00%
8%
NENHUM
2,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Resultado de 28 entrevistados 24 respostas
2%
100%
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
TABELA 4 - PLANEJAMENTO DE METAS PESSOAIS PARA 5 (CINCO)
ANOS.
QUAL É? - SEU PLANEJAMENTO DE METAS PESSOAIS E PROFISSIONAL PARA 5(CINCO) ANOS
Departamentos
Venda
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Total Geral
CARRO
4,0%
0,00%
1,0%
4,0%
0,00%
9%
APARTAMENTO
1,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1%
COMPRAR CASA
7,0%
0,00%
1,0%
0,00%
0,00%
8%
1%
CONFORTO
1,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
PISCINA
1,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1%
VESTIBULAR
1,0%
0,00%
0,00%
0,00%
3,0%
4%
FACULDADE
1,0%
0,00%
0,00%
0,00%
3,0%
4%
TERMINAR FACULDADE
3,0%
0,00%
1,00%
0,00%
1,0%
5%
C ASAR
2,0%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2%
FILHOS
4,0%
0,00%
2,0%
0,00%
2,0%
8%
NOVAS PRESPECTIVAS PESSOAIS E FINANCEIRA
5,0%
0,00%
0,00%
0,00%
6,0%
11%
NOVAS PRESPECTIVAS PROFISSIONAIS SUBIR DE CARGO
5,0%
2,0%
2,0%
8,0%
2,0%
19%
CHEGAR A CARGO DE GERÊ CIA
N
0,00%
0,00%
0,00%
4,0%
0,00%
4%
TERMINAR POS-GRADUAÇÃO
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,00%
2%
MONTAR PRÓPRIO NEGÓCIO
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
6,0%
6%
CAMERA MUNICIPAL TURISMO
0,00%
0,00%
2,0%
0,00%
2,0%
4%
5,0%
0,00%
0,00%
0,00%
6,0%
NENHUM
Resultado de 28 entrevistados 54 respostas
11%
100%
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
62

63. Na tabela 5 análisamos a troca de conhecimento onde 86% de pessoas
dizem que trocam conhecimento. No ego pessoal e ego em grupo cruzando os
dados podemos afirmar que o funcionário quando falam em grupo se isolam e
fazem uma critica ao trabalho em grupo, esquecem que fazem parte do grupo.
A falta de motivação pessoal e em grupo que representa 7% e 4%. Levam as
pessoas a experimentarem cada vez mais conflitos no trabalho projetados no
desempenho da empresa.
Segundo Pinto (1995), os cientistas sociais têm basicamente sugerido três
métodos de coleta de informações para a análise de atitudes, ou sejam, o
observacional, o da auto-percepção e uma combinação entre ambos. A
metodologia da multianálise leva em conta todas essas modalidades pois; a)
no cotidiano, seus membros realimentam suas percepções sobre seus membros realimentam suas percepções sobre seus desempenhos através das observações feitas pelos seus colegas; b) periodicamente faz-se auto-análises
registrando-se as percepções as autopercepções com as observações dos
colegas. Todos o relacionamento tem um potencial de conflito. Nos dias atuais,
essa pontencialidade está sendo intensificada pela alta competição entre os
indivíduos e entre os sistemas organizados. Levando as pessoas a experimentarem cada vez mais conflitos na esferas intrapessoal, interpessoal, grupal e
intergrupal.
Temos a visão de como se comporta as pessoas dentro do grupo. Nota-se
em comparação ao ego pessoal e o ego em grupo, que há um censo de cordialidade com o cliente, mas falta de comunicação entre setores e falta de motivação do grupo.
63

64. TABELA 5 - COMPANHERISMO, EGO PESSOAL E EGO EM GRUPO.
COMPANHEIRO - TROCA DE CONHECIMENTO
Venda
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Total Geral
SIM
25%
NÃO
4%
4%
7%
29%
21%
86%
0%
4%
4%
2%
14%
Venda
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Total Geral
Companheiro
3%
0%
1%
3%
2%
9%
Atento
3%
0%
1%
3%
2%
9%
Passivo
0%
0%
0%
0%
1%
1%
Triste
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Determinado
3%
0%
1%
3%
2%
9%
Crítico
3%
0%
1%
3%
2%
9%
Cordial com seu cliente
3%
0%
1%
3%
2%
9%
Preocupado com suas metas
3%
0%
1%
2%
2%
8%
Motivador
2%
0%
1%
2%
2%
7%
Departamentos
EGO PESSOAL - Como você se vê dentro da empresa?
Departamentos
Técnico
2%
0%
0%
2%
2%
6%
Feliz
3%
0%
1%
3%
2%
9%
Ambicioso
3%
0%
1%
2%
1%
7%
Comunicativo
3%
0%
1%
3%
2%
9%
Eficaz
3%
0%
1%
3%
2%
Resultado de 28 entrevistados
9%
100%
EGO DO GRUPO - Como você vê SEU GRUPO DE TRABALHO DENTRO DA EMPRESA?
Departamentos
Venda
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Total Geral
Companheiros
2%
0%
0%
2%
2%
6%
Atentos
2%
0%
0%
2%
2%
6%
Passivos
0%
0%
2%
2%
2%
6%
Tristes
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Determinados
3%
0%
2%
3%
2%
10%
Críticos
2%
0%
0%
3%
3%
8%
Cordiais com seu clientes
2%
0%
1%
4%
3%
10%
Preocupados com suas metas
3%
0%
0%
2%
2%
7%
Motivadores
2%
0%
0%
1%
1%
4%
Técnicos
3%
0%
0%
2%
2%
8%
Felizes
3%
0%
0%
4%
2%
9%
Ambiciosos
3%
0%
1%
2%
1%
7%
Comunicativos
2%
0%
1%
4%
2%
9%
Eficazes
3%
0%
1%
3%
2%
9%
Resultado de 28 entrevistados
100%
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
64

65. Na tabela 6 100% dos funcionários acredita que seus proprietários tem que
ser determinados e facilitadores do seu trabalho. Quanto ao gerente ideal 100%
dos funcionários gostariam de ter como gerente uma pessoa com o perfil crítico, que dê soluções, determinado, facilitador de vendas, cobre e meça seu
desempenho e informe que cometeu algum erro. Para efeito de nosso estudo,
conceituamos o sistema formal de liderança. Podemos citar um sistema de pai
e filho. Para os funcionários alcançarem algum resultado tem dupla mão de
direção, ou seja, o trabalho só se realiza se houver aceitação, da decisão da
gerência. Fica bem claro que se trata de uma empresa familiar e que a ultima
palavra é do pai.
TABELA 6 - GERÊNCIA E PROPRIETÁRIOS IDEAIS.
GERENCIA - GERENTE IDEAL
Departamentos
Venda
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Total Geral
COMPANHEIRO
2%
0%
1%
2%
2%
7%
SUPERVISOR
2%
0%
1%
2%
2%
7%
CRITICO
2%
0%
1%
2%
2%
7%
DAR SOLUÇÕES
2%
3%
1%
2%
2%
10%
TÉCNICO
2%
0%
1%
2%
2%
7%
DETERMINADO
2%
0%
1%
2%
2%
7%
MOTIVADOR
1%
0%
1%
2%
2%
6%
COMUNICATIVO
2%
0%
1%
2%
2%
7%
FACILITADOR DA VENDA
2%
0%
1%
2%
2%
7%
CONTROLADOR DE SUAS METAS
2%
0%
1%
2%
2%
7%
TRAFEGO ENTRE VOCÊE OS PROPRIETÁRIOS
2%
0%
1%
2%
2%
7%
COBRAR E MEDIR SEU DESEMPENHO
2%
0%
1%
2%
2%
7%
INFORMAR QUE VOCÊCOMETEU UM ERRO
2%
0%
1%
2%
2%
7%
ASSUMIR RISCOS, SOLUCIONAR PROBLEMAS QUANTOA
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
2%
0%
1%
2%
2%
7%
Resultado de 28 entrevistados
100%
GERENCIA - Proprietário ideal
Departamentos
Venda
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Total Geral
COMPANHEIRO
3%
0%
1%
3%
2%
9%
SUPERVISOR
2%
1%
1%
2%
2%
8%
CRITICO
3%
0%
0%
3%
2%
8%
DAR SOLUÇÕES
3%
0%
0%
3%
2%
8%
TÉCNICO
2%
0%
0%
3%
2%
7%
DETERMINADO
3%
0%
1%
3%
2%
9%
MOTIVADOR
2%
0%
1%
3%
2%
8%
COMUNICATIVO
2%
0%
1%
3%
2%
8%
FACILITADOR DA VENDA
3%
0%
1%
3%
2%
9%
CONTROLADOR DE SUAS METAS
2%
0%
1%
1%
2%
6%
COBRAR E MEDIR SEU DESEMPENHO
2%
0%
0%
2%
2%
6%
INFORMAR QUE VOCÊCOMETEU UM ERRO
2%
0%
1%
2%
1%
6%
ASSUMIR RISCOS, SOLUCIONAR PROBLEMAS QUANTOA
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
3%
0%
0%
3%
2%
8%
Resultado de 28 entrevistados
100%
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
65

66. A tabela 7 e no gráfico 7 são analisadas as qualidades que um vendedor e
se estão satisfeito com seu cargo atual. Nestas duas perguntas são abordagens de visualização diferentes uma externa e outra interna. A primeira com a
visão de como deveria ser seus companheiros de equipe que estão na linha de
frente vendendo produtos que sustentam as estruturas da empresa. A segunda é uma visão periférica de seu próprio mundo como eu estou dentro do
grupo o que eu faço é bom para mim ou não. O gerenciamento do desempenho e do desenvolvimento das potencialidades do indivíduo também passa
pelas manifestações políticas da empresa e com uma visão estratégica seus
dirigentes têm que saber como o individuo de seu grupo está se sentido quanto suas tarefas para poder aloca-los em posições que tenham um rendimento
aceitável dentro do grupo de trabalho. Em muitas ocasiões as pessoas são
influenciadas para realização de determinadas tarefas que não necessariamente elas apreciam, mas fazem isso e não questionam executam suas tarefas como uma máquina sem sentimento. Na tabela 7 as respostas mais escolhidas foram ter conhecimento técnico 27%, negociador 24% e comunicativo
22%. Notou-se a grande preocupação do grupo com o desempenho técnico.
Um fator importante para preparar grupos de facilitadores, sabendo-se que
27% estão hábitos para entender que em uma empresa suas habilidades sempre serão testadas a partir de seu conhecimento técnico e que hoje com a
constante concorrência necessita-se sempre de recicla-se num constante busca de conhecimento.
No gráfico 7 vimos que 79% estão satisfeitos com seus trabalhos, mas a
necessidades de alocar 21% em novos cargos para que tenhamos uma melhor produtividade.
TABELA 7 - A QUALIDADE PRINCIPAL PARA SER UM EXCELENTE
VENDEDOR.
Qual é a qualidade principal para ser um excelente vendedor? (3 ITENS)
Venda
Informática
Compra
Expedição
Adm./Financeiro
Ambição
2
0
1
2
2
7
Comunicativo
5
2
2
7
6
22
Determinação
6
0
0
0
1
7
Negociador
6
2
2
7
7
24
Persistência
2
0
1
2
2
7
Paciência
0
0
0
4
2
6
Ter conhecimento Técnico
8
2
4
8
5
Departamentos
Resultado de 28 entrevistados
Total Geral
27
100%
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
66

67. GRÁFICO 7 - FAÇO O TIPO DE TRABALHO QUE QUERO DE NOTA DE 1
A 10.
Faço o tipo de trabalho que qu
insatisfeito
(nota de 1 a 3)
0%
(n
Totalmente
satisfeito
(nota de 7 a10)
79%
RUIM (nota de 1 a 3)
BOM (nota de 4 a 6)
EXCELENTE (nota d
Fonte: Elaborada pelos autores; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
Do gráfico 8 a 15, em termos os clientes internos são pessoas que querem
ser boas em seu trabalho, também querem sentir que estão realizando algo
importante quando fazem esse trabalho. A satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem do salário, das condições de trabalho e da política da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho é realizado. O mais
importante desses fatores é a política da empresa, que pode ser uma grande
causa de ineficiência e ineficácia do grupo de trabalho.
Pinto apud McGregor (1995), considerou que a função da empresa é organizar o trabalho, no que diz respeito à pessoa, dinheiro, materiais, equipamentos, enfim, tudo que leva à realização do lucro. Dirigir as pessoas, controlar os
esforços e as ações delas, modificando-as através da motivação, a fim de
atender os interesses da empresa. Esta teoria considera o comportamento
humano da seguinte maneira: Que o empregado de inteligência mediana não
gosta de trabalhar e realiza o mínimo possível, a este tipo de empregado, falta
ambição, desejo de realização e gosto pela liderança, prefere ser mandado a
mandar. O empregado de inteligência mediana é indolente e indiferente com
as causas da empresa, pensa antes de tudo em si mesmo. Esse mesmo tipo
67

68. não gosta de modificações de qualquer natureza. Esse tipo de empregado é
levado a acreditar e acredita em demagogia, charlatanismo, revelando-se com
isso pouco brilhante. A teoria “X” reserva uma liderança formal, rígida, com
ameaça, punições e controle severo, enfim uma administração dura e forte.
Por outro lado Pinto apud McGregor (1995) sugere outro estilo de administração, chamando-o de Teoria “Y”. Segue suas principais características: A administração da organização é responsável por organizar pessoas, recursos materiais e financeiros, entre outros para atingir objetivos. As pessoas são passivas e resistentes a causas da empresa. O administrador conscientiza as pessoas para que estas questões não sejam insensíveis. As pessoas são dotadas
de senso de responsabilidade, tem potencial de inteligência a ser explorado. A
empresa deve proporcionar condições ideais para que as pessoas livrem-se
da Teoria “X”. (PINTO, 1995).
Do gráfico 8 a 15. Analisamos os gráficos a partir das teorias X e Y e o
estado “EU”, nas perguntas a seguir;
Meu trabalho permite que eu aprenda novas habilidades?
74% aprendem novas habilidades.
Meu trabalho me dá senso de realização?
63% responderam que sempre.
Meu trabalho tem metas a serem atingidas?
86% responderam sim.
Meu grupo de trabalho funciona como um time?
66% responderam sempre.
Eu me sinto bem remunerado pelo trabalho que faço?
51% responderam sempre.
68

69. As pessoas do meu grupo de trabalho têm habilidade e treinamento para
fazer bem seu trabalho?
67% responderam sempre.
Tenho o orgulho de dizer aos outros que trabalho na Imporcate?
96% responderam sempre.
Tenho um senso de lealdade com a Imporcate?
100% responderam sempre.
Comparando todos esses gráficos juntamente com a tabela 8, que há uma
insatisfação dos clientes internos com seus supervisores por não terem uma
voz ativa, pois sempre a ultima palavra é da alta diretoria, os supervisores não
tomam decisões importantes, nem tem liberdade de tomar próprias iniciativas
sem aprovação da alta diretoria. Notou-se que o Pai toma todas as decisões e
a um gargalo na estrutura da organização da empresa Imporcate, ela esta
mais para a teoria do X.
As necessidades dos seres humanos de obedecerem a uma hierarquia
que seja horizontal, que sejam como a teoria do Y, ou seja, seu supervisor
resolva seus problemas relacionados ao trabalho sem precisa consultar a alta
diretoria, que seus ganhos, seja resolvidos pelo financeiro e não pela diretória,
que seu bem moral seja resolvido pelo RH. Isso significa que o indivíduo necessita que pessoas diferentes sejam seus comandantes em relação ao seu
estado. O individuo necessita de especialista para resolver seus problemas de
diversas necessidades. Uma empresa deve ser horizontal para resolver problemas especifico de várias áreas. Isto significa que no momento em que o
indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre
que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas
estiverem satisfeitas. (PINTO, 1995)
69

70. GRÁFICO 8 - MEU TRABALHO PERMITE QUE EU APRENDA NOVAS
HABILIDADES.
Meu trabalho permite que eu apre
habilidades
NUNCA
(nota de 1 a 3)
11%
SEMPRE
(nota de 7 a10)
74%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 9 - MEU TRABALHO ME DÁ SENSO DE REALIZAÇÃO.
Meu trabalho me dá um senso de
NUNCA
(nota de 1 a 3)
11%
SEMPRE
(nota de 7 a10)
63%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
70

71. GRÁFICO 10 - MEU TRABALHO TEM METAS A SEREM ATINGIDAS.
Meu trabalho tem metas a serem
NÃO
14%
S
86
SIM
NÃO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 11 - MEU GRUPO DE TRABALHO FUNCIONA COMO UM
TIME.
Meu grupo de trabalho
funciona como um time.
NUNCA
(nota de 1 a 3)
4%
SEMPRE
(nota de 7 a10)
66%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
71

72. GRÁFICO 12 - O ESFORÇO — EU ME SINTO BEM REMUNERADO PELO
TRABALHO QUE FAÇO.
O Esforço – Eu me sinto be
remunerado pelo trabalho que
NU
(nota
1
SEMPRE
(nota de 7 a10)
51%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 13 - AS PESSOAS DO MEU GRUPO DE TRABALHO TÊM
HABILIDADE E TREINAMENTO PARA FAZER BEM SEU
TRABALHO.
As pessoas do meu grupo de trab
habilidades e treinamentos
fazer bem seus trabalho
NUNCA
(nota de 1 a 3)
0%
(
SEMPRE
(nota de 7 a10)
67%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota de
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
72

73. GRÁFICO 14 ORGULHO — TENHO O ORGULHO DE DIZER AOS
OUTROS QUE TRABALHO NA IMPORCATE.
Orgulho – Tenho o orgulho
dizer aos outros que trabalho na
ÁS
(nota
NUNCA
(nota de 1 a 3)
0%
SEMPRE
(nota de 7 a10)
96%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 15 - LEALDADE — TENHO UM SENSO DE LEALDADE COM A
IMPORCATE
Lealdade – Tenho um senso
lealdade com a Imporcat
NUNCA
(nota de 1 a
0%
ÁS VEZES
(nota de 4 a 6)
0%
SEMPRE
(nota de 7 a10)
100%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
73

74. Do gráfico 16 a 18, para comprovar as teorias do X e Y e a analise dos
gráficos 8 a 15, resolvemos testar a lealdade e a liderança dos supervisores.
Segundo Quintella (1994), a liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os interesses de patrões e empregados.
Ao analisar uma Liderança para produziu um resultado satisfatório, destacamos alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases:
1 - A do empregado quanto sua personalidade, caráter, habilidades, comunicação, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do indivíduo. 2 - O momento
e situação onde se observa o ambiente em que se encontra o líder e liderados,
envolvendo direta e indiretamente as partes. 3 - Um Líder deverá ser analisado
em suas características pessoais, tais como comunicação, experiência, conhecimento. (QUINTELLA, 1994).
Além dessas fases, outros tipos são conhecidos, entre eles o de Quintella
apud Likert(1994): se há Liderança Autoritário-Coercitiva e possui poder
centralizador, pouca comunicação, desconfiança e recompensas salariais. Se
há Liderança Autoritário-Benevolente com iniciativa, poder centralizador com
pequena delegação, comunicação precária, pune sem muita arbitrariedade,
Se há Liderança Consultiva onde o líder consulta os subordinados antes de
tomar decisões, as punições são raras, e as recompensas são freqüentes. Se
há Liderança Participativa onde tem descentralização do poder, boa comunicação, trabalho em equipe, suas punições são raras e definidas pelo grupo.
Quintella apud Irving Knicherbocker (1994), considera que a liderança segue as seguintes formas: A do paternalista onde o líder procura sempre auxiliar os empregados a atingir os objetivos deles, dispondo de meios que levem
os liderados à satisfação das necessidades individuais. A do Coercitivo onde
essa forma de liderança adota a imposição, a opressão sobre os liderados. Se
há Barganha, ou seja, onde a liderança não é imposta, onde todos na organização têm objetivos comuns, ou seja, a organização necessita de lucro, através do trabalho dos membros. Para uma melhor compreensão do tipo de ame74

75. aça contida na liderança, observemos: A paternalista: “faça o que digo, porque
sou bom para você caso contrário não serei mas bom para você” (ameaça
implícita). A Coercitivo: “faça o que digo senão” (ameaça explícita). A Barganha: “em troca daquilo que faz por mim, darei condições de realizar seus objetivos se você não realizar meus objetivos, impeço que realize os seus” (ameaça implícita).
Do gráfico 16 a 18. Nas perguntas:
Meu supervisor é amigável e colaborador?
63% responderam sempre.
Meu supervisor detecta meus erros, comenta, colabora e refaço?
Sempre 36%.
Meu supervisor dá um elogio pelo trabalho bem feito?
34% responderam nunca.
Constatou-se que os indivíduos mostraram-se frustrados, tensos. Os lideres portam-se de modo impessoal, uma estrutura paternalista numa estrutura
vertical. Isto esta muito relacionado à tabela 8 onde temos resposta como que
os gerentes tem que ser mais eficiente, que há falta de comunicação e falta de
supervisão. No caso da empresa Imporcate os gerentes atuam com um mínimo de autoridade, apenas a necessária para evitar o conflito com a alta administração, mantém a organização ditada pela alta organização e a produção,
não tem autoridade, pois fica nas mãos da alta direção.
75

76. GRÁFICO 16 -
MEU SUPERVISOR É AMIGÁVEL E COLABORADOR.
Meu supervisor é amigável e cola
NUNCA
(nota de 1 a 3)
7%
SEMPRE
(nota de 7 a10)
63%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 17 - MEU SUPERVISOR DETECTA MEUS ERROS, COMENTA,
COLABORA E REFAÇO.
Meu supervisor detecta meus erros
colabora e refaço
Severamente
(ATENTAMENTE)
14%
Nunca
7%
Sempre
36%
Nunca
As vezes
Sempre
Severamente (ATENTAMENTE)
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
76

77. GRÁFICO 18 - MEU SUPERVISOR DÁ UM ELOGIO PELO TRABALHO
BEM FEITO.
Meu supervisor dá um elog
pelo trabalho bem feito
SEMPRE
(nota de 7 a10)
33%
ÁS VEZES
(nota de 4 a 6)
33%
NUNCA (nota de 1 a 3)
ÁS VEZES (nota de 4 a 6)
SEMPRE (nota
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
Do gráfico 19 ao 24 analisamos os departamentos, o processo de agrupar
atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério,
com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de
ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios,
decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é
denominado de organograma. Cabe ressaltar que não existe a
departamentalização ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas
onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas. Neste tipo de
departamentalização as tarefas são agrupadas conforme as funções a serem
executadas pela organização. É o tipo mais encontrado nas empresas. Sua
vantagem principal é permitir uma especialização nas áreas técnicas, além de
otimizar os recursos nessas áreas. Sua desvantagem principal é incentivar os
objetivos próprios das especializações, em detrimento dos objetivos gerais da
organização. Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os usuários
cada vez mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira esco77

78. lha não estiver disponível imediatamente, a cada introdução de um novo produto resulta em implicações gerenciais causadas pela redução do tempo. Comenta-se sobre a necessidade de novas formas de gerenciar o processo de
desenvolvimento de novos produtos, associações de risco e da necessidade
da melhoria na qualidade do retorno da informação recebida do mercado, fazendo sua ligação com o esforço de produção e distribuição da empresa. Entretanto uma das funções básicas da logística é proporcionar a “disponibilidade” e promover a integração entre o marketing e o planejamento de fabricação.
Concluindo, para obtenção de uma vantagem competitiva duradoura, é necessária uma abordagem nova e diferente para o gerenciamento dos prazos. O
modelo da organização clássica - a empresa baseada em divisões funcionais
e hierárquicas rigorosas - dificulta a obtenção de um fluxo de materiais completamente integrado e voltado para o cliente. Serão valorizados os profissionais generalistas, capazes de integrar o gerenciamento de materiais com o
gerenciamento de operações e entrega. Eles serão orientados pelo mercado,
tendo como fonte de vantagem competitiva, os serviços ao cliente. A vantagem competitiva será alcançada com a redução de custos e manutenção da
qualidade do produto através da excelência no gerenciamento logístico e não
pela redução nos custos de mão de obra como tradicionalmente era visto. O
encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o gerenciamento
logístico. Os efeitos das mudanças da tecnologia e da demanda do consumidor produzem mercados mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto
quase tão logo seja lançado. Exigindo prazos menores de planejamento, aquisição de material, fabricação, montagem e entrega do produto final. A visibilidade do fluxo logístico é de vital importância para a identificação dos gargalos
de produção e na redução dos estoques, para isto as barreiras departamentais
devem ser quebradas e as informações compartilhadas. As estruturas devem
ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de
informação.(QUINTELLA, 1994)
Pelos dados da pesquisa, no setor de vendas há uma constatação que o
78

79. sistema de informação e a demora de se fazer um orçamento, leva a dificulta
da negociação com os clientes, isso comprova os 38% dos orçamentos que
não são revertidos em venda, estão relacionados ao desgaste da espera, levando o cliente a procurar de outros fornecedores. Existe a necessidade de
um sistema de informação que tenha mais agilidade neste processo para os
vendedores terem mais agilidade e tempo com a negociação.
No setor financeiro há necessidade de implantação de um sistema de informação com dados mais completos sobre o cliente, fico comprovado que
pelo menos 50% dos clientes tem que refazer seus dados e não existe um
critério quanto à concessão de crédito apesar de não aparecer nesta pesquisa
em forma de gráfico, mas sim durante a entrevista na tabela 8 encontramos
insatisfação quanto ao cadastro do cliente então a implantação de um manual
de concessão de crédito e a implantação de processos de atendimento ao
cliente SAC (sistema de atendimento ao cliente).
No setor da expedição há uma constatação comparada as respostas da
tabela 8, que a gerencia é ineficiente em relação com os outros departamentos, existe muita descriminação com o setor de expedição gerando conflitos no
grupo de trabalho dificultando o um sistema de recebimento e distribuição.
79

80. GRÁFICO 19 - SETOR DE VENDAS — TEMPO — QUAL O TEMPO PARA
LOCALIZAR, CONFERIR E TIRAR A NOTA PARA O CLIENTE (10 ITENS).
SETOR DE VENDAS - TEMPO - Qu
para localizar, conferir e ti
a nota para o cliente (10 ite
60 MINUTOS
13%
30 MINUTOS
49%
20 MINUTOS
30 MINUTOS
60 MINUTOS
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 20 - SETOR FINANCEIRO — TEMPO — QUAL O TEMPO PARA
LOCALIZAR E APROVAR O CRÉDITO DO CLIENTE (10
ITENS).
SETOR FINANCEIRO - TEM
Qual o tempo para localizar e aprov
do cliente (10 itens)
10 MINU
14%
NÃO SEI
29%
MAIS DE 60 MINUTOS
14%
10 MINUTOS
30 MINUTOS
MAIS DE 60 MINUTOS
NÃO SE
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
80

81. GRÁFICO 21 -
ESTE CRÉDITO É PERMANENTE PARA TODAS AS
COMPRAS.
Este Crédito é permanen
para todas as compras
NÃO
80%
SIM
NÃO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 22 - VOCÊ REFAZ O CRÉDITO A CADA COMPRA DO CLIENTE.
Você refaz o crédito a cada compra
NÃO
50%
SIM
NÃO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
81

82. GRÁFICO 23 - VOCÊ JÁ PENSOU EM FAZER UM TETO LIMITE.
Você já pensou em fazer um tet
NÃO
25%
SIM
NÃO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 24 - SETOR EXPEDIÇÃO — TEMPO — QUAL O TEMPO
PARA LOCALIZAR E APROVAR O CRÉDITO DO CLIENTE (10 ITENS).
SETOR EXPEDIÇÃO - TEMPO - Qu
para localizar e aprovar o
crédito do cliente (10 iten
30 MINUTOS
11%
20 MINUTOS
22%
15 MINUTOS
11%
10 MINUTOS
15 MINUTOS
20 MINUTOS
30 MINUTO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
82

83. Do gráfico 25 a 28. Analisaram-se os benefícios que a empresa cedem aos
funcionários, baseado no estudo os benefícios visa estimular a busca de excelência, sendo assim estes desenvolveram um estado de motivação.
Nos gráficos comprovaram que existe um comportamento de benefícios
diversos que não são padronizados. É cedido aos funcionários aleatoriamente
pela alta direção, criando conflitos internos de insatisfação, por não haver uma
política administrativa de recursos humanos. Há uma necessidade de Responsabilidade Social pelo Empregado, refere-se ao papel de apoio da empresa
em relação ao trabalhador através do reconhecimento e criação de oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.
Nestes gráficos a empresa é julgada por seus compromissos éticos, pelo
foco nos empregados e pelas relações responsáveis com o ambiente natural.
A Empresa Imporcate tem que ser mais humanizada, voltada para seus funcionários agregando outros valores que não somente a maximização do retorno
para os acionistas. Realizar ações que, no âmbito interno, promovem a melhoria
na qualidade de vida e de trabalho visam à construção de relações mais democráticas e justas, além de contribuírem para o desenvolvimento das pessoas
sob o aspecto físico, emocional, intelectual e espiritual. Essas ações buscam a
eliminação de desequilíbrios de benefícios, enfim, o que se convencionou chamar de exercício de cidadania corporativa. Comparando com a tabela 8 observamos a necessidade de estender todos os benefícios a todos os funcionários,
padronizando o bem social da empresa. A criação de um departamento de
Recursos Humanos para resolver problemas relacionados ao individuo. Além
dos problemas de Recrutamento, Seleção, Integração, Análise e Descrição de
Cargos, Avaliação, Treinamento, Benefícios e Salários, sua elaboração e manutenção para que funcionem em total harmonia com os outros sistemas
organizacionais da empresa.
83

84. GRÁFICO 25 - VOCÊ RECEBE ALGUM BENEFÍCIO.
VOCÊ RECEBE ALGUM BENE
NÃO
11%
SIM
NÃO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 26 - QUAIS OS BENEFÍCIOS.
QUAIS BENEFÍCIOS
DESC. EM FOLHA
FARMÁCIA
4%
VALE TRANSPORTE
40%
50% UNIMED
50% REFEIÇÃO
100% FACULDADE
4%
50% UNIDONTO
4%
50% UNIDONTO
VALE TRANSPORTE
DESC. EM FOLHA FA
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
84

85. GRÁFICO 27 - QUE BENEFÍCIOS VOCÊ GOSTARIA DE RECEBER PARA
MELHORAR SEU DESEMPENHO DE TRABALHO.
Que benefícios você gostaria de re
melhorar seu desempenho de t
ÁREA DE LAZER
11%
VALE REFEIÇÃ
10%
DIA LIVRE
8%
PRÊMIO EM
ELETRODOMÉSTICOS
7%
PRÊMIO EM VIAGEM
9%
PORCETAGEM
DOS LUCROS
10%
VALE REFEIÇÃO
VALE BRINQUEDO
PRÊMIO EM ELETRODOMÉSTICOS
PRÊMIO EM
DINHEIRO
11%
PLANO DENTÁRIO
PRÊMIO EM DINHEIRO
ÁREA DE LAZER
VALE BR
PLANO DE SAÚDE
PORCETAGEM DOS LUCR
DIA LIVRE
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
GRÁFICO 28 - VOCÊ PAGARIA UMA PORCENTAGEM PARA TER O
BENEFÍCIO MENORES DO QUE SÃO COBRADOS HOJE.
VOCÊ PAGARIA UMA PORCET
PARA TER O BENEFÍCIO
MENORES DO QUE SÃO COBRAD
NÃO
11%
SIM
NÃO
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
85

86. Na tabela 8, temos a pergunta aberta que analisando cuidadosamente define-se como focos de conflito citado pelos funcionários:
Gerente de expedição (mais eficiência) 7%
Mais Agilidade da expedição 5%
Gerente de vendas (mais eficiência) 5%
Expedição sempre reclama 5%
Metas estipuladas, mas não cumprida (falta de supervisor) 4%
Falta comunicação (participação) dos proprietários 6%
Falta de supervisor 5%
O trabalho entre execução e planejamento é notório, pois quem planejava
é alta direção, restando aos demais obedecer. Isto representa a falta de comunicação que gera o conflito do rendimento dos trabalhadores, caminhando contra
as idéias centrais e as práticas de recursos humanos. Como o valor people
first pessoas em primeiro lugar, valorização, confiança e respeito pelos funcionários, abertura e utilização de canais de comunicação entre empresa e trabalhadores, senso de destino compartilhado, homogeneidade dos funcionários
em termos de valores, aspirações e habilidades pessoais. Nesta tabela 8 o
problema central da empresa Imporcate está na falta de departamentalização
de estrutura humana, tudo é centralizado na alta diretoria por serem conservadores, inflexíveis e não privilegiarem o indivíduo, criando barreiras e impedindo avanços na transformação da organização do trabalho.
86

87. TABELA 8 - VOCÊ TERIA UMA SUGESTÃO OU RECLAMAÇÃO HOJE A
DIZER.
Total
NÃO
6%
GERENTE DE EXPEDIÇÃO (MAIS EFICIENCIA)
7%
MAIS AGILIDADE DA EXPEDIÇÃO
5%
GERENTE DE VENDAS (MAIS EFICIENCIA)
5%
EXPEDIÇÃO SEMPRE RECLAMA
5%
METAS ESTIPULADA MAS NÃO CUMPRIDA (FALTA
SUPERVISIOR)
4%
FALTA COMUNICAÇÃO (PARTICIPAÇÃO) DOS
PROPRIETÁRIOS
6%
FALTA COMUNICAÇÃO DA GERENCIA
6%
FALTA DE SUPERVISOR
5%
AUXILIAR DE VENDAS NO BALCÃO
1%
AUTONOMIA DE NEGOCIAÇÃO (PORCETAGEM DE
NEGOCIAÇÃO)
3%
UNIÃO DE FUNCIONÁRIOS (TIME)
3%
UNIÃO DE EXPEDIÇÃO E VENDAS (TRABALHO EM GRUPO)
(TIME)
3%
SEPARAR AMIZADE E TRABALHO
2%
REGRAS DO QUE PODE OU NÃO FAZER
1%
CONFLITO ENTRE SETORES
2%
CIRCULAR - MENSAL - METAS E OCORRENCIA DO Mês
2%
REUNIÃO MENSAL - PROPRIETÁRIOS, GERENCIA E
FUNCIONÁRIOS
2%
REUNIÃO MENSAL - GERENCIA E FUNCIONÁRIOS
3%
AREA DE LAZER - ALMOÇO
1%
COPEIRA QUER AJUNDANTE PARA MELHOR O
ATENDIMENTO
1%
BASEADO EM PROMESSA AJUDA PAGAR FACULDADE
1%
DIVISÃO DE TAREFAS E SETORES DO FINANCEIRO
3%
CRIAÇÃO DE UM RECURSO HUMANOS (RESOLVER
PROBLEMAS)
1%
INSATISFAÇÃO SALÁRIAL
4%
OPORTUNIDADE DE PROMOÇÃO PROFISSIONAL
2%
TRAÇAR METAS - CUMPRIR- LÁS
2%
BENÉFICOS
2%
DAR SOLUÇÕES - A SETORES
1%
CADASTRO DE CLIENTES
2%
GERENTES MAU HUMORADOS
1%
FALTA DE INCETIVO (NÃO HÁ COBRANÇA E
RECOMPENSA)
4%
DESCRIMINAÇÃO COM O SETOR DE EXPEDIÇÃO
(RESPEITO)
3%
DIA LIVRE
1%
Resultado de 28 entrevistados
100%
Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004
87

88. A partir das informações da pesquisa e diálogos com funcionários gerou
um relatório onde obtivemos com exatidão os problemas causados pelo seu
crescimento desordenado.
A centralização do poder familiar e as tomadas de decisões geralmente
são impostas e não informadas e esclarecidas aos seus chefes de departamentos. A centralização do poder é tão forte que funcionários não vê uma
hierarquia de chefias se dirigem direto aos proprietários para falar de seus
problemas particulares ou de trabalho, coisas banais que facilmente seria
digeridas por um setor de RH (recurso humanos) para resolver problemas pessoais. É valido reestruturar, redefinir os departamentos por cargo de chefias, o
fluxo de processo da empresa quanto a metas, objetivos, meios e fins.
Criar regras do que pode ou não pode ser feito dentro da empresa, manual
do funcionário.
Criar integração entre as células da empresa cada célula deverá saber o
que cada uma faz e no que pode facilitar o serviço da outra célula.
Treinamento dos gerentes para serem facilitadores.
Mudanças de software de gerência por um que possibilite um melhor sistema de informação criando o sistema de CRM.
Setor de venda, Setor de cadastro. Reunião e esclarecimento das necessidades dos documentos para aprovação do financiamento da compra do cliente. Criação de um manual de concessão de crédito acompanhado de uma
mala direta distribuída aos vendedores e pela sala de recepção, valorizar como
um novo produto da empresa antecipar a compra, cliente cadastrado já tem
seu próprio limite de crédito para compra, facilitando muito a vida do vendedor
que reclama que seu cliente não teve seu crédito liberado. Dedicando assim o
vendedor ciente de que o cliente não é um bom pagador, e eliminando em 50%
a inadimplência.
88

89. Setor de Venda;
Quanto ao gerente terá que mudar seu comportamento, ele tem que ser
Facilitador. Se todos os vendedores atingirem suas metas ele terá sobre o seu
salário uma porcentagem em comissão.
Cada vendedor deverá ter a sua disposição em seus computadores o dados de clientes que já fizeram sua primeira compra. Valor do crédito disponível, data de ultima compra, e total de crédito que o cliente ainda tem para a
compra.
Facilitar a busca do vendedor por qualquer característica do cliente.
Cada vendedor deverá ter em mãos um folheto com oferta do mês. Deverá
cumprir também a função de telemarketing
Calcular os custos operacionais da loja e a partir destes custos traçar metas de faturamentos a cada vendedor.
Setor de Cadastro;
Estipular um teto mensal pelos documentos apresentado, e limite só poderão ser aumentados no caso de pagamentos regulares ou apresentação de
documentação que demonstre um aumento em seu faturamento. Regras utilizadas pelos bancos e grandes redes de supermercados.
O Cadastro deve sempre estar próximo ao setor de venda e é o alicerce
para os vendedores
Criação de um CRM com o perfil do cliente ultima compra, quanto gasta,
telefone, e-mail, etc..
O Cadastro deverá selecionar clientes inativos e informar o telemarketing
para que retome contato com o cliente.
89

90. Setor de Expedição;
Treinamento operacional quanto as necessidades e prioridades de separação e entrega mais respeito aos clientes de Balcão.
Levantar a auto-estima deste setor considerado pela empresa como mal
instruídos.
Motivação de premiação de porcentagem dos lucros no final do ano pela
produção de uma porcentagem com um rateio entre todos os funcionários.
Gerência da expedição precisa de treinamento.
Setor de Administrativo;
Levantar resultados de faturamento de custos operacionais, facilitar a estratégia de Marketing agressivo com promoções.
Definir cargos e comportamentos operacionais.
Constatou-se que as tomadas de decisões são centralizadas nos proprietários. Faz-se necessário implantar um fluxograma horizontal, delegando responsabilidade para gerentes e supervisores. Durante centenas de anos, as
empresas conduziram suas atividades por meio de departamentos estanques.
Resulta em má comunicação e coordenação interdepartamental, assim como
conflitos de poder. A empresa deve tornar-se eficiente em gerência de relacionamento com os clientes, gerenciamento de recursos internos e gerenciamento
de parcerias de negócios. A fim de gerenciar com mais eficiência e eficácia o
relacionamento com os clientes e colaboradores, as empresas precisam renovar suas infra-estruturas e capacidades, investindo em três sistemas: (1) gerência de relacionamento com os clientes – CRM, (2) gerenciamento de recursos internos – IRM e (3) gerenciamento de parcerias de negócios – BPM.
(KOTLER, 1999)
O grande inimigo organizacional encontrado é a mente individualista, que
cria estruturas centralizadas desnecessaria. E o poder que ainda comanda,
90

91. não compreendeu o valor da mente coletiva.
Para a empresa Imporcate mudar seu comportamento operacional e administrativo, a experiência no trabalho do dia-a-dia através de equipes-pilotos,
poderam formar suas equipes de negócios, ou células de negócios.
As chamadas células de negócios (EN) têm algumas características peculiares. São equipes autônomas, ou seja, cada (EN)
auto determinada suas operações por si mesmas. São equipes autogeridas. Cada equipe age com a responsabilidade
própria de sua mente coletiva. Não depende de controles externos, a não ser os mínimos necessários para evitar distorções
no manejo da produção ou das finanças da empresa. Agem
dentro dos limites operacionais delegados a cada equipe. Agem
dentro das normas gerais e da Visão da empresa. São “donos” do processo operacional que lhes corresponde desenvolver, porém com alguns compromissos:
Respeitar prazos e fluxos.
Aumentar dia-a-dia a Qualidade.
Reduzir ao máximo os custos.
Praticar manutenção preventiva.
Evitar conflitos emocionais. (VECCHIO, 1994, p. 50-52)
91

92. CAPITULO 9 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Grande problema encontrado nas empresas familiares em expansão é a
centralização do poder, a comunicação unidirecional e a sucessão. Isso afeta
diretamente no clima cultural de sua organização.
Em nossa pesquisa observamos que todos os autores pesquisados
enfatizam numa gestão de profissionalização das empresas familiares, mas, o
que seria profissionalização? O que os autores estavam querendo dizer com
profissionalização administrativa?
O estudo demonstrou que apesar da alta direção ser gerida por familiares
com formação administrativa, a empresa em questão é afetada pelo clima cultural familiar.
Voltando ao conceito família, quando nasce seu primeiro filho, planejar,
organizar, comandar e comunicar-se fica fácil. Agora coloque nesta família
quatro filhos, uma empregada e uma babá. A cultura familiar começa a ser
centralizada em dois poderes: o materno e paterno; gerenciado por uma empregada e uma babá de culturas diferentes da família. Nesta mesma família de
quatro filhos, coloquem mais dois adolescentes adotados de cidades diferentes, você terá uma centralização de poder mais rígida, por mais rígida que seja
a filosofia e a estratégia definida pelos pais, há uma formação de células de
clima culturais de diversas linhas de pensamento de vários indivíduos, criando
um crescimento desordenado.
Quando se fala em crescimento da empresa familiar não se fala somente
em crescimento financeiro, e sim também em crescimento da organização material (equipamentos e estrutura) e humana.
Para a empresa familiar crescer ordenadamente necessita abandonar os
conceitos filosóficos que criaram a família empresa e aceitar as mudanças,
permitir que a geração seguinte assuma o comando naturalmente, afastar fan-
92

93. tasma de pequena empresa e assumir que sua empresa esta em crescimento
e regeneração da estratégia do negócio e renovação da liderança de seus
subordinados.
As conclusões desta pesquisa forma evidenciadas com base na possibilidade de análise oferecida pelo campo do clima organizacional, e de certa
forma, não se constituem em verdades e, de certa forma, não se constituem
em verdades passíveis de generalização; pelo contrário, esses resultados apenas comprovam, na sua essência, que os estudos de Taylor, Fayol e Mayo se
matem atualizados e correspondem aos resultados encontrados na organização pesquisada.
A partir dos dados extraídos dos questionários aplicados, a alta administração mantém uma filosofia paternalista, que envolve seus gerentes e funcionários a tomarem uma postura de filhos que se espelham no pai. Isto esta interferindo no relacionamento com os clientes externos.
Além disso, a falta de uma administração de Recursos Humanos enfraquece a hierarquia de comando, enfraquece a relação do grupo criando conflitos
de staus, quaisquer problemas de ordem disciplinares, operacionais e particulares são deportados diretamente com o fundador. Uma liderança vertical e
não horizontal criando um clima desordenado de hierarquia de comando.
Pode-se concluir, ainda, pelo fato desordenado em hierarquia de comando
a pesquisa comprovou que os departamentos sofrem com sua ineficiência de
supervisão de seus subordinados.
As conclusões convergem em um sentido da necessidade de se criar uma
identidade de departamentos geridos por supervisores com uma identidade
própria e com algum poder de decisão, ambiente sensíveis, em que a boa
comunicação busque o equilíbrio entre as hierarquias.
Quanto aos objetivos específicos, foi identificado que apesar dos poucos
níveis hierárquicos, eles não são auto gerenciados e não um estilo gerencial
93

94. aberto, voltado para a administração participativa que há necessidade de passarem por um processo de reestruturação ou reengenharia e que necessitam
rever seus sistemas de apoio para dar sustentação a nova estrutura.
Quanto desempenho de cada indivíduo e ao desempenho do grupo esta
relacionada à falta de motivação e de incentivo que encoraje o funcionário a se
comprometer com as metas da empresa. Os funcionários motivados e incentivados com benefícios generalizados tendem a permanecer na empresa por
mais tempo. Isso quer dizer que além dos possíveis ganhos gerados pelo
envolvimento dos empregados com seu trabalho, a empresa colhe melhores
os frutos proporcionados pelo beneficios e economiza com recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários.
Quanto à comunicação e credibilidade: os empregados precisam saber
exatamente as metas e o desempenho da empresa é necessário que exista
um canal de comunicação sempre aberto entre alta administração e funcionários.
Como perspectivas futuras espera-se que o estudo possa ser ampliado
para verificar o porque a pesquisa dos empregados afirma a necessidade de
implantar uma gestão de administração de recursos humanos; a implantação
de um sistema de concessão de crédito; a motivação gerencial e a liderança
como fator importante na geração de produtividade.
Humanizar as organizações com suas complexidades e abrangências vão
ser cada vez mais um grande desafio para os empresários. Significa interessar-se pelas pessoas não apenas como “recursos humanos”, mas como
individuo colaborador da riqueza da organização, mesmo que tal processo de
relacionamento seja complexo, demorado e muito difícil.
94

95. 10 REFERÊNCIAS
GONÇALVES, Sérgio de Castro. Patrimônio, Família e Empresa - um estudo sobre as
transformações no mundo da economia empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
HSM Management, Revista n.º 41 – ano 7 – volume 06 – novembro-dezembro 2003.
KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações Públicas e Modernidade: Novos Paradigmas
na Comunicação Organizacional. São Paulo: Editora Summus, 1997.
LIKERT, Rensis. Organização Humana. Tradução de Mário Cotrim. São Paulo, Atlas, 1975
MARTINS, Ives Gandra da Silva; MENEZES, Paulo Lucena de; BERNHOEFT, Renato
(Coord.). Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. São Paulo: Negócio,
1999.
MENDONÇA, J. X. Carvalho. Tratado de direito comercial brasileiro. Volume nº. 3, São
Paulo: 1945.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração: uma introdução. –
São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning, 1998.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração. – São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2002.
PINTO, Eder Paschoal. Multianálise do desempenho e do potencial. – São Paulo: Editora
STS, 1995.
QUINTELLA, Heitor M. Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora. –
São Paulo: Makron Books, 1994.
SCHERMERHORN JR., John R; HUNT, James G; OSBORN, Richard N. Fundamentos de
comportamento organizacional. 2. ed. Tradução de Sara Rivka Gedanke. Porto Alegre:
Bookman, 1999. 328 p.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da Administração. – São Paulo: Editora Pioneira Thomson
Learning, 2001.
TEIXEIRA, Elson Aldalberto. Teoria geral da administração e prática: TGA&P/ Elson A.
Teixeira. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução de Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2003. 496 p.
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas, São Paulo: Saraiva, 2000
VECCHIO, Egidio; VECHIO, Elisabeth. Reengenharia Comportamental x Reengenharia
radical: um modelo brasileiro de reengenharia voltado à qualidade total. - Porto Alegre:
AGE, 1994.
95

96. ANEXO
96