O documento discute a relação entre cultura e estratégia nas empresas. Afirma que cultura e estratégia não são opostas, mas sim complementares, e que as empresas de maior sucesso a longo prazo são aquelas que conseguem alinhar ambos os aspectos na mesma direção.

1. Janeiro. 2015
CULTURA OU ESTRATÉGIA?
inovabs.com.br
INOVABUSINESSSCHOOLINOVAEMFOCO
EXPERIÊNCIA E ATUAÇÃO:
CoordenadornacionaldadisciplinadeGestãoEstratégicadeNegócioseorientadordoPlanodeNegó-
cios Digitais e Gestão da Qualidade na Inova Business School. Experiência de 15 anos no mercado
Latino Americano de Telecomunicações e alta tecnologia, tendo atuado em empresas como Corning
Inc., Draka, Huawei Technologies e Padtec. Atualmente é Head da Divisão de Telecom da 3M do Brasil.
GraduadoemFísicaeFísicaAplicada,compós-graduaçãoemeletrônicaquântica.MBAemMarketing
pela Johnson School – Cornell e MBA em Trends & Innovation pela ESAMC/AYR Consulting.
ANDRÉ GUIMARÃES
É melhor você escolher as duas opções! Há alguns meses atrás me deparei com a
imagem ao lado postada em uma rede social. “A Cultura devora a Estratégia no Café da
Manhã!“. Aqui, Cultura e Estratégia foram escritas com as letras “C“ e “E“ maiúsculas, dando a
entender que o autor da imagem provavelmente está se referindo à Cultura e Estratégia de uma
corporação ou empresa. No post não havia comentários e também nenhuma discussão sobre o
conteúdo da frase na imagem, o que me deixou na dúvida se as trezentas e poucas “curtidas” no
post realmente endossavam a afirmação ou se eram apenas curtidas por amizade ao autor.
Fiquei curioso com a afirmação, pois foi a primeira vez que encontrei os conceitos de Cultura e Estratégia sendo usados numa
sentença como se fossem entes incompatíveis, ideias opostas ou jogadores em times adversários. Após poucos minutos de busca na Inter-
net, pude encontrar o verdadeiro autor da frase. Em seu artigo, publicado na Fast Company, “Culture eats strategy for lunch“, Shawn Parr,
CEO da BULLDOG DRUMMOND, descreve o fato de que empresas como a Southwest Airlines, Zappos.com, Starbucks, Costco, entre outras,
são empresas que proporcionam experiências singulares aos clientes e que floresceram em um ambiente de Cultura corporativa vibrante.
Em seu artigo, Parr informa que nessas empresas, a “Cultura corporativa floresce ao lado de um conjunto de valores e normas que guiam
ativamente a maneira com a qual a empresa irá operar”. Nessas empresas, os empregados são ativos e apaixonadamente engajados no
negócio, conduzindo suas atividades com um senso de confiança e empowerment ao invés de se arrastarem através de extensivos procedi-
mentos cegos e burocracia burra. Nesse sentido, Parr posiciona a Cultura como o ambiente que irá nutrir e sustentar o sucesso de longo
prazo da empresa.
Na minha opinião, a argumentação de Parr está correta mas, incompleta. Não tenho dúvidas de que Cultura é importante e por
todas as mesmas razões que ele expõe: engajamento, motivação, foco e alinhamento. Agora vejamos, seria a Cultura o principal e mais
importante elemento para o sucesso de longo prazo de uma empresa?
Com exceção da Starbucks, não conheço profundamente a experiência de adquirir produtos ou serviços nas empresas citadas por
Parr. No entanto, podemos encontrar empresas de forte Cultura corporativa no Brasil e que também oferecem experiências singulares aos
clientes.
Vejamos o caso da Azul – Linhas Aéreas Brasileiras. Desde o início de suas operações no mercado brasileiro, a Azul demonstrou
possuir uma incrível Cultura com comissários de bordo simpáticos e alegres. Os empregados parecem genuinamente entusiasmados com
o seu empregador. No entanto, a Azul também possui uma excelente Estratégia: eliminou processos desnecessários no serviço, adquiriu
uma frota de aeronaves novas e modernas, inovaram com a TV ao vivo via satélite a bordo, inovaram com os snacks livres e personalizados,
instituíram voos mais numerosos para localidades que não eram atendidas pelas concorrentes. Também aprenderam a usar as aeronaves
como veículo de comunicação e propaganda, vendendo espaço externo, interno e digital para anunciantes. Uma outra companhia aérea,
a Pan Am também possuia uma cultura vibrante. Quem teve oportunidade de voar com a Pan Am vai se lembrar de como os clientes eram
tratados como VIPs, refeições de primeira, comissários de bordo extremamente educados e cordiais. No entanto, a Pan Am falhou em sua
estratégia e não conseguiu sobreviver à crise do petróleo e o declínio na demanda por viagens aéreas no início da década de 1990.
Um outro exemplo no Brasil é a Netshoes.com. A Netshoes é vista pelos funcionários como uma empresa inclusiva, que encoraja e
dá autonomia aos funcionários. A empresa promove gincanas e atividades que tiram os empregados da rotina e está sempre bem posicio-
nada nos rankings que medem a satisfação dos funcionários. Isso tudo está OK mas, a Netshoes também criou um Estratégia para possuir
uma cadeia de logística invejável, atendimento online virtual que nada deixa a desejar para os modelos tradicionais, rápida entrega, políti-
ca de devoluções facilitada e frete gratuito. Isso é Estratégia e não Cultura.
No mundo dos negócios é muito fácil encontrar empresas vencedoras, fazer uma análise histórica de suas Culturas corporativa e
concluir que “autenticidade e valores fazem a vitória”. Será que é sempre verdade? Vejo por aí empresas bem sucedidas como Walmart,
MacDonalds, Anbev que não podem ser consideradas como pilares supremos da Cultura corporativa e que conseguiram perenizar seus
resultados por décadas. A China passou a ser a “fábrica do mundo” e não encontramos por aí elogios para a Cultura da Foxconn, por exem-
plo.
Em resumo, não acredito que seja prudente apostar somente na Cultura ou que haja sinais que comprovem que empresas hoje bem
sucedidas tenham se apoiado mais no pilar da Cultura do que na Estratégia. Também não há competição entre elas. Na realidade, é muito
mais provável que uma empresa obtenha melhores resultados de longo prazo quando ela consegue alinhar esses dois vetores em uma
mesma direção.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K