O documento discute a qualidade total e os círculos de controle de qualidade. A qualidade total é um sistema gerencial que envolve a gestão do desenvolvimento humano, diretrizes e políticas, rotinas e processos e qualidade em produtos e serviços. Os círculos de controle de qualidade envolvem grupos de trabalhadores que buscam melhorar a qualidade e produtividade por meio de atividades de controle de qualidade, autocontrole e resolução de problemas.

1. BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Qualidade na Produção. In: _____.
Administração da qualidade, produção e operações. São Paulo: Atlas, 2010. Cap.3. p. 144-
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RESUMO
O fichamento a seguir pretende auxiliar no estudo da QUALIDADE TOTAL, bem
como, expor as fases de seu sistema gerencial para que organize na prática os programas de
qualidade e assim obter o tão esperado sucesso, está subdividido em: gestão do
desenvolvimento humano; de diretrizes e políticas; de rotinas e processos; e da qualidade em
produtos e serviços. Outro ponto abordado no tema TQC, são os Círculos de Controle de
Qualidade (CCQ) que envolvem atividades de controle de qualidade no processo de produção
para que haja em todos os níveis responsabilidade pelo trabalho final, para isso, veremos seus
objetivos, estrutura, funcionamentos e ferramentas, entre outros.
CITAÇÕES
1. QUALIDADE TOTAL
“(...) Feigenbaum (1994) que afirma trata-se de:
um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e
melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que
atendam plenamente à satisfação do consumidor.” (p.107)
1.1 COMENTÁRIOS ADICIONAIS SOBRE:
“A qualidade total, ou TQC, nada mais é que um sistema gerencial, e é necessário que haja a
participação dedicada de todos os setores e pessoas da empresa (...) pode ser subdividido em
grandes blocos coerentes, tais como: a gestão do desenvolvimento humano; a gestão de
diretrizes e políticas; a gestão de rotinas e processos; a gestão da qualidade em produtos e
serviços.” (p.144)
1.1.1 Gestão do desenvolvimento humano;
“Para que ocorra o sucesso em qualquer programa de uma empresa (...) é fundamental a
colaboração das pessoas envolvidas.” (p.144)
“(...) as empresas vêm seguindo, por meio de políticas de gestão de pessoas, uma abordagem
humanística (...) Essa abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos
especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.” (p.145)
“O enfoque abordado pela maioria das organizações visa melhorar os padrões de atendimento
das necessidades das pessoas (...) O modelo mais comum para essa abordagem é de Maslow,

2. que classifica as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma
escala hierárquica.” (p.145)
“(...) O que Maslow propôs é a satisfação das necessidades de seus empregados no estágio em
que elas aparecem.” (p.145)
“Por que a motivação humana nos interessa quando falamos de TQC? Porque, quando as
empresas adotam a TQC, elas partem do princípio de que , quando ocorre um problema, não
existe um culpado em especial ou único, mas causas que devem ser bloqueadas.” (p.145)
“A TQC procura desenvolver atividades práticas que proporcionam nível de motivação
elevado (...) Algumas políticas podem favorecer um bom clima motivacional. São elas:
● plano de carreira: (...) possibilita ao funcionário visualizar o caminho que existe
para seu progresso profissional (...).
● plano de cargos e salários: definindo cada uma das funções da organização, de
acordo com habilidades requeridas para o seu desempenho (...)
● plano de educação e treinamento continuados: ambos são imprescindíveis para que
se possa delegar a autoridade, sobre seu processo, a cada um dos funcionários (...)
● planos envolvendo os funcionários: os funcionários têm muita contribuição a dar,
afinal são eles que mais entendem do processo. Eles precisam sentir-se parte do
programa de qualidade (...).” (p.145)
“O importante para qualquer um desses planos descritos nos parágrafos anteriores é que
tenham o apoio incondicional dos níveis superiores; os funcionários não contribuirão quando
sentirem que há algum tipo de medo, insegurança ou desconfiança; eles não querem perder
tempo com programas que não serão levados adiantes.” (p.146)
1.1.2 Gestão de diretrizes e processos;
“A gestão de diretrizes e políticas tem por objetivo direcionar os esforços na gestão da
qualidade para a concentração da visão de futuro da empresa e deve ser conduzida pela alta
administração.” (p.146)
“(...) define quais as necessidades estratégicas da empresa para que ela possa garantir a
sobrevivência (...)” (p.146)
“O objetivo desse planejamento é a definição clara da missão da empresa, qual é a razão de
sua existência e qual o seu negócio. Em seguida é traçada uma visão de longo prazo (...)”
(p.146)
“Todas essas questões devem estar expressas e definidas claramente dentro de uma política
da qualidade. Juran (1988) afirma que a importância da qualidade para a empresa é expressa
pela política de qualidade, pela busca da competitividade, pela relação de compromisso com
os clientes internos e externos, pela responsabilidade e o comprometimento da força de
trabalho e pela insatisfação da empresa com os níveis de qualidade obtidos.” (p.146)
“O passo seguinte é a análise dos pontos fracos e fortes da organização (os dados de mercado,
concorrentes, tendências etc.); esses, por sua vez, serão o subsídio para as empresas diretrizes
de mais alta prioridade.” (p.146)

3. “As diretrizes são desdobradas para os níveis hierárquicos inferiores tomando a forma de
metas bem definidas (objetivo, quantificação e prazo) e procedimentos para a sua obtenção.”
(p. 147)
“Os métodos para o alcance das metas são propostos a partir de uma análise de processo
conduzida e fundamentada em fatos e dados, nos quais são consideradas as diretrizes dos
níveis superiores.” (p.147)
“É imprescindível que seja estabelecido o controle durante a execução de cada uma das
etapas para o desenvolvimento dos projetos que assegure e garanta o cumprimento das metas
fixadas.” (p.147)
1.1.3 Gestão de rotinas e processos;
“(...) A gestão de rotinas, portanto, significa identificar as ações e verificações diárias que
serão efetuadas para que cada pessoa possa assumir a responsabilidade pelo real e efetivo
cumprimento das obrigações conferidas a cada um dentro da organização.” (p.148)
“(...) o objetivo da gestão de rotinas e processos é contemplar o processo de delegação; ou
seja, a rotina diária será desenvolvida pelos funcionários, supervisores e prestadores de
serviços; com isso, os níveis hierárquicos superiores ficarão com mais tempo disponível para
cuidar das melhores da rotina.” (p.149)
“A gestão de rotinas e processos pode contar com algumas diretrizes básicas que auxiliam o
gestor empresarial (...) Algumas importantes dizem respeito a:” (p.148)
● definir processo: (...) se caracteriza por um conjunto de variáveis (...) que
organizados numa determinada ordem preestabelecida, geram um ou mais efeitos
resultantes do processo (produtos ou serviços).
● definir função: (...) se define pelo conjunto de tarefas afins e complementares que
mantêm ocupado um determinado funcionário durante seu horário de trabalho.
● macrodiagrama: é uma ferramenta que explica os vários processos empresariais,
mostrando claramente onde começa e onde termina um processo.
● definir itens de controle: (...) definir exata e claramente quais itens serão controlados
(...) É necessário também determinar com que frequência a medição será efetuada.
Algumas causas do processo podem afetar com mais intensidade o resultado final, por
isso é interessante determinar alguns índices numéricos sobre elas para que possam
ser monitoradas também.
● padronizar: (...) será o guia que estabelecerá as metas (fins) e os procedimentos
(meios) para executar cada um dos trabalhos.
● educação e treinamento: (...) deve haver um plano de educação e treinamento
intensivo, funcional e contínuo para todos na empresa.
1.1.4 Gestão de qualidade em produtos e serviços.
“Juran (1988) afirma que a gestão de qualidade em produtos e serviços é questão de
sobrevivência para as empresas na atualidade.” (p.149)

4. “(...) Ou seja: ser orientada para o cliente; visar o lucro; centrar o funcionário no desempenho
de suas atividades; perceber seus fornecedores como parceiros de uma mesma empreitada; ter
consciência social e ambiental.” (p.150)
“Porém essa filosofia deve ter três grandes focos de atuação ou três grandes subsistemas: o
humano, o tecnológico e o lógico.” (p.150)
● “humano: (...) funcionários e fornecedores, vendo-os com parceiros de um mesmo
objetivo (...)
● tecnológico: proporcionando, incentivando e explorando o aprimoramento contínuo
(...)
● lógico: estabelecendo processos de planejamento, organização (...) estudados e
definidos de comum acordo com todos os envolvidos (...)” (p.150)
1.2 CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE:
“Imai (1994) no conta que, já em 1956, a Rádio Japonesa de Ondas Curtas incluiu um curso
que tratava o controle de qualidade como parte de sua programação educacional.” (p.153)
“Em abril de 1962, é lançada a revista Quality Control for the Foreman, publicada pela União
de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE) e nesse mesmo ano aparece o primeiro círculo
de controle de qualidade.” (p.153)
● Definição
“Imei (1994):
um grupo pequeno que desempenha voluntariamente atividades de controle de qualidade no
local de trabalho, realizando esta tarefa continuamente, como parte de um programa na
empresa inteira, de controle de qualidade, desenvolvimento próprio, ensino mútuo, controle
do fluxo e melhoramento no local de trabalho (IMAI, 1994, p. xv).” (p.153)
“É importante comentar que é natural as pessoas gostarem de trabalhar em grupo, o ser
humano é um ser gregário, seu habitat natural é o grupo, daí que Ishikawa percebesse que a
produtividade e o aproveitamento aumentam quando a pessoa pode contar com a ajuda e a
cooperação de outras, numa relação mútua de crescimento e aprendizagem.” (p.153)
“É nesse sentido que funciona a essência do CCQ: fazer que todos, em todos os níveis, se
sintam responsáveis pelo resultado final (...)” (p;153)
1.2.1 Objetivos do CCQ
“Como o CCQ é formado pelas pessoas que trabalham diretamente na produção, seus
principais objetivos dizem respeito a:
● incrementar a motivação e a realização das pessoas envolvidas (...);
● incentivar o desenvolvimento do autocontrole (...);
● envolver todas as pessoas da empresa na garantia total da qualidade do produto;
● incentivar a criatividade, a inventividade (...);

5. ● aumentar a produtividade das pessoas no trabalho com satisfação (...);
● promover a redução de custos, a diminuição de perdas (...);
● promover e enaltecer a comunicação, a participação, o relacionamento entre as
pessoas (...).
1.2.2 Temas tratados no CCQ
“Apesar de frequentemente os CCQ concentrarem seus trabalhos em áreas tais como custo,
segurança e produtividade, já se verificam também atividades relacionadas direta ou
indiretamente ao melhoramento da qualidade do produto e ao próprio produto.” (p. 155)
“Os principais temas tratados nas reuniões do CCQ dizem respeito a:
● qualidade e como melhorá-la;
● produtividade e como incrementá-la;
● custos e como reduzi-los;
● ambiente físico de trabalho e como torná-lo mais agradável (...);
● processos de fabricação e sua racionalização e adequação;
● condições de trabalho;
● segurança do trabalho;
● problemas em áreas administrativas;
● análise de refugos (...);
● desenvolvimento e integração de funcionários.” (p.155)
1.2.3 Estrutura básica do CCQ
“Quando se estuda o CCQ e sua inserção na estrutura da empresa, o primeiro elemento da
estrutura é o comitê de orientação, que reúne os gerentes e/ou diretores das principais áreas
da empresa.” (p.155)
“No que diz respeito à estrutura interna do CCQ, parece não haver uma única forma
alternativa de composição (...) De qualquer maneira, a característica é de grupo relativamente
pequeno para que todos possam contribuir e grande o suficiente para gerar debate de ideias.”
(p.155)
“Esse pequeno grupo de CCQ pode ser homogêneo, heterogêneo e especial. O CCQ
homogêneo é aquele formado apenas com os funcionários de um mesmo setor (...)
heterogêneo é aquele formado com funcionários de diferentes áreas que atuam em problemas
de qualquer uma delas (...) O CCQ especial é aquele formado apenas para resolver um
determinado problema.
1.2.4 Composição do CCQ
“Dentro do ciclo de CQ não há hierarquia, todos têm o mesmo grau de importância e de
responsabilidade; o que existe são papéis diferentes desempenhados pelos componentes.”
(p.157)

6. “Todos, em primeiro lugar, são circulistas, participantes ativos voluntários não remunerados
que se envolvem no estudo dos projetos escolhidos pelos próprios participantes (...) Cabe a
todo circulista participar de forma ativa na identificação, seleção e negociação dos temas (...)
preservando em primeiro lugar os objetivos de seu círculo de CQ.” (p.157)
Os circulistas devem nomear um líder, escolhido de forma livre entre eles. O líder é
encarregado de fazer com que o local escolhido para as reuniões seja agradável e esteja
disponível no dia e hora marcados (...) cabe ao líder estimular e instigar a participação e o
entusiasmo do círculo.” (p.157)
“(...) devem escolher quais dos participantes fará o papel de secretário. O secretário anota,
registra, relata, e arquiva os assuntos tratados em reuniões; elaborar as atas e as distribui a
todos os envolvidos (...)” (p.157)
“(...) o papel do coordenador de CQ, que tem como atividade principal reunir todas as
informações da empresa que digam respeito aos CCQ; encaminha projetos, proposta,
resultados às áreas envolvidas em cada caso (...)” (p.157)
“Finalmente, para que o círculo esteja apto a trabalhar e desenvolver seus estudos, os
circulistas devem batizá-lo com um “nome de guerra” que identificará o círculo oficialmente
dentro da empresa, e seus estudos, trabalhos, iniciativas e resultados serão sempre publicados
com esse nome.” (p.157)
1.2.5 Funcionamento do CCQ
“Todos os temas são tratados pelo círculo no decorrer de reuniões entre participantes. É
aconselhável que elas aconteçam no próprio local de trabalho (...)” (p.157)
“Se não for possível usar o local de trabalho, deve-se providenciar um local adequado (...)”
(p.158)
“(...) a reuniões duram ao redor de uma hora (...) Essas reuniões devem ocorrer no horário de
expediente normal, pois trata de uma atribuição definida na descrição dos cargos.” (p.158)
“Ponto importante da reunião é que os circulistas não podem se sentir constrangidos,
inibidos, coagidos a falar, tratar ou participar de um tema em especial; a todo momento a
forma de gerenciar essas reuniões deve ser pautada pela liberdade (...)” (p.158)
“Alguns cuidados podem ser muitos importantes:
● preparar antecipadamente uma agenda de reuniões (...);
● local adequado e confortável com as acomodações necessárias ao trabalho (...);
● utilizar técnicas de condução de reuniões para incrementar a participação de todos e
assegurar oportunidades iguais (...);
● anotar sempre com detalhes os temas tratados; não confie na memória (...);
● enaltecer e incentivar o treinamento no método do círculo de CQ; detalhar as
ferramentas usadas, explicar os gráficos, os quadros (...)”
● enaltecer o valor da ideia e não uma fase bonita e de efeito.” (p.159)
1.2.6 Ferramentas do CCQ
“As ferramentas utilizadas pelo CCQ para soluções de problemas podem ser todas as
descritas até agora (...)” (p.159)

7. “O que acaba ocorrendo é que, dependendo da fase de desenvolvimento do estudo, os
circulistas vão escolhendo uma ou outra ferramenta.” (p.159)
COMENTÁRIO
Diante do que foi exposto, entende-se a importância do estudo das subdivisões da
TQC e dos CCQ para que seja introduzido na prática os programas de qualidade total e assim
seja garantido o sucesso na empresa, lembrando que, esses dois assuntos, deixaram
conhecimentos diversos a serem seguidos a partir da participação de todos os setores. De
modo geral, cada fase deixa um direcionamento para que se garanta a TQC (qualidade total),
como, a importância da colaboração do pessoal, a visão de futuro, a descentralização do
poder para as camadas inferiores e a questão da sobrevivência por meio da qualidade dos
produtos e serviços que envolvem os aspectos (humano, tecnológico e lógico). Enquanto os
círculos de controle de qualidade, demonstram a importância do controle de qualidade nas
mãos do pessoal em todos os níveis, pois, assim, todos sentem-se responsáveis pelo resultado
final do produto/serviço desenvolvido, com o objetivo de incrementar a motivação, aumentar
o autocontrole, a criatividade, reduzir custos, agilizar processos, melhorar na comunicação e
participação, o que gera controle e melhoramento das atividades desenvolvidas no local de
trabalho.