Ética Pública Guia

ROMILSON RODRIGUES PEREIRA
Ética na Gestão Pública Teoria e Prática

Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática - Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – romilsonprofessor@gmail.com – (61) 9973-6135
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Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática
Copyright © 2013 - Romilson Rodrigues Pereira
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PEREIRA, Romilson Rodrigues.
Ética na Gestão Pública – Teoria e Prática. Brasília/DF, 2013 - 52p.
Ética. Gestão Pública. Avaliação.
Contatos com o autor- e-mail: romilsonprofessor@gmail.com; telefone: (61) 9973-6135.

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“Ética: consiste em fazer o Bem, o que torna o Homem dono de si, livre, e conseqüentemente, feliz. Consciência Moral: faro íntimo que permite distinguir o Bem do Mal.”
Sócrates
“Caráter social da Ética: prática de manter relações justas e aceitáveis com os outros.”
Aristóteles
“...administrar tentações, combater a cobiça e denunciar o Errado; incentivar funcionários e executivos a praticar Justiça e Verdade, Honestidade e Compaixão; ou esclarecê-los quanto ao que é o Certo diante dos problemas e dilemas morais que encaram no trabalho... isso, convenhamos, é importante e as empresas não sabem fazer; e talvez nem queiram saber, realmente.”
Julio Lobos
“...a importância da gestão da ética:
criar e manter um ambiente organizacional propício ao aprimoramento espiritual e profissional, por intermédio da indução de princípios e regras de conduta, da conscientização sobre boas práticas e padrões, e do despertar do sentimento de zelo da própria reputação, da honestidade e da respeitabilidade.”
Marcos Bemquerer Costa

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SOBRE O AUTOR
Romilson Rodrigues Pereira é Bacharel em Economia pela Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em Economia (UnB, 2000) e Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia (UnB, 1999) e em Auditoria Integrada - Governance and Accountability (pela CCAF-FCVI e OAG/CESD, Ottawa/Canadá, 2004).
É Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da União - TCU, desde 1994, onde já exerceu as funções de Diretor, Assessor de Ministro e Gerente de Projetos e, atualmente, desempenha a função de Especialista Sênior.
No TCU, ministrou os seguintes cursos: Introdução à Auditoria Ambiental; Prestação de Contas; Instituições Financeiras e Sistema Financeiro Nacional; Auditoria da Gestão da Ética; Transparência na Gestão Pública e Controle Governamental; Técnicas de Entrevistas Aplicadas a Ações de Controle; Governança no Setor Público; Tópicos Especiais em Orçamento Público; Análise de Políticas Públicas; Controle Interno e Externo; Governança do Setor Público.
Possui experiência nas áreas de Economia e Administração, com interesse e atuação efetiva, principalmente, nas seguintes subáreas: análise e avaliação de controles internos e de políticas públicas; análise custo-benefício e custo-efetividade da gestão econômica do meio ambiente; auditoria ambiental; governança e desenvolvimento sustentável institucional; gestão de ética institucional; responsabilidade socioambiental; tópicos especiais em orçamento público; análise de políticas macroeconômicas; metodologias de pesquisa; economia da saúde; e metodologias de fiscalização e controle.
Na Escola de Administração Fazendária (ESAF), além de ministrar diversas disciplinas, esteve a cargo da coordenação acadêmica do Curso de Pós-Graduação em Finanças Públicas e, ainda, exerceu as funções de coordenador representante da ESAF, ad hoc, do curso de Mestrado Profissionalizante em Administração, promovido pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da UnB por demanda da ESAF e da SOF.
Tem atuado como docente em diversas instituições de ensino superior, tais como o Instituto Serzedello Correa (ISC-TCU); FGV-Brasília; Centro de Formação, Treinamento e Aperfeiçoamento da Câmara dos Deputados (Cefor); e Universidade do Legislativo - Unilegis (Senado Federal). Nestas instituições, orientou mais de vinte monografias de cursos de pós- graduação lato sensu.
Atualmente, é professor do Centro Universitário IESB (Instituto de Educação Superior de Brasília) nas disciplinas Economia do Setor Público, Avaliação Econômica de Projetos, Gestão de Projetos e Políticas Públicas, Finanças e Orçamento Público, Desenvolvimento e Sustentabilidade e Avaliação de Viabilidade Comercial.
Realiza pesquisas na área de Economia da Saúde (Avaliação de Políticas Públicas), que são apresentadas, preliminarmente, por meio de papers nos encontros científicos da Associação Brasileira de Economia da Saúde (ABRES), com a finalidade de concluir sua tese de doutorado, com o título provisório de “Três Ensaios em Economia da Saúde e Health-Health Analysis”, a ser defendida na Rand Corporation (EUA/Califórnia), no curso de Ph.D. em Análise de Políticas Públicas.
Já ganhou dois concursos de monografia, um da Entidade de Fiscalização Superior da Venezuela (tema Controle Externo da Gestão Ambiental) e outro do Rotary International (tema Gestão de Ética).
Em 2009, na solenidade de celebração dos dez anos da criação da Comissão de Ética Pública da Presidência da República (CEP/PR), recebeu uma homenagem pelos serviços prestados como instrutor e palestrante em doze eventos (cursos e seminários) promovidos pela CEP/PR e seus parceiros. Também desenvolveu e aplicou a metodologia de auditoria de gestão de ética utilizada pelo TCU nas ações de controle que a Corte de Contas realizou nesta área.

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SUMÁRIO
I – INTRODUÇÃO: ÉTICA, FILOSOFIA, ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............................................................................................................................. 5
I.1 – ÉTICA E FILOSOFIA .............................................................................................................................. 5
I.2 – ÉTICA E ECONOMIA .............................................................................................................................. 5
I.3 – ÉTICA E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................................................................................................... 6
I.3.1 – Mudança Organizacional – o papel do gestor ............................................................................... 6
I.3.2 – Contexto da Atuação: Ética, Globalização e Serviço Público ..................................................... 12
I.3.3 – Controles Internos, Integridade e Valores Éticos na Administração Pública.............................. 14
II – CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJETO PARA A REALIZAÇÃO DE AÇÕES NA ÁREA DE GESTÃO DE ÉTICA ............................................................................... 16
II.1. MATURIDADE MORAL E ÉTICA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 16
II.2 – ÉTICA COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ......................................................................................... 18
II.3 – O CÓDIGO DE ÉTICA ......................................................................................................................... 20
II.3 – A Estrutura Básica de um Código de Ética Profissional na Administração Pública .................... 21
II.4 - GESTÃO DE ÉTICA E ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL .................................... 31
II.5 – POR QUE AVALIAR? – BENEFÍCIOS ESPERADOS DA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE ÉTICA ............... 33
III – METODOLOGIA DE BASE PARA CONTROLES E AVALIAÇÕES SOBRE GESTÃO DE ÉTICA ........................................................................................................ 34
III.1. ESTRUTURAÇÃO DE UM ROTEIRO DE QUESTÕES PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE ÉTICA .......... 34
III.1.1 – Avaliando o Risco Institucional a Desvios Éticos ..................................................................... 34
III.1.2 – Avaliando o Ambiente Ético ...................................................................................................... 35
III.1.3 – Avaliando a Gestão da Ética ..................................................................................................... 36
III.2 - CRITÉRIOS PARA A EXISTÊNCIA DE UMA INFRAESTRUTURA DE GESTÃO DE ÉTICA ..................... 38
III.3 – TRÊS FASES PARA A REALIZAÇÃO DO LEVANTAMENTO SOBRE GESTÃO DE ÉTICA NUMA ENTIDADE PÚBLICA .................................................................................................................................... 39
Sugestão de Questionário para Subsidiar a Avaliação da Gestão de ética numa Entidade Pública ...... 39
III.4 – CRITÉRIOS CONSIDERADOS PARA A SELEÇÃO DA ENTIDADE OBJETO DE LEVANTAMENTO DE GESTÃO DE ÉTICA ...................................................................................................................................... 40
IV – EXEMPLOS DE ESTRUTURA DE RELATÓRIOS SOBRE LEVANTAMENTOS DE GESTÃO DE ÉTICA ............................................................ 41
IV.1 – VISÃO GERAL - ESTRUTURA DOS RELATÓRIOS DE LEVANTAMENTOS DE GESTÃO DE ÉTICA ..... 41
IV.2 – VISÃO ESPECÍFICA - CONSOLIDAÇÃO DOS LEVANTAMENTOS ....................................................... 43
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 48

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I – INTRODUÇÃO: ÉTICA, FILOSOFIA, ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
I.1 – Ética e Filosofia
A Ética é o “estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto”. Já a Moral consiste no “conjunto de regras de conduta consideradas como válidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada”. Tais definições de ética e moral, que constam do Dicionário Aurélio Eletrônico, podem parecer mais simples do que realmente são.
A linguagem é, por si só, imprecisa. Portanto, os filósofos tentam esclarecer os significados para chegar ao cerne dos problemas filosóficos. Na Filosofia, o tratamento inicial, e ao que parece mais preciso, da ética, foi dado por Sócrates.
Sócrates costumava fazer perguntas aos cidadãos atenienses que, conquanto aparentemente simples, levavam ao esclarecimento de muitos conceitos. Por exemplo, perguntas como “O que é justiça” são tão simples quanto estarrecedoras e podem trazer esclarecimentos a significados nebulosos. Assim, a partir de Sócrates, o exame de problemas sobre o que é uma vida virtuosa ou como alcançar a justiça e a felicidade forma a base para a disciplina da Filosofia conhecida como Ética ou Filosofia Moral.
Numa perspectiva mais prática, o filósofo Confúcio estabeleceu um esquema que se aproxima mais do tratamento da vida virtuosa na forma que poderíamos vivenciar no nosso cotidiano. Para Confúcio, fidelidade e sinceridade seriam exibidas em rituais e cerimônias. Em tais eventos, as qualidades de fidelidade e sinceridade se tornariam visíveis na forma de virtudes. Isso permitiria que outras pessoas fossem transformadas (mudassem) em razão da virtude. Assim sendo, a virtude poderia ser vista no exemplo do outro, ou seja, manifestar-se no mundo exterior ao indivíduo. Eis, então, o poder de transformação da lealdade e da fidelidade. Ou seja, a ética é tida por um fenômeno mais social que individual.
Ainda mais práticos são os ensinamentos de Aristóteles acerca da questão da virtude e da ética. Para esse filósofo, uma vida “de bem” seria aquela na qual poderíamos cumprir nossos objetivos enquanto seres humanos. Assim, uma pessoa virtuosa seria uma pessoa “de bem” na medida em que utilizasse de forma plena toda a sua capacidade na busca pela “virtude”. Mas como podemos reconhecer aquilo que chamamos de virtude? A resposta de Aristóteles, a exemplo dos ensinamentos de Confúcio, é bem prática: Por meio da observação, “compreendemos a natureza da vida virtuosa ao vê-la nas pessoas à nossa volta”.
I.2 – Ética e Economia
Na Economia, ciência que se ocupa do problema da alocação de recursos escassos de forma eficiente, a questão da Ética foi tangenciada pela disciplina Economia do Bem- Estar. O economista italiano Vilfredo Pareto, ao discordar dos filósofos da linha do utilitarismo, introduziu um conceito que iria revolucionar a teoria econômica e que ficou conhecido como a “Eficiência de Pareto” ou “Ótimo de Pareto”. Para ele a eficiência

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alocativa só teria sentido se a melhora na situação de um indivíduo não causasse piora na situação de outro.
O esquema de Pareto poderia ser assim colocado:
 o governo, por hipótese, deseja aumentar o bem-estar das pessoas;
 porém, o bem-estar individual não pode ser medido em termos absolutos;
 mas, pode em termos relativos;
 assim, o objetivo seria atingir uma situação de “Pareto eficiente”, ou seja, aquela na qual cada indivíduo “negociaria” para melhorar seu próprio bem-estar até o ponto em fosse atingido um “equilíbrio” ou “compromisso” onde a pessoa não poderia melhorar sem que outras fossem prejudicadas.
Observe que isso pode nos levar ao conceito de “relação responsiva mútua”, tema que será tratado mais adiante (Cap. II) e que é de suma importância no tratamento da ética na gestão pública.
I.3 – Ética e Administração Pública
Na administração pública tratar da ética, e principalmente da gestão de ética, com certeza, não é tarefa fácil para os gestores. A questão fulcral, como em quase todos os processos organizacionais novos ou remodelados, que o órgão ou unidade e, portanto, seus gerentes, irá enfrentar é a resistência que as pessoas, normalmente, têm à mudança.
Portanto, antes mesmo de adentrar à questão da institucionalização da ética, deve-se preparar o gestor para lidar com o problema da resistência à mudança.
Nesse sentido, permitimo-nos fazer uma breve, porém necessária, digressão sobre o papel do gestor na mudança organizacional (subitem I.3.1) e apresentar uma ferramenta prática para que ele possa lidar com o problema (I.3.1.1). Em seguida, trataremos do contexto da ética no serviço público (I.3.2 e I.3.3).
I.3.1 – Mudança Organizacional – o papel do gestor
A melhor maneira que o gestor tem para lidar com a mudança organizacional é tentar se antecipar a ela ou, pelo menos, preparar-se.
A mudança é uma constante, pois é sinônimo de transformação e de alteração. Todos os fenômenos que se observam numa organização decorrem de mudanças ou geram novas mudanças e deverão ser geridos. As organizações devem, então, promover os mecanismos de antecipação ou adaptação às mudanças.
Portanto, mudar com sucesso é saber gerir a mudança. Assim, esse gerenciamento, é um imperativo para que seja possível assegurar a melhoria no desempenho organizacional e consequentemente o sucesso de cada organização no contexto em que se insere.
Nessa linha, deve o gestor, inicialmente, procurar se familiarizar com os conceitos de mudança organizacional. A partir da compilação das definições teóricas realizada por Bressan (2012), podemos dizer que mudança organizacional é

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 qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações interpessoais dos que nela atuam;
 qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto na organização;
 uma atividade intencional, proativa e direcionada para a obtenção das metas organizacionais;
 a resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura);
 um conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional;
 uma alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.
O próximo passo é a identificação do tipo de mudança com a qual a gestão está lidando. Duas tipologias são as principais: contínua e incremental; ou transformacional e episódica.
A mudança do tipo contínua e incremental é constante, cumulativa e evolutiva. Assim, pequenos avanços que ocorrem quotidianamente em toda a organização vão-se acumulando a fim causar mudança significativa.
Na transformacional e episódica, pode haver, por exemplo, um questionamento e mudança de missão, natureza e objetivos da organização. Há, portanto, o aspecto de ser uma mudança infrequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência (crise), quando a organização sai da condição de equilíbrio ou está sob forte pressão.
De posse do domínio conceitual e tipológico, o gestor pode passar à análise das variáveis envolvidas na mudança organizacional. É conveniente estar atento para saber quais foram as variáveis desencadeadoras da mudança organizacional e os principais atores envolvidos.
Os fatores desencadeadores da mudança organizacional têm duas origens: ambiente interno e externo. Eles irão variar em função do tipo de organização e do contexto em que ela opera.
No entanto, em geral, podemos listar os seguintes elementos desencadeadores da mudança organizacional relacionados ao ambiente externo: política nacional e/ou mundial; crises e tendências macroeconômicas; mudanças legais e nas regulamentações; recessão econômica; competição e inovação tecnológica; imposição de restrições orçamentárias e financeiras; globalização; forças do mercado; e competição.
Os fatores ligados ao ambiente interno, isto é, às características da própria organização que levam a mudanças podem ser atributos pessoais dos gestores, natureza da

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força do trabalho, crescimento organizacional, descontinuidade na estrutura organizacional etc.
A gestão da mudança só será bem sucedida se a organização modificar a sua orientação para com as pessoas, que se constitui no elemento determinante para o êxito da transformação. Assim, deve o gestor procurar analisar com atenção a reação das pessoas ao processo de mudança organizacional.
Por mais que a organização e os gestores procurem demonstrar antecipadamente que a mudança é um fenômeno positivo, sempre haverá por parte das pessoas resistências. Em alguns casos, as resistências são poucas e em outros elas podem se generalizar para toda a organização.
Cabe, então, ao gestor conseguir identificar os tipos de reações que as pessoas expressam em relação à mudança. Com isso, ele poderá ganhar muito na relação com a equipe, não somente na hora da mudança, mas também no que está por vir após o processo.
A resistência pode ser manifesta ou velada. A manifesta ocorre quando um ou mais participantes declaram abertamente a discordância em relação ao projeto (ou a mudança em si) e comumente, quanto maior o poder hierárquico do integrante, maior a possibilidade de ser manifesta e não velada (CHIUZI, 2010). Já a resistência velada é quando um ou mais participantes são discordantes em relação à mudança, porém não demonstram abertamente. Em geral, quanto menor o poder hierárquico do integrante, maior a possibilidade de ser velada e não manifesta. Esse tipo de resistência é a mais difícil de ser trabalhada por um gestor, uma vez que ele não consegue, na maioria das vezes, identificar com clareza quem está contrário à mudança.
A partir de Pereira e Fonseca (1997), elaboramos um quadro que apontam cinco formas de resistência a mudanças normalmente encontradas no meio organizacional.
REAÇÃO PRIMÁRIA DO INDIVÍDUO COMPORTAMENTO TÍPICO IGNORAR Finge não enxergar a mudança. Não se compromete. Esconde-se na alienação e no medo de fazer opções. Acredita que a não decisão é elemento de isenção das consequências. Não vê a abdicação como uma forma de decisão.
ISOLAR-SE
Foge da ideia da mudança e das pessoas que estejam diretamente ligadas a ela. Fixa o pensamento de que não necessita conviver com a realidade da mudança. BOICOTAR Resiste de forma agressiva e destruidora à mudança. Tenta destruir o processo de mudança com boicotes. Procura envolver outros membros como aliados no processo de boicote.
RESISTIR ATIVAMENTE
Defende princípios e posições com rigidez, elegância e bravura. Verbaliza, argumenta e expressa pontos de vista. Procura enfatizar (defender) a história, as tradições e a experiência passada. RESISTIR PASSIVAMENTE É dissimulado em não fazer e em não deixar que os demais façam. Reage de forma assintomática e confusa à mudança.

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Afinal, por que as pessoas resistem às mudanças? Há inúmeros motivos que, obviamente, irão variar de acordo com cada indivíduo, cada organização e cada situação.
No quadro abaixo, listamos, a partir de SALES e SILVA (2012), uma rol não exaustivo de fatores motivadores de resistências às mudanças, classificados em duas categorias (relacionados aos aspectos profissionais/organizacionais e os que decorrem de fatores psicológicos e relacionados à organização) :
PROFISSIONAIS/ORGANIZACIONAIS
PSICOLÓGICOS
inércia, satisfação, interesse pessoal, choque do futuro, genialidade individual versus mediocridade do grupo, pensamento de curto prazo, fantasia coletiva, institucionalismo, retidão dos poderosos, crença na ciência, má compreensão e falta de confiança, avaliações diferentes, receio do futuro, recusa ao ônus da transição, acomodação ao status funcional, acomodação a direitos e conveniências, receio do passado, foco limitado da mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça das alocações de recursos estabelecidas
falta de amadurecimento, medo, falta de autoconfiança, futilidade, ceticismo, rebeldia, ego, miopia, cegueira temporária, condicionamento chauvinista, falácia da exceção, ideologia, crença no princípio de que “a natureza não evolui aos saltos”, crença na ideia de que “na mudança não existe maioria”, determinismo, hábito, egoísmo provinciano, baixa tolerância à mudança, ameaça às relações de poder estabelecidas,
Então, e agora, o que fazer? Como gerenciar bem a mudança?
Sugerimos um roteiro (passo a passo), o qual pode ser uma ferramenta para o gestor desempenhar com eficiência seu importante papel perante as mudanças organizacionais.
I.3.1.1 - Preparando-se para a Mudança: Uma Ferramenta para o Gestor Desempenhar com Eficiência seu Importante Papel perante as Mudanças Organizacionais
ETAPA SUBETAPAS PONTOS A CONSIDERAR / AÇÕES I – PREVENDO A MUDANÇA I.1 Identificar elementos desencadeadores da mudança organizacional relacionados ao ambiente externo  Identificar temas que poderiam impactar significativamente a atuação da organização.  Relacionar os eventos que poderiam, ou não, ocorrer e que seriam passíveis de impactar diretamente o cenário futuro da organização.  Consultar peritos quanto à probabilidade de ocorrência ou não dos eventos relacionados aos temas escolhidos.  Identificar o cenário futuro de maior probabilidade de ocorrência e sugerir medidas para que a organização esteja preparada para enfrentá-lo I.2 Identificar elementos desencadeadores da mudança organizacional relacionados ao ambiente interno  Identificar os resultados que a organização deve gerar para maximizar o cumprimento de sua missão institucional, atender às expectativas da sociedade e dos stakeholders/shareholders e alcançar a imagem desejada perante os clientes.  Identificar os processos internos prioritários nos quais a organização deverá buscar excelência e concentrar

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esforços a fim de maximizar os resultados.  Identificar o modo de operação para implementação da estratégia institucional.  Identificar ações e inovações nas áreas de gestão de pessoas, sistemas de informação e comportamento organizacional necessárias para assegurar o crescimento e o aprimoramento contínuo da organização.  Identificar o suporte orçamentário e logístico necessário à inovação e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento dos processos de trabalho e às iniciativas de capacitação, desenvolvimento e bem-estar das pessoas. II – PLANEJANDO A MUDANÇA II.1. Preparação: antecipar os elementos-chave da mudança.  Preparar os colaboradores esclarecendo com a antecipação necessária as mudanças propostas  Descrever todos os passos da mudança tão detalhadamente quanto possível.  Pesquisar o que ocorreu durante a última mudança. Qual foi o comportamento do grupo em relação a ela?  Avaliar a prontidão organizacional da equipe para com a mudança proposta. Estão prontos para a mudança?  Procurar não fazer mudanças adicionais às que foram propostas. II.2. Planejamento: colocar a equipe em ação para planejar o trabalho a ser feito.  Fazer planos de contingência.  Idealizar alternativas às mudanças propostas, caso elas não sejam concretizadas.  Imaginar possíveis resultados que não podem ser antecipados.  Considerar o impacto da mudança na performance e produtividade do pessoal. Não esperar aderência imediata das pessoas às mudanças.  Encorajar a participação de cada um dos colaboradores.  Antecipar os conhecimentos e habilidades necessários para administrar o processo de mudança.  Estabelecer um cronograma para a mudança, bem como os objetivos a serem atingidos. II.3. Estruturas de transição: estabelecer meios especiais de trabalho conjunto e estruturas organizacionais transitórias (temporárias).  Estabelecer um grupo temporário que irá gerenciar e monitorar o processo de transição. Esse grupo é temporário porque não se espera que ele continue uma vez que a mudança seja completada. Esse grupo ajudará a organização a sair do estado presente para a nova situação desejada. Pode ser necessário realocar poderes dentro da organização para que linhas de mando temporárias possam coordenar e identificar possíveis obstáculos na implementação das mudanças.  Estabelecer políticas e diretrizes ou procedimentos temporários que devem permanecer enquanto durar a transição.  Criar novos canais de comunicação. Reforçar a importância das mudanças mediante todos os meios de comunicação possíveis.  Ajudar os participantes a entenderem o que se busca, não permitindo que o inevitável surgimento de boatos solape a confiança nos responsáveis pelas mudanças.  Realizar encontros frequentes para a resolução de problemas inesperados, dar retorno às dúvidas dos participantes, esclarecendo tudo o que for possível.  Reservar tempo na agenda dos responsáveis pela mudança para que eles possam escutar e receber críticas de qualquer membro da organização com relação às mudanças que estão ocorrendo ou que deverão ocorrer.

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II.4 . Implementar o processo de mudança: ativando uma proposta flexível e criando condições para que a equipe estabeleça um ciclo de aprendizagem como parte integrante do processo.  Providenciar treinamento apropriado para as novas habilidades e acompanhar bem de perto a aquisição de novos modelos de comportamento que reflitam os novos valores que a organização está promovendo.  Reafirmar a todos, do topo da organização ao mais simples colaborador, a respeito da importância e responsabilidade deles no processo de mudança.  Estimular a equipe de trabalho. Ficar mais próximo das pessoas do que o usual, para que elas sintam segurança em um momento de transição e incerteza.  Entender a resistência. Ajudar as pessoas a se afastarem do “velho”. Preparar-se para ajudar aqueles que têm maior dificuldade em acompanhar as mudanças propostas. Dar às pessoas uma chance para avançar no sentido da mudança. Observar seus desempenhos. Questionar se a mudança está indo na direção certa.  Encorajar as pessoas a pensar e atuar criticamente.  Construir pontes entre seu grupo de trabalho e outros grupos. Aproveitar todas as oportunidades para influenciar os outros com dinamismo e sucesso.  Monitorar o processo de mudança. Estabelecer mecanismos para monitorar como a organização está respondendo ao processo de mudança. II.5. Recompensar: reconhecer as pessoas que conseguiram realizar seus trabalhos.  Compartilhar os sucessos conseguidos durante o processo de mudança.  Criar incentivos para os esforços especiais. Reconhecer aqueles que lideram o processo de mudança.  Divulgar pelos meios de comunicação disponíveis as realizações e os responsáveis pelo sucesso alcançado. III – AVALIANDO AS REAÇÕES À MUDANÇA Fases de transição da mudança sob o ponto de visto do comportamento das pessoas O que fazer em cada fase III.1 Recusa: apatia, indiferença  Fornecer informações, divulgar os planos de uma mudança em breve.  Explicar o que devem esperar e sugerir o que eles poderão fazer para melhor se adaptar à nova situação.  Dar tempo para que tudo isso possa ser absorvido e estar disponível para conversar. III.2 Resistência: incômodo, raiva, isolamento  Ouvir, acolher sentimentos, responder de forma empática.  Não refutar sentimentos ou pensamentos que são compartilhados com você. III.3 Experimentação: frustração, muitas ideias novas, muito trabalho, falta de foco.  Concentrar-se em prioridades e fornecer qualquer treinamento que se faça necessário.  Acompanhar projetos em fase de implementação.  Estabelecer metas de curto prazo, conduzir sessões brainstorms, assim como de planejamento. III.V Comprometimento: trabalho em equipe, satisfação, foco e linha de ação claros.  Estabelecer metas de longo prazo.  Concentrar-se no trabalho de equipe.  Olhar adiante. IV – DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS PARA CONDUZIR AS MUDANÇAS COMPETÊNCIAS DE BASE AÇÕES IV.1 Saber comunicar as mudanças  Dirigir-se à equipe pessoalmente e não por escrito. Observar a reação das pessoas. A forma escrita pode ser utilizada em fases posteriores.  Falar a verdade. Caso você não saiba alguma resposta,

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diga abertamente. Um líder não precisa saber tudo. Estimular perguntas e buscar informações que esclareçam suas dúvidas.  Agendar outras reuniões para compartilhar novas informações.  Expressar seus sentimentos.  Estabelecer uma comunicação de mão dupla.  Ouvir com atenção é muito importante e o ajudará na condução do processo. Como ouvir ativamente: prestar atenção a todo o seu corpo; olhar nos olhos; mostrar interesse; fazer perguntas abertas; prestar atenção nos sentimentos por trás da fala; confirmar e esclarecer o que você ouviu.  Escolher cuidadosamente as palavras a serem utilizadas. IV.2 Saber lidar com a resistência  Preparar-se para ser alvo das reclamações, pois o gerente é um dos símbolos da mudança.  Procurar não levar as críticas e reclamações para o lado pessoal. IV. 3 Saber aumentar o envolvimento da equipe  Ouvir as ideias das pessoas acerca de mudanças.  Confiar nas pessoas.  Dar feedback (retorno): ser direto, específico, pessoal e honesto.  Recompensar tentativas e esforços e não apenas resultados.  Mostrar à equipe que os erros são uma importante fonte de aprendizado.  Apoiar a equipe durante novas tentativas.  Redefinir tarefas e funções. IV.4 Saber exercer uma liderança visionária  Compreender e articular uma visão do objetivo a ser atingido.  Compartilhar essa visão.  Criar um ambiente onde o grupo sente que torna essa visão uma realidade.  Atentar aos valores subliminares.  Ajudar a equipe a encontrar caminhos para que cumpram suas metas.
Elaboração própria a partir de KISIL, 1988.
I.3.2 – Contexto da Atuação: Ética, Globalização e Serviço Público
O avanço da globalização da economia, aliada às novas tecnologias de comunicação, vem contribuindo para a exclusão das fronteiras entre a sociedade e as organizações públicas, fato de que exige destes entes posturas morais cada vez mais austeras na forma de conduzir suas atividades. Por sua vez, as mudanças estruturais ocorridas na Administração Pública Brasileira, principalmente a partir da década de 1990, e o cenário econômico instalado desde então, demandaram a promoção da ética, da transparência e da boa governança como quesitos fundamentais para a garantia de confiabilidade das instituições públicas e a conseqüente inclusão do Brasil na nova ordem socioeconômica mundial. O Brasil, no ranking da organização Transparência Internacional para percepção da corrupção, figura com um índice de 3,9 (entre 0, para mais corrupto e 10, para menos corrupto). Isso, em conjunto com outros indicadores negativos, contribuem para aumento do chamado “Risco Brasil”. Veja detalhes no site da Transparência Internacional na internet: http://www.transparency.org/surveys/index.html.
Dentro desse contexto, a questão da ética passou a ser tratada formalmente pelo Governo Brasileiro por meio de ações normativas e executivas, capitaneadas principalmente pela Comissão de Ética Pública - CEP. A Comissão de Ética Pública da

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Presidência da República - CEP foi criada por Decreto em 26 de Maio de 1999.
Sob este cenário, abriu-se mais uma nova na área de controle e fiscalização: a auditoria na gestão de ética na Administração Pública.
Realizar avaliações da situação da gestão da ética em entidades e órgãos da administração pública coaduna-se com o contexto da atual conjuntura por que passa o serviço público no Brasil e no mundo, que é a busca por padrões de excelência na prestação de serviços públicos e de conduta ilibada dos servidores e dirigentes. Tais padrões são demandados por cidadãos globalizados que se tornam cada vez mais exigentes e conectados com os discursos e práticas de instituições de outros países, principalmente das supranacionais.
O Brasil é um dos países signatários da Convenção da ONU Contra a Corrupção, que prevê, ente outras medidas, a adoção de códigos de ética pelos órgãos e entidades da administração pública.
A Convenção da ONU contra Corrupção foi assinada na cidade mexicana de Mérida, em dezembro de 2003. O Brasil assinou a Convenção em 09/12/2003, porém a mesma só foi ratificada pelo Senado Federal em 15/05/2005. Detalhes sobre a Convenção da ONU podem ser encontrados em: http://www.unodc.org/unodc/en/crime_convention_corruption.html.
Os termos da Convenção da ONU relacionados com gestão de ética são os seguintes: “1. Com o objetivo de combater a corrupção, cada Estado participante, em conformidade com os princípios fundamentais de seu ordenamento jurídico, promoverá, entre outras coisas, a integridade, a honestidade e a responsabilidade entre seus funcionários públicos. 2. Em particular, cada Estado Participante procurará aplicar, em seus próprios ordenamentos institucionais e jurídicos, códigos ou normas de conduta para o correto, honroso e devido cumprimento das funções públicas. 5. Cada Estado Participante procurará, quando proceder e em conformidade com os princípios fundamentais de sua legislação interna, estabelecer medidas e sistemas para exigir aos funcionários públicos que tenham declarações às autoridades competentes em relação, entre outras coisas, com suas atividades externas e com empregos, inversões, ativos e presentes ou benefícios importantes que possam dar lugar a um conflito de interesses relativo a suas atribuições como funcionários públicos”.
O trabalho da Comissão de Ética Pública - que, diga-se com destaque, começou bem antes da adesão do Brasil à Convenção da ONU - tem sido crucial para que a administração pública adote os instrumentos e mecanismos necessários para uma gestão ética. Não só os normativos da CEP contribuem para tal mister, mas também suas publicações técnicas e a realização de seminários e de cursos.
Por outro, cabe aos órgãos de controle externo e interno realizar ações para procurar verificar o grau de efetividade da implementação dos instrumentos e mecanismos de gestão de ética induzidos pela CEP e, portanto, para averiguar se o comprometimento do Governo Brasileiro, ao assinar tais acordos, para o combate à corrupção está sendo materializado em programas efetivos e conduzido da melhor forma para ser potencializado em medidas concretas.

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Com isso, tais órgãos estarão se alinhando com as preocupações da ONU, externadas na sua Convenção Contra a Corrupção, que procura oferecer a oportunidade para uma resposta global ao problema, dentro de uma perspectiva de que o combate à corrupção é fundamental para se alcançar um governo mais atuante, justo e eficiente.
I.3.3 – Controles Internos, Integridade e Valores Éticos na Administração Pública
Apesar da necessidade de controles e avaliações na gestão pública, devemos levar em consideração que a ética se insere, a princípio, no contexto da moraliade e probidade administrativa. Ademais, a ética está associada à necessidade de que a atividade estatal se paute por uma atuação de equilíbrio (proporcionalidade) na realização de seus fins, para que seja eliminada a arbitrariedade estatal, o que, por seu turno, requer ponderação e prudência por parte do gestor, na implementação de controles internos.
De forma prática, verifica-se que um controle pode ter sido pensado como o ideal para mitigar o risco identificado, porém pode ser rejeitado, explicitamente ou de forma velada, pela cultural organizacional operante em determinado momento na instituição. Isso requer do gestor ponderação, prudência e atuação equilibrada para evitar que o legalismo ou tecnicismo levem a decisões arbitrárias, as quais, por tal razão, estarão fadadas ao fracasso.
Para tanto, os controles, principalmente os que atuam e envolvem diretamente pessoas, devem, pois, ser submetidos a testes de aderência à cultural organizacional, uma vez que eles serão colocados em prática por pessoas em determinada organização, as quais estão trabalhando num contexto específico. Em suma, a eficácia dos sistemas de gerenciamento de controles e riscos não pode estar acima da integridade e dos valores éticos da organização, bem como das pessoas que criam, administram e monitoram as suas atividades. Esse é o pilar para que se consiga um comprometimento efetivo (senso de identidade e valores éticos) das pessoas e da organização em relação aos controles internos em operação
Assim sendo, devemos ser bastantes cuidadosos com o estabelecimento de controles internos.
Gestores e servidores devem criar e manter um ambiente em toda a organização que estabeleça uma atitude positiva e de apoio em relação ao controle interno. Há vários fatores-chave que afetam a consecução dessa meta. Critérios e subcritérios relacionados à integridade e a valores éticos devem ser considerados ao determinar se um ambiente de controle positivo foi efetivamente alcançado. Listamos, abaixo, seis exemplos de critérios e respectivos subcritérios relacionados à integridade e a valores éticos que deveriam estar presentes em qualquer unidade da administração pública:
1. O órgão estabeleceu e adota um código ou códigos formais de conduta e outras políticas que comunicam normas apropriadas de comportamento moral e ético e abordam práticas operacionais aceitáveis e conflitos de interesse. Considere o seguinte:
 Os códigos são de natureza abrangente e abordam diretamente questões como pagamentos indevidos, uso apropriado de recursos, conflitos de interesse, atividades políticas dos empregados, recebimento de presentes ou condecorações e devida diligência profissional.
 Os códigos são periodicamente validados pela assinatura de todos os empregados.

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 Os empregados indicam conhecer que tipos de comportamentos são aceitáveis e inaceitáveis, as punições para comportamentos inaceitáveis e o que fazer se tomarem conhecimento de comportamentos inaceitáveis.
2. Um tom ético foi estabelecido no alto escalão da organização e comunicado a todo o órgão. Considere o seguinte:
 A direção fomenta e incentiva uma cultura organizacional que enfatiza a importância da integridade e dos valores éticos. Isso pode ser feito em reuniões, discussões pessoais e exemplos em atividades cotidianas.
 Os empregados indicam que há pressão de pares por um comportamento moral e ético.
 A direção age rápida e apropriadamente tão logo percebe sinais da possível existência de um problema.
3. As negociações com o público, com o parlamento, empregados, fornecedores, auditores e outros são conduzidas num elevado plano ético. Considere o seguinte:
 Os relatórios financeiros, orçamentários, operacionais e programáticos são apropriados e precisos (sem fatos enganosos intencionais).
 A direção coopera com os auditores internos e externos e com outros avaliadores, informando-os sobre problemas conhecidos e valoriza seus comentários e suas recomendações.
 Subfaturamentos por parte de fornecedores ou pagamentos a maior por parte de usuários ou clientes são rapidamente corrigidos.
 O órgão conta com um processo bem definido e bem entendido para lidar com queixas e preocupações dos empregados de forma oportuna e apropriada.
4. Ações disciplinares adequadas são adotadas em resposta ao descumprimento de políticas e procedimentos ou violações do código de conduta. Considere o seguinte:
 A direção age quando há violações de políticas, procedimentos ou do código de conduta.
 As ações disciplinares que podem ser adotadas são amplamente comunicadas a todo o órgão, de forma que outros saibam que, caso se comportem de maneira imprópria, enfrentarão consequências semelhantes.
5. A direção aborda apropriadamente intervenções ou práticas necessárias para ações fora dos mecanismos de controle interno. Considere o seguinte:
 Há orientações sobre as circunstâncias e a frequência com que as intervenções ou práticas poderão ser necessárias e os níveis de direção autorizados a agir nesse sentido.
 Qualquer intervenção ou prática é integralmente documentada no que se refere às razões e ações específicas adotadas.
 Ações fora dos mecanismos de controle interno por parte da direção de nível básico é proibida, exceto em situações de emergência; a direção superior é imediatamente notificada e as circunstâncias são documentadas.
6. A direção adota ações que desestimulam o comportamento antiético. Considere o seguinte:
 A direção tem uma base sólida para definir metas realistas e factíveis e não

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pressiona os empregados para cumprir metas não realistas.
 A direção oferece incentivos justos, moderados (em oposição a tentações injustas e desnecessárias), para ajudar a garantir a integridade e a adesão a valores éticos.
 Recompensas e promoções são baseadas em rendimento e desempenho.
II – CONTEXTUALIZAÇÃO DO OBJETO PARA A REALIZAÇÃO DE AÇÕES NA ÁREA DE GESTÃO DE ÉTICA
II.1. Maturidade Moral e Ética Organizacional
Partimos da premissa de que os indivíduos que cometem desvios éticos são moralmente imaturos1. Por outro lado, os indivíduos moralmente maduros não se submetem às regras sociais porque esperam recompensas tangíveis por concordarem com elas ou temem punições por transgredi-las. Eles eventualmente internalizam os princípios morais aprendidos e se conformam a eles, mesmo quando figuras de autoridade não se encontram presentes para obrigá-los a agir de acordo com eles. Por sua vez, a internalização (mudança de ações controladas por algo externo para condutas orientadas pela internalização de padrões e princípios) é uma etapa crucial em direção à maturidade moral.
Segundo um estudo feito com indivíduos adultos no Canadá por WALKER e PITTS, apud SHAFFER (2005, p. 511) seis dimensões de caráter definiriam a Maturidade Moral: “1 - princípios idealistas (possui valores claros; preocupa-se em fazer a coisa certa; ético; consciência extremamente desenvolvida; seguidor das leis); 2 – dependente leal (responsável; leal; de confiança; fiel ao parceiro; um indivíduo de honra); 3 – possui integridade (consistente; consciencioso; racional; trabalhador); 4 – preocupado com os outros e de confiança (honesto; confiável; sincero; gentil; atencioso); 5 – justo (virtuoso; justo); 6 – confiante (forte; seguro; autoconfiante).
Portanto, mesmo considerando as diferenças socioculturais das sociedades, há que se considerar que um comportamento ético-moral considerado razoável por determinada organização poder ser induzido por meio de uma gestão de ética.
Todavia, não basta que as organizações tenham regras claras (por exemplo: códigos de conduta), para enfrentar os dilemas éticos. Não é suficiente, também, o estabelecimento de um sistema de punição/ameaça baseado em um poder coercitivo. É preciso estabelecer uma relação responsiva mútua entre a organização e seus colaboradores diretos2 (servidores, prestadores de serviços, terceirizados, estagiários) e mediatos (clientes, fornecedores, outras organizações governamentais e não governamentais, comunidade local, sociedade em geral).
A relação responsiva mútua é capaz de conduzir os indivíduos à maturidade moral. Dentro do contexto de uma relação responsiva mútua (em lugar de uma simples
1 A nossa tese é baseada nas explicações sobre o desenvolvimento moral expostas em SHAFER, 2005. Outras abordagens sobre ética e desenvolvimento moral podem ser encontradas em SOBRAL, 2005.
2 O que denominamos de colaboradores é o que tradicionalmente se denomina na literatura especializada de stakeholder (os empregados, os clientes, os fornecedores e a comunidade local). Nas organizações que visam o lucro (corporações) seria o conjunto de não-acionistas direta ou indiretamente afetados por determinada organização. Em contraste, o conjunto de acionistas seria o shareholder. No contexto da nossa análise, os shareholders seriam os donos ou os que controlam com poder de gerência e ingerência a organização.

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relação de poder, hierarquia, submissão e coerção, isto é de submissão situacional, ou seja, aquela calcada primariamente no poder de controle das organizações sobre a conduta dos seus colaboradores), os colaboradores diretos da organização: (1) serão motivados a participar da agenda da organização e, pois, a concordar com suas regras e padrões; (2) estarão mais sensíveis aos sinais organizacionais que indicam se fizeram algo certo ou errado - sistemas de promoção/punição, (3) serão levados a internalizar estes sinais a seus triunfos e fracassos (profissionais e pessoais), passando a sentir orgulho, vergonha e culpa, o que lhes ajudarão a avaliar e regular sua própria conduta, ou seja, a evoluir em direção à maturidade moral dentro do contexto da organização em que atuam.
O corolário, portanto, é que os indivíduos que vivenciam relacionamentos mutuamente responsivos demonstram maiores sinais de possuir uma forte consciência moral internalizada como o desejo de obedecer aos valores, padrões e regras independente da presença da autoridade organizacional e até mesmo de códigos de conduta.
Na realidade empresarial brasileira a Natura é considerada uma empresa que teria atingido o Nirvana das corporações do século XXI – propor-se ser íntegra, sem deixar de ser próspera (LOBOS, 2003). Júlio Lobos destaca que a fórmula da Natura para tal nirvana estaria em: Crenças e Valores enaltecem a verdade, a diversidade das partes, o desenvolvimentos sustentável.O Relatório Anual dessa empresa mistura apenas 12 indicadores de desempenho financeiro com outros 77 relativos à qualidade das relações com os stakeholders - empregados, clientes, fornecedores, vizinhança, ambiente ecológico e sociedade em geral. Quanto a medidas de moralidade, rigorosamente não há nada – nem um Código de Ética, nem políticas para coibir a corrupção e o suborno; e, ainda, ela percebe o comportamento ético indo além do bom manejo de dinheiro, ou mesmo do respeito ao meio ambiente. Percebe que é preciso integrar essa noção ao planejamento dos negócios. Essa integração seria traduzida por meio de um scoreboard de desempenho corporativo tendo no centro a Gestão de Relações (respeito aos stakeholders) e nos quatro cantos: Contribuição Econômica (retorno aos shareholders; preservação do patrimônio); Contribuição Ambiental (redução dos impactos das operações sobre a biodiversidade); Contribuição Social (benemerência, voluntariado, abstenção e denúncia de práticas imorais;) e Contribuição Moral (apoio a lideranças éticas, tanto no meio empresarial como internamente; honrar crenças e valores, aproximando o discurso da ação).
A relação responsiva mútua pode se traduzir, com algumas alterações, no que hoje se denomina nas organizações púbicas e privadas de: responsabilidade social, responsabilidade socioambiental, organizações éticas, gestão para a sustentabilidade, gestão ética e profissional, gestão empresarial responsável, responsabilidade social corporativa, competitividade sustentável, corporações socialmente responsáveis, sustentabilidade socioambiental, gestão socioambiental estratégica, entre outras, ou, como termo mais integrador: estratégia de desenvolvimento sustentável – EDS. A não uniformização da terminologia usada em questões que envolvem o desenvolvimento sustentável no nível organizacional indica também que não há consenso na metodologia e, principalmente, nos indicadores de sustentabilidade. No âmbito da administração pública o termo estratégia de desenvolvimento sustentável (sustainable development strategy) é utilizado e bem definido na publicação do Governo Canadense: A Guide to Green Government.3
3 Um trabalho interessante que explora a problemática que envolve o conceito de sustentabilidade é o de CLARO, Priscila Borin de Oliveira; CLARO, Danny Pimentel e AMÂNCIO, Robson, 2004.

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A relação responsiva mútua combinada com o estabelecimento de padrões éticos esperados (códigos de condutas)4, com um sistema de promoção e de punição e com ações de disseminação, conscientização e internalização compõem as condições necessárias e suficientes para que a organização tenha um baixo índice de ocorrência de desvios éticos e, portanto, de fraude e corrupção. Tais condições necessárias e suficientes são, em linguagem mais acessível, a gestão de ética combinada ou integrada à gestão para o desenvolvimento sustentável, ou simplesmente, estratégia de desenvolvimento sustentável organizacional.
O conflito de interesses, entendido este como um dilema entre os interesses da organização e os pessoais, será um problema tanto menor quanto maior for o grau de maturidade moral do agente envolvido e, por sua vez, mais estiverem presentes as citadas condições necessárias e suficientes para que, ao final, a organização tenha um baixo índice de ocorrência de desvios éticos.
O professor SROUR (2003, p. 254) exemplifica um caso que, mutatis mutanti, corrobora a nossa tese sobre a importância da relação responsiva mútua para a eficácia da gestão de ética:
“Na década de 1980, comentava-se com espanto uma situação aparentemente paradoxal: os usuários do metrô da capital de São Paulo comportavam-se de maneira ordeira, embora instantes antes de embarcar tivessem se conduzido como vândalos na linha de trens suburbanos da qual se haviam baldeado. (...) Tudo parece depender da forma como se administra o transporte: a segurança e a limpeza que são oferecidas; a manutenção preventiva e corretiva que se adota; a competência técnica e gerencial que se imprime; o modo como se controlam as condições ambientais, porque os agentes sociais respondem aos estímulos e aos condicionamentos do ambiente em que se movem. Se forem tratados como gado mugem; se forem tratados como gente, agem como cidadãos”
II.2 – Ética como Instrumento de Gestão
A ética, sendo ligada aos juízos de apreciação referentes à conduta humana qualificada do ponto de vista do bem e do mal ou do que é certo e errado, leva o senso comum a ter uma percepção de que ela é basicamente uma questão de foro íntimo. Todavia, mesmo que fosse possível a existência de um padrão cultural comum de ética individual – o que é bastante improvável – ainda assim caberia perguntar como as organizações podem ser induzidas a incorporar padrões éticos ou a internalizar uma cultura ética. A resposta a este problema parece estar na implantação de instrumentos de gestão da ética, ou de um sistema de gestão de ética nas organizações com o objetivo de institucionalizar a ética na estrutura de tomada de decisão diária.
A ética, portanto, deve ser tratada como instrumento de gestão e não apenas como uma questão de “foro íntimo”.
A infraestrutura ética ou gestão de ética numa organização pressupõe e envolve:
4 Exemplos de explicitação de padrões éticos no setor público são as resoluções da Comissão de Ética Pública da Presidência da República – CEP, em especial a Resolução Interpretativa nº 8, de 25/09/2003, editada com o objetivo de identificar situações que suscitam conflito de interesses e dispor sobre o modo de preveni-los. Veja: http://www.presidencia.gov.br/etica/.

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Valores éticos: expectativa da sociedade quanto à conduta dos agentes públicos.
Normas de conduta: desdobramento dos valores; caminho prático para que os valores sejam explicitados e observados.
Gestão: condições sólidas para o serviço público, por meio de uma política efetiva de recursos humanos e que contemple uma instância central voltada para a ética com o objetivo de zelar pelos valores e normas de conduta, assegurando sua efetividade.
Orientação: engajamento das lideranças; existência de códigos que exprimam valores e padrões; socialização profissional; educação e treinamento.
Controle: quadro normativo que garanta a existência de procedimentos de investigação independentes, de prestação de contas e de envolvimento do público.
Para ser eficiente a norma de conduta deve:
 ser clara;
 ser de aplicação simples;
 ser bem compreendida;
 ter observância monitorada (monitoramento e fiscalização do cumprimento das normas de conduta);
 prever ações corretivas (aplicação de um sistema de conseqüências - sanções);
 ser aplicada mediante um processo decisório colegiado transparente e de ampla divulgação;
 ser refletida no arcabouço legal da organização;
 estar sempre disponível para os servidores.
Programas de gestão de ética com sucesso pressupõem:
 definição de valores éticos;
 profissionalização dos recursos humanos;
 adoção de normas claras que traduzam para a prática do dia-a-dia os valores éticos definidos;
 estrutura de gestão com independência, condições instrumentais e gerenciais e autonomia para executar ações voltadas para o aperfeiçoamento das normas: capacitação, orientação, investigação e sanção.
A norma de conduta ética deve ser analisada sob uma ótica diferente da norma legal, pois ela, muitas vezes, tem um conteúdo mais voluntário e consensual que legal, ou seja, a adesão deve se dar por um compromisso moral. Com isso, há um sentimento de vínculo natural entre a norma ética e o agente público.
É comum, em questões de ética organizacional, o descompasso entre as políticas e a prática atual. Tal situação pode ser decorrência da existência de uma gestão de ética na instituição (políticas), porém com um ambiente que não é ético (prática), ou vice- versa. A promoção da ética pode existir somente no plano das intenções e não da ação efetiva.

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Na administração pública, controles em demasia inibem os servidores honestos e podem suscitar novas formas de corrupção concebidas para burlá-los.
Os líderes, gestores e a alta administração da unidade, em geral, devem operar como multiplicadores de condutas éticas, dentro de uma estratégia de gestão de ética.
A alta administração tem o poder de influenciar os valores éticos de uma organização, tanto formalmente, por exemplo, aprovando a norma de conduta e as políticas relacionadas a ela, quanto informalmente, por meio de seus próprios atos e dos atos de dirigentes e líderes, que devem seguir seus exemplos. Nesse sentido, o comportamento dos líderes, gestores e alta administração no serviço público são determinantes para estabelecer uma cultura ética nos respectivos órgãos e entidades. As suas práticas devem, pois, estar estritamente alinhadas com os valores éticos da entidade, especificamente, e do serviço público, como um todo..
Por outro lado, os servidores devem conhecer seus direitos e obrigações quando expostos à má conduta; deve haver normas de conduta claras sobre o relacionamento entre a unidade e o setor privado e as condições do serviço e a política de administração dos recursos humanos da instituição devem promover uma conduta ética.
II.3 – O Código de Ética
Há que se considerar, preliminarmente, que, após todo o processo de formalização e aprovação de um Código de Ética (CE) toda sua estrutura deve ser decodificada e adequadamente trabalhada para se transformar em um processo de desenvolvimento organizacional que coloque a organização em contínua evolução e atualização.
A atividade de divulgação e avaliação da aplicação do Código deve envolver todos os servidores e colaboradores da organização para que funcione como um processo de desenvolvimento organizacional. A divulgação e avaliação devem colocar em discussão e comparar a atuação da organização e de todas suas áreas vis-à-vis com o Código, de forma a direcionar quais seriam as ações ideais diante da atual conjuntura organizacional. O objetivo é obter consenso para mudanças e ajustes que forem implementados. Para isso, é preciso estabelecer a equipe responsável por esses ajustes, bem como, a forma de acompanhamento dos mesmos.
Ademais, a divulgação do CE deve ser interna e externa, em atenção aos seguintes compromissos assumidos na instituição do CE: o cumprimento da missão da organização exige de seus servidores elevados padrões de conduta e comportamento ético, pautados em valores incorporados e compartilhados por todos; padrões de conduta e comportamento devem estar formalizados de modo a permitir que a sociedade e as demais entidades que se relacionem com a unidade possam assimilar e aferir a integridade e a lisura com que os servidores desempenham a sua função pública e realizam a missão da instituição.
Portanto, vencidas as fases anteriores à aprovação do Código, propomos as seguintes:
1) Divulgação de notas impressas e on-line.

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2) Livreto ou cartilha, contendo orientações, resumo das notas e o código como anexo.
3) Manual de orientação para lideranças explicando como utilizar, como fazer os funcionários utilizarem e como promover a divulgação do Código.
4) Folhetos, cartazes, textos e entrevistas nos veículos internos e externos objetivando a utilização das diferentes abordagens do Código por todos os colaboradores, células e membros da organização.
II.3 – A Estrutura Básica de um Código de Ética Profissional na Administração Pública
Sugerimos que um CE seja estruturado em dez partes, a saber:
1 - Abrangência e aplicação do Código: - o que é para quem é o CE?
2 – Objetivos do Código: - para quê serve e o que se pretende alcançar com o CE?
3 – Princípios do Código: - quais os princípios que devem ser compartilhados/seguidos para que os objetivos sejam alcançados?
4 – Direitos: - o que deve ser assegurado pela instituição ao servidor/colaborador pra que exista uma relação responsiva mútua entre ambos?
5 – Deveres: - quais são os compromissos do servidor/colaborador na relação responsiva mútua?
6 - Vedações: - como deve ser guiado o compromisso do servidor/colaborador?
7 – Após deixar o cargo: o compromisso do servidor/colaborador é contínuo; uma vez estabelecida, a relação responsiva mútua é perene
8 – Relações com Terceiros: o compromisso do servidor/colaborador não é somente com a instituição, mas, sobretudo, com terceiros, principalmente clientes e fornecedores.
9 – Impedimentos e suspeições: - como evitar que os diversos vínculos profissionais e afetivos do servidor/colaborador não afete negativamente o compromisso que ele assumiu com a instituição?
10 – Gestão de Ética: como a relação responsiva mútua é administrada, ou seja se estrutura e se efetiva? - como se garante que todo o processo se dará com lisura e transparência?
1 - ABRANGÊNCIA E APLICAÇÃO DO CÓDIGO

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CÓDIGO DE ÉTICA DOS SERVIDORES DO ÓRGÃO - O que é? Como surgiu? A quem se aplica?
No plano geral a ÉTICA significa tomar decisões e agir pautando-se pelo respeito e compromisso com o bem, a honestidade, a dignidade, a lealdade, o decoro, o zelo, a responsabilidade, a justiça, a isenção, a solidariedade e a eqüidade, entre outros valores reconhecidos pelo grupo. No plano institucional a ÉTICA é, essencialmente, reflexo da conduta de servidores e colaboradores da organização, que devem seguir um conjunto de princípios e normas, consubstanciando um padrão de comportamento irrepreensível. A ética, portanto, objetiva a realização da pessoa em todos os ambientes nos quais interage através dos seus valores. Os preceitos éticos são valores a serem preservados por pessoas ou organizações.
A aprovação do Código de Ética deve ser resultado de um longo processo de discussão efetuado em todos os níveis hierárquicos da instituição, o que o consubstancia como um acordo de relação responsiva mútua entre a organização, seus servidores e colaboradores.
No processo que foi da concepção à aprovação do Código de Ética, a organização deverá ter considerado que:
 elevados padrões de conduta e comportamento ético não devem se limitar à conformidade com leis e regulamentos, pois nem sempre um ato perfeitamente legal é legítimo do ponto de vista ético;
 a resposta ao anseio por uma administração pública orientada por valores éticos não se esgota na aprovação de leis mais rigorosas, até porque leis e decretos em vigor já dispõem abundantemente sobre a conduta do servidor público.
Portanto, o Código deverá surgir com os seguintes objetivos principais:
 o reconhecimento público dos princípios e valores éticos por meio do Código, que formaliza os compromissos éticos da instituição, contribuirá para o bom cumprimento de seus objetivos institucionais trazendo importantes referenciais para sua realização;
 cada servidor ou colaborador deve orientar suas ações no sentido das direções básicas prescritas no Código, refletindo-as nas suas atitudes e comportamentos, para que a sociedade e os diferentes públicos com os quais interage possam aferir e assimilar a integridade e a lisura com que desempenha suas atividades.
O Código de Ética deve ser aplicar:
 aos servidores do órgão e, no que couber;
 a todo aquele que, mesmo pertencendo a outra instituição, preste serviço ou desenvolva qualquer atividade junto ao órgão, de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira (colaboradores).
2 – OBJETIVOS DO CÓDIGO - Para quê serve e o que se pretende com ele alcançar

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A forma mais legítima de liderança é o exemplo. Para que o Órgão sirva de balizador para a sociedade brasileira em questões de retidão e, portanto, lidere por este meio, o seu Código de Ética tem por objetivo:
 explicitar princípios e normas éticas que regem a conduta dos servidores e a ação institucional, fornecendo parâmetros para que a sociedade possa aferir a integridade e a lisura das ações e do processo decisório adotados no Tribunal.
O Código de Ética dos Servidores do Órgão é um instrumento de realização dos seus princípios, visão e missão. Portanto, é seu objetivo:
 contribuir para transformar a Visão, a Missão, os Objetivos e os Valores Institucionais do Tribunal em atitudes, comportamentos, regras de atuação e práticas organizacionais.
Os dilemas éticos enfrentados pelas pessoas são passíveis de serem resolvidos por diversas formas. Porém, a subjetividade inerente às questões éticas não devem ameaçar a coesão de uma institucional e a boa imagem que se deve passar à sociedade. Neste sentido, o Código de Ética dos Servidores do Órgão também tem por objetivos:
 reduzir a subjetividade das interpretações pessoais sobre os princípios e normas éticos adotados no Tribunal;
 oferecer uma instância de consulta, visando a esclarecer dúvidas acerca da conformidade da conduta do servidor com os princípios e normas de conduta nele tratados.
A natureza do trabalho realizado pelo Órgão sempre será objeto de crítica e contestação, o que é salutar numa sociedade democrática. Esta situação requer um Código de Ética que tenha por objetivo:
 assegurar ao servidor a preservação de sua imagem e de sua reputação.
A gestão pública tem como insumo básico a informação. Ela pertence à organização e seu uso por seus agentes deve ocorrer de forma responsável. Neste sentido é que o Código de Ética dos Servidores do Órgão tem por objetivo:
 estabelecer regras básicas sobre conflito de interesses e restrições às atividades profissionais posteriores ao exercício do cargo.

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3 – PRINCÍPIOS DO CÓDIGO - Princípios compartilhados que levam a objetivos alcançados
Os objetivos do Código de Ética dos Servidores do Órgão precisam ser instrumentalizados, sob pena de não serem alcançados. A instrumentalização, por sua vez, precisa ter um guia. É com esta finalidade que o Código deve estabelecer princípios e valores fundamentais. Tais princípios e valores são essenciais para que as responsabilidades assumidas, de forma diligente e profissional, sejam a expressão dos mais altos padrões éticos do serviço público. Os princípios e valores fundamentais são, portanto, os pilares das regras de conduta profissional explicitadas pelo Código de Ética, ou seja, compõem o seu referencial ético.
Assim, no Órgão, a ligação entre a conduta que se espera dos seus servidores e colaboradores, nas relações entre colegas e a sociedade, e as regras de conduta é feita pela afirmação dos seguintes princípios e valores fundamentais:
 o interesse público, a preservação e a defesa do patrimônio público;
 a legalidade, a impessoalidade, a moralidade e a transparência;
 a honestidade, a dignidade, o respeito e o decoro;
 a qualidade, a eficiência e a equidade dos serviços públicos;
 a integridade;
 a independência, a objetividade e a imparcialidade;
 a neutralidade político-partidária, religiosa e ideológica;
 o sigilo profissional;
 a competência;
 o desenvolvimento profissional;
 os atos, comportamentos e atitudes dos servidores incluirão sempre uma avaliação de natureza ética, de modo a harmonizar as práticas pessoais com os valores institucionais.
4 – DIREITOS - Garantindo direitos básicos aos servidores para que exista, de fato, uma relação de responsabilidade recíproca entre eles e a instituição

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O Código de Ética dos Servidores do Órgão na verdade é um acordo de relação responsiva mútua (RRM). Somente tal espécie de relação é capaz de conduzir os indivíduos à maturidade moral. O oposto da RRM é a relação de submissão situacional, ou seja, aquela baseada tão somente nas relações de poder, hierarquia, submissão e coerção.
Somente com uma efetiva relação de responsabilidade recíproca é que os servidores e colaboradores diretos da organização:
 serão motivados, a participar da agenda da organização, a concordar com suas regras e padrões;
 estarão mais sensíveis aos sinais organizacionais que indicam se fizeram algo certo ou errado;
 serão levados a internalizar estes sinais a seus triunfos e fracassos profissionais e pessoais, passando a sentir orgulho, vergonha e culpa, o que lhes ajudarão a avaliar e regular sua própria conduta, ou seja a evoluir em direção à maturidade moral dentro do contexto da organização em que atuam.
Para garantir que haja uma relação responsiva mútua, fugindo, portanto, da simples relação de submissão situacional, o Código de Ética do Órgão deve elencar direitos básicos que devem ser garantidos aos servidores, no âmbito das regras de conduta estabelecidas com o Código. São eles:
 trabalhar em ambiente adequado, que preserve sua integridade física, moral, mental e psicológica e o equilíbrio entre a vida profissional e familiar;
 ser tratado com equidade nos sistemas de avaliação e reconhecimento de desempenho individual, remuneração, promoção e transferência, bem como ter acesso às informações a eles inerentes;
 participar das atividades de capacitação e treinamento necessárias ao seu desenvolvimento profissional;
 estabelecer interlocução livre com colegas e superiores, podendo expor ideias, pensamentos e opiniões, inclusive para discutir aspecto controverso em instrução processual;
 ter respeitado o sigilo das informações de ordem pessoal.

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5 – DEVERES - Compromisso dos servidores para que exista, de fato, uma relação de responsabilidade recíproca entre eles e a instituição
As regras de conduta são desdobramentos que visam tornar efetivos os princípios e valores fundamentais, para que estes sejam capazes de orientar a resolução de eventuais conflitos éticos. Tais regras, portanto, precisam estar bem detalhadas num Código de Ética.
É fato que Lei 8.112/1990, já dispõe sobre a conduta moral e ética a ser observada pelos servidores (art. 116, inciso IX: ‘manter conduta compatível com a moralidade administrativa’). Porém, um código de ética trata de princípios e valores que transcendem o aspecto jurídico. Leis e diretrizes políticas fixam padrões mínimos.
Altos padrões de conduta e comportamento ético vão além da conformidade com leis e diretrizes. Ou seja, não basta cumprir a lei, deve-se cumpri-la bem. Capturar essa dimensão, embora não seja tarefa fácil, é papel que deve caber , por excelência, ao Código. Neste sentido é que o Código de Ética dos Servidores do Órgão deve procurar elencar um grande número regras de conduta a serem seguidas por seus colaboradores, tentando, com isso, detalhar aspectos do comportamento esperado dos seus agentes. Neste sentido o Código, nas seções que dispõem sobre ‘Deveres’, ‘Vedações’, Relações com Terceiros’ e ‘Situações de Impedimento ou Suspeição’ deve elencar casos em que se poderia praticar atos, produzir fatos ou adotar condutas que, intencionalmente ou não, poderiam causar prejuízos à imagem institucional, aos servidores e colaboradores e a terceiros.
O detalhamento e a especificação, presentes no Código, devem procurar, também, exteriorizar aspectos de regras de conduta em relação às características de sua aplicabilidade no âmbito das atividades típicas Órgão, o que as leis e diretrizes aplicadas aos servidores públicos obviamente não trazem.
Assim sendo, no do Código devem ser detalhadas regras de condutas, traduzidas em deveres dos servidores do Órgão. Neste dispositivo pode-se encontrar condutas esperadas quando o servidor estiver diante de situações que suscitem dilemas éticos, tais como:
 mais de uma opção legal;
 ato ou fato que seja contrário ao interesse público, prejudicial ao órgão ou à sua missão institucional;
 relações conflitantes, ou potencialmente conflitantes, com suas responsabilidades profissionais;
 influências político-partidária, religiosa ou ideológica;
 conhecimento de dados e informações de natureza confidencial obtidas no exercício de suas atividades ou, ainda, de natureza pessoal de colegas e subordinados;
 notificação ou intimação para prestar depoimento em juízo sobre atos ou fatos de que tenha tomado conhecimento em razão do exercício das atribuições do cargo que ocupa;
 pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que visem a obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas;
 vestimentas adequadas ao exercício do cargo ou função.

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6 – VEDAÇÕES - Um guia para efetivar o compromisso dos servidores e colaboradores
Ainda que um ato observe as formalidades legais e não cometa violação expressa à lei ele poderá ser contrário à ética e ao interesse público. A ação ou omissão em tal situação é um típico dilema ético que, entre outros, deve ser tratado no Código de Ética dos Servidores do Órgão, especificamente na seção que trata ‘Das Vedações’.
Este exemplo hipotético nos possibilita entender as proibições (vedações) estabelecidas pelo Código como guias para que os servidores e colaboradores não incorram na prática de ato que atente contra a honra e a dignidade de sua função pública, os compromissos éticos assumidos no Código e os valores institucionais. Em suma, para que se consolidem na instituição altos padrões de conduta e comportamento ético.
Assim, mais do que simplesmente proibir, o Código procura orientar os servidores e colaboradores para que evitem situações que, embora numa primeira análise, possam não estar explicitamente em confronto com a Lei, podem minar a imagem institucional e, bem assim, dos seus agentes, tais como:
 discriminação em razão de preconceito ou distinção de raça, sexo, orientação sexual, nacionalidade, cor, idade, religião, tendência política ou, posição social;
 desqualificar outros, por meio de palavras, gestos ou atitudes que ofendam a autoestima, a segurança, o profissionalismo ou a imagem;
 atribuir a outrem erro próprio;
 apresentar como de sua autoria ideias ou trabalhos de outrem;
 fazer ou extrair cópias de relatórios ou de quaisquer outros trabalhos ou documentos ainda não publicados, pertencentes ao órgão, para utilização em fins estranhos aos seus objetivos;
 solicitar, sugerir, provocar ou receber, para si ou para outrem, mesmo em ocasiões de festividade, qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, comissão, doação, vantagem, presentes ou vantagens de qualquer natureza, de pessoa física ou jurídica interessada na atividade do servidor;
 cooperar com qualquer organização que atente contra a dignidade da pessoa humana;
 utilizar sistemas e canais de comunicação do órgão para a propagação e divulgação de trotes, boatos, pornografia, propaganda comercial, religiosa ou político- partidária;
 manifestar-se em nome do órgão quando não autorizado e habilitado para tal.

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7 – APÓS DEIXAR O CARGO - O compromisso do servidor e do colaborador é contínuo. Uma vez estabelecida, a relação responsiva mútua é perene.
A natureza do serviço prestado pelo Órgão à sociedade e a matéria-prima utilizada por ele para o bom desempenho do seu mister - a informação - obriga o servidor e o colaborador a estenderem seus compromissos para além do vínculo formal imediato.
Após deixar o cargo ou uma vez que não se está diretamente prestando serviço à instituição, o servidor e o colaborador do Órgão continuam com o compromisso assumido na relação responsiva mútua.
Assim, para que os servidores e colaboradores, ainda que formalmente desvinculados do Órgão, não fiquem sujeitos à prática de qualquer ato que viole os compromissos éticos assumidos e os valores institucionais, o Código de Ética dos Servidores do Órgão deve reservar um dispositivo para tratar especificamente, das vedações aplicadas aos servidores após deixar o cargo, a saber:
 atuar em benefício ou em nome de pessoa física ou jurídica, inclusive sindicato ou associação de classe, em processo no qual tenha atuado como servidor ativo;
 divulgar ou fazer uso de informação privilegiada ou estratégica, ainda não tornada pública pelo órgão, de que tenha tomado conhecimento em razão do cargo ou função;
 intervir, direta ou indiretamente, ou representar em favor do interesse de terceiros junto ao Órgão, no período de um ano a contar do afastamento do cargo ou função;
 prestar, direta ou indiretamente, qualquer tipo de serviço a pessoa física ou jurídica com quem tenha estabelecido relacionamento relevante em razão do exercício do cargo ou função, no período de um ano a contar do afastamento
8 – RELAÇÕES COM TERCEIROS - O compromisso do servidor e do colaborador não é somente com a instituição, mas, sobretudo, com terceiros, principalmente clientes e fornecedores
A missão de assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos em benefício da sociedade torna inexorável que o trabalho finalístico do Órgão seja conduzido com máxima credibilidade e confiança. A qualidade técnica dos serviços produzidos pelo órgão é elemento necessário, mas não suficiente para que ele seja aceito pela sociedade.

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Os elementos que carreiam a aceitabilidade são a confiança e a credibilidade. Estes atributos só são garantidos quando a conduta dos servidores é irretocável em todos os momentos e em todas as circunstâncias. Qualquer deficiência em sua conduta profissional ou qualquer conduta inadequada em sua vida pessoal prejudicam a imagem de integridade dos servidores, da qualidade e da validade de seu trabalho, e podem ocasionar dúvidas acerca da confiabilidade e da competência profissional da própria organização.
A relação com terceiros é fundamental para que os atributos de aceitabilidade, confiança e credibilidade sejam associados à entidade e a todos os seus produtos. Em razão disso, o Código de Ética dos Servidores do Órgão deve estabelecer regras de conduta que os servidores devem procurar seguir durante os seus trabalhos, a saber:
1) estar preparado para esclarecer questionamentos acerca das competências do órgão, bem como sobre normas regimentais pertinentes às suas ações;
2) manter atitude de independência em relação ao clientes e fornecedores, evitando postura de superioridade, inferioridade ou preconceito relativo a indivíduos, órgãos e entidades, projetos e programas;
3) evitar que interesses pessoais e interpretações tendenciosas interfiram na apresentação e tratamento dos fatos levantados, bem como abster-se de emitir opinião preconcebida ou induzida por convicções político-partidária, religiosa ou ideológica;
4) manter a necessária cautela no manuseio de papéis de trabalho, documentos extraídos de sistemas informatizados, exibição, gravação e transmissão de dados em meios eletrônicos, a fim de que deles não venham tomar ciência pessoas não autorizadas pelo órgão;
5) cumprir os horários e os compromissos agendados com o terceiros;
6) manter discrição na solicitação de documentos e informações solicitados de terceiros;
7) evitar empreender caráter inquisitorial às conversas e indagações realizadas com terceiros;
8) manter-se neutro em relação às afirmações feitas por terceiros;
9) abster-se de fazer recomendações ou apresentar sugestões sobre assunto administrativo interno de outros órgãos, entidade ou programas governamentais;
10) alertar terceiros, quando necessário, das sanções aplicáveis em virtude de transgressão, por eles, de princípios e normas específicas relacionadas ao serviço público.
9 – IMPEDIMENTOS E SUSPEIÇÕES - Evitando que os vínculos profissionais e afetivos do servidor/colaborador não afete negativamente os compromissos assumidos com a instituição
As relações humanas criam vínculos profissionais e afetivos que nos comprometem. Isto não deve ser evitado, pois é traço característico de todos nós. Entretanto, quando tais vínculos ameaçam o compromisso da relação responsiva mútua estabelecida entre o servidor e a instituição urge o estabelecimento de limites, ou seja, de regras de conduta para que a imagem de ambos não seja afetada.

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Assim, no caso de situações que possam afetar o desempenho de suas funções com independência e imparcialidade, o Código de Ética deve esclarecer que o servidor deverá declarar impedimento ou suspeição nas situações que requeiram isso. O Código deve ser taxativo e orientar o servidor a considerar não somente a situação efetiva de ameaça de sua independência e imparcialidade, mas também toda aquela que indique a chance de que isso ocorra.
Os institutos de impedimento e suspeição têm origem na atuação dos magistrados nos processos. O impedimento tem caráter objetivo, ou seja, presunção absoluta de parcialidade, enquanto que a suspeição tem atributo subjetivo, havendo, portanto, apenas presunção relativa.
No Órgão, o Código de Ética deve dispor que o servidor não poderá ‘participar de de trabalhos que configurem de interesse próprio, de cônjuge, de parente consanguíneo ou afim, em linha reta ou colateral, até o terceiro grau, de pessoa com quem mantenha ou manteve laço afetivo ou inimigo ou que envolva órgão ou entidade com o qual tenha mantido vínculo profissional nos últimos anos, ressalvada, neste último caso, a atuação consultiva.
O servidor deverá ficar atento para que suas relações profissionais e pessoais não interfiram no seu trabalho, devendo, em caso de dilema ético, declarar-se impedido ou suspeito, em nome da independência, objetividade, confiabilidade, credibilidade e imparcialidade, que são os pilares dos altos padrões de conduta ética.
10 – GESTÃO DE ÉTICA - administrando a relação responsiva mútua
Como já abordado, a ética, sendo ligada aos juízos de apreciação referentes à conduta humana qualificada do ponto de vista do que é certo e errado, leva o senso comum a ter uma percepção de que ela é basicamente uma questão de foro íntimo. Todavia, mesmo que fosse possível a existência de um padrão cultural comum de ética individual – o que é bastante improvável – ainda assim caberia perguntar como as organizações podem ser induzidas a incorporar padrões éticos ou a internalizarem uma cultura ética. A resposta a este problema está na implantação de instrumentos de gestão da ética, ou de um sistema de gestão de ética nas organizações com o objetivo de institucionalizar a ética na estrutura de tomada de decisão diária.
Este, portanto, deve ser o norte de uma parte específica do Código de Ética dos Servidores do Órgão que regula a ‘Gestão de Ética’. Além de estabelecer regras para a criação e o funcionamento da Comissão de Ética Interna, tal capítulo deve definir suas competências, das quais ser destacada a de “elaborar plano de trabalho específico, objetivando criar eficiente sistema de informação, educação, acompanhamento e avaliação de resultados da gestão de ética no órgão”. Com isso, o Código tratará a Ética como instrumento de gestão e não apenas como uma questão de foro íntimo.

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O Código deve prever, também, que a Comissão de Ética deverá organizar e desenvolver cursos, manuais, cartilhas, palestras, seminários e outras ações de treinamento e disseminação.
A competência clássica da Comissão de Ética deverá estar regulada no Código, qual seja a de: dirimir dúvidas a respeito da interpretação e aplicação do Código e deliberar sobre os casos omissos, bem como, se entender necessário, fazer recomendações ou sugerir à alta administração normas complementares, interpretativas e orientadoras das suas disposições.
A Comissão de Ética deverá, ainda, apresentar relatório de todas as suas atividades, ao final da gestão anual da entidade, do qual constará também avaliação da atualidade do Código e as propostas e sugestões para seu aprimoramento e modernização.
Assim, ficará evidente, portanto, que o Código de Ética dos Servidores do Órgão estabeleceu as condições necessárias para que exista uma infraestrutura de gestão de ética na instituição. Tal infraestrutura pressupõe e envolve:
 Valores éticos: expectativa da sociedade quanto à conduta dos agentes públicos.
 Normas de conduta: desdobramento dos valores; caminho prático para que os valores sejam explicitados e observados.
 Gestão: condições sólidas para o exercício da ética, por meio de uma política efetiva de gestão de ética, que contemple uma instância central voltada para a ética com o objetivo de zelar pelos valores e normas de conduta, assegurando sua efetividade.
 Orientação: engajamento das lideranças; socialização profissional; educação e treinamento.
 Controle: quadro normativo que garanta a existência de procedimentos de investigação independentes, de prestação de contas e de envolvimento do público.
II.4 - Gestão de Ética e Estratégia de Desenvolvimento Sustentável
A atuação de uma instituição, seja do setor público ou privado, em consonância com os princípios do desenvolvimento sustentável, em países como o Brasil, vai depender da existência de uma postura ética ou, em outras palavras, de uma infraestrutura de gestão de ética na forma de códigos e normas de conduta, formais ou informais, mas sempre interiorizados na cultura da instituição.
Ser consonante com o desenvolvimento sustentável implica desenvolver-se no presente sem comprometer o desenvolvimento social, econômico, ambiental, cultural e político das gerações futuras. Este conceito pode ser extrapolado se no lugar do termo “gerações futuras” colocarmos: clientes, parceiros, governo, comunidade, funcionários, acionistas, fornecedores e até mesmo concorrentes.
A instituição, portanto, mesmo que atuando em um ambiente hostil, estaria buscando o caminho do sucesso sem abrir mão da integridade, ou seja, respeitando os interesses dos outros. O que se chama de ambiente hostil vai depender do contexto em que a instituição atua, todavia, em geral, podemos listar os seguintes fatores de hostilidade: alta

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carga tributária, excesso de burocracia, leis complexas e muito rígidas, lentidão da Justiça ou de órgãos reguladores, cultura da informalidade, alta competitividade, necessidade de ação premente, entre outros.
A ideia é buscar um processo de desenvolvimento regido por um modelo de atuação que promova o crescimento e a perpetuação da instituição (e de seu negócio) por meio do atendimento das necessidades do próprio negócio e de todos que participam direta ou indiretamente dos processos ligados aos seus insumos e produtos. É, pois, uma atuação pautada pela ética.
Num mundo globalizado em que o acesso às informações se torna cada vez mais fácil, o consumidor de bens e serviços públicos ou privados passa a ser mais exigente, pois toma suas decisões não somente levando em consideração itens clássicos como o custo de aquisição e qualidade. Ele passa a valorizar outros aspectos, tais como: defesa e respeito ao meio ambiente, reciclagem de materiais, contribuição para obras sociais, condições de trabalho dos funcionários.
Com isso, a atuação da instituição em consonância com os princípios do desenvolvimento sustentável, mesmo com possível aumento dos seus custos de operação, no final terá benefícios que superam os custos totais. Tais benefícios seriam tanto de curto, quanto de longo prazo. Neste último caso, destaca-se a sustentabilidade do negócio, garantida por meio da sua credibilidade e respeito por parte dos funcionários, fornecedores, parceiros e até concorrentes, o que implicaria numa menor vulnerabilidade desses atores a desvios éticos de conduta. A sustentabilidade das instituições vem cada vez mais dependendo de uma gestão de ética que promova as normas de conduta e valores éticos entre seus colaboradores internos e externos. Operar num ambiente interno e externo em que a chance de desvios éticos é baixa é ideal para uma instituição que busca perpetuar seu negócio, inclusive aumentando a produtividade.
A ética no serviço público gera confiança pública, elemento essencial para se criar um ambiente favorável para os negócios e, por corolário, para o funcionamento dos mercados e para o crescimento econômico sustentável.
A gestão de ética e a gestão de desenvolvimento sustentável são processos que se interagem e se complementam. A não existência de infraestrutura de ética (ou simplesmente falta de ética) compromete a capacidade de governança e representa risco à sobrevivência das organizações públicas e privadas. A mesma causalidade perniciosa existe em relação a não existência de uma estratégia orientada para o desenvolvimento sustentável, pois corre risco a organização que opera sem se ater aos princípios da sustentabilidade econômica, social, ambiental, política e cultural.
Um código de ética pode ser visto como um mapa de valores e princípios que regem as normas de conduta em uma organização. Todavia, deve se questionar se ele não é mera peça publicitária, instrumento de marketing, declaração de boas intenções, ou resumo de proibições extraídas das leis vigentes. Pelo contrário, as normas de conduta devem fazer parte da estrutura organizacional da instituição de forma real e efetiva, inserindo-se nos processos que permeiam todas as suas atividades. É possível e viável que o código de ética seja baseado numa sistematização das regras de conduta já dispostas na legislação. Mas, sobretudo, ele deve ser fruto de um compromisso participativo e consensual da

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organização, envolvendo e tendo efeitos (preventivos) em todos seus níveis hierárquicos. É a ética do código de ética.
Igualmente, uma estratégia de desenvolvimento sustentável é um mapa de valores e princípios que direcionam as atividades de uma organização de forma a que seu progresso não ocorra com desrespeito ao direito de gerações futuras e de terceiros nos aspectos ambientais, sociais, políticos, culturais e econômicos. Há que se questionar se a estratégia de desenvolvimento sustentável (EDS) da organização, também, não é uma mera peça publicitária, instrumento de marketing ou declaração de boas intenções. Ela deve ser parte subjacente e efetiva das políticas, programas e planos de ação existentes na organização e, sobretudo, servir de guia. A sua elaboração e implantação deve ser parte de um processo participativo e, de preferência, voluntário. Garante-se assim a sustentabilidade da EDS.
Tanto a gestão de ética, quanto a estratégia de desenvolvimento sustentável, embora sejam processos que podem formalmente não existir nas organizações públicas, são passíveis de ser objeto de avaliação por entidades de controle interno e externo independentes. A atuação pode ser feita de forma conjugada, posto que, como argumentado acima, as questões que envolvem a gestão de ética e a estratégia (ou gestão) de desenvolvimento sustentável têm muitos pontos em comum.
O controle, neste caso, estaria atuando em áreas da organização que oficialmente não estariam estruturadas. Isso, entretanto, não constituiria óbice à ação. Pelo contrário, seria fator estimulante, pois tal ação estaria incentivando a administração pública a se organizar em áreas que são de suma importância para que seja reduzida a suscetibilidade a desvios éticos, fraudes e corrupção. A atuação dos órgãos de controle nestas incipientes áreas de gestão tem caráter não só preventivo, mas também finalístico, pois contribui para o aperfeiçoamento da administração pública, assegurado, ao final, uma melhor gestão dos recursos públicos, sempre em benefício da sociedade.
No caso das avaliações de gestão de ética, o papel dos órgãos de controle, ao avaliar o grau de infraestrutura da gestão de ética organizacional existente (ou não) nos órgãos e entidades integrantes da administração pública é verificar se neles estão presentes (ou induzir) as condições necessárias e suficientes para que não ocorram desvios éticos por parte de seus colaboradores diretos, dentro do contexto da relação responsiva mútua.
II.5 – Por que Avaliar? – Benefícios Esperados da Avaliação da Gestão de Ética
Tratar o tema ética pelo ângulo da gestão equivale a tratá-lo como componente da estratégia da organização. O processo de avaliação desta gestão específica, em último plano, contribui para a existência de um processo de comunicação transparente na instituição. A avaliação é crucial para que se garanta que: os recursos sejam usados de forma eficaz; o discurso não se afaste da prática; a execução das ações ocorra com base no planejamento; haja o estabelecimento de metas realistas e que produzam algum impacto; ocorra a construção, apresentação e aperfeiçoamento de indicadores de desempenho essenciais para a geração de informações destinadas a subsidiar os processos de tomada de decisão.
Ademais, de uma forma mais abrangente, os resultados esperados diretos dos processos de avaliação/controle da gestão de ética: (1) o desenvolvimento de uma metodologia específica de avaliação de gestão de ética em entidades e órgãos da

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