O documento discute a filosofia Lean e sua evolução histórica, destacando os princípios e categorias de desperdício. Também aborda a gestão ágil de projetos comparando o modelo tradicional Waterfall com o framework Scrum, enfatizando a importância da agilidade para atender às mudanças dos clientes.

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GESTÃO & TECNOLOGIAS
1. INTRODUÇÃO AO PENSAMENTO ÁGIL
ExistemmuitostrabalhospublicadossobreafilosofiaLean.Em1991é
publicada a obra “A máquina que mudou o mundo”, escrita por
Womacket al.Nestaéapresentadoumestudosobreaindústriaauto-
móvelrealizadoduranteadécadade1980.Nesteestudo,oSistema
ToyotadeProdução(TPS)éevidenciadocomoumparadigmadelide-
rançaegestão,comparandoagestãojaponesacommétodoseuro-
peusenorte-americanos(Pinto,2009).
Em1996,olivro“Lean Thinking”,dosmesmosautores,aprofunda
asdiferençasentreaabordagemtradicionaldeproduçãoeaabor-
dagemlean (ágil).Neleérelatadoodesenvolvimentohistórico,van-
tagensebenefícios,descriçãoedefiniçõesdosprincípioseaborda-
gensdafilosofialean thinking (pensamentoágil).
Outrostrabalhosimportantes,comoRotheret al.(1999),Womack
et al.(2005),Leeet al.(2006)eMann(2005),continuamoestudo
dessafilosofiaepráticasassociadasereforçamasvantagensque
elaapresenta.
Gestão ágil de projectos
Do modelo tradicional (waterfall) à estrutura Scrum
ABSTRACT
Lean Thinking main focus is reducing waste, while creating value and satisfying
customer's needs, through processes that may guarantee the organisation
sustainability. As well as other types of projects, Lean Projects are subject to
change, risk and other kinds of constraints.
The emphasis of the traditional project management model, usually named
Waterfall, lies in the initial planning of the project, on setting the scope, cost and
schedule, and managing these parameters.
The Scrum framework focus on deliver the greatest amount of value in the
shortest possible time, encourages iterative decision making, based on data, and
the delivery of results in small, iterative increments that are usable.
This paper aims to analyze both methods, considering the principles of Lean
Thinking.
Autores:ChristianeTscharfeJoãoPauloPinto[CLTValuebaseServices]
Keywords:
Lean,
Scrum,
ProjectManagement,
Sustainability,
Value.

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GESTÃO TECNOLOGIAS
Em2004,Liker,comolivro“The Toyota Way”,marcouumpontode
viragemaocentraressafilosofianaintervençãodaspessoas,algoque
éreforçadocomotrabalho“Toyota Talent”,daLikereMeier,em2007.
Oscincoprincípios,identificadosporWomackeJones(1996),resu-
memasprincipaisdiretrizesdaFilosofiaLean:
1.Definirvalor;
2.Mapearacadeiadevalor;
3.Criarofluxo;
4.Estabelecerosistemapull;
5.Procuraraperfeição.
Noentanto,Pinto(2009)consideraqueoscincoprincípiosapresen-
tadospodemteralgumasdeficiências:elesconsideramapenasa
cadeiadevalordocliente,masnaverdadeexistemoutrascadeias
devalor,umaparacadaparteinteressada.Outralimitaçãoéque
elestendemalevarasorganizaçõesaciclosintermináveisderedu-
çãododesperdício,ignorandoaactividadecrucialdecriaçãode
valorpormeiodainovaçãonosprodutos,serviçoseprocessos.
Todos os trabalhos acima mencionados contribuem para apoiar,
teoricamente,osprincípioseconceitosquenorteiamessafilosofiae
também conhecer e compreender as práticas, materializadas em
métodoseferramentas,devidamenteestruturadas,cujaaplicação
deve respeitar sempre dois conceitos básicos associados ao lean
thinking:eliminarodesperdícioecriarvalor.
1.1. Desperdício
“Muda”éumadaspalavras(japonesas)quetodosnumaorganiza-
çãodevemsaber.“Muda”significa“desperdício”,emqualqueracti-
vidade humana que absorve recur-
sos, mas não cria valor algum”
(Womack et al., 1996). Não agre-
gando valor, os produtos e serviços
que disponibilizamos no mercado
sãomaiscaros.Avantagemqueas
organizações criam é medida pelo
valor que elas oferecem, quando
comparado com o preço que elas
pedememtroca(Pinto,2009).
As sete categorias de “Muda” mais
conhecidas foram identificadas por
Taiichi Ohno(1912-1990) e Shigeo
Shingo(1909-1990). É a classifica-
çãomaispopular,emboraosautores
afirmemquepodemserconsideradas
maiscategoriasalémdaquelasapre-
sentadas.Aestessetemuda foiacres-
centadoumoitavodesperdício(des-
perdíciodotalentodaspessoas)ver
figura1.
1.2. Valor
Quandonosreferimosaumproduto
ouserviçoqueadquirimosouutiliza-
mos,tendemosaclassificá-loscomo
termo valor. Pode-se dizer que
“valor é a compensação pelo que
recebemos em troca do que paga-
mos”.Noentanto,nãoclassificamos
ascoisasdeacordocomseuvalor,
apenas quando pagamos um preço
por elas. Num programa de TV ou
teatro, também é possível ter uma
noção de valor associado, relacio-
nadocomotempodedicadoaele,
ou com a atenção que lhe presta-
mos.
Valor é tudo que justifica o tempo,
atençãoeesforçoquecolocamosem
algo.Quandosentimosquenãovale
a pena, não vamos, não compra-
mos,nãodedicamostempoouaten-
ção(Pinto,2009).
Então,comopodemostercertezade
que, numa organização, o valor é
criadoparatodasaspartesinteressa-
das?Emprimeirolugar,estaquestão
destacaanecessidadedesaberquem
sãoaspartesinteressadasedeconhe-
cerassuasnecessidadeseexpectati-
vas. Em segundo lugar, precisamosFigura1– Os oitos muda críticos do pensamento lean

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GESTÃO TECNOLOGIAS
Aagilidadeéumaabordagemiterativaeincrementaldedesenvol-
vimentodeprodutoseserviçosparadisponibilizarassoluçõespor
etapas. A agilidade promove o planeamento adaptativo para
desenvolverumprodutoemiterações,proporcionandomaiorfle-
xibilidadeemalteraçõesduranteoprojetoereduzindoaextensão
doplaneamentoalongoprazo,mitigandooriscoenvolvidocom
pedidosadicionaisdocliente,alteraçõeslegislativasoudemer-
cado.
Umdosmétodoságeismaisconhecidoéo“Scrum”quesecarac-
terizaporgerirasatividadesdumprojetoemintervalosdetempo
fixos “Sprints”. Para além dos “Sprints” , o “Scrum” realiza reu-
niõesemintervalosregulares,“daily standup meeting”, paraaju-
daraspartesinteressadasaacompanharoprogressodoprojeto.
O“Scrum”,comometodologiaágil,édiferentedagestãotradi-
cionaldeprojetos,sendoestaconhecidacomoométodowater-
fall.
2. GESTÃO DE PROJECTOS
2.1. A abordagem waterfall
Agestãotradicionaldeprojetos,waterfall,realizaoplaneamento
detalhadoeantecipadodetodooprojecto,comênfasenoâmbito,
custoecronogramaenagestãodessesparâmetros.Aabordagem
waterfall pode,àsvezes,levaraumasituaçãoemqueoplanofoi
bemsucedidoeoclientenãoestásatisfeito,ouseja,oprojetofoi
bemexecutado,masnofinalnãoeraaquiloqueoclientequeria.
Sim,osclientesmudamdeopiniãoemuitasvezesnoiníciodopro-
jetonãotêmumaideiamuitoclaradoquepretendem.Quefazer
nestassituações?Mudardeclienteoudemétododegestãodepro-
jectos?
Omodelowaterfall éadequadoparaprojetosordenadoseprevisí-
veis nos quais todos os requisitos de entrada estão definidos e
podemserestimadoscomprecisão,situaçãocadavezmaisrara.As
mudançasnosrequisitosdosclienteslevaramaumamaiorpressão
sobreasempresasparaqueseadaptememudemosseusmétodos
deentrega.
identificartodasasatividadesquenão
atendem a essas necessidades e
expectativas.Nessecaso,elasdevem
serclassificadascomo“Muda”.Num
ambientedemelhoriacontínua,todo
o desperdício identificado deve ser
vistonãoapenascomoumproblema,
mas como uma oportunidade de
melhoriaquepromoveprocessoslean
(ágeis,isentosdegordura).
1.3. Lean é agilidade
Os princípios “Lean” dão enfase à
importância de saber quem são os
stakeholders (aspartesinteressadas)
equaléasuanoçãodevalor,para
que os processos possam ser apri-
morados,reduzindoeventualdesper-
dício. Hoje, com a velocidade com
quetodasasmudançasocorrem,à
escalaglobal,anoçãodevalor,ou
seja,asnecessidadeseexpectativas
dos clientes, muda frequentemente.
É,portanto,cadavezmaisnecessá-
rio que as organizações implemen-
temnãoapenasosprincípioseferra-
mentas lean para melhorar
continuamente, mas também que
assumamoconceitoprocessoágil.
JimHighsmith,umpopularguruda
agilidade que escreveu vários livros
sobremétodoságeiseadaptativos,o
define no seu livro “Agile Project
Management:Criandoprodutosino-
vadores”(2004):
“Agilidadeéacapacidadedecriare
responder a mudanças para lucrar
num ambiente de negócios turbu-
lento. Agilidade é a capacidade de
equilibrar flexibilidade e estabili-
dade”.
Serágiléseradaptativoparamudar,
é a capacidade de rapidamente se
ajustaràsmudanças.Oconceitode
agilidade não se aplica apenas no
desenvolvimento de software (onde
nasceu); O conceito de agilidade
podeserusadoemqualquerprojeto,
independentementedasuacomple-
xidade ou setor de actividade, por-
tanto, também pode ser usado em
projetoslean. Figura2– Diferenças entre abordagens de gestão de projectos

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GESTÃO TECNOLOGIAS
Poroutrolado,asmetodologiaságeis,comoo“Scrum”,exigem
umamudançadementalidadeporpartedostradicionaisgesto-
resdeprojeto.Ofococentralmudoudoâmbito(métodowater-
fall)parao“valor”(método“Scrum”).Enquantoquenomodelo
waterfall custoecronogramasãoalteradosparagarantirqueo
âmbito desejado seja alcançado, no “Scrum” a atenção está
focalizadanaqualidadeenasrestriçõesquepodemseralteradas
paraatingiroobjetivoprincipal(valormáximoparaonegócio),
verfigura2.
2.2. “Scrum framework”
Em meados dos anos 1980-90, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro
Nonakadefiniramumaestratégiadedesenvolvimentodeprodutos
flexíveleabrangenteemqueaequipadedesenvolvimentotraba-
lhacomoumaunidadeparaalcançarumobjetivocomum.Eles
descreveramumaabordageminovadoraparaodesenvolvimento
deprodutosquedesignaramporholísticaouderugby,emque
umaequipatentapercorreradistânciacomoumaunidade,pas-
sandoabolaparaoladoouparatrás.Estesautoresbasearama
sua proposta em vários case studies, realizados em inúmeras
empresasindustriais.
TakeuchieNonakapropuseramqueodesenvolvimentodeprodu-
tosnãodeveriasercomoumacorridadelongadistância,massim
deveria ser análogo ao jogo de rugby onde a equipa trabalha
junta, passando a bola de um lado para outro enquanto se
movem como uma unidade no campo. O termo usado em
“Scrum”(ondeumgrupodejogadoresseformaparareiniciaro
jogo),foiintroduzidonesteartigoparadescreverapropostados
autoresdedesenvolvimentodeprodutoscomométodo“Scrum”,
realizadoempequenosciclositerativos.
KenSchwabereJeffSutherlandelaboraramoconceito“Scrum”e
suaaplicabilidadeaodesenvolvimentodesoftware numaapresen-
taçãonaconferênciadeProgramaçãoOrientadaaObjetos,Sis-
temas,IdiomaseAplicações(OOPSLA)realizadaem1995,em
Austin, Texas. Desde então, vários praticantes, especialistas e
autoresdo“Scrum”continuaramarefinaroconceitoeametodo-
logia.Nosúltimosanos,o“Scrum”ganhoupopularidadeàescala
mundialeactualmenteéametodologiapreferidanodesenvolvi-
mentodeprojetosparamuitasorganizações.
Aestrutura“Scrum”baseia-senacrençadequeostrabalhadores
doconhecimentodehojepodemoferecermuitomaisdoqueape-
nassuaespecializaçãotécnicaequemapeareplanear,comple-
tamente,nãoéeficientenumambienteemconstantemudança.O
“Scrum”incentivaatomadadedecisãoiterativabaseadaemfac-
tosedados.
3. “SCRUM” E A GESTÃO “LEAN” DE
PROJETOS
No“Scrum”,ofocoprincipaléfornecerprodutosquesatisfaçamos
requisitos do cliente em entregas iterativas, para disponibilizar a
maiorquantidadedevalornomenortempopossível.O“Scrum”
promove a priorização e o time-
boxing,fixandooâmbito,ocustoeo
cronograma de um projeto. Uma
característicaimportantedo“Scrum”
éaauto-organização,quepermitea
quemrealizaotrabalhopossaapro-
priar-se das tarefas e estimar o
temponecessário.
Alguns dos principais benefícios do
“Scrum”emprojetoslean são:
1.Adaptabilidade–controloempí-
ricodoprocessoeentregaitera-
tivatornamosprojetosadaptá-
veiseabertosàincorporaçãode
mudanças;
2.Transparência – todos os irra-
diadoresdeinformações,como
o Scrumboard e o Sprint Burn-
down Chart, são partilhados,
criandoumambientedetraba-
lho aberto, que também é um
paradigma relacionado com a
filosofialean thinking;
3.Feedbackcontínuo–fornecido
atravésdosváriosprocessosda
estruturaScrum;
4.Melhoria contínua – as entre-
gassãomelhoradasprogressi-
vamenteacadaSprint (ciclode
curtaduração);
5.Entrega de valor – processos
iterativos permitem a entrega
contínuadevalor.Aentregade
valoraoclienteéumdospila-
resdopensamentolean;
6.Ritmo sustentável – os proces-
soscomScrum sãoprojetados
deformaqueaspessoasenvol-
vidas podem trabalhar a um
ritmoqueserámantido;
7.Entregaantecipadadeelevado
valor–foconasnecessidadese
expectativas dos clientes, e
entrega de valor, são igual-
mente paradigmas do pensa-
mentolean;
8.Processo de desenvolvimento
eficiente – O time-boxing e a
minimização do trabalho não

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GESTÃO TECNOLOGIAS
essencial levam a níveis mais
altosdeeficiência;
9. Motivação–osprocessosScrum
levamamaioresníveisdemoti-
vação entre os colaboradores,
sendoestatambémumadiretriz
dolean thinking,quesefocaliza
nodesenvolvimentodaspessoas
(Likeret al,2007).
10.Rápidaresoluçãodeproblemas
–acolaboraçãoeacolocação
de equipas multifuncionais
levam a uma resolução mais
rápidadosproblemas.
4. CONCLUSÕES
Quando os projectos são simples,
comfuncionalidadesbemdefinidase
aequipativerexperiêncianaconclu-
são de projectos similares, reco-
menda-se o método waterfall. Por
outro lado, em projectos complexos, em que o cliente não está
segurosobreoquedesejaeosrequisitosdefuncionalidademudam
comfrequência,omodeloiterativoémaisflexívelparagarantirque
essasalteraçõespossamserincluídasantesdaconclusãodopro-
jecto.
Considerandoqueosprincípioslean sãobaseadosnacriaçãode
valor,foconocliente,reduçãodedesperdícioemelhoriacontínua,
épossívelidentificarumaforterelaçãocomosmétodoságeisesuas
características,emparticular,comametodologia“Scrum”.
Os projectos lean, como qualquer outro tipo de projecto, estão
sujeitosadiversasalterações.São,porvezes,iniciadossemsesaber
oquesepretendeatingirnofinalousemconheceroprocessocom-
pleto(algoquesóéfeitopordiagnóstico,utilizandoferramentase
recursosespecíficos),comanecessidadedecontinuamenteajustar
o planeamento inicial e incorporar as alterações solicitadas pelo
cliente,emvezderejeitá-las.
Alémdisso,considerandoosprincípioslean eofoconoenvolvi-
mento das pessoas e no desenvolvimento do potencial humano,
destacamosovaloragregadodo“Scrum”paragerirprojetoslean
pode trazer, juntamente com todas as vantagens do método e
ligando-osaosprincípiosbásicosediretrizesdesseparadigmade
liderançaegestão.
REFERÊNCIAS
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