Entrevista do presidente do Banco Santander para a revista HSM Management.

1. edição 123 hsm managementhsm management edição 123
Contagem regressiva com Sérgio Rial
A transformação digital, tema de uma palestra do presidente do
Santander Brasil em evento da Febraban, requer decisões que
vão muito além da tecnologia | por Adriana Salles Gomes
“O verdadeiro desafio é a
transformação cultural”
O desafio fundamental para os executivos do
setorfinanceironãosãoasfintechs,queocupamni-
chos de mercado; somos nós mesmos e nossa trans-
formação cultural. Estamos, como planeta, viven-
do uma revolução cognitiva, e esta ainda não está
acontecendo na indústria financeira. A migração
não é nada fácil; muitos de nós somos criaturas da
revolução industrial e, mesmo que não fôssemos,
quebrar paradigmas é muito duro – exige uma li-
derança muito forte.
E o contexto não é fácil. Para uma pessoa ou um
negócio chegarem à obsolescência, é uma piscada
de olhos. No mundo do crescimento linear, todas as
organizações iam crescendo 10% ao ano e estava
bom. Porém mudamos do padrão linear para o ex-
ponencial e temos de acompanhar esse ritmo para
não desaparecermos.
Precisamos entender esse mundo de desmateria-
lização, em que, cada vez mais, as pessoas não que-
rem ter a posse de bens, mas apenas usufruí-los.
Precisamos sair da dimensão do capital e atuar na
dimensão dos dados. Precisamos entender que o
maior risco agora não é o de crédito ou de tecnolo-
gia,esimoreputacional,eque,portanto,nomundo
atual, é fundamental não ter nada a esconder.
Creio que ainda prevalece certo imobilismo, um
apego à zona de conforto, e, sobretudo, um não en-
tendimentodequeessazonadeconfortoéapenasum
oásis no meio do deserto.
Inclusive, prefiro não usar a palavra “digital”, por-
que o digital já morreu, no sentido de que já aconte-
ceu. Quem fala em digital como algo externo tende a
fazerumusoconservadordastecnologias,trabalhan-
do com bases de dados de maneira burocrática, sem
criar valor. Vira um bibliotecário digital, irrelevante.
Trata-se essencialmente de lidar com a polaridade
entre preservar a tradição e abraçar o novo e de as-
sumir o papel de consultor dos clientes, não só o de
provedor.Eudestacariasetedisrupçõesaliderarmos:
1. Transformar os bancários em empreendedores.
2. Repensar nossa estrutura rígida – estrutura pela
qual o consumidor decidiu não pagar – para vi-
rarmos um modelo de organização ágil. Falo em
be agile, não em do agile. Em dez anos, quem não for
ágil estará no ostracismo.
Saiba mais sobre Rial
Quem é: chairman do Grupo Santander Brasil
desde 2015 e seu CEO desde o início de 2016. Antes
foi CFO global da Cargill e CEO da Marfrig Global
Foods.É formado em direito e economia,com MBA
de finanças e cursos no Insead,Harvard eWharton.
Outras atividades: preside a Confederação
Nacional das Instituições Financeiras e é membro
do Conselho Superior Estratégico da Fiesp.
Também integra o conselho da DeltaAirlines e da
The Nature Conservancy para aAmérica Latina.
OSantanderBrasil:terceiro maior banco privado do
País,possui mais de 34 milhões de clientes,cerca de 47 mil
funcionários e ativos totais de mais de R$ 700 bilhões.
O sr. considera
que as fintechs e a
desintermediação
são o maior desafio
atual dos bancos?
Os bancos vão conseguir
se reposicionar nesse
mundo dos dados?
Como deve ser a
transformação cultural?
Inclui demissões? O fim
das URAs [unidades de
resposta audível]?
Em 2019, consumidores na
Europa serão os donos de
seus dados, o que é visto
O Santander Brasil está
pensando grande?
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3. Ter, além da qualidade técnica, a diversidade de
opiniões como algo estratégico. Daqui a 20 anos,
não haverá só engenheiros, economistas, adminis-
tradores e contadores no organograma.
4. Buscar a customização rentável. O centro de tudo
passaaseroindivíduo.Vemosisso,porexemplo,na
tendência de reorganizarmos a sociedade em cida-
des-estado. Agora, pense na distância entre os ban-
cos e as pessoas: elas interagem de seis a dez vezes
por dia nas mídias sociais, enquanto interagem de
vez em nunca com bancos. Como entregaremos o
que elas querem na velocidade que querem?
5. Ter lideranças que celebrem o desconforto e que
tenham empatia, além de estarem dispostas a que-
brar paradigmas. Hoje o mercado de ações já pre-
cifica as empresas por seu modelo de negócio e sua
liderança;essasserãoascoisasquecontarãoafavor
da liderança bem-cotada.
6. Associar-se com empresas de tecnologia em várias
partes da cadeia de valor.
7. Transformar as agências em espaços de negócios,
em vez de espaços de execução de processos.
Sobre os call centers, eu diria que as URAs conti-
nuarão a existir, porém serão cada vez mais inteligen-
teseumcomplementoparaogerentedigital.Quanto
às demissões, os bancos sempre proverão contato hu-
mano. Agora, as grandes empresas vão em busca de
Temos obsessão por melhorar a experiência do
cliente.Esabemosoqueelemaisquerdenós:preci-
ficação correta, transparência absoluta e desinter-
mediação. Implementamos iniciativas e métodos
de trabalho que vêm transformando o Santander
em uma organização cada vez mais ágil, horizontal
e inovadora, capaz de oferecer isso.
Repensamos nosso modo de organizar equipes
de trabalho, trocando o modelo hierarquizado por
outro mais flexível, multidisciplinar, aberto a deci-
sõesconjuntasefavorávelaciclosdedesenvolvimen-
to mais curtos. Mantivemos nosso foco na melhoria
contínua da experiência dos clientes, com soluções,
canais e serviços descomplicados, que atendam a
suasdemandaseaumentemsuapreferênciaevincu-
lação ao banco. A transformação cultural pela qual
passamos foi responsável pelo resultado que alcan-
çamos em 2016, o melhor dos últimos anos, e ainda
nos levará muito mais longe.
Podemos fazer um paralelo com as telecoms desin-
termediadas por apps de mensagens instantâneas.
Isso nos obrigará a pensar grande, a usar a tecnologia
paranostornarmosmaishumanos–afinal,asmáqui-
nas são lógicas e nós somos psicológicos.
como gatilho de desintermediação.
Qual o impacto na indústria?
DIVULGAÇÃO
julho-agosto de 2017