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TERMO DE COMPROMISSO       O(s) aluno(s) Niego Barbosa Farias de Souza, abaixo assinado(s), do cursode MBA Executivo Inter...
DEDICATÓRIA         A meus pais, José Carlos e Valtecia, pela educação que me proporcionaram, pelos princípios e valores q...
EPÍGRAFE               As alianças têm grande participação neste jogo [da concorrência global]...                         ...
RESUMOA globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez mais incessante pormelhores resultados tornaram o Contr...
ABSTRACTGlobalization, the current economic climate and increasingly relentless search forbetter results become the Allian...
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9.2 APÊNDICE 2 ................................................................................................ 38ENTREVIS...
1. INTRODUÇÃO   1.1 CONTEXTUALIZANDO A IMPORTÂNCIA DO TEMA      Diversas empresas buscam os melhores modelos de governança...
uma aliança e acabam por comprometerem a durabilidade ou a saúde doempreendimento conjunto.      É justamente nestes confl...
2. OBJETIVO  2.1 OBJETIVO GERAL      Apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturasempresariais, iden...
3. REFERENCIAL TEÓRICO  3.1 MODELOS DE CONTRATOS         Os modelos de contrato usualmente utilizados no Brasil são: DBB o...
- recebimento da proposta;- adjudicação da proposta;- construção do projeto;         O empreendedor é totalmente responsáv...
Projetista                      Projeto      Empreendedor                   Construtora                   Construção      ...
instrumentos crescentes utilizados por empresas para implantar grandes projetos.Regulam a forma de contratação, o preço é ...
3.2 O CONTRATO DE ALIANÇA     3.2.1 Motivação para o Contrato de Aliança      Nos últimos anos, o reconhecimento de que o ...
Segundo o IADC (International Association of Dredging Companies, 2008) emseu artigo Alliance Contracts:                   ...
Figura 03 - Graphic representation of the differences between traditional, partnering and                                 ...
Figura 04 – Estrutura dos acordos de aliança         Fonte – Revista MUNDO PROJECT MANAGEMENT, Ano 7 n°40, pág 33.       A...
3.3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA      O grande questionamento dos executivos e gerentes imbuídos em...
4. METODOLOGIA    4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS       Este capítulo consiste na explicação da metodologia utilizada no d...
4.3 MÉTODO ESCOLHIDO E PESQUISA       Para investigar o comportamento e opiniões de gerentes que atuam emempresas brasilei...
Segundo Van Maanen (1985) os métodos qualitativos envolvem uma série detécnicas interpretativas que procuram descrever os ...
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Entende-se que a pesquisa bibliográfica, em termos genéricos, é um                     conjunto de conhecimentos reunidos ...
contendo 09 (nove) perguntas acerca do tema atuação em “contrato de aliança emempresas brasileiras”.      Para Triviños (1...
mesmos, explicando o estudo e convidando-os a participarem da pesquisa, aos queaceitaram participar do estudo, foram envia...
5. ANÁLISE DOS DADOS      A fase de análise dos dados finalizou com os objetivos propostos nestetrabalho. Somente foi poss...
6. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS      Após exaustivas leituras das entrevistas e conversas via telefone, foi possívelmapear...
permita construir, e manter, a relação de confiança e transparência necessária parao sucesso do empreendimento”.      O ge...
7.         CONCLUSÃO        É de grande importância para a melhoria dos resultados dos contratos dealiança em âmbito nacio...
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASALHAZMI, T.; MCCAFFER, R. Project procurement system selection model. Journalof Construction ...
GORDON, C. M. Compatibility of construction contracting methods with projects andowners. 1991. 173 p. Thesis (Masters of S...
OLIVEIRA, Sílvio Luiz de. Metodologia científica aplicada ao direito. São Paulo:Pioneira Thomson Learning, 2002.ROMANO, F....
9. APÊNDICES               36
9.1 APÊNDICE 1                           Termo de consentimento livre e esclarecido               Convidamos você a partic...
9.2 APÊNDICE 2                ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇAEntrevistado:Empresa:Quais as principais va...
gerenciamento dos riscosgerenciamento de contratos e aquisiçõesComo vencer o desafio de diversidades culturais dentro do p...
Qual o período necessário para uma relação de mútua confiança entre asempresas responsáveis pela aliança?Em sua opinião, c...
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Globalization, the current economic climate and increasingly relentless search for better results become the Alliance Agreement more attractive, favoring more complex projects that require agility, competitiveness and sustainability of solutions, thus mitigating the risks. For the success of the alliance contracts is necessary the national management of human resources and the constant development team member. The implementation of knowledge of the PMBOK methodology FEL can be the key of success for this type of contract that emerges as the solution for projects with high added value and high risk. This study aimed to identify the most critical process among the nine areas of PMBOK in Alliance Contracts, in addition to the possible use of the FEL process in the methodology.

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  1. 1. NIEGO BARBOSA FARIAS DE SOUZAGERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “AS DIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”. Trabalho apresentado ao curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamentos de Projetos, Pós Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR (A): Prof.ª Denise Basgal São Paulo Agosto / 2012
  2. 2. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGASPROGRAMA FGV ONLINEMBA EXECUTIVO INTERNACIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOSO Trabalho de Conclusão de CursoGERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “ASDIFICULDADES DE DIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”.Elaborado por Niego Barbosa Farias de Souza e aprovado pela CoordenaçãoAcadêmica do curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamento deProjetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Online. São Paulo, 25 de Agosto de 2012. ANDRÉ BARCAUÍ COORDENADOR ACADÊMICO DENISE BASGAL PROFESSORA ORIENTADORA
  3. 3. TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Niego Barbosa Farias de Souza, abaixo assinado(s), do cursode MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Projetos, Turma UCI 9 doPrograma FGV Online, realizado no período de 15/10/10 a 23/06/12, declara que oconteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado GERENCIAMENTO DEPROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA: “AS DIFICULDADES DEDIFERENTES CULTURAS EMPRESARIAIS”., é autêntico, original e de sua autoriaexclusiva. São Paulo, 25 de Agosto de 2012. _______________________________________________ Niego Barbosa Farias de Souza
  4. 4. DEDICATÓRIA A meus pais, José Carlos e Valtecia, pela educação que me proporcionaram, pelos princípios e valores que me transmitiram, pelo exemplo de vida e pelo amor, sem os quais não teria chegado aqui. À minha esposa, Josiane Scheffer, que me proporcionou estabilidade emocional, apoio em todas as fases deste curso, e pelo seu amor, sem os quais seria impossível chegar neste momento.
  5. 5. EPÍGRAFE As alianças têm grande participação neste jogo [da concorrência global]... São críticas para a vitória em termos globais... A maneira menos atraente de tentar vencer em termos globais é pensar que você pode abraçar o mundo sozinho. (Jack Welch)
  6. 6. RESUMOA globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez mais incessante pormelhores resultados tornaram o Contrato de Aliança mais atrativo, favorecendoprojetos mais complexos que exijam agilidade, competitividade e viabilidade dassoluções, mitigando assim os riscos. Para o sucesso dos contratos de aliança nocenário nacional é necessário o gerenciamento de recursos humanos e o constantedesenvolvimento da equipe integrante. A implementação de conhecimentos doPMBOK na metodologia FEL pode ser a chave para o sucesso para esta modalidadede contratação que desponta como a solução de projetos de alto valor agregado eelevado risco. Este trabalho teve como objetivo identificar o processo mais críticodentre as noves áreas do PMBOK em Contratos de Aliança, além da possívelutilização do processo na metodologia FEL.PALAVRAS CHAVECONTRATOS, ALIANÇA, PROJETOS, CONSTRUÇÃO CIVIL, GERENCIAMENTO DEPROJETO, FEL
  7. 7. ABSTRACTGlobalization, the current economic climate and increasingly relentless search forbetter results become the Alliance Agreement more attractive, favoring more complexprojects that require agility, competitiveness and sustainability of solutions, thusmitigating the risks. For the success of the alliance contracts is necessary thenational management of human resources and the constant development teammember. The implementation of knowledge of the PMBOK methodology FEL can bethe key of success for this type of contract that emerges as the solution for projectswith high added value and high risk. This study aimed to identify the most criticalprocess among the nine areas of PMBOK in Alliance Contracts, in addition to thepossible use of the FEL process in the methodology.KEYWORDSCONTRACTS, ALLIANCE, PROJECTS, CIVIL CONSTRUCTION, PROJECTMANAGEMENT, FEL
  8. 8. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10 1.1 Contextualizando a Importância do Tema ................................................ 102. OBJETIVO.......................................................................................................... 12 2.1 Objetivo geral ............................................................................................... 12 2.2 Objetivos específicos.................................................................................... 123. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 13 3.1 Modelos de contratos ................................................................................... 13 3.1.1 DBB ou Design Tender................................................................................. 13 3.1.2 EPC – Engenharia Procura e Construção (Engineering, Procurement, Construction) ......................................................................................................... 15 3.2 O CONTRATO DE ALIANÇA ....................................................................... 17 3.2.1 Motivação para o Contrato de Aliança.......................................................... 17 3.2.2 A evolução do Conceito de Aliança .......................................................... 17 3.2.3 Estrutura para o Contrato de Aliança ....................................................... 19 3.3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA .... 21 3.4 A METODOLOGIA FEL................................................................................ 214. METODOLOGIA................................................................................................. 22 4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..................................................... 22 4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ........................................................... 22 4.3 MÉTODO ESCOLHIDO E PESQUISA ......................................................... 23 4.4 TIPOS DE PESQUISA ................................................................................. 23 4.4.1 Pesquisa Qualitativa ..................................................................................... 23 4.4.2 Pesquisa exploratória ................................................................................... 24 4.4.3 Pesquisa bibliográfica e documental ............................................................ 25 4.5 SELEÇÃO DE ENTREVISTADOS E COLETA DE DADOS ......................... 265. ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................... 296. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 307. CONCLUSÃO..................................................................................................... 328. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 339. APÊNDICES....................................................................................................... 36 9.1 APÊNDICE 1 ................................................................................................ 37Termo de consentimento livre e esclarecido............................................................. 37
  9. 9. 9.2 APÊNDICE 2 ................................................................................................ 38ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇA ...................... 38
  10. 10. 1. INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTUALIZANDO A IMPORTÂNCIA DO TEMA Diversas empresas buscam os melhores modelos de governança e processospara melhor atenderem seus projetos e interesses, sejam eles na indústria daconstrução civil, óleo e gás, ou até mesmo para o lançamento de um remédioinovador. A partir da década de 80 o modelo de contratação para os projetos deinteresse privado passou a ser o sistema contratual Design Build, que é a base doEngineering, Procurement and Construction (EPC), dirigido às necessidadesespecíficas de empreendimentos privados e ao atendimento das expectativas firmesde retorno de investimento impostas pelos agentes financiadores. No entanto, com o aumento expressivo dos custos adicionais no sistemaEPC, alternativas passaram a ser buscadas, como o EPCM (Engineering,Procurement, Construction and Management) e, um modelo mais radical chamadoContratos de Aliança. A globalização, o cenário econômico atual e a busca cada vez maisincessante por melhores resultados tornaram o Contrato de Aliança mais atrativo,favorecendo projetos mais complexos que exijam agilidade, competitividade eviabilidade das soluções, mitigando assim os riscos. Teoricamente os integrantes da aliança devem ser empresas comcompetências complementares e maturidade suficiente para se unirem em umprojeto, utilizando a aliança como instrumento de propósito. Segundo MATTANA (2010), essas ligações podem trazer, na suaestruturação, alguns ônus contra os quais nem sempre se tem as ferramentas paralutar: as organizações participantes de uma união enfrentam diversos problemas deconflitos culturais, de poder, de motivação, de relacionamentos, de confiança ou deorganização. Estes problemas podem iniciar durante o processo de formação de 10
  11. 11. uma aliança e acabam por comprometerem a durabilidade ou a saúde doempreendimento conjunto. É justamente nestes conflitos e em como lidar com os processos degerenciamento de projetos nestas alianças que este trabalho está baseado. Para DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), a confiança é requisitofundamental para a aliança produzir resultados esperados, cabe tomar providênciasconcretas para criar o ambiente desejado. De acordo com SILVA (2011): Implementar uma aliança parece demandar um trabalho inicial grande de gestão dos recursos humanos envolvidos no projeto, seja no treinamento das pessoas chave envolvidas, a fim de prepará-las à cultura da aliança, seja no alinhamento de diferentes culturas corporativas. Não é possível cortar caminhos. Aliança demanda um trabalho inicial intenso. Constituir realmente uma aliança é muito mais do que simplesmente celebrar um contrato de aliança. Talvez não haja nada de complexo a ser compreendido quanto ao modelo da aliança. Difícil talvez seja acreditar, de verdade, e sem medo, que tal modelo tenha o potencial de obter bons resultados na implantação de projetos críticos. O que talvez não seja ideal é implementar uma aliança sem implementá-la de verdade. O meio termo, no caso, pode ser perigoso. É preciso ter coragem para realmente fazer uma aliança. Medo é a antítese da confiança. E, vale lembrar, confiança é a base de qualquer aliança. Quais processos podem ser melhorados, como os gestores das empresasenvolvidas neste processo atuam para diminuir o abismo das diferentes culturas sãoquestões de debate contínuo entre lideranças que buscam este modelo de contrato. 11
  12. 12. 2. OBJETIVO 2.1 OBJETIVO GERAL Apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturasempresariais, identificando o processo específico dentro das nove grandes áreas doPMBOK no qual as alianças devem trabalhar a melhoria contínua buscando aplica-lajunto à metodologia FEL. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS- Apontar as principais vantagens e desvantagens em um Contrato de Aliança;- Contextualizar os contratos de aliança no cenário e/ou contexto brasileiro;- Identificar os principais desafios das diversidades culturais dentro do projetode aliança. 12
  13. 13. 3. REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 MODELOS DE CONTRATOS Os modelos de contrato usualmente utilizados no Brasil são: DBB ou DesignTender e EPC. Atualmente algumas empresas como VALE, PETROBRÁS e CSNestão praticando o modelo de Contrato em Aliança com seus prestadores de serviçopara por em prática investimentos de grande mora dirimindo seu risco. O tipo de contrato a ser utilizado também define o grau de envolvimento que oproprietário deseja ter sobre a direção dos trabalhos, a disposição dele em assumirparte ou todos os riscos, assim como a importância que se dá aos fatores custo,prazo e desempenho técnico (ALHAZMI; MCCAFFER, 2000). Nesta seção iremos demonstrar a diferença entre os dois modelostradicionalmente aplicados não nos atendo a modalidades de contratos poucoutilizadas como EPCM e contratos por administração. A modalidade de contrataçãoem Aliança será tratada em seção específica.3.1.1 DBB ou Design Tender Modalidade em que o proprietário/empreendedor assume o gerenciamentointegral e contrata separadamente os serviços de engenharia (projeto), a aquisiçãode equipamentos e materiais e a construção propriamente dita (GORDON, 1991).Nesse formato, os vários contratados atuam separadamente, sem nenhumaresponsabilidade pelo todo da obra/projeto – a conclusão do empreendimento, aoperação e a manutenção são responsabilidade exclusiva do proprietário (BUCKER,2010). Este é o sistema mais utilizado pelas contratações públicas, sendoestabelecido por meio de etapas bem definidas na implantação do projeto;- elaboração do projeto (responsabilidade do empreendedor); 13
  14. 14. - recebimento da proposta;- adjudicação da proposta;- construção do projeto; O empreendedor é totalmente responsável pelo projeto, pela compra dosequipamentos e pelo gerenciamento das diversas fases do empreendimento,assumindo assim grande parte dos riscos envolvidos. Sua contratação é realizada através de contratações individualizadas, sendoos custos calculados com base nos quantitativos finais e valores aprovados. A grande dificuldade para a utilização deste método de contratação é odistanciamento entre projeto e a efetiva construção seguido de adoção deestimativas de custos e prazos não aplicáveis. Assim o potencial para o aumento do prazo e consequentemente aumentodos custos iniciais o risco associado ao custo final do empreendimento é em grandeparte do empreendedor que irá assumir o por completo ou parcialmente o custodesta variação. O modelo de contratação DBB pode ser detalhado graficamente da seguinteforma: 14
  15. 15. Projetista Projeto Empreendedor Construtora Construção Fornecedores Fornecimentos Figura 01 - Modelo de estruturação do projeto / empreendimento Fonte – BUENO 3.1.2 EPC – Engenharia Procura e Construção (Engineering, Procurement, Construction) O contrato sob a modalidade de engenharia, procura e construção - EPC,também referido por contrato “chave-na-mão” ou turnkey, seria, para alguns autores(MOHAMAD, 2009), idêntico ao contrato sob o tipo Design-Build. Entretanto, essasduas modalidades são diferentes entre si. Assim como sob o modo de contratoDesign-Build, o proprietário do empreendimento define o anteprojeto e contratatodas as demais etapas, até o término da construção. Entretanto, o contrato EPCdifere do contrato Design-Build porque a contratada, referida por “epecista”, deveentregar a obra pronta e em funcionamento. Nessa modalidade, a contratadaassume a responsabilidade de “comissionar” a obra concluída e fazer o “start up”(“dar a partida”). A contratada não fica obrigada a operar o empreendimento,mas garante o seu desempenho, como definido no contrato. Os contratos do tipo EPC Turn Key Lum Sum englobam o fornecimentointegral dos materiais e equipamentos e da construção, montagem e colocação emoperação por um único fornecedor e seu preço é global. Esses contratos são 15
  16. 16. instrumentos crescentes utilizados por empresas para implantar grandes projetos.Regulam a forma de contratação, o preço é fixo e previamente estabelecido, osprazos predefinidos, bem como as condições técnicas e de performance (GOMEZ ,2006). Têm sido elementos reveladores da insatisfação cada vez maior das partescom o sistema EPC Turnkey Lump Sum: (a) a falta de confiança do empreendedorem relação à construtora e a sua dificuldade de delegar-lhe atribuições; (b) o conflitode interesses com as gerenciadoras; (c) as concorrências cada vez mais predatóriasentre as construturas na etapa de apresentação de propostas; e (d) a carência decompetências internas às construtoras para gerenciamento do projeto. (BUENO,2009). O modelo de EPC pode ser assim detalhado: Projeto Empreendedor Construtora Construção Fornecimentos Figura 02 - Modelo de estruturação do projeto / empreendimento Fonte – BUENO 16
  17. 17. 3.2 O CONTRATO DE ALIANÇA 3.2.1 Motivação para o Contrato de Aliança Nos últimos anos, o reconhecimento de que o antagonismo exagerado écontraproducente e impacta negativamente os contratos de construção tem levado àestruturação de uma nova abordagem contratual, conhecida como “Parceria” (noinglês, Partnering), que compreende uma gama ampla e flexível de abordagens degerenciamento do relacionamento entre o empreendedor e a construtora, baseadasno reconhecimento de que um relacionamento cooperativo trará maiores benefíciosa ambas as partes. O termo Parceria tem sido utilizado de diversas maneiras, mas éfrequentemente comparada ao estabelecimento de um cenário em que todos saemganhando (ganha-ganha ou win-win) ao procurarem enfatizar os pontos deconvergência por meio do consenso. Para tanto, os relacionamentos contratuaisassumem formatos diferenciados, desde o desenvolvimento de projetos emconjunto, passando pelas parcerias de melhores esforços e até a formação dealianças formais para a implementação de projetos e o desenvolvimento derelacionamentos mais duradouros denominadas Alliance Contracts ou Contratos deAliança. 3.2.2 A evolução do Conceito de Aliança Inicialmente desenvolvido por empresas de petróleo na década de 90, ocontrato de aliança surgiu com o intuito de redução de custos e mitigação de riscos.Ele foi utilizado pela primeira vez em empresas Australianas em um bem sucedidoprojeto de exploração de petróleo. Sua gestão visa aumentar a eficiência com o trabalho em conjunto entre asempresas participantes da Aliança com uma relação transparente e de confiança nabusca de objetivos comuns e uma melhoria continua nos resultados. 17
  18. 18. Segundo o IADC (International Association of Dredging Companies, 2008) emseu artigo Alliance Contracts: “An alliance contract is, legally speaking, a contract like any other. The essence of an alliance contract is more in the process than in the formal contract. The foundation lies in the different approach to co-operation between clients and contractors. Trust instead of distrust is the basis of an alliance contract, although a clear and transparent contract is still needed to support this spirit of trust. An alliance contract seeks to move away from the traditional “adversarial” approach in which parties are first of all competitors. Alliance contracts involve a collaborative process which is aims to promote openness, trust, risk- and responsibility-sharing and the alignment of interests between clients and contractors. The focus is on the best arrangement for project delivery rather than on self-interests, typical of traditional contracts.” O funcionamento do contrato de aliança se dá com a criação de uma novaorganização, a Equipe Aliança que será responsável pelo escopo acordado. Para DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), uma questão crucial na formaçãoda aliança é a sua governança. O modelo de governança deve garantir que oprocesso esteja fundamentado em princípios, clareza de papéis e na conformidadeda equipe com as demandas acordadas entre as organizações aliadas. Agovernança garante que o projeto se desenvolva para atender ao escopo acordadoe busque a inovação e criação de valor, sempre em conformidade com as regrascontratuais. A figura abaixo demonstra a diferença entre contratações tradicionais e ocontrato de aliança. 18
  19. 19. Figura 03 - Graphic representation of the differences between traditional, partnering and alliance relationships. Fonte – IADC 3.2.3 Estrutura para o Contrato de Aliança Segundo DINSMORE, MUTTI E ROCHA (2011), é desenvolvido um acordodenominado Strategic AllianceAgreement, que descreve o conceito aliança e fixa aforma de governança que regerá os entendimentos entre o aliado proprietário e osaliados prestadores de serviços. Para cada empreendimento, desenvolve-se umacordo complementar denominado Project Alliance Agreement, que entra nosdetalhes de como irá funcionar a aliança no empreendimento em questão. A figura abaixo representa a estrutura dos acordos de aliança. 19
  20. 20. Figura 04 – Estrutura dos acordos de aliança Fonte – Revista MUNDO PROJECT MANAGEMENT, Ano 7 n°40, pág 33. A governança desta estrutura é realizada por membros de ambas empresas, sendoeste um dos maiores desafios dos contratos de aliança, como é salientado no Practitioner’sGuide to Alliance Contracting (2008). An alliance is a legal relationship between parties and has a well defined governance structure. The structure has parallels to a company structure and generally comprises the following Owner and NOP corporations; Alliance Leadership Team (ALT); Alliance Manager (AM); Alliance Management Team (AMT); and Alliance Project Team (APT). Each of these groups includes representatives from all Participant organisations. The formal governance framework enables the alliance to make all project decisions collectively and jointly manage all responsibilities. The PAA forms the contractual agreement which underpins the alliance governance structure. 20
  21. 21. 3.3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM CONTRATOS DE ALIANÇA O grande questionamento dos executivos e gerentes imbuídos em contratosde Aliança é como praticar um efetivo gerenciamento do projeto, principalmente coma grande diversidade corporativa existente. Os contratos de alianças não são regidos pelas grandes áreas do PMBOK, jáque suas nove grandes áreas não se aplicam a contratos orientados pelametodologia FEL (Front End Loading). O Front End Loading ou simplesmente FEL é um processo muito utilizado emprojetos de mega empreendimentos, tecnicamente denominados de projetos decapital. Estes projetos requerem grandes investimentos e os processos FEL sãoutilizados com o objetivo de minimizar os riscos de investimentos em projetos nãoviáveis e sem atratividade para a organização. Normalmente o FEL é utilizado nosetor industrial como, por exemplo, mineração, energia e petroquímica onde osprojetos são de alta complexidade e de altos custos. 3.4 A METODOLOGIA FEL Segundo ROMERO (2010), A Metodologia Front End Loading (FEL) énormalmente desenvolvida em três fases, entre as quais há etapas formais deanálise e aprovação dos conceitos gerados (gates), de forma similar a apresentadanos modelos referenciais de desenvolvimento de produtos (Romano et al., 2006). Resumidamente, a etapa inicial (FEL1) implica na definição dos objetivos donegócio / projeto, alinhando esses objetivos com as estratégias empresariais. Aetapa intermediária (FEL2) implica na seleção da melhor alternativa conceitualapresentada na etapa anterior, chegando-se a uma melhor definição do escopo edos critérios e restrições para o desenvolvimento do projeto (design). A fase final daetapa de pré-planejamento (FEL3) refina os parâmetros de design e alternativas deengenharia definidas nas etapas anteriores, preparando o projeto para suaaprovação com relação ao escopo, custos, prazos e parâmetros associados àrentabilidade. 21
  22. 22. 4. METODOLOGIA 4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo consiste na explicação da metodologia utilizada no decorrer dotrabalho, as etapas, as fases e os passos da pesquisa, a classificação dos tipos depesquisa adotada, os métodos de pesquisa citados por autores da área, osinstrumentos de técnicas de coleta e análise dos dados utilizados para realização doprojeto. O método é um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores, em qualquer área de sua formação, orientação geral que facilita planejar uma pesquisa, formular hipóteses, coordenar investigações, realizar experiências e interpretar os resultados. (FACHIN, 2006, p. 29). Ainda o autor Fachin (2006, p. 29), afirma que todo trabalho científico deveser baseado em procedimentos metodológicos. O método científico é entendido como o conjunto de processos orientados por uma habilidade crítica e criadora voltada para a descoberta da verdade e para a construção da ciência, nessa busca constante que caracteriza a ciência hoje, a pesquisa constitui seu principal instrumento ou meio de acesso. É o que decorre da definição de pesquisa tida como a atividade que, partindo de problemas, busca soluções por meio do emprego do método científico. (CERVO, 2002, p.183). 4.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA Segundo Cervo (2002, p. 186), a pesquisa é uma atividade voltada para asolução de problemas, pretendendo trazer respostas a perguntas por meio deprocessos do método científico. A pesquisa é uma indagação minuciosa ou exame crítico e exaustivo na procura de fatos e princípios; uma diligente busca para averiguar algo. Pesquisar não é apenas procurar a verdade; é encontrar respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos. (WEBSTERS INTERNATIONAL DICTIONARY apud MARCONI, 1999, p. 17). 22
  23. 23. 4.3 MÉTODO ESCOLHIDO E PESQUISA Para investigar o comportamento e opiniões de gerentes que atuam emempresas brasileiras que estão em contrato de aliança, optou-se por uma pesquisaqualitativa de caráter exploratório na forma de entrevistas semiestruturas abertasindividuais. A entrevista aberta é utilizada quando o pesquisador deseja obter o maiornúmero possível de informações sobre determinado tema, segundo a visão doentrevistado, e também para obter um maior detalhamento do assunto em questão.Ela é utilizada geralmente na descrição de casos individuais, na compreensão deespecificidades culturais para determinados grupos e para comparabilidade dediversos casos (MINAYO, 1993). 4.4 TIPOS DE PESQUISA A seguir são definidos os principais tipos de pesquisa, por vários autoresrenomados da área. 4.4.1 Pesquisa Qualitativa As características da pesquisa qualitativa que serviram de base para esseestudo, foram as indicadas por Bogdan e Biklen (apud Triviños, 1992). São elas: 1. A pesquisa qualitativa tem como fonte direta dos dados o ambiente natural e o pesquisador como instrumento-chave. 2. Os dados coletados são, na sua maioria, descritivos. 3. Os pesquisadores qualitativos preocupam-se muito com o processo e não apenas com os resultados e o produto. 4. Os pesquisadores qualitativos tendem a analisar os dados de forma indutiva. 5. O "significado" que as pessoas dão às coisas e à sua vida é uma questão fundamental na abordagem qualitativa. 23
  24. 24. Segundo Van Maanen (1985) os métodos qualitativos envolvem uma série detécnicas interpretativas que procuram descrever os significados - não a frequência -de certos fenômenos que ocorrem no mundo social. Utilizar tal abordagem significalidar com símbolos lingüísticos; fazendo isso, tenta-se reduzir a distância entre oindicado e o indicador, entre a teoria e os dados e entre o contexto e a ação. A"matéria-prima" dos estudos qualitativos é, portanto, obtida in vivo, próximo ao pontode origem. Destaca-se também Oliveira (2002, p.117), que relata: As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos. 4.4.2 Pesquisa exploratória Foram coletados, através da pesquisa exploratória em diferentes tipos demateriais, conceitos que norteiam o projeto, sendo que a pesquisa exploratória é derelevância expressiva, pois grande parte do conteúdo é advém da mesma. Segundo Mattar (2001, p. 18), a pesquisa exploratória pode ser muito útilquando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa, pois a pesquisaexploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ouproblema de pesquisa em perspectiva. A pesquisa exploratória pode ser útil tambémna classificação de conceitos e no estabelecimento de prioridades a pesquisar.Mattar (2001, p. 19) destaca os principais objetivos para o uso da pesquisaexploratória:a) familiarizar e elevar o conhecimento e compreensão de um problema de pesquisaem perspectiva;b) auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa do problema de pesquisa;c) classificar conceitos;d) ajudar no delineamento do projeto final da pesquisa; 24
  25. 25. e) estabelecer prioridades para futuras pesquisas;f) verificar se pesquisas semelhantes já foram realizadas, quais os métodosutilizados e quais resultados obtidos;g) ajudar no desenvolvimento ou criação de questões de pesquisa relevantes para oobjetivo pretendido;h) ajudar no desenvolvimento ou na criação de hipóteses explicativas de fatos aserem verificados numa pesquisa casual;i) auxiliar na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas numproblema de pesquisa. De acordo com Sâmara e Barros (2002, p. 29), a pesquisa exploratória temcomo principal característica a criatividade, a flexibilidade e a informalidade. Apesquisa exploratória pode ser o primeiro passo para se determinar uma situação demercado a partir da obtenção de informações sobre a concorrência, produtosexistentes, evolução e tendências de um segmento específico em que se pretendeatuar. 4.4.3 Pesquisa bibliográfica e documental A pesquisa documental e bibliográfica, apresentam-se neste projeto comotodo o referencial teórico, através de pesquisas em livros, artigos, sites e apostilas,fornecendo uma base de conceitos necessários para a compreensão real tanto dosobjetivos específicos do projeto, como do diagnóstico, chegando-se a umaconclusão clara sobre o problema da pesquisa. De acordo com Cervo (2002, p. 66), a pesquisa bibliográfica é o meio deformação por excelência, constituindo o procedimento básico para os estudosmonográficos, pelos quais se busca o domínio “do estado da arte sobre determinadotema”. Segundo Fachin (2006, p. 119) a pesquisa bibliográfica é uma fonteinesgotável de informações, pois contribui pra o conhecimento cultural em todas asformas do saber. 25
  26. 26. Entende-se que a pesquisa bibliográfica, em termos genéricos, é um conjunto de conhecimentos reunidos em obras de toda natureza. Tem como finalidade conduzir o leitor à pesquisa de determinado assunto, proporcionando o saber. Ela se fundamenta em vários procedimentos metodológicos, desde a leitura até como selecionar, fichar, organizar, arquivar, resumir o texto; ela é a base para as demais pesquisas (FACHIN, 2006, p. 120). Ainda o autor Fachin (2006, p. 146) relata que, a pesquisa documental é todaa informação coletada de forma oral, escrita ou visualizada, compreendendotambém as técnicas e os métodos que facilitam a sua busca e a sua identificação.Na pesquisa documental considera-se documento toda e qualquer informação sob aforma de textos, imagens, sons, sinais em papel / madeira / pedra, gravações,pinturas, incrustações, editoriais, leis, atas, relatórios, ofícios, ordem régia,documentos jurídicos oriundos de cartórios, entre outros. 4.5 SELEÇÃO DE ENTREVISTADOS E COLETA DE DADOS A partir da decisão sobre o tipo de pesquisa a ser utilizada, torna-senecessária a definição dos participantes do estudo, que será a principal fonte decoleta de dados. Primeiramente, foram selecionadas 03 (três) empresas que participam deContrato de Aliança sendo que, 01 (um), é a empresa contratante. Posteriormenteforam escolhidos 02 (dois) gerentes de cada empresa, totalizando 06 (seis)participantes. Quanto ao número de participantes, cabe citar Bauer e Gaskell (2002,p. 71), os quais afirmam que duas decisões gerais guiam a escolha do número departicipantes de um estudo qualitativo: primeiro, há um número limitado deinterpelações, ou versões da realidade, pois as representações de um tema deinteresse comum, ou de pessoas num meio social específico, são, em parte,compartilhadas; segundo, há a questão do tamanho do corpus a ser analisado, poisse pode correr o risco de uma perda significativa de falas e/ou comentários quandoo limite ultrapassa o número máximo de 15 e/ou 25 entrevistas individuais. Para a coleta de dados, foram feitas a revisão bibliográfica e análise de dadossecundários para a criação de um roteiro de entrevista semiestruturada visandomaior aprofundamento do tema. Para tal, elaborou-se um roteiro (APÊNDICE 2) 26
  27. 27. contendo 09 (nove) perguntas acerca do tema atuação em “contrato de aliança emempresas brasileiras”. Para Triviños (1987, p. 146) a entrevista semi-estruturada tem comocaracterística questionamentos básicos que são apoiados em teorias e hipótesesque se relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novashipóteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal seriacolocado pelo investigador-entrevistador. Complementa o autor, afirmando que aentrevista semi-estruturada “[...] favorece não só a descrição dos fenômenos sociais,mas também sua explicação e a compreensão de sua totalidade [...]” além demanter a presença consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta deinformações (TRIVIÑOS, 1987, p. 152). Para Manzini (1990/1991, p. 154), a entrevista semi-estruturada estáfocalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntasprincipais, complementadas por outras questões inerentes às circunstânciasmomentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista pode fazer emergirinformações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a umapadronização de alternativas. Um ponto semelhante, para ambos os autores, se refere à necessidade deperguntas básicas e principais para atingir o objetivo da pesquisa. Dessa forma,Manzini (2003) salienta que é possível um planejamento da coleta de informaçõespor meio da elaboração de um roteiro com perguntas que atinjam os objetivospretendidos. O roteiro serviria, então, além de coletar as informações básicas, comoum meio para o pesquisador se organizar para o processo de interação com oinformante. Para Cervo (2002, p. 44), a coleta de dados é uma tarefa importante napesquisa, envolvendo a determinação da população a ser estudada, a elaboração doinstrumento de coleta, a programação da coleta e também os dados e a própriacoleta. Vale ressaltar que, em função da disponibilidade dos entrevistados, bemcomo o fato dos projetos serem em localidades diferentes, as entrevistas foramrealizadas via correio eletrônico. A coleta de dados iniciou-se da seguinte maneira,após reconhecimento dos participantes, o pesquisador entrou em contato com os 27
  28. 28. mesmos, explicando o estudo e convidando-os a participarem da pesquisa, aos queaceitaram participar do estudo, foram enviados o Termo de consentimento livre eesclarecido (APÊNDICE 1) e o roteiro para entrevista via e-mail. As entrevistastranscorreram com interação do entrevistador, no sentido de possibilitar uma maiorinformalidade e abertura quanto ao tema proposto, obedecendo a um critério únicopara todos os entrevistados, o entrevistador apresentou o interesse da pesquisa, ainstituição a que está vinculada, os motivos da escolha de tal objeto, a justificativa deescolha do entrevistado, a garantia de manter anônimos e sigilosos quaisquercomentários. É de extrema importância relatar que, apesar da entrevista não serrealizada pessoalmente, houve total interação entre pesquisador e entrevistado. De acordo com Mazini (2003) num processo de coleta de dados mediado portelefone ou por internet, outras dimensões parecem adquirir importante valor: portelefone podemos ter fortes atributos da voz, por exemplo. Já pelo chat teríamosfortes componentes da escrita. Em ambos também teremos um caminho no qual odiálogo se direciona. Estudar esse caminho, empregando uma análise sequencial oupor meio de clusters pode resultar de melhor compreensão do processo de interaçãoque ocorre no diálogo. 28
  29. 29. 5. ANÁLISE DOS DADOS A fase de análise dos dados finalizou com os objetivos propostos nestetrabalho. Somente foi possível ser concluída depois da coleta de todas asinformações necessárias no desenvolvimento da pesquisa. Essas informações foramcolhidas através de entrevistas semiestruturada aberta individualmente, como jámencionada, feita pelo o autor do trabalho a fim de quantificar e qualificar a realsituação dos projetos que estão em contrato de aliança no Brasil. De acordo Martins (2002, p.55), “os dados coletados e as informações deveráser analisados visando à solução do problema pesquisado proposto, o alcance dosobjetivos colimados, bem como utilização para se testar as hipóteses enunciadas”. Como supracitado este trabalho tem seus dados tratados de forma qualitativae quantitativa. Para compreender melhor o problema em estudo e assegurar umresultado correto, no qual se utilizou de métodos descritivos para apoiar as análisese interpretação objetiva e subjetiva originadas da coleta de dados realizadas pormeio de entrevistas com os gerentes que atuam em Contratos de Aliança. As análises consistem em descrever as informações colhidas das entrevistas,para fim de apontar os principais problemas relacionados às diferentes culturasempresariais, identificando o processo específico dentro das nove grandes áreas doPMBOK no qual as alianças devem trabalhar a melhoria contínua e se possívelaplica-las à metodologia FEL. 29
  30. 30. 6. INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS Após exaustivas leituras das entrevistas e conversas via telefone, foi possívelmapear as principais dificuldades encontradas no processo de aliança e o que estásendo praticado para viabilizar estes contratos no âmbito nacional, além disto, foiapontado pelos entrevistados as principais vantagens e desvantagens do contratode aliança. É senso comum que a alta direção das empresas deva transmitir à suasequipes que o “espírito de aliança” é compartilhado pelas organizações, através daconfiança, transparência e delegação planejada. Para tal conclusão 50% dos entrevistados apontam como a área degerenciamento de recursos humanos a mais crítica, como representado na Figura 5. PROCESSOS CRÍTICOS 17% GERENCIAMENTO DE RH 17% 50% GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES GERENCIAMENTO DE RISCOS 16% GERENCIAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIÇÕES Figura 05 – Processos críticos em contratos de aliança Para o entrevistado A, “É imprescindível à escolha das pessoas com perfil decontratos de aliança para formar a equipe dirigente. Tem que ter o perfil correto que 30
  31. 31. permita construir, e manter, a relação de confiança e transparência necessária parao sucesso do empreendimento”. O gerenciamento de RH segundo o PMBOK tem como objetivo principalpossibilitar a utilização mais efetiva de pessoas envolvida no projeto. Os processosde gerenciamento de recursos humanos são:- Planejamento de recursos humanos;- Mobilização da equipe do projeto;- Desenvolvimento da equipe do projeto;- Gerenciamento da equipe do projeto;. Além da escolha certa da equipe apontada pelo entrevistado B, que deve serrealizada no planejamento de recursos humanos, o desenvolvimento da equipe é oponto chave para o sucesso. DISNMORE, MUTTI E ROCHA (2011) aponta algumas ações para odesenvolvimento da equipe do projeto:- Seminário de partida do projeto;- Seminário interno sobre conceito aliança (cliente);- Seminário interno sobre conceito aliança (contratado);- Workshop conjunto de integração (aliança);- Workshop sobre forma de governança;- Workshops sobre as políticas e procedimentos a seguir;- Ações de assessoria e coaching;- Capacitação comportamental e técnica das partes envolvidas e- Desenvolvimento de equipes sinérgicas. Outra ação registrada pelos entrevistados é a influência da liderançaexecutiva na equipe do projeto. A disseminação da cultura deve ser iniciada peloconselho de aliança e levada a todos que participam do processo. Verificou-se também que após um período de adaptação e consolidação doContrato de Aliança é possível ter grandes vantagens e melhorias nos processos degerenciamento de riscos e no gerenciamento de custos, já que ambas organizaçõesestão interessadas em um propósito único; o melhor resultado. 31
  32. 32. 7. CONCLUSÃO É de grande importância para a melhoria dos resultados dos contratos dealiança em âmbito nacional o amadurecimento das empresas envolvidas. Esteamadurecimento passa principalmente pela filosofia empresarial e de seus membrosexecutivos. A grande desconfiança trazida pelos modelos tradicionais de contratação,como DBB e EPC ainda reflete negativamente nesta nova modalidade que visa umresultado comum para Contratante / Contratada afim de viabilizar projetosgrandiosos e com risco elevado. Recursos Humanos capacitados e processos de desenvolvimento pode ser achave para o sucesso, porém será necessário tempo para as corporações seacostumarem e conseguirem treinar seus integrantes para tal. Implementar estes processos na metodologia FEL é possível, e já foirealizado em empresas brasileiras, principalmente no setor de mineração e óleo egás. Cabe ressaltar que a maior dificuldade do estudo, foi percebida em relação arestrita referência bibliográfica, bem como a atuação em Contratos de Aliança porempresas brasileiras. Assim sendo, é de extrema importância o surgimento detrabalhos relacionados ao tema e o amadurecimento dos profissionais que integramestes projetos. 32
  33. 33. 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASALHAZMI, T.; MCCAFFER, R. Project procurement system selection model. Journalof Construction Engineering and Management, Vol. 126, nº 3, maio-junho, 2000,p. 176-184.BAUER, Martin; GASKELL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem esom: manual prático. Petrópolis, RJ: Vozes, 2002.BUCKER, Maurício Brun. Gerenciamento de conflitos, prevenção e solução dedisputas em empreendimentos de construção civil. Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo, 2010.BUENO, Julio César. MELHORES PRÁTICAS EM PROJETOS DEINFRAESTRUTURA: SISTEMAS CONTRATUAIS COMPLEXOS E TENDÊNCIASNUM AMBIENTE DE NEGÓCIOS GLOBALIZADO. 9ª Conferência Internacional daLARES, São Paulo, 2009.CERVO, Amado Luiz. Metodologia científica. 5 ed. São Paulo: Pearson PrenticeHall, 2002.DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como Se Tornar Um Profissional EmGerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 3 ed., 2009.vFACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.FACTS ABOUT, Alliance Contracts. An Information Update from the IADC –Number 4 – 2008.GÓMEZ, Luis Alberto. Coelho, Christianne C.S. Reinisch. Duclós Filho, Elo Ortiz.Xavier, Sayonara Mariluza Tapparo. (2006). Contratos EPC Turnkey. Visual Books. 33
  34. 34. GORDON, C. M. Compatibility of construction contracting methods with projects andowners. 1991. 173 p. Thesis (Masters of Science) - Dept. of Civil Engineering,Massachusetts Institute of Technology, Cambridge MA,Sep. 1991.MANZINI, , Eduardo José. A entrevista na pesquisa social. Didática, São Paulo, v.26/27, p. 149-158, 1990/1991.MANZINI, Eduardo José. Considerações sobre a elaboração de roteiro paraentrevista semi-estruturada. In: MARQUEZINE: M. C.; ALMEIDA, M. A.; OMOTE;S. (Orgs.) Colóquios sobre pesquisa em Educação Especial. Londrina:eduel, 2003.p.11-25.MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:planejamento e execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisas,elaboração, análise e interpretação de dados. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias edissertações. 3 ed. São Paulo: atlas, 2002.MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.MATTANA, Luciano; NORO, Greice de Bem; ESTRADA, Rolando. Caracterizaçãodo processo de formação de alianças estratégicas. Internext – Revista Eletrônicade Negócios Internacionais, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 181-198, ago./dez. 2008.MINAYO, Maria Cecília de Souza. O desafio do conhecimento científico:pesquisa qualitativa em saúde. 2 ed. São Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec-Abrasco,1993.MOHAMAD, N. W. B. Built Operate and Transfer Method (BOT) New Philosophy inConstruction Industry Kuantan Malásia: University Malaysia Pahang, 2009.Disponível em: http://fka.ump.edu.my/article.cfm?id=521 Acesso em: 26 jun. 2011. 34
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  36. 36. 9. APÊNDICES 36
  37. 37. 9.1 APÊNDICE 1 Termo de consentimento livre e esclarecido Convidamos você a participar da pesquisa intitulada “Gerenciamento deprojetos em Contratos de Aliança: As dificuldades de diferentes culturas empresariais”,com o objetivo de identificar os principais entraves e problemas percebidos em contratosde Aliança. Para participar da pesquisa você deverá responder a uma entrevistasemiestruturada que será enviada via e-mail, sendo que em hipótese alguma seu nomeserá revelado sem sua prévia autorização. A entrevista será lida unicamente pelopesquisador e responsáveis pela pesquisa. Ela será constituída de questões acerca dassuas vivências e opiniões sobre contratos de Aliança. Esta pesquisa será realizada peloacadêmico do Curso de MBA Executivo Internacional em Gerenciamentos de Projetos daFGV / UCI (University of California Irvine), Niego Barbosa Farias de Souza, tendo comoorientadora a Professora Denise Basgal. Esclarecemos que os dados obtidos serãoanalisados apenas em caráter científico e sendo assim, o seu nome jamais apareceráquando apresentados os resultados da pesquisa. Dessa forma, você será identificadoapenas com a letra inicial do seu nome, para que ninguém, além do pesquisador e dosresponsáveis pela pesquisa, possa saber quem é o entrevistado. Acrescentamos aindaque você participará da pesquisa e não receberá qualquer pagamento e que não sofreránenhum prejuízo, podendo retirar o seu consentimento no momento que desejar. Nodecorrer da entrevista, caso queira alguma informação sobre a pesquisa, estas serãofornecidas pelo pesquisador. Se ainda resta dúvida sobre a participação na pesquisa,poderá perguntar agora ou quando necessitar.Agradeço a participação neste trabalho.Grato,Niego Farias 37
  38. 38. 9.2 APÊNDICE 2 ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – CONTRATOS DE ALIANÇAEntrevistado:Empresa:Quais as principais vantagens e desvantagens em um contrato de Aliança?Qual o maior desafio do contrato de aliança no cenário e/ou contextobrasileiro?Dentro dos processos de gerenciamento de projetos descritos abaixo, emsua opinião, qual é o mais crítico em um contrato de aliança. Comente oescolhido.gerenciamento da integraçãogerenciamento do escopogerenciamento do tempogerenciamento de custogerenciamento da qualidadegerenciamento dos recursos humanosgerenciamento das comunicações 38
  39. 39. gerenciamento dos riscosgerenciamento de contratos e aquisiçõesComo vencer o desafio de diversidades culturais dentro do projeto dealiança?Como vencer o desafio da comunicação em projetos de aliança?Sua empresa e as pessoas que nela trabalha estão preparadas para umcontrato de aliança?A sinergia da equipe é fundamental para o sucesso de um projeto,contratos de aliança possuem equipes com diferentes culturasempresariais. Como atuar para que estas trabalhem em sinergia? 39
  40. 40. Qual o período necessário para uma relação de mútua confiança entre asempresas responsáveis pela aliança?Em sua opinião, como deve ser a atuação das empresas e as pessoasenvolvidas no processo de aliança? 40

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