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Agile Methoden in das
Programm- und Portfoliomanagement einbinden
Mit agilen Impulsen PMO und PPM
gut für die Digitalisierung aufstellen
bitkom
AK Projektmanagement
Das agile Projektmanagement-Office (PMO)
Koblenz, Modellfabrik, 20. Februar 2018
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
@AyeltKomus
www.komus.de
www.heupel-consultants.com
www.process-and-project.net
2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4www.komus.de @AyeltKomus
Tipps bei Unsicherheit oder Zweifeln in diesen Bereichen
Folien im Anhang
Status Quo Agile 2016/2017: www.status-quo-agile.de (Studienbericht)
„Grundlagen Scrum und agile Methoden“ (Interaktives Online Training - 3 Stunden)
https://www.process-and-project.net/workshops/scrum-webinar/
Agiles Projektmanagement (Intensiv-Trainings-Workshop – 1 Tag)
https://www.process-and-project.net/workshops/agilespm/
Prämissen für die folgenden Überlegungen
(1) Agile Methoden an vielen Stellen erfolgreicher als klassisches PM
(2) Agile Methoden sind nicht überall sinnvoll bzw. notwendig
(3) Agile Methoden sind auch außerhalb der SW-Entwicklung oft die bessere Lösung,
bspw. in Organisationsgestaltung, Prozessmanagement, HW-Entw. …
(4) Agile Methoden stehen nicht im Widerspruch zu Zuverlässigkeit, Dokumentation,
Qualität oder Compliance-Vorgaben
(5) Richtig gemanagt sind sie sogar Möglichkeit, hier bessere Resultate zu erzielen
(6) Auch bei agilen Methoden sind verteilte Teams und Skalierung problematisch;
aber – ceteris paribus - nicht mehr als mit klassischen PM-Methoden
(7) Der Erfolg agiler Methoden liegt nicht in der Benennung eines Scrum Masters, der
Nutzung vieler Begrifflichkeiten wie „Sprint“, „Review“ etc.
Gelebte agile Werte, agile Prinzipien und Lean-Prinzipien machen den Unterschied
(8) Agile Methoden werden meist nicht in Reinform praktiziert
(9) Methoden wie Scrum betrachten einen Horizont von 3-9 Teammitgliedern
3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5www.komus.de @AyeltKomus
Inhalte
Zur Person
It‘s a VUCA-World
Hybrid und selektiv
Komplex versus Kompliziert - Stacey -
Von Agilen Skalierungsansätzen lernen
Erfolgsfaktoren und Vorgehen
The Big Picture (PPM beyond)
Agile Führung
Anhang: Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6www.komus.de @AyeltKomus
Zur Person
5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7www.komus.de @AyeltKomus
Prof. Dr. Ayelt Komus
Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
20+ vielbeachtete Studien, 50+ Fachpublikationen,
100+ Keynotes/Vorträge,150+ Interviews/Medienberichte
Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz
Certified Scrum Master (3 Organisationen)
Fachbeirat Projektmagazin
Foto:N.Bothur
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Studienberichte
www.process-and-project.net/studien
Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
Vortragsfolien
www.komus.de/vortrag
7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9www.komus.de @AyeltKomus
www.heupel-consultants.de
Erfahrung aus der Praxis
für die Wissenschaft
Fundiertes Wissen
für die Praxis
Heupel Consultants
8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10www.komus.de @AyeltKomus
It‘s a VUCA-World
9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11www.komus.de @AyeltKomus
Alles wird gut, aber nie mehr...
10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 12www.komus.de @AyeltKomus
Neue Dimensionen der Geschwindigkeit
Jahre bis 100 Mio. Nutzer erreicht wurden
100 Mio. Nutzer:
75 Jahre beim
Telefon
2,2 bei Instagram
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Fahrende Computer – Herausforderung Vernetzung
Es gibt keine Autos mehr, …
… sondern nur noch fahrende Computer.
12. © Prof. Dr. Ayelt Komus 14www.komus.de @AyeltKomus
Anzahl der vernetzten Geräte: Faktor 5 in 10 Jahren
13. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15www.komus.de @AyeltKomus
Taylor-Wanne und VUCA-Welt
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
Konventionelle
Unternehmen
Dynamisch-
vernetzte,
agile
Unternehmen
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
In Anlehnung an Wohlert u.a.
Vernetzt,
dynamisch,
effizient
„VUCA“
Stabilität
Individuell,
wenig effizient
14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16www.komus.de @AyeltKomus
VUCA
15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17www.komus.de @AyeltKomus
Vom Projektmanagement zur agilen Produktentwicklung
Werkstatt – Ziel: Irgendwie (effektiv)
Linienmanagement – Ziel: Standardisiert (effizient)
Projektmanagement - Sonderaufgaben erfolgreich bewältigen
Agile Produktentwicklung - Wandel als Konstante
16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18www.komus.de @AyeltKomus
Taylor-Wanne und VUCA-Welt
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
Manufaktur Taylorismus Digitalisierung
In Anlehnung an Wohlert u.a.
17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19www.komus.de @AyeltKomus
Schaffen PMOs einen geeigneten Nährboden für die VUCA-Welt?
Über 700 Teilnehmer differenziert u.a.
nach PMO, Auftraggeber, Projektteam
Viele wichtige Hinweise, was lässt Projekte gedeihen?
Artikel zur Studie folgt im ProjektMagazin (www.projektmagazin.de)
Studienbericht folgt unter: www.process-and-project.net/studien
18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20www.komus.de @AyeltKomus
Hybrid und selektiv
19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 21www.komus.de @AyeltKomus
Agil und Klassisch – Jetzt geht es an die Umsetzung
„Die Glaubenskriege
sind langsam vorbei.
Wir können also
anfangen zu arbeiten.“
Director Operations
Deutscher Telco
20. © Prof. Dr. Ayelt Komus 22www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig
(„nach Lehrbuch“)
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem
Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
n=902
21. © Prof. Dr. Ayelt Komus 23www.komus.de @AyeltKomus
Nutzung agiler Techniken
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Die meistverbreiteten Techniken lassen sich auch ins
klassische Projektmanagement einbinden
85%
83%
79% 78% 78% 77%
74%
70%
67%
62% 61% 59% 59%
54% 54% 53%
50%
44%
36% 36%
28%
15% 14%
11%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
n=722
Welche agilen Techniken wenden Sie an?
(Mehrfachantworten möglich)
22. © Prof. Dr. Ayelt Komus 24www.komus.de @AyeltKomus
Hybrides Projektmanagement: Water–Scrum–Fall
…
Realisierung
Scrum– –
Auslieferung
Fall
Gantt
PSP
Planung
Water
CC BY-SA A. Komus/Heupel Consultants
23. © Prof. Dr. Ayelt Komus 25www.komus.de @AyeltKomus
Nutzen und Erfolg
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Durchgängig Agile Methoden weisen
die höchste Erfolgsquote auf
24. © Prof. Dr. Ayelt Komus 26www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert
- Stacey -
25. © Prof. Dr. Ayelt Komus 27www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert – Stacey Matrix
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
VUCA
26. © Prof. Dr. Ayelt Komus 28www.komus.de @AyeltKomus
Komplex versus Kompliziert – Agiler und klassischer Bereich
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
27. © Prof. Dr. Ayelt Komus 29www.komus.de @AyeltKomus
Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Simpel
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Unklar/
Unsicher
Technik/
Methode
Chaos
Komplex
Kompliziert
Anforderungen
Scrum
KVP
Design
Thinking
Projektmanagement
Kanban
„Im Griff“
CCBY-SAA.Komus/HeupelConsultants
28. © Prof. Dr. Ayelt Komus 30www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
KlarheitdesAuftrags
Sicherheit /Beherrschung
ungewiss/instabilklar/stabil
neu/
in Entwicklung
sichere
Beherrschung
www.process-and-project.net/spa
29. © Prof. Dr. Ayelt Komus 31www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Portfolio Analyse
Klassisches PM
Gemischt / Hybrid
Agil
Erfolgreich
Eher erfolgreich
Eher weniger erfolgreich
Weniger erfolgreich
www.process-and-project.net/spaBasis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen
30. © Prof. Dr. Ayelt Komus 32www.komus.de @AyeltKomus
Stacey Portfolio Analyse – Vergleich Klassisch zu Agil/Hybrid
Basis: 77 Projekte aus 12 Unternehmen
Klassisches PM Agile/Hybrid
www.process-and-project.net/spa
31. © Prof. Dr. Ayelt Komus 33www.komus.de @AyeltKomus
Examples Complex vs. Complicated - Automotive Industry
Simpel
Low
Clarity/
Agreement
Extensive
Clarity/
Agreement
„under control“ unclear/ uncertain
Requirements
Technology/
Method
According to: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Kompliziert
Receivables
Management
Production
Problems
Complaint
Management
Maintenance
Concept
Face Lift
New Concept
Car
New Mobility
Concept
New
Component
32. © Prof. Dr. Ayelt Komus 34www.komus.de @AyeltKomus
Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix
Quelle: Heupel Consultants
33. © Prof. Dr. Ayelt Komus 35www.komus.de @AyeltKomus
Von Agilen Skalierungsansätzen lernen
34. © Prof. Dr. Ayelt Komus 36www.komus.de @AyeltKomus
Beispiel Transformation ING-Bank
35. © Prof. Dr. Ayelt Komus 37www.komus.de @AyeltKomus
Agile Skalierungsansätze
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale Guide
Sutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg
(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Team of Teams
Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
36. © Prof. Dr. Ayelt Komus 38www.komus.de @AyeltKomus
Genutzte Scaling Frameworks
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
50%
30%
20%
12%
8% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Welche Art von Scaling Frameworks sind in Ihrem
Unternehmen im Einsatz?
n=131
(Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil", „Hybrid" und
„Selektiv“ – nur eine Antwort möglich)
37. © Prof. Dr. Ayelt Komus 40www.komus.de @AyeltKomus
Agile Skalierungsansätze – „in a nutshell“
SAFe
Extrem systematisch und umfassend
Berücksichtigt explizit „Agile Methoden“ (Scrum, Kanban)
aber auch Lean- und Flow-Aspekte
LeSS
Wesentlich offener – Verschiedene Regeln und Experimente
Basiert stark auf Scrum-Konzepten, Rollen, Vokabular
LeSS Huge für 8+ Teams
Scrum @ Scale
Basiert auf Ansätzen von Sutherland / Brown
Notwendige Erweiterung des Scrum-Ansatzes um zu skalieren
Nexus
Basiert auf einer Erweiterung des Scrum-Ansatzes durch Schwaber (Scrum.org)
Inzwischen durch umfassenderes Framework systematisch gestützt
Spotify Model
Entwickelt bei Spotify (Henrik Kniberg)
Versteht sich selber als Momentaufnahme, kein Best-Practice-Anspruch
Team of Teams
Entwickelt im Einsatz (Irak) von General Stanley McChrystal
Fokus auf Formen der Zusammenarbeit, Kultur und Austausch, Vernetzung
Quellen/© Leffingwell – Scaled Agile Framework; http://less.w; Nexus (Schwaber et. al.); Scrum@Scale (Sutherland et al.); Henrik Kniberg; McChrystal
38. © Prof. Dr. Ayelt Komus 41www.komus.de @AyeltKomus
Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
39. © Prof. Dr. Ayelt Komus 42www.komus.de @AyeltKomus
Struktur und Prinzipien „LeSS“ und „LeSS HUGE“
40. © Prof. Dr. Ayelt Komus 43www.komus.de @AyeltKomus
Command
Team of Teams
Command of Teams
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
Command, Command of Teams, Team of Teams
41. © Prof. Dr. Ayelt Komus 44www.komus.de @AyeltKomus
Team of Teams
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
42. © Prof. Dr. Ayelt Komus 45www.komus.de @AyeltKomus
Gestaltungsprinzipien: Von MECE zu Non-MECE
MECE Non-MECE
Source/based on: S. McChrystal: Team of Teams
Organisationsprinzip MECE: Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive
~ überschneidungsfrei (disjunkt) und vollständig
43. © Prof. Dr. Ayelt Komus 46www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsfaktoren und Vorgehen
44. © Prof. Dr. Ayelt Komus 47www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsfaktoren
45. © Prof. Dr. Ayelt Komus 48www.komus.de @AyeltKomus
Agile Kultur – Wo steht meine Organisation?
Agile Assessment - Status Quo in Bezug auf das Agile Manifest
1
2
3
4
5
Individuals and
Interactions…
Working
Products…
Customer
Colaboration…
Responding to
Change…
Agile Mindset
- In General
46. © Prof. Dr. Ayelt Komus 49www.komus.de @AyeltKomus
Umfeld und Auftraggeber sind der Schlüssel für den Erfolg
* www.process-and-project.net/agilesPMO
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
Analyse-Tool „myAgile“: Barrieren der Agilität
47. © Prof. Dr. Ayelt Komus 50www.komus.de @AyeltKomus
myAgile – Gezielte Entwicklung der Rahmenbedingungen
Quelle: Heupel Consultants
48. © Prof. Dr. Ayelt Komus 51www.komus.de @AyeltKomus
Agile Kultur – Kann und sollte gemessen werden
49. © Prof. Dr. Ayelt Komus 52www.komus.de @AyeltKomus
Gründe für selektive/hybride Nutzung – Herausforderung Umfeld
Wichtigster Grund für nicht durchgängig agile Nutzung:
„Rahmenbedingungen“, dann mit Abstand „Zwischenschritt“
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Rahmenbedingungen
Rahmenbedingungen
Zwischenschritt
Methodikvorgaben
Auftraggeber…
50. © Prof. Dr. Ayelt Komus 53www.komus.de @AyeltKomus
Studie „agiler Einkauf“, 2016
Agile Methoden verändern
Erfolgsfaktoren des Einkaufs
Der Einkauf ist
dafür schlecht aufgestellt
www.process-and-project.net/studie-agiler-EK
Umfeld – Beispiel Einkauf und agile Methoden
51. © Prof. Dr. Ayelt Komus 54www.komus.de @AyeltKomus
Vorgehensweisen
52. © Prof. Dr. Ayelt Komus 55www.komus.de @AyeltKomus
Ausgangssituationen und Ansätze für agile Methoden
Speed Boat
Supertanker
Lighthouse Project
Burning Platform
Pilot
53. © Prof. Dr. Ayelt Komus 56www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden erfolgreich einführen (Projektebene)
Basis klären:
Aktuelle Schmerzen und Ziele?
Geeignete Räume:
Wo (zuerst) agile Methoden einsetzen?
(relevant vor allem Umfeld, Auftraggeber)
Vorbereitung:
Methodik und Initial-Backlog (Inner Circle)
Begleitung:
Schulung-Team (wenig), Coaching (abnehmend, PO-Fokus)
Lernen:
Anwendungsfelder anpassen, ausweiten;
Anwendung optimieren
54. © Prof. Dr. Ayelt Komus 57www.komus.de @AyeltKomus
Starting (Specific) Agile Projects
Module Objective Scheduling
Baseline study
“Readiness“ - check
Development of agile approach
Selection of pilot project
Planning, instruction and coaching
Development of initial backlog
Training and provisioning of good practice
Intensive backing at the beginning
1 week
Ensuring of agile approach by context specific
advice (Shadow PO / Shadow
Scrum Master)
Inspect and adapt methodology
1 week
2. Configuration
3. Ramp-Up
1. Analysis
4. Project
2 months
10 months
55. © Prof. Dr. Ayelt Komus 58www.komus.de @AyeltKomus
Verknüpfung Agil Klassisch - Praxisbeispiel
Quelle: Heupel Consultants
56. © Prof. Dr. Ayelt Komus 59www.komus.de @AyeltKomus
Managing Change
Etappe 1
Prozess
XY
…
Etappe 2
Etappe 3
…
Zielvision
laufende Entwicklung
Etappe n
Prüfung
Prüfung
Prüfung
E-2-E
Agile
Fähig-
keiten
… …
……
…
……
… …
…
…
…
…
Quelle: Komus/Heupel Consultants
57. © Prof. Dr. Ayelt Komus 60www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden zum Erfolg führen – Erfolgs-Prinzipien
Passend zum Kontext
Auftraggeber und Umfeld im Fokus
Agile Prinzipien nutzen
Erwartungsmanagement
Keine Patentrezepte
58. © Prof. Dr. Ayelt Komus 61www.komus.de @AyeltKomus
The Big Picture
(PPM beyond)
59. © Prof. Dr. Ayelt Komus 62www.komus.de @AyeltKomus
Von agilen Skalierungsmethoden
lernen
60. © Prof. Dr. Ayelt Komus 63www.komus.de @AyeltKomus
Platzhirsch – SAFe (Scaled Agile Framework)
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
61. © Prof. Dr. Ayelt Komus 64www.komus.de @AyeltKomus
Portfoliosteuerung – „Heartbeat“ als zentrales Element
Operative
Planung
Strategische
Planung
(2/Jahr)
März
September
Taktische
Planung
In Erweiterung von Felchlin, Basler-Versicherungen
Inspired by SAFe und Heupel Consultants
Projekt-
marktplatz
(1/Jahr)
62. © Prof. Dr. Ayelt Komus 65www.komus.de @AyeltKomus
Einfachheit, Visualisierung, Haptik
63. © Prof. Dr. Ayelt Komus 66www.komus.de @AyeltKomus
Praxisbeispiel Kunde Heupel Consultants
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
64. © Prof. Dr. Ayelt Komus 67www.komus.de @AyeltKomus
level
architecture
level-
appropriate
pulsing:
„Heartbeat“
criticality and
hierarchy-
appropriate
responsibility
context-related
project modus
operandi
strategy and
benefit-oriented
system direction
hierarchy-
appropriate
project reporting
hierarchy-
appropriate
planning objects
rolling wave-
resource
planning
structure of the
deliverables
plan-driven
project
procedure
incremental
project
procedure
project
trigger/idea
project
cancellation
hybrid
project
procedure
Big Picture „PPMPlus“
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
65. © Prof. Dr. Ayelt Komus 68www.komus.de @AyeltKomus
Big Picture „PPMPlus“
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
66. © Prof. Dr. Ayelt Komus 69www.komus.de @AyeltKomus
„Behind the Big Picture“ − Business Rules PPM
• level
architecture
• level-
appropriate
pulsing:
„Heartbeat“
• criticality and
hierarchy-
appropriate
responsibility
• context-
related proj.
modus
operandi
• strategy and
benefit-orien-
ted system
direction
• hierarchy-
appropriate
project
reporting
• hierarchy-
appropriate
planning
objects
• rolling wave-
resource
planning
• structure of
the
deliverables
• plan-driven
project
procedure
• incremental
project
procedure
• hybrid
project
procedure
• project
trigger/idea
• project
cancellation
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
67. Beispiel: Agile Methoden und Steuerungselemente
im Prozessmanagement
Nr. 2: Bereinigung Umstrukturierung
(Fachbereich wählt Themen aus)
Nr. 3:
Contracting
Prozesse
aufnehmen
Nr. 2
Bereinigung
Umstruk-
turierung
Nr. 1
Fehlerhafte
Prozesse
anpassen
4 Wochen
Vorstellung Ergebnisse und
ggf. Ableitung Folgeaktionen
Entscheidung Ziel erreicht
oder Fortsetzung Thema
4 Wochen
Aktion 1 „Prozesse
identifizieren“
Aktion 2 „Umsetzung
Bereinigung “
Bsp. Aktionsplan
Themenspeicher
70
Praxisbeispiele
Nur für Workshop
68. © Prof. Dr. Ayelt Komus 71www.komus.de @AyeltKomus
Portfoliomanagement agil vs. plangetrieben
agil plangetrieben
Management-
Paradigma
Lernen, entwickeln, liefern Planen, umsetzen
Zeitpunkt
Entscheidungen
Vision: früh, dann rollierend
Detail: fortlaufend
Sehr früh
(oft gefühlt zu früh)
Zielsetzung
Planungsprozess
Erkenntnis/Alignment
(Planen ist alles, Plan ist nichts)
Plan
Managementfokus
Rollen, Artefakte, Zeremonien
Kultur, Lernen
Artefakte
Planungsalgorithmen
Treiber für
Projektportfolio-
entscheidungen
Produktarchitektur,
gelieferter Nutzen
Formaler
Prozess / Scoring
Planungs-
philosophie
Planung im Takt
Lieferung nach Bedarf/Möglichkeit
Kontinuierliche Produktentwickung
Projekte mit definiertem
Ergebnis und Termin
69. © Prof. Dr. Ayelt Komus 72www.komus.de @AyeltKomus
Agile Führung
70. © Prof. Dr. Ayelt Komus 73www.komus.de @AyeltKomus
Wenn die Teams selbstorganisiert sind,
benötigen wir dann noch Führungskräfte?
Ergebnisse der Google Oxygen Studie zu den Erfolgsfaktoren der Führungskräfte:
2008 führte Google eine interne Studie durch, in der sie belegen wollten, dass
Manager keine Rolle spielen….
Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/
Ist ein guter Coach
Fördert das Team und setzt
nicht auf Mikromanagement
Interessiert sich für den Erfolg
und das Wohlbefinden der
Team-Mitglieder
Ist produktiv und
ergebnisorientiert
Ist ein guter Kommunikator
Hilft anderen bei der
Entwicklung in ihrer Karriere
Hat eine klare Vision und
Strategie für das Team
Besitzt wichtige
technische Fertigkeiten, um
das Team zu beraten
7 8
5 6
3 4
1 2
... Ergebnis: sie spielen eine große Rolle!
71. © Prof. Dr. Ayelt Komus 74www.komus.de @AyeltKomus
Herausforderung an Führung und Selbstführung
Quelle: Heupel Consultants/Neuland & Partner
Akzeptieren: nicht alles kontrollieren zu können ist eine logische Konsequenz
von Komplexität
„Empowerment“ des Teams erfordert Kontrolle/Macht, loslassen zu können
Mut zu Einfachheit und Transparenz
Komplexe Probleme benötigen selten komplexe Lösungen.
Transparenz schafft Vertrauen, schafft Komplexitätsreduktion.
Um gute Entscheidungen bei Komplexität zu treffen, muss man Informationen
ignorieren: Experimente statt überanalysieren
Positive Fehlerkultur, Anpassungsbedarf akzeptieren
Erwartungsmanagement mit sich selbst und den Mitarbeitern
(Haltung: Anpassungen/Lernen gehören dazu)
72. © Prof. Dr. Ayelt Komus 75www.komus.de @AyeltKomus
How and When What and Why
Command and Control Guidance and Support
Micro-Management Provide Vision
Carrot and Stick Empower and Inspire Trust
Manage Subordinates Leadership
Bonuses, Rules, Specs Purpose, Autonomy, Mastery
From Management to Leadership
Management (Servant) Leadership
73. © Prof. Dr. Ayelt Komus 76www.komus.de @AyeltKomus
Understanding My New Role
74. © Prof. Dr. Ayelt Komus 77www.komus.de @AyeltKomus
Experience Leadership and Teamplay: „Rope Game“, Ballpoint, …
75. © Prof. Dr. Ayelt Komus 78www.komus.de @AyeltKomus
via Gisbert Beckmann
„Jeder kann eine Strategie
kopieren,
aber niemand kann eine Kultur
kopieren.“
76. 11. Praxisforum
Prozess-, Projekt- und IT-Management
Am 12. und 13. Juni in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
Digitalisierung und Agilität zwischen Luftschloss und messbarem Erfolg
77. © Prof. Dr. Ayelt Komus 81www.komus.de @AyeltKomus
Let‘s connect!
Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus
LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus
Twitter: @Ayelt Komus
www.komus.de
www.process-and-project.net
78. © Prof. Dr. Ayelt Komus 82www.komus.de @AyeltKomus
Anhang
Wo stehen agile Methoden in der Praxis?
79. © Prof. Dr. Ayelt Komus 83www.komus.de @AyeltKomus
3. Internationale Studie
Status Quo Agile
in Zusammenarbeit mit
Erhebung in Q3 und Q4 2016
Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern
www.status-quo-agile.dewww.status-quo-agile.net
80. © Prof. Dr. Ayelt Komus 84www.komus.de @AyeltKomus
73%
12%
15%
Ja
Nein
Keine Angabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
Verbesserungen durch agile Methoden
Wieder sieht die deutliche Mehrheit der Befragten
Verbesserungen durch agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
zum Vergleich
SQA 2014
Ja: 80%
Nein: 7%
K.A.: 13%
81. © Prof. Dr. Ayelt Komus 85www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder agile Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Agile Methoden werden längst nicht mehr
nur in der SW-Entwicklung eingesetzt
90%
21%
27%
82%
40%
34%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Software-Entwicklung IT-nahe Themen (bspw. SAP-Projekte) Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug
In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement?
2014 n=387 2016 n=720
82. © Prof. Dr. Ayelt Komus 86www.komus.de @AyeltKomus
Bedeutung von agilen Methoden
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Scrum ist nach wie vor meistverbreitet.
DevOps gewinnt an Bedeutung.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Scrum
Kanban ("IT-Kanban")
Lean
DevOps
Design Thinking
Extreme Programming (XP)*
Feature Driven Development
Lean Startup
Agile Moedling
Usability Driven Development
Adaptive Software Development
Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
Dynamic System Development Method
Crystal
Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
zentrale Bedeutung für
meinen
Tätigkeitsbereich
wird für meinen
Tätigkeitsbereich neben
anderen
Methoden genutzt
geringe Bedeutung in
meinem
Tätigkeitsbereich
keine Bedeutung für
meinen
Tätigkeitsbereich
keine Angabe
n= 707
n= 705
n= 688
n= 677
n= 683
n= 682
n= 698
n= 668
n= 674
n= 677
n= 668
n= 660
n= 671
n= 675
83. © Prof. Dr. Ayelt Komus 87www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM
Agile Methoden auch bei Ergebnisqualität, Kundenzufriedenheit,
und Bewertung von Fortschritten deutlich überlegen
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"
Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
www.status-quo-agile.de
84. © Prof. Dr. Ayelt Komus 88www.komus.de @AyeltKomus
Beweggründe für Verzicht auf agile Methoden
Wenige substantielle Gründe
gegen agile Methoden
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
1%
8%
13%
10%
17%
18%
19%
26%
56%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Wir versuchten es und haben schlechte Erfahrungen gemacht
Ich weiß es nicht
Die Kosten für einen externen Berater sind zu hoch
Wir sind von den Methoden nicht überzeugt
Der Aufwand ist zu hoch
Wir haben uns nicht über diese Methoden informiert
Sonstiges
Kaum bekannt
Wir planen uns mit dem Thema zu beschäftigen
Warum werden agile Methoden in Ihrem Unternehmensbereich nicht
angewandt?
n=72
85. © Prof. Dr. Ayelt Komus 89www.komus.de @AyeltKomus
2%
3%
3%
4%
8%
14%
16%
27%
28%
31%
35%
40%
42%
47%
61%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Compliance Gründe
Nachfrage durch Marktpartner
Nachfrage durch den Lieferanten
Nicht sicher
Sonstiges
Jeder nutzt agile Methoden
Nachfrage vom Kunden
Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem PM
Optimierung der Kreativität
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung des Produktwertes
Optimierung der Teammoral
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Qualität
Optimierung der Produkteinführungszeit
Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu
arbeiten?
n=784
Qualität und Risikoreduktion als Grund für agile Methoden
Qualität und Risikominimierung Gründe für die
Nutzung agiler Methoden
Reduzierung von Risiken im Projekt
Optimierung der Planbarkeit
Optimierung der Qualität
www.status-quo-agile.deQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
86. © Prof. Dr. Ayelt Komus 90www.komus.de @AyeltKomus
Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.de
Nur eine Minderheit lebt agile Methoden durchgängig
(„nach Lehrbuch“)
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem
Tätigkeitsbereich bei der Durchführung und Planung
von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
n=902
87. © Prof. Dr. Ayelt Komus 91www.komus.de @AyeltKomus
https://www.process-and-project.net/workshops/
Trainings/Workshops
88. © Prof. Dr. Ayelt Komus 92www.komus.de @AyeltKomus
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89. 11. Praxisforum
Prozess-, Projekt- und IT-Management
Am 12. und 13. Juni in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
Digitalisierung und Agilität zwischen Luftschloss und messbarem Erfolg