competências pessoais: liderança

1. COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
Daiane Predebon

2. SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
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ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os
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Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
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Revisora
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LIDERANÇA4
CONCEITO DE LIDERANÇA 6
LIDERANÇA NA PRÁTICA 6
LIDERANÇA: PODER OU AUTORIDADE? 8
EXISTE UM ESTILO IDEAL DE LIDERANÇA? 9
COMO TORNAR-SE UM LÍDER? 12
SÍNTESE14

3. 3
COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
APRESENTAÇÃO
Estimados alunos!
O presente material foi elaborado com o propósito de levá-los a refletir criticamente
acerca da Liderança. Além dessa reflexão, ele se propõe a conduzi-los a uma autorreflexão, de
modo que possam perceber-se líderes e como atuam quando exercem esse papel.
A literatura a respeito do tema “liderança” é vasta. Além dela, muitos são os mitos que
circulam no senso comum acerca do assunto: Como será que ela é concebida pelos diversos
autores? Há ideias convergentes a respeito? Quais são elas? E será que circulam verdades so-
bre o tema no senso comum?
Essas são algumas das inquietações que queremos provocar em vocês com este mate-
rial. Para desvendar este mistério, estão convidados a desbravar as próximas páginas.

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LIDERANÇA
Liderar é mandar e comandar?
Ou trata-se de inspirar e influenciar?

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
O conceito sobre liderança é amplo e variável. Basta ir a uma biblioteca para encontrar
uma infinidade de obras e livros sobre ela. Basta pesquisar na internet para encontrar cente-
nas de textos e artigos que abordam o assunto. Dependendo do autor, seguimos uma deter-
minada direção, ou adotamos outra no sentido contrário. Contudo, há ideias que convergem
na mesma direção, considerando-se grande parte dos estudiosos do assunto. Independente
disso, sem dúvidas, o tema é dos mais estudados na área de gestão.
Por que há tamanho interesse por ela? Talvez a resposta esteja nos autores Freedman,
Carlsmith e Sears (1977), ao afirmarem que “um dos fatos mais impressionantes e universais
sobre grupos é que eles quase sempre têm um líder.” Percebemos, através dessa afirmativa, o
quanto é incomensurável a dimensão da liderança.
Seguindo esse princípio, lembramos que o ser humano é um ser fundamentalmente
social. Desde o início de sua existência, ele precisou (e precisa) viver em grupos para garantir
sua sobrevivência e o seu bem-estar. Estes grupos, por sua vez, independente de seu tamanho,
tarefa e complexidade, precisam ser conduzidos rumo ao seu objetivo. Desse modo, liderar
é conduzir grupos de pessoas de forma que elas consigam fazer o que precisa ser feito. Um
líder, portanto, é alguém que tem um papel fundamental no bem-estar de outras pessoas,
promovendo seu desenvolvimento e, por que não, sua sobrevivência. Talvez, por isso mesmo,
a liderança seja um tema de tamanho interesse e pesquisa.

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
CONCEITO DE LIDERANÇA
Ao investigarmos algumas das muitas produções científicas sobre o assunto, é possível
identificarmos uma série de conceitos acerca do tema, dentre os quais, selecionamos os mais
relevantes na nossa concepção.
Em seu livro “Liderar é uma arte”, o autor Max De Pree (1989) conceitua liderança (assim
como no título da obra), como a “arte” de “libertar” as pessoas para que elas possam realizar
o que se espera delas da maneira mais eficiente e humana que se conseguir. O autor desta-
ca ainda a importância do líder exercer um papel “servidor”, tanto com relação à organização,
quanto com relação aos membros de sua equipe.
Para Freire (2000), liderança é a capacidade para criar e inspirar à ação, razão pela qual
ela está associada à palavra inspirar, cuja origem latina é inspirare, literalmente, soprar a vida.
Segundo Chiavenato (2000), liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazer
aquilo que precisam fazer. Dessa forma, o líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo
suas percepções e ações em direção a seus objetivos.
Em sua conceituadíssima obra O Monge e o Executivo, James Hunter (2010) define
liderança como a habilidade de uma pessoa em influenciar outras para trabalhar entusias-
ticamente no alcance de objetivos comuns, inspirando-lhes confiança por meio da força do
caráter.
Tendo por base estes conceitos e outros tantos pesquisados, percebemos que liderar
está longe de ser a “capacidade de mandar”, como muitas pessoas (infelizmente) acreditam
ser. Liderar é, na verdade, conduzir (ou inspirar) um grupo de pessoas para o alcance de deter-
minados objetivos; é congregar pessoas para o alcance do que se considera o bem-comum (à
organização, para o grupo).
Ainda de forma simplificada, liderança pode ser conceituada como a habilidade de con-
duzir um grupo de indivíduos, transformando-os em uma equipe que gera resultados. Desse
modo, o líder é uma pessoa capaz de motivar, inspirar e, fundamentalmente, influenciar os
outros para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para o alcance dos objetivos
da própria equipe e da organização como um todo.
LIDERANÇA NA PRÁTICA
A partir dos conceitos de liderança pesquisados, percebemos o quanto a liderança é
muito mais do que uma “posição organizacional”, ela diz respeito a algo muito maior, mais
profundo e abrangente. A liderança é um fenômeno que não está restrito ao contexto corpo-
rativo, ao contrário, ela pode acontecer (e acontece) em qualquer lugar onde houver um grupo
de pessoas.
Um indivíduo demonstra sua capacidade de liderar não apenas por suas características
pessoais, mas, principalmente, na situação na qual se encontra. Isso significa que, quando al-
guém é percebido/reconhecido pelo grupo como possuidor das condições para satisfação de

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
suas necessidades, a liderança é concedida a essa pessoa para que ela direcione
os integrantes na direção dos objetivos.
Lima (1971) coloca que liderança é a permissão que um grupo dá a cada um
de seus membros para assumir a sua coordenação na ocasião em que a situação
corresponde às aptidões específicas de cada um deles. Esse tipo de liderança é de-
nominado de liderança emergencial, para significar que a emergência faz o líder.
Não há sentido falar de qualidades naturais de um líder; só a circunstância
dirá que membro do grupo, naquela ocasião, é o mais indicado para assumir a li-
derança. Em cada momento, a liderança se corporifica em cada um dos membros
do grupo e as competências necessárias ao líder irão mudar de acordo com o con-
texto (grupo e objetivos).
Seguindo essa lógica, percebemos que, na verdade, não há líder, o que há é
liderança. Dito de outra forma, a “liderança é ação, e não posição”, conforme afir-
mou Donald H. McGannon (apud ADAIR, 2010).
Sempre que alguém “influencia” uma ou mais pessoas a agir de determi-
nada forma ou a seguir determinada direção, lá está ela, a liderança. Onde exis-
tir duas ou mais pessoas, haverá espaço para um líder. E aqui cabe destacar a
responsabilidade de um líder, na medida em que ele é capaz de “exercer uma
interferência, por vezes profunda, na vida de outra(s) pessoa(s)”.

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
Confirmando isso, Lapierre (1995) brilhantemente afirma que a liderança não é algo que
pertence apenas ao líder. Segundo o autor, não existe liderança se não existir adesão ao líder
por parte do grupo. Deve existir, portanto, correspondência entre a visão e as ações que o líder
propõe e os desejos e necessidades dos integrantes de um grupo. “É nesta correspondência
que a liderança se vê confirmada”, diz Lapierre.
Na prática, a liderança é um fenômeno que faz com que as pessoas, num determinado
contexto (empresa, família, comunidade, setor de trabalho, etc.), sintam-se inspiradas a fazer
o que precisa ser feito, mesmo que isso seja algo que elas não desejassem fazer ou que não
fariam se estivessem sozinhas.
Dessa forma, compreendemos que a liderança desperta o que as pessoas têm de melhor, suas
potencialidades e talentos, colocando-os em prática para a execução de um objetivo, geralmente
grupal. Nesse cenário, o líder é aquela pessoa que faz com que as demais se sintam inspiradas a agir
pelo coletivo, a abraçar e apropriar-se do objetivo grupal como se fosse o seu objetivo pessoal.
Seguindo essa linha de raciocínio, todos nós somos de alguma forma líderes, ou dito de
outra forma, todos nós podemos vir a ser líderes em algum momento. Qual é o pré-requisito
para isso? Possuir as condições necessárias para auxiliar o grupo no alcance do objetivo cole-
tivo. Dito isso, concluímos que não há características essenciais para liderar, ou melhor, não
há uma lista única e invariável de características, sendo que elas irão mudar de acordo com o
contexto ou situação; com os integrantes e os objetivos do grupo.
Comrelaçãoaoprocessodeliderança,Maximiano(2008)fazumaconstataçãointeressante
ao dizer que proximidade física ou temporal não é algo importante ou mesmo necessário para
se liderar. Ele cita como exemplo: “um cientista pode ser influenciado por um colega de pro-
dução que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época e que mesmo líderes religiosos são
capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los
pessoalmente”.
LIDERANÇA: PODER OU AUTORIDADE?
Conversando ainda sobre a liderança na prática e avançando para o uso de poder e au-
toridade, chegamos a uma distinção essencial com relação ao tema: chefia e liderança são a
mesma coisa?
Como muito bem distingue Hunter (2010) em O Monge e o Executivo, chefia é o que
fazemos, é o cargo que ocupamos em uma determinada organização. Já liderança é quem
somos, é o modo como agimos e nos comportamos com relação às pessoas. Dessa forma, li-
derança não é sinônimo de chefia, mas sim de influência.
O autor também diferencia poder de autoridade, afirmando que poder é a capacidade
de obrigar os outros a fazer alguma coisa, em função de sua posição ou força. Para Hunter, au-
toridade é a capacidade ou a habilidade de levar os outros a fazer de bom grado o que precisa
ser feito, em função de sua influência pessoal e mesmo que eles não desejassem fazê-lo.

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
Nesse sentido, poder é algo que pode ser comprado e vendido, dado e retirado, ao con-
trário da autoridade, que precisa ser conquistada e independe da posição ou função ocupada
pela pessoa.
Chefe é a pessoa que, por alguma questão externa (a si mesma), ocupa determinada
posição ou cargo na hierarquia de uma organização. Nesta posição, enquanto chefe, o indiví-
duo tem poder adquirido em função do cargo que ocupa. Contudo, o cargo qualifica a pessoa
como chefe, mas não como líder.
O poder que os chefes têm dentro de uma organização nem sempre está acompanhado
de autoridade. Isso significa dizer que, nem sempre quem ocupa um cargo de chefia é um lí-
der e nem todo líder é um chefe. A diferença entre chefes e líderes pode ser claramente iden-
tificada no cotidiano organizacional. De que forma? Chefes mandam e comandam usando o
poder de seus cargos e possuem subordinados que os obedecem. Já os líderes são as pessoas
que inspiram e animam as demais, utilizando a autoridade conquistada por elas e seus lidera-
dos os seguem em função da influência pessoal.
Nesse cenário, percebemos que a autoridade é muito mais influente e sustentável do
que o poder, pois ela fortalece o vínculo de relacionamento entre líder e liderado, enquanto
que o uso do poder desgasta e corrompe a relação entre as partes. Contudo, a autoridade não
pode ser dada ou ganha por alguém, ela precisa ser desenvolvida e conquistada.
Quando falamos em liderança, precisamos ter clareza se estamos falando em líderes ou
chefias. Por quê? Para ser um chefe em uma organização, dominar habilidades técnicas da
área em que se atua pode ser suficiente. Já, para ser líder, não basta dominar competências
técnicas, é necessário um longo e contínuo processo de autodesenvolvimento, que inclui o
aprendizado de uma série de competências comportamentais, as quais abordaremos ao lon-
go deste projeto, auxiliando em seu desenvolvimento.
EXISTE UM ESTILO IDEAL DE LIDERANÇA?
Vimos até aqui que a liderança é um fenômeno presente em todas as situações, sejam
na vida pessoal ou profissional. Ao ocupar uma posição de liderança, independente do con-
texto (empresa, família e comunidade), todos nós, pelas histórias de vida e características de
personalidade, temos a tendência a adotar determinado(s) estilo(s) de liderança.
Quais são eles? E qual será o estilo mais adequado para se exercer? Existe um “estilo ide-
al” para todas as ocasiões?
Dois estilos de liderança são reconhecidos desde a Antiguidade Clássica. São eles: estilo
autocrático e estilo democrático.
O autocrático é também encontrado na literatura como estilo diretivo e/ou autoritário.
Nele, o poder de decisão encontra-se centralizado na figura do líder, o qual é mais focado
nas tarefas e costuma determinar as providências e as técnicas à realização das tarefas. Quão
maior for a centralização de poder, mais autocrático será o líder.

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
O democrático é também conhecido como estilo participativo e/ou consultivo. Nele, o lí-
der atua mais voltado às pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Quan-
to maior for a influência do grupo na tomada de decisão, mais democrático será o líder.
De acordo com Chiavenato (2006), o estilo de liderança diz respeito ao que o líder faz;
é determinado pela forma como ele se comporta junto aos seus liderados. Nesse sentido, ele
refere três estilos: autocrático, democrático e liberal.
Os dois primeiros são descritos pelo autor da forma como referimos anteriormente. A li-
derança liberal, segundo ele, acontece quando o líder confia as decisões ao grupo e deixa seus
integrantes à vontade para atuar do modo que julgar mais adequado. Nesse estilo, é mínima
a participação do líder no processo decisório. Cabe acrescentar que o estilo liberal é também
conhecido como laissez-faire, uma expressão francesa que significa “deixa fazer”, “deixa ir”,
“deixa passar”, sugerindo justamente uma liderança mais flexível, condescendente.
Em resumo, percebemos que na liderança autocrática o líder determina as diretrizes
com a mínima participação do grupo; na democrática, as diretrizes são debatidas e decididas
pelo grupo, que é incentivado e assessorado pelo líder; enquanto que, na liberal é concedida
total liberdade ao grupo às decisões, e há mínima participação do líder.
Agora que conhecemos os estilos de liderança mais frequentemente praticados, reto-
mamos as questões iniciais: Qual será o estilo mais adequado para se exercer? Existe um “esti-
lo ideal” para todas as ocasiões?

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
Os pesquisadores das teorias da liderança situacional esclarecem que “não existe um
único estilo de liderança válido para qualquer situação.” Cada situação demanda um diferente
tipo de liderança, a qual será determinada pelas circunstâncias, nesse caso, pelo grupo, pelos
objetivos a alcançar, pelas características do líder, entre outros.
Dito isso, percebemos que o estilo de liderança situacional é o mais apreciado pelos
gestores organizacionais, pois amplia as possibilidades de adaptação à situação, permitindo o
ajuste ao estilo de liderança necessário para cada ocasião.
Chiavenato (2006) concorda que um líder deve se adaptar a um grupo de pessoas sob
condições variadas, sendo a sua capacidade de comunicação essencial e não apenas seus tra-
ços de personalidade. Percebemos, que a capacidade de adaptação e flexibilidade são carac-
terísticas essenciais para que o líder consiga adequar seus comportamentos de acordo com as
necessidades da ocasião que lidera.
Para Hersey e Blanchard (1986), qualquer estilo de liderança será eficaz, desde que ele
seja adequado ao potencial do liderado. Portanto, segundo os autores, o sucesso organizacio-
nal depende do grau em que os seus líderes se adaptam às características de cada integrante
do grupo de trabalho, e estes, por si só, atuam de acordo com as estratégias de liderança ado-
tadas por elas próprias.
Com base em suas pesquisas e estudos, os autores concluíram que não existe um único
estilo de influenciar as pessoas. Segundo eles, para ser assertivo em seu estilo de liderança, um
líder precisa ser hábil em identificar a realidade do ambiente e adequar-se às demandas da
organização.
Com base nessas considerações, reforçamos que cada um de nós, por nossas característi-
cas de personalidade, possui uma tendência a adotar determinado estilo de liderança quando
lideramos um grupo de pessoas. Contudo, não só de acordo com a teoria situacional, mas com
base no que identificamos na prática organizacional, o líder precisa desenvolver as caracterís-
ticas dos estilos que não lhe são dominantes, a fim de alcançar melhores resultados junto a
seu grupo de liderados.
Na Verdade 33 do livro A verdade sobre gerenciar pessoas, Robbins (2003) proclama já
no título: “Não há um estilo ideal de liderança.” Ao longo do texto, o autor declara o quanto é
tentador buscarmos um estilo ideal de liderança, um que sirva para todas e quaisquer situa-
ções. Considerando o contexto organizacional, Robbins (2003) declara que o líder deve esco-
lher o estilo de liderança mais adequado levando em consideração dois aspectos: as caracte-
rísticas do liderado (experiência na função, habilidades) e os fatores do contexto de trabalho
(estrutura dos cargos, necessidade de suporte do grupo).
Seguindo esse raciocínio, Robbins (2003) ilustra a necessidade de o líder adotar diferen-
tes estilos através de algumas situações do contexto organizacional. Se o líder estiver diante
de uma pessoa com muita experiência e fortes habilidades para a função exercida, ele possi-

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
velmente a desmotive se utilizar um estilo de liderança autocrático, uma vez que ela já sabe
como executar seu trabalho; nesse caso, o mais indicado é fornecer suporte e encorajamento,
próprios do estilo democrático. Entretanto, se o líder estiver diante de uma pessoa sem ex-
periência e habilidade para a sua função, ela possivelmente se desmotive com uma liderança
democrática, que lhe provê apenas encorajamento; nesse caso, o mais indicado é fornecer
orientação e direção específicas, o que é próprio do estilo autocrático.
Quando estamos em uma posição de liderança é importante percebermos que tipo de
líder a equipe precisa que sejamos naquele momento. Além disso, para adotar o estilo mais
adequado à situação, é importante o líder considerar fatores como: cultura organizacional;
maturidade do grupo (para a tarefa); qualidade das relações (entre ele e os liderados); objeti-
vos a serem alcançados e, até mesmo, grau de poder fornecido pela organização no tocante a
promoções, demissões, aumentos salariais.
Independente do estilo adotado, um líder precisa ter sempre em mente que, no contex-
to organizacional, sua missão é reduzir as deficiências de sua equipe, identificando as lacunas
de desenvolvimento e potencializando seus integrantes. Além disso, o líder precisa estar cien-
te de que o grupo sempre reagirá com base no estilo de liderança que ele adotar. A escolha
do estilo de liderança determinará a entrega do resultado por parte da equipe. Sendo assim,
a adoção equivocada de um determinado estilo pode ser determinante para o sucesso ou fra-
casso na concretização dos objetivos organizacionais.
COMO TORNAR-SE UM LÍDER?
A liderança não é inata, o que significa dizer que ninguém (ninguém mesmo) nasce líder.
As competências necessárias para liderar podem ser desenvolvidas a partir do nascimento de
um indivíduo, durante a formação de sua personalidade, assim como podem ser aprendidas
ao longo da vida adulta, desde que este aprendizado seja decorrente de um processo de es-
colha pessoal.
James Hunter (2010), traça alguns pontos cruciais para que possamos nos tornar bons
líderes, para ele, líderes servidores. Dentre vários, destacamos alguns citados pelo autor: res-
peito, honestidade, compromisso, gentileza, paciência, humildade e perdão.
Ainda que Hunter e outros autores listem “características de perfil vitais” para o exercício
da liderança, voltamos ao ponto em que a consideramos como um fenômeno situacional que
carece apenas da existência de duas ou mais pessoas.
Liderança implica, necessariamente, em confiança. Portanto, para conseguir influenciar
pessoas, é vital que um líder conquiste o respeito (e não o amor) de seus liderados. Dito isso,
compreendemos que, para influenciar um grupo, é vital que o líder conquiste o respeito de
seus subordinados; eles precisam acreditar no líder e confiar em suas palavras, o que só será
possível se o líder for de fato “um exemplo” às pessoas.

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
Se você não acredita no mensageiro,
não vai acreditar na mensagem.
Seguindo esse raciocínio, percebemos que uma pessoa influencia outras através de suas
palavras, mas, especialmente, através de suas ações. Desse modo, ser exemplo é apresentar
consonância entre aquilo que se diz e aquilo que se faz, pois quando os liderados percebem
discordância entre ambos, terão uma tendência a seguir não as palavras, mas os comporta-
mentos de seu líder.
Ser líder é estar constantemente na vitrine!
Desse modo, por mais que muitas pessoas discordem, o clichê “faça o que eu digo, e não o
que eu faço” não tem espaço quando falamos em liderança, uma vez que, para conquistar e manter
a confiança de seus liderados, o líder precisa ser exemplo em palavras e, acima de tudo, em atitudes.
Cabe salientar que quem deseja ou necessita (por força de sua posição) ser líder, deve fazê-lo
a partir de uma reflexão e tomada de consciência da importância do seu papel na vida das pessoas
que estão ao seu redor, pois, conforme afirmamos anteriormente, “liderar é exercer uma interferên-
cia na vida de outras pessoas” e essa interferência pode, por vezes, determinar o rumo de uma vida.
Para liderar é preciso “querer ser líder.” Liderar implica, antes de qualquer coisa, no desejo de fazê-lo.
A partir de seu desejo de liderar e do aceite do grupo com relação a sua liderança, uma
competência fundamental a ser desenvolvida por um líder é: compreender o comporta-
mento humano, o comportamento organizacional e as diversas e diferentes relações inter-
pessoais nas organizações, desenvolvendo uma perspectiva sistêmica e positiva da liderança
de grupo.
O caminho para liderar pessoas é longo e exige muita disciplina e sensibilidade. É pre-
ciso ser efetivo, sem jamais perder a afetividade. Mas, ao mesmo tempo em que o desafio é
grande, ele é igualmente gratificante, uma vez que o líder tem “o poder” de interferir na vida
das pessoas que lhe são confiadas, potencializando-as e desenvolvendo-lhes talentos por ve-
zes desconhecidos. Dito isso, percebemos a imensidão da “responsabilidade” que é liderar
pessoas.
Enquanto há “chefes” que se dizem “líderes” diminuindo outras pessoas, há o “verdadei-
ro líder”, que faz com que as pessoas ao seu redor também se sintam grandes. Dessa forma, o
“verdadeiro líder” é aquele que motiva, conduz, ensina e aprende junto com a sua equipe. Esse
tipo de líder conquista o respeito das pessoas através de decisões tomadas com a participa-
ção de todos. E, distante do que muitos pensam, o líder não necessita saber tudo, ele precisa,
sim, saber fazer as perguntas certas para descobrir o que precisa saber. Além disso, ele precisa
reconhecer suas forças e diagnosticar suas fraquezas, a fim de empenhar-se em seu autode-
senvolvimento; na reversão dos pontos fracos em fortes.

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
SUMÁRIO
SÍNTESE
Neste ebook vimos que:
• Liderança consiste em um processo de inspirar e influenciar pessoas a trabalhar em con-
junto para o alcance de objetivos considerados para o bem-comum.
• Líder é, portanto, uma pessoa que, em determinado contexto, inspira e influencia outras
pessoas, seus liderados, a agir de determinada forma e seguir determinada direção, le-
vando-os a mudanças em suas atitudes em função desta influência.
• Liderança não é um dom ou uma habilidade inata. Ninguém nasce líder, da mesma for-
ma que todos podem vir a ser líderes, dependendo da situação; do grupo e dos objetivos
a serem alcançados. Quando uma pessoa é percebida pelos integrantes de um grupo
como possuidora das características necessárias para auxiliá-los, a liderança é natural-
mente concedida a essa pessoa, a fim de que ela conduza o grupo da direção do sucesso.
• A diferença entre chefia e liderança está no uso de poder e autoridade que a pessoa
faz. Enquanto que na primeira os liderados fazem o que precisa ser feito em função da
posição ou força (poder) da pessoa, mesmo que não quisessem fazê-lo; na segunda, os
liderados fazem de boa vontade o que precisa ser feito em função da influência pessoal
que o líder exerce sobre elas.
• Poder é algo que pode ser vendido, comprado, dado ou partilhado. Autoridade é algo
que precisa, necessariamente, ser conquistado. Um líder só consegue autoridade junto
a seus liderados se conquistar a confiança e o respeito dos mesmos. Para isso, seus com-
portamentos precisam ser condizentes com o que ele diz, pois ações influenciam mais
do que palavras e não há como liderar sem ser exemplo.
• São três os estilos de liderança exercidos com mais frequência por um líder: autocrático,
democrático e liberal. Cada um deles possui suas forças e suas fraquezas. Nenhum deles
é melhor ou pior do que o outro e não existe um estilo ideal que possa ser adotado em
quaisquer situações. Dessa forma, o estilo ideal é o situacional; o ideal é o líder flexibilizar
seus comportamentos, adotando o estilo mais indicado de acordo com a situação, levan-
do em consideração quem são os liderados, quais são os objetivos a serem alcançados,
como é a relação entre as partes, qual é o contexto organizacional.
• Liderança é um caminho longo e árduo, mas, ao mesmo tempo, de um aprendizado
e crescimento incomensuráveis. Poucas coisas são tão gratificantes como “interferir na
vida das pessoas”, e essa dimensão da liderança reflete o tamanho da responsabilidade
de um líder com relação à vida das pessoas que lhe são confiadas.
• Ainda que alguns autores preconizem competências essenciais para que alguém possa ser lí-
der, a maioria concorda que não há como precisar as características de personalidade que ga-
rantirão a uma pessoa que ela será líder. Isso porque as competências necessárias a um líder
dependerão sempre de quem serão as pessoas e de quais serão os objetivos a serem alcan-
çados. Dessa forma, os processos de autoconhecimento e desenvolvimento pessoal são vitais
para que a pessoa diagnostique as competências que possui e quais necessita desenvolver
para auxiliar seus liderados a conquistar com sucesso os objetivos traçados por ou para eles.

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: LIDERANÇA
REFERÊNCIAS SUMÁRIO
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
DE PREE, Max. Liderar é uma arte. São Paulo: Best Seller, 1989.
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FREIRE, Marlene de. Liderança e motivação: vetores para mudanças sociais e organizacionais. 2000. 95 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia) – Es-
cola Superior de Guerra, Rio de Janeiro, 2000.
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HUNTER, James C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2010.
LAPIERRE, L. Interioridade, gestão e organização da realidade psíquica como fundamento da gestão. In: CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização. São Paulo: Atlas, 1996.
LIMA, Lauro de Oliveira. Treinamento em dinâmica de grupo: no lar, na empresa, na escola. Rio de Janeiro: Vozes, 1970.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1997.
ROBBINS, Stephen Paul. A verdade sobre gerenciar pessoas... E nada mais que a verdade. São Paulo: Pearson, 2003.