1) O documento apresenta os resultados de um estudo global sobre as prioridades e desafios dos líderes de recursos humanos em 65 países.
2) Foi constatado que a aquisição de talento, formação e desenvolvimento e recrutamento são as principais prioridades globais dos recursos humanos.
3) Regiões como a Índia, Sudeste Asiático e Turquia destacam-se por considerarem a gestão de talento uma prioridade maior do que a média global.
2. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
2
SOBRE NÓS
A Michael Page é uma das empresas de recrutamento mais reconhecidas e respeitadas a nível mundial. Estabelecida
em 1976 no Reino Unido, conta actualmente com 154 escritórios em 35 países. É líder no recrutamento de quadros
profissionaiseexecutivos,paraprojectosdecarácterpermanenteetemporário.Atravésdeumcrescimentoorgânico,
tornámo-nos uma das 250 maiores empresas cotadas na Bolsa de Londres, com mais de 5.600 colaboradores a
nível global. Desenvolvemos uma abordagem especializada do recrutamento, combinando o conhecimento local
com uma visão global para encontrar o melhor enquadramento entre cliente e candidato.
3. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
3
ÍNDICE
Sumário Executivo.........................................................................................................4
Metodologia..................................................................................................................5
O papel dos RH como um parceiro de negócio..................................................................8
No caminho da parceria...............................................................................................14
Estão os RH preparados para a próxima guerra pelo talento?............................................18
O próximo passo na evolução dos RH............................................................................21
4. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
4
SUMÁRIO EXECUTIVO
Com base numa amostra de 2.500 líderes de Recursos Humanos (RH) em 65 países, o Barómetro de RH da Michael
Page apresenta importantes conclusões sobre a comunidade global dos RH.
Em destaque
• Os RH estão a tornar-se uma peça-chave do
negócio e necessitam de continuar esta evolução,
de forma a tornarem-se parceiros estratégicos e
operacionais no mundo corporativo. Pelo menos em
algumas regiões, a difícil tarefa de despedimento de
colaboradores e corte nos custos, imposta pela crise
económica, já não implica que os RH não estejam
envolvidos em novas iniciativas estratégicas. Verifi-
cámos também uma renovada atenção aos dados
de RH e à medição de KPIs para melhoria de
desempenho.
• As elevadas expectativas de recrutamento
em várias localizações sinalizam uma nova fase
do crescimento económico. Dados recolhidos de
países como a Alemanha, Reino Unido e Irlanda são
particularmente optimistas, traduzindo-se numa
mensagem positiva sobre os futuros planos de
expansão de headcount.
• Como resultado, os RH estão a aumentar a sua
consequência e influência, como podemos veri-
ficar através do foco intensivo no recrutamento e na
gestão e desenvolvimento de talento. A retenção de
colaboradores e o employer branding por parte das
entidades empregadoras serão também dois pontos
cruciais nesta nova guerra pelo talento.
• Existem sinais evidentes que este é um longo
prelúdio previsto para a Segunda Guerra pelo
Talento, na sequência de um primeiro pico na
procura, alimentado pelo progresso da Tecnologia
durante a década de 1990. Enquanto a Tecnologia e
sectores a ela ligados estarão na linha da frente nesta
nova Guerra pelo Talento, também se espera que
outros sectores sigam o seu caminho rapidamente.
• Estão os RH preparados para este complexo
mix de desafios? Em termos de quantidade de
recursos, as organizações não estão a planear um
aumento significativo das suas equipas de RH,
apesar de esperarem um aumento do headcount
nos próximos 12 meses. Estas conclusões levantam
questões óbvias sobre o facto de os profissionais
de RH estarem preparados para ajudar os colabo-
radores a lidar com o crescimento do headcount.
Serão os RH capazes de acompanhar o ritmo de
crescimento exigido pelo mundo corporativo? Este é
um desafio fundamental para o futuro a curto-prazo.
Ao reflectirmos sobre o feedback dos líderes de RH de
todo o Mundo, constatámos que a função de RH está
a ser alvo de uma mudança radical. Esta deixou de ser
considerada uma posição meramente administrativa,
tendo-se tornado numa função mais focada no recru-
tamento e no desenvolvimento de talento.
As respostas dos líderes de RH, de uma forma global,
reflectem o amadurecimento da função de RH, que
consiste num alinhamento mais estreito com o negócio.
Os RH tornam-se assim um parceiro estratégico para
a atracção, contratação, desenvolvimento e retenção
de talento, à medida que as empresas dão cada vez
mais valor aos seus colaboradores.
5. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
5
METODOLOGIA
Regiões analisadas
Baseado em 2.572 respostas
América do SulAmérica do Norte
Ásia-Pacífico
Europa Continental
Médio-OrienteÁfrica
Reino Unido e Irlanda
O Barómetro Global de RH da Michael Page é um estudo
único e exaustivo sobre os líderes de RH em 65 países.
Foi desenvolvido no início de 2015 e inclui informação
sobre 2.572 organizações, desde PMEs a empresas
altamente valorizadas no mercado, num universo trans-
versal de sectores, permitindo assim a extracção de um
conjunto de observações bem fundamentadas sobre a
realidade dos RH.
O estudo englobal a representação de sete regiões:
Europa Continental, Reino Unido e Irlanda, América do
Norte, América do Sul, Ásia-Pacífico, África e Médio-
-Oriente. De forma a contabilizar as diferenças ao nível
da performance económica de cada uma das regiões,
os dados foram analisados considerando o Produto
Interno Bruto (PIB).
Objectivos e demografia do estudo
O questionário deste estudo foi concebido de forma a recolher informação relevante sobre:
• Âmbito de responsabilidades do Responsável/Líder
de RH
• Principais prioridades de RH
• A posição dos RH nas organizações
• Principais mudanças nos planos
• Planos de recrutamento
• Iniciativas estratégicas de RH
6. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
6
Sector
Indústria
21%
Business Services
7%
Saúde
6%
Banca e Serviços
7%
Tecnologia
7%
Retalho
5%
Construção
4%
Energia
4%
Sector Público/Sem
fins lucrativos
3%
Media & Publicidade
2%
Lazer e Turismo
2%
Logística
3%
Telecomunicações
2%
Imobiliário
2%
Transportes
3%
Outro
14%
Função dos inquiridos
Executivos de RH
(Vice Presidente de RH/Responsável
de HR/Director de RH)
Gestores de RH
( [Senior] HR Manager,
HR Business Partner)
50%50%
Bens de Consumo
7%
7. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
7
Dimensão da Empresa
Número de colaboradores
Idade
Multinacionais vs Empresas Nacionais
Género
1 - 99
17%
100 - 499
32%
500 - 999
15%
1000 - 4999
20%
Mais de 5.000
16%
< 30
4%
46 - 49
12%
30 - 34
18%
50 - 54
11%
35 - 39
22%
55 - 59
5%
40 - 45
25%
Mais de
60
3%
42%58%
Multinacional Nacional
31%69%
8. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
8
O PAPEL DOS RH COMO UM PARCEIRO DE NEGÓCIO
Quais são as prioridades dos RH e de que forma
está o seu papel a mudar?
O Barómetro Global de RH foca-se na identificação de
prioridades-chave para os RH e considera o seu novo
papel estratégico. O relatório analisa a evolução dos RH
e a capacidade que as organizações têm para medir
o seu desempenho. De forma crítica, analisa a capa-
cidade dos RH para competir na nova Guerra pelo
Talento.
Para validar a importância estratégica dos RH dentro
das organizações, foi analisada a estrutura organiza-
cional e a estrutura de reporte dos líderes de RH, cons-
tatando-se que, de forma global, a maior parte dos
líderes de RH seniores reporta directamente ao mais
alto nível de direcção. 63% dos senior managers que
responderam ao estudo reporta directamente ao
CEO/CFO/Presidente/Director-Geral
Através da nossa análise, constatámos ainda que:
• 80% dos líderes de RH tem responsabilidades estra-
tégicas significativas (ex: gestão de talento)
• 60% indicou que o payroll/ administração de colabo-
radores faz parte das suas responsabilidades
• A maioria dos líderes de RH tem um vasto conheci-
mento e experiência, trabalhando na área dos RH há
mais de 15 anos
Aquisição de talento/recrutamento
86%
Políticas de RH
83%
Relação com os colaboradores
81%
Formação e desenvolvimento
79%
Gestão de desempenho
79%
Gestão de talento
78%
Compensação & Benefícios
77%
Retenção de colaboradores
75%
Planos de sucessão
68%
Sistemas de RH
65%
Payroll – administração de colaboradores
60%
Projectos de transformação/mudança de gestão
59%
Mobilidade
51%
Diversidade e inclusão
49%
Employer Branding/Marketing/Valorização de colaboradores
49%
Outro
8%
O âmbito da função dos líderes de RH
9. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
9
Talento no topo da lista de prioridades
Os líderes de RH reportam as seguintes prioridades:
• Gestão de talento – 33%
• Formação e desenvolvimento – 33%
• Recrutamento de talento – 32%
A maioria das organizações afirma não haver uma
tarefa primordial. No entanto, as prioridades relatadas
com maior frequência são: gestão de talento, formação
e desenvolvimento e planeamento de mobilidade/
sucessão.
Prioridades, ou nem tanto...
As áreas que poderiam ser consideradas como prioritá-
rias são muitas vezes aquelas a que se dá menos priori-
dade, como é o caso de:
• Diversidade e inclusão – 4%
• Employer branding/Marketing/Valorização de cola-
boradores – 13%
Uma vez que as organizações estão sob pressão para
se diferenciarem no mercado de trabalho, através da
captação de candidatos talentosos, esta conclusão é
surpreendente.
Gestão de talento: uma prioridade em várias
regiões
O que têm a Índia, o Sudeste Asiático (Indonésia,
Malásia, Singapura ,Tailândia) e a Turquia em comum?
Cerca de metade das organizações destas regiões
avalia a gestão de talento como uma das três principais
prioridades para os próximos 12 meses, em compa-
raçãocom33%aoníveldetodosospaísesdapesquisa.
Esta conclusão deve-se ao rápido crescimento econó-
mico e ao facto da função de RH estar menos estabe-
lecida nestas regiões, que deverão evoluir rapidamente
para que esse crescimento seja sustentável.
Na Índia, um número acima da média de organizações
também identifica o recrutamento de talento como
uma das principais prioridades dos RH. Esta realidade
correlaciona-se com outros dados que comprovam
que a Índia e a Ásia-Pacífico carecem de mão-de-obra
qualificada em grande escala.
Europa
Continental
Global
34%33% 31% 27% 21%
26%33% 32% 27%28%
Reino Unido
e Irlanda
39%22% 36% 24% 31%
América
do Norte
22%37% 30% 42% 27%
América
do Sul
21%39% 24% 31% 40%
Ásia
-Pacífico
20%31% 36% 27% 27%
África 34%28% 38% 28%
Médio
-Oriente
17%20% 41% 28% 37%
Formação e
Desenvolvimento
Recrutamento/
Aquisição
de talento
30%
33%
36%
22%
25%
40%
35%
43%
Gestão de
talento
Gestão de
desempenho
Retenção de
colaboradores
Gestão da
mudança/
projectos de
transformação
HR top priorities per region
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo / acima da média global
10. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
10
Alemanha e Índia – dois países de contrastes,
que partilham as mesmas prioridades de RH
Ao analisarmos o recrutamento, constatamos que
também no caso da Alemanha este apresenta níveis
elevados. Embora as organizações alemãs não reco-
nheçam a gestão de talento como uma das suas prin-
cipais prioridades com mais frequência que os outros
países, a proporção de empresas que dá prioridade ao
recrutamento é mais elevada do que a média geral –
42%, ou seja, 10% acima da média – acabando esta
por ser a prioridade mais reportada neste país.
O verdadeiro desafio parece ser a atracção de talento e
não o desenvolvimento e retenção do talento existente
nas empresas.
A dimensão das empresas determina as
prioridades de RH
As organizações com mais de 500 colaboradores
avaliam a gestão de talento como sendo uma das
três mais importantes prioridades de RH com mais
frequência que as empresas mais pequenas (>36% em
relação a <30%). As organizações de menor dimensão
consideram mais difícil gerir, de forma activa, o seu
talento devido à limitação de oportunidades de carreira.
Muitas destas organizações acabam também por não
ter orçamento, recursos e especialistas de RH para
combater a escassez de talento através, por exemplo,
de iniciativas de gestão de talento.
Formação e desenvolvimento não se baseiam
em análises objectivas
Para que a formação e desenvolvimento surjam no top
três das prioridades dos RH, é necessário que estes
analisem as necessidades efectivas de formação e
desenvolvimento. No entanto, isto acontece apenas
nas empresas com mais de 5.000 colaboradores,
estando associado a uma mais provável monitorização
de competências dos colaboradores enquanto KPI de
RH.
No relatório, de forma global, apenas 41% das organi-
zações que apresentam a formação e desenvolvimento
como uma prioridade analisa de forma sistemática
as competências dos colaboradores. Desta forma,
podemos concluir que a maioria acaba por fazer
suposições sobre as competências/necessidades de
formação dos colaboradores, com base em dados
empíricos.
Prioridades de RH baseadas
no sector
Renovação do foco na aquisição de talento,
recrutamento e retenção de colaboradores no
sector da Tecnologia
As empresas de Tecnologia, dependendo se têm ou
não uma elevada oferta de mão-de-obra qualificada,
apontam duas prioridades acentuadamente mais
frequentemente:
• Aquisição/Recrutamento de talento – 45%, compa-
rativamente a 32% no geral
• Retenção de colaboradores – 36%, comparativa-
mente a 26% no geral
Nos sectores da Tecnologia e associados, a guerra pelo
talento está já no auge. Com o aumento da competição
e aceleração do mercado, as organizações de maior
dimensão encontram-se sob pressão para inovar e
reinventar-se.
Incentivos: uma prioridade no sector público
Já o Sector Público dá mais prioridade à compensação
e benefícios que os inquiridos em geral: 33% compara-
tivamente a 18%.
Na Índia, 45%
das organizações
considera o recrutamento/
aquisição de talento uma
prioridade.
11. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
11
Como consequência directa da crise económica e das
suas repercussões, muitos dos profissionais de topo do
Sector Público, no qual existem regimes complexos de
remuneração e atribuição de benefícios, optaram por
se mover para o Sector Privado. Consequentemente,
podemos constatar que o Sector Público apresenta
agora regimes de remuneração menos complexos e
mais estruturados, aliados a uma maior flexibilidade
de forma a que seja possível colmatar este problema e
assim contratar e reter profissionais de alto nível.
O investimento está alinhado com as principais
prioridades de RH?
Uma questão fundamental é perceber se existe uma
incompatibilidade entre os desafios que as empresas
identificam e as acções que tomam para os resolver.
As organizações que consideram a retenção de cola-
boradores como uma das três principais prioridades de
RH são mais propensas a:
• Ter uma elevada taxa de turnover de colaboradores -
76% em comparação com 64% no total
• Concentrar-se nas relações com colaboradores -
50% comparativamente a 44%
No entanto, estas conclusões salientam uma anomalia:
enquanto a retenção de colaboradores deveria estar
associada à monitorização da sua motivação e turnover,
um quarto das organizações que apontam a
retenção como uma prioridade não monitorizam
o turnover e, embora metade das empresas dê priori-
dade à retenção de talento, as organizações não estão
equipadas para combater o turnover através da moti-
vação de colaboradores.
Necessidade de quantificar o desafio
Cerca de 24% das organizações que reconhecem
a retenção de colaboradores como um desafio não
consegue quantificar o grau de turnover de colabora-
dores que sofre.
Cumprir as prioridades escolhendo
candidatos específicos
Dar prioridade à retenção de colaboradores não
conduz necessariamente a medidas favoráveis
ao género feminino
Seria de esperar que as organizações que dão prio-
ridade à retenção de colaboradores considerassem
adaptar as suas medidas de forma a reter determinados
segmentos de colaboradores, por exemplo, adoptando
medidas orientadas às mulheres. No entanto estas
organizações são significativamente menos propensas
a implementar medidas dirigidas especificamente ao
género feminino: 44% das organizações que apontam a
retenção de colaboradores como uma prioridade ainda
não implementou quaisquer tipo de medidas dirigidas
especificamente às mulheres, em comparação com
37% no geral.
No entanto, uma vez que os programas e iniciativas são
dirigidos aos colaboradores no geral, as colaboradoras
acabam por também beneficiar destas iniciativas
Medidas implementadas pelas empresas com vista à retenção de colaboradores
Total
Retenção de Colaboradores
mencionada
Retenção de Colaboradores
não mencionada
Nenhuma 39% 44% 37%
Mentoring 20% 18% 20%
Coaching 23% 21% 24%
Networking 20% 18% 21%
Trabalho flexível 39% 35% 40%
Mudanças de carreira (mudanças
laterais e não subida na hierarquia)
24% 20% 25%
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global
12. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
12
Diversidade e inclusão – a sua importância
cresce com a dimensão da empresa
No total, apenas 5% das organizações tem uma equipa/
função de RH cujo foco é a gestão da diversidade e
inclusão, enquanto menos de um terço (27%) tem uma
função/equipa de RH cujas responsabilidades incluem
estas duas actividades, além de outras tarefas.
Dois terços (67%) não têm de todo uma função/
equipa de RH responsável pela gestão da diversidade
e inclusão. No entanto, constatou-se que existe uma
correlação entre esta realidade e a dimensão: a exis-
tência de uma função/equipa responsável pela diver-
sidade e inclusão é mais facilmente encontrada (55%)
entre organizações com mais de 5.000 colaboradores.
Medidas implementadas pelas empresas que referiram a retenção de colaboradores
Número de colaboradores
Total 1-9 10-19 20-49 50-100 Mais de 100 Não sei
Temos uma função/equipa dedicada
a tempo inteiro a questões de
diversidade e inclusão
6% 2% 5% 8% 9% 20% –
Temos uma função/equipa dedicada
a questões de diversidade e inclusão,
entre outros temas
27% 20% 36% 34% 33% 45% 9%
Não temos qualquer tipo de função/
equipa dedicada a este tema
67% 78% 60% 59% 58% 35% 49%
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global
Percentagem do orçamento total de RH alocada a actividades de diversidade e inclusão
Nenhuma Menos de 5% 5-10% Mais de 10%
Total 48% 38% 11% 3%
Temos uma função/equipa dedicada a tempo
inteiro a questões de diversidade e inclusão
8% 47% 33% 12%
Temos uma função/equipa dedicada
a questões de diversidade e
inclusão, entre outros temas
16% 56% 22% 6%
Não temos qualquer tipo de função/
equipa dedicada a este tema
64% 30% 5% 1%
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global
Orçamento não garante a alocação de recursos
A aplicação de orçamento para a gestão da diversidade
e inclusão não significa necessariamente que sejam
alocados recursos à tarefa: 30% das organizações que
não têm uma função/equipa específica responsável
pela diversidade e inclusão gasta até 5% do seu orça-
mento de RH em actividades associadas a este tema.
13. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
13
Prioridade dada à diversidade e inclusão
associada a um maior investimento de
orçamento e recursos
Será que as organizações que afirmaram no inquérito
que a diversidade e a inclusão fazem parte do top três
das suas prioridades (4% dos inquiridos) abordam este
tema da mesma forma que as restantes? Entre esta
pequena sub-amostra, uma maioria significativa tem
uma equipa/função exclusiva ou parcialmente dedicada
à diversidade e inclusão: 12% com responsabilidade
exclusiva, 50% acumulando outras responsabilidades.
Por outro lado, 38% não tem nenhuma função/equipa
responsável por este tema.
Entre as organizações que indicam que a diversidade e
inclusão é uma prioridade, uma percentagem conside-
rável - 28% - não dedica nenhuma parte do seu orça-
mento de RH a actividades relacionadas com o tema. No
entanto, isto significa que 72% o faz, em comparação
com 50% dos inquiridos a nível global. Uma conclusão
possível é que talvez algumas organizações ainda não
tenham cumprido as suas promessas no que concerne
a diversidade e inclusão.
Contudo, algumas organizações gastam uma grande
parte do seu orçamento total de RH exclusivamente a
actividades de diversidade e inclusão: aquelas que dão
prioridade a este tema são mais propensas a gastar mais
de 10% do seu orçamento de RH em actividades asso-
ciadas - 9% dos inquiridos em comparação com 3%.
É interessante verificar que a implementação de medidas
dedicadas especificamente às mulheres é 25% maior
entre as organizações que dão prioridade à diversidade
e inclusão: 85% em comparação com 60%.
Medidas implementadas especificamente para as colaboradoras femininas vs diversidade e inclusão como prioridade
Total
Diversidade e inclusão
mencionadas
Diversidade e inclusão
não mencionadas
None 39% 15% 40%
Mentoring 20% 46% 18%
Coaching 23% 37% 23%
Networking 20% 36% 20%
Trabalho flexível 39% 41% 39%
Mudanças de carreira (mudanças laterais e
não subida na hierarquia)
24% 34% 24%
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global
Principais conclusões
• 80% dos líderes de RH exerce responsabilidades estrategicamente importantes, como a gestão de talento
• Três prioridades encontram-se consistentemente no topo para os líderes de RH: gestão de talento e formação e
desenvolvimento em primeiro lugar (33%), com o recrutamento em segundo (32%)
• Apenas 4% dos líderes de RH está focado na diversidade e inclusão
14. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
14
Desempenho e turnover: KPIs essenciais
O desempenho (72%) e o turnover (67%) dos cola-
boradores são o KPI dominante no estudo, refe-
rido por mais de dois terços das organizações. Se
atentarmos nos resultados individuais dos países no
que concerne a importância da avaliação de desem-
penho, a Índia apresenta uma percentagem de 85,7%.
Na Itália os valores decrescem para 16,5%, enquanto
no Reino Unido & Irlanda sobem para os 91,8%. Em
contraste, os KPIs mais sofisticados (como as compe-
tências dos colaboradores) são utilizados por menos de
metade dos inquiridos.
Quase não existe correlação entre a avaliação do
desempenho e do turnover de colaboradores e a
dimensão da empresa e da sua equipa de RH: mesmo
entre as organizações mais pequenas (1-99 colabora-
dores) com poucos colaboradores de RH (1-9 colabora-
dores), 66,4% analisa o desempenho de colaboradores
como um KPI de RH e 53,8% analisa o turnover.
Análise sistemática não é a norma
A avaliação do desempenho dos RH ainda não se
encontra muito desenvolvida. Uma grande percen-
tagem dos inquiridos (64%) mede três ou menos KPIs
de RH.
Os resultados do nosso Barómetro Global de RH
sugerem que os departamentos de RH a nível global
ainda têm dificuldade em tornar os seus esforços e
conquistas transparentes. À medida que estas funções
deixam de ter um carácter puramente administrativo,
estarem equipadas com as métricas certas iria auxi-
liá-las a legitimar o seu envolvimento na execução da
estratégia do negócio.
A capacidade de quantificar os resultados e de avaliar
o impacto das políticas e intervenções práticas, com
uma mudança no sistema de avaliação de desempenho
e resultados é fulcral: os RH têm de jogar no mesmo
campo que funções como vendas ou finanças, onde o
desempenho é facilmente analisável e onde a tarefa de
comunicar o valor criado é mais fácil.
A análise da eficiência do recrutamento é mais
comumnaChina,SudoesteAsiático,ÍndiaeTurquia
Um número acima da média de organizações indianas
considera o recrutamento de talento uma grande prio-
ridade de RH. É também mais provável que estas
empresas avaliem a eficiência do recrutamento como
um KPI de RH – 68% comparado com a média global de
43% ¬– o que sugere que o recrutamento é uma preo-
cupação altamente disseminada na Índia. A eficiência
do recrutamento é também analisada por um grande
número de organizações no Sudoeste Asiático e
Turquia.
A disponibilidade dos colaboradores de RH leva
a um maior controlo dos KPIs de RH
Quando consideramos o número total de colabo-
radores de uma empresa, a dimensão da equipa
de RH não parece ser essencial para a decisão de
analisar KPIs de RH mais avançados, como a moti-
vação dos colaboradores. Contudo, a frequência
com que estes KPIs mais avançados são utilizados é de
facto afectada pela dimensão do departamento de RH.
NO CAMINHO DA PARCERIA
Desempenho de colaboradores
72%
Turnover de colaboradores
67%
Motivação dos colaboradores
46%
Competências dos colaboradores
43%
Eficiência do recrutamento
43%
Desempenho das equipas de gestão (avaliações 360º, etc.)
32%
Mobilidade de colaboradores
16%
Nenhum
3%
Outro
8%
KPIs de RH avaliados
15. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
15
Analisemos alguns exemplos:
• A análise do desempenho das equipas de
gestão é realizada em 32% das organizações, de
todas as dimensões. Contudo, nas empresas com
menos de 500 colaboradores, a percentagem cai
para 26%, subindo para 40% nas organizações com
mais de 1.000 colaboradores.
• A análise da mobilidade dos colaboradores é
realizada em cerca de 16% das organizações a nível
global, mas cai para 12% nas organizações com
menos de 500 colaboradores, subindo para 21% nas
organizações com mais de 1.000 colaboradores.
• A análise da motivação dos colaboradores
apresenta um resultado de 46% a nível global,
caindo para 41% nas organizações com menos de
500 colaboradores e subindo para 53% nas organi-
zações com mais de 1.000 colaboradores.
Ao distinguir entre organizações mais pequenas
com menos de 1.000 colaboradores e empresas
de grande dimensão com 1.000 colaboradores ou
mais, a realidade é outra. A tendência para ter mais
colaboradores de RH associados à análise do desem-
penho das equipas de gestão, mobilidade de colabo-
radores e motivação de colaboradores – por outras
palavras, os KPIs de RH mais complexos – restringe-se
às organizações de grande dimensão, não se encon-
trando um padrão sistemático nas empresas mais
pequenas.
Estas conclusões encontram uma explicação baseada
nos recursos. Entre as organizações com recursos
financeiros adequados para a revisão do desem-
penho dos RH, ou seja, entre as empresas de grande
dimensão com pelo menos 1.000 colaboradores,
aquelas que apresentam um número de colabora-
dores de RH igualmente elevado parecem investir mais
esforços na análise do desempenho da organização e
na gestão dos seus recursos.
Quanto maior for a equipa de RH, mais elevado é
o nível de avaliação dos KPIs de RH
Existe uma ligação entre a dimensão da equipa de RH
e a propensão para analisar mais de três KPIs de RH
– 31% das organizações com até nove colaboradores
de RH, comparado com 52% das organizações com
mais de 100 colaboradores de RH.
Assim, podemos especular que a análise do desem-
penho dos RH ou é vista como um luxo nas empresas
com recursos humanos e financeiros limitados ou
como um mal necessário para os departamentos de
RH de maior dimensão (e com custos mais elevados),
que são forçados a apresentar provas do valor acres-
centado que trazem à empresa.
Medidas de trabalho flexível orientadas para as
mulheres são as mais populares
As práticas de trabalho flexível são a medida mais
frequentemente referida, especialmente aquelas que
são implementadas especificamente para as cola-
boradoras do género feminino (39%), seguidas pela
evolução na carreira, coaching, networking e mento-
ring, todas com uma prevalência semelhante, entre
20% e 24%.
Contudo, importa referir que as empresas que oferecem
opções de trabalho flexível para todos os seus colabora-
dores, independentemente do género, são mais atrac-
tivas tanto para as mulheres como para os homens.
KPIs Total 1-9 Mais de 100
0 3% 4% 1%
1 7% 8% 7%
2 17% 21% 11%
3 37% 37% 30%
4 18% 17% 19%
5 11% 9% 17%
6 5% 4% 6%
7 3% 1% 8%
8 0% 0% 1%
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativa-
mente abaixo/acima da média global
KPIs de desempenho analisados
consoante a dimensão da empresa
16. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
16
Uma política formalizada por escrito tende a ter mais
peso, mas menos de um terço das organizações
tem uma política de trabalho flexível implemen-
tada por escrito.
As práticas de trabalho flexível para todos os colabo-
radores, e não apenas para colaboradoras do género
feminino, foram adoptadas por 66% das organizações
inquiridas, mas menos de metade destas empresas
(47%) refere ter uma política de trabalho flexível imple-
mentada por escrito. A percentagem global é de 31%.
Quase três em quatro organizações no Reino
Unido e Irlanda têm uma política de trabalho
flexível implementada por escrito
Como os seguintes dados demonstram, alguns países
desviam-se significativamente destas percentagens,
afirmando que têm uma política de trabalho flexível
implementada por escrito:
• Reino Unido e Irlanda – 72,7%
• Luxemburgo – 53,7%
• Alemanha – 50,8%
• Austrália – 46.5%
A percentagem mais elevada de empresas que
oferecem a possibilidade de trabalho flexível no Reino
Unido pode ser explicada pela legislação, uma vez que
todos os colaboradores desta região têm o direito legal
de requerer trabalho flexível – e não apenas os pais e
prestadores de cuidados.
Na maioria das organizações com práticas de trabalho
flexível, nem todos os colaboradores têm acesso a essa
opção (57%). Contudo, existem desvios a esta imagem
geral em certas localizações, entre elas o Reino Unido
e Irlanda, com 60,1% das empresas a reportar que
englobal todos os colaboradores nestas políticas. No
lado oposto, na China apenas 29,7% reporta acesso
total.
Flexibilidade a larga escala tende a estar ligada a
uma política implementada por escrito
As organizações com uma política escrita de trabalho
flexível têm significativamente mais probabilidades de
englobar todos os colaboradores nessa política (57%
comparado com 31%). Contra as expectativas, as
empresas que dão prioridade a programas de equilíbrio
entre vida pessoal e profissional não têm uma probabi-
lidade significativamente mais elevada de incluir todos
os colaboradores.
Cerca de 80% dos colaboradores operários ou adminis-
trativos não tem acesso a práticas de trabalho flexível,
independentemente do tipo de contrato. Contudo, os
profissionais dos quadros da empresa e os managers
são mais frequentemente incluídos neste tipo de prática
que os colaboradores com contrato a termo-certo ou
temporário.
Nas maiores organizações, a dimensão das
equipas de RH determina se o trabalho flexível é
formalizado
As equipas de RH de maior dimensão estão associadas
a uma maior probabilidade de ter uma política escrita
Práticas de trabalho flexível adoptadas
Sim, temos uma
política escrita de
trabalho flexível
Sim, mas não temos uma política
escrita de trabalho flexível
Não, não
adoptámos
políticas de
trabalho flexível
31%
35%
34%
17. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
17
Organizações que disponibilizam a opção de
trabalho flexível para todos os colaboradores
(a nível global e nas regiões)
Total 43%
Europa Continental 48%
Reino Unido e Irlanda 60%
América do Norte 21%
América Latina 37%
Ásia- Pacífico 41%
África 20%
Médio Oriente 28%
Os dados marcados a laranja ou verde estão
significativamente abaixo/acima da média global
de trabalho flexível, mas apenas entre as maiores
empresas, com mais de 1.000 colaboradores. Entre as
organizações com 1.000 trabalhadores ou menos, ter
os recursos de RH parece ser irrelevante para a imple-
mentação de uma política escrita de trabalho flexível.
É de notar que 30% dos inquiridos afirma ter uma polí-
tica escrita de trabalho flexível, independentemente da
dimensão da empresa. Mas tendo em conta que as
práticas de trabalho flexível podem assumidamente
gerar mais trabalho administrativo (monitorização
das horas de trabalho e de diferentes esquemas de
pagamento), a escala da sua aplicação pode apre-
sentar diferentes variações consoante a dimensão da
organização.
Estar em destaque pode fazer a diferença?
Devido à sua maior visibilidade e pressão associada
para corresponder às expectativas de accionistas
externos, as organizações de maior dimensão podem
ter de disponibilizar um esquema de práticas de trabalho
flexível muito mais completo – criando uma maior inci-
dência de trabalho administrativo – para que possam
ser vistas pela opinião pública como estando a actuar
de forma correcta.
Principais conclusões:
• O desempenho dos colaboradores é o KPI de RH mais analisado a nível global (72%), seguido pelo turnover de
colaboradores (67%)
• A dimensão das equipas de RH influencia directamente o nível de medição de KPIs avançados
• A medida aplicada a colaboradoras do género feminino mais popular é o trabalho flexível (39%)
18. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
18
ESTÃO OS RH PREPARADOS PARA A PRÓXIMA GUERRA
PELO TALENTO?
Podem os RH satisfazer a procura das empresas
por talento?
Metade das organizações que responderam ao estudo
espera aumentar o seu headcount nos próximos 12
meses. Esta conclusão sugere que o recrutamento irá
torna-se uma preocupação ainda mais premente dos
RH quando a economia global voltar a recuperar. A Índia
(66%) e o Reino Unido e Irlanda (60%) apresentam, em
particular, grandes pressões ao nível do recrutamento.
E qual é a realidade da outra metade, que não espera
aumentar o headcount? A maioria (32% de todos os
inquiridos) espera que o headcount se mantenha estável
e apenas 19% conta assistir a uma redução. Podemos
concluir que as perspectivas para o emprego global,
baseadas na informação recolhida junto de líderes de
RH de todo o mundo, são optimistas.
O aumento esperado do headcount absorve uma
grande fatia do total dos orçamentos de RH
Considerando que quase metade das organizações
espera aumentar o seu headcount no futuro próximo, é
interessante perguntar: como estão os RH a preparar-
se para o aumento do número de colaboradores das
empresas?
Muitas organizações de grande dimensão dedicam já
uma proporção considerável do seu orçamento de RH
ao recrutamento. Quase metade (46%) das empresas
com 1.000 colaboradores ou mais que esperam
aumentar o seu headcount dedica mais de 10% do
seu orçamento de RH ao recrutamento. Por outro lado,
menos de 32% das empresas que não prevê mudanças
no número de colaboradores, ou que espera até uma
redução, deverá gastar uma proporção semelhante.
Nas organizações com menos de 1.000 colaboradores,
esta diferença é igualmente sentida, mas os números
são inferiores: enquanto 24% das organizações que
esperam manter ou reduzir o seu headcount dedica
mais de 10% do seu orçamento de RH ao recrutamento,
a percentagem sobe para 34% entre as empresas que
esperam que o seu headcount cresça.
Deummodogeral,asorganizaçõesdegrandedimensão
parecem estar mais dispostas a dedicar mais de 10% do
seu orçamento de RH ao recrutamento (36%), quando
comparadas com as empresas de menor dimensão
(28%) – independentemente de esperarem aumentar,
manter ou reduzir o seu headcount.
Destemodo,paraasorganizaçõesdegrandedimensão,
os custos do orçamento de RH dedicados ao recru-
tamento parecem ser constantemente mais elevados
do que nas empresas de pequena dimensão. Consi-
derando que as empresas de maior dimensão têm por
norma um turnover mais reduzido que as organiza-
ções mais pequenas, este facto destaca a importância
dada ao recrutamento nas organizações de grande
dimensão.
Estas conclusões podem ser explicadas pela falta de
trabalhadores qualificados, o que pode forçar estas
empresas de grande dimensão a dedicar um maior
esforço para recrutar para as suas oportunidades.
Níveis de recrutamento intensos nas empresas
de Tecnologia
Entre as organizações que esperam aumentar o seu
headcount nos próximos 12 meses, as empresas de
Tecnologia destacam-se, esperando um aumento de
13% (39% espera este crescimento, comparando com
26% de todos os sectores em geral).
A forte procura por talento nos sectores relacionados
com as Tecnologias aumenta a percentagem do orça-
mento de RH dedicada ao recrutamento: 44% das orga-
nizações na área das Tecnologias indica gastar mais de
Mudanças no número de colaboradores esperadas
para os próximos 12 meses
Aumento
Estabilidade
Redução
48%
33%
19%
19. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
19
10% do seu orçamento de RH em recrutamento, contra
31% de todos os sectores em geral.
Estas conclusões são uma prova clara de que o recru-
tamento é uma questão particularmente importante na
área das Tecnologias. Como consequência, um largo
número de empresas de Tecnologia coloca o recruta-
mento de talento entre as suas três principais priori-
dades de RH.
O crescimento e evolução exponenciais nas Tecno-
logias, que resultam num ambiente extremamente
competitivo, colocam este sector na linha da frente de
uma guerra pelo talento, que deverá espalhar-se por
outros sectores.
Actividade de recrutamento pronunciada no
Reino Unido e Irlanda
Considerando o largo número de organizações (69%)
no Reino Unido e Irlanda que esperam um crescimento
no headcount, é compreensível que 54% dos inqui-
ridos desta região, comparado com 31% dos inquiridos
totais, indique gastar mais de 10% do seu orçamento
de RH em recrutamento. Esta percentagem é signifi-
cativamente mais elevada que nos outros países, com
excepção do Luxemburgo que apresenta uma percen-
tagem comparável, de 52%.
Este foco no recrutamento pode eventualmente ser
explicado por laços empregador-colaborador tradicio-
nalmente mais fracos e, consequentemente, por taxas
de turnover mais elevadas. Contudo, esta explicação
não teria em consideração o crescimento dos orça-
mentos de recrutamento no Reino Unido e Irlanda em
comparação com o ano anterior (42% vs. 27%), o que
indica que esta é uma tendência recente.
Este crescimento da actividade de recrutamento nesta
região pode estar ligado ao crescimento económico e à
necessidade de contratar para funções que não foram
recrutadas durante a recessão. Pode também ser
explicado pelas movimentações dos colaboradores,
pois aqueles que conseguiram manter o seu emprego
sentem agora confiança para testar o seu valor e mudar
de projecto, num mercado em crescimento.
Estabilidade nas equipas de RH, à medida que o
headcount global cresce
Em contraste com as esperadas mudanças na
dimensão do headcount, a maioria das organizações
(70%) não espera alterar o número de colaboradores de
RH nos próximos 12 meses. 18% espera um aumento e
12% espera um decréscimo.
Estas conclusões levantam a questão: estão os RH
preparados para lidar com um crescimento do
headcount sem que haja crescimento das equipas
de RH? Podem os RH aumentar a sua eficiência? Ou
verifica-se o contrário: pode um decrescente rácio de
RH/colaboradores colocar a qualidade e profissionali-
zação dos serviços de RH em perigo? Podem menos
colaboradores de RH, em termos relativos, manter o
mesmo nível de serviço? Apenas o tempo o dirá.
Employer branding como uma forma de facilitar
o recrutamento
Para além de alocarem uma crescente percentagem
do orçamento total de RH ao recrutamento, as organi-
zações devem também preparar-se para um esperado
crescimento de iniciativas de employer branding. Estas
enfatizam as características únicas das organizações,
diferenciando-as dos seus concorrentes no mercado
de trabalho.
Quase metade das empresas inquiridas indica que
o departamento de Marketing é responsável pelo
employer branding, seja actuando sozinho ou conjun-
tamente com os RH. Contudo, quando se trata de
recrutamento, os RH são o principal responsável pelo
employer branding, isoladamente ou em conjunto com
o Marketing (69%).
Aumento do número de colaboradores por região
Europa Continental
Reino Unido
e Irlanda
América do
Norte
América Latina Ásia-Pacífico África Médio Oriente
47% 64% 52% 46% 53% 66% 75%
Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global
20. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
20
Investimento extra no recrutamento e employer
branding
Por outro lado, existem indicadores de investimento
extra em actividades de recrutamento e employer bran-
ding. A proporção de organizações que indicam não
gastar nada ou menos de 5% do seu orçamento de
RH em recrutamento é significativamente maior entre
as empresas que não têm ninguém responsável pelo
employer branding do que nas organizações que têm
pelo menos um colaborador responsável por esta
função.
De um modo geral, observamos que mais de 73% das
organizações tem pelo menos um colaborador respon-
sável pelo employer branding, possivelmente a par com
outras responsabilidades. Por outro lado, apenas 17%
indicou não ter ninguém responsável por esta função,
sendo que 10% nos inquiridos não sabe quantos cola-
boradores são responsáveis pelo employer branding.
Sem surpresa, observamos uma tendência para as
empresas de grande dimensão terem mais colabora-
dores responsáveis pelo employer branding.
Departamento de RH
69%
Departamento de Marketing
46%
Comunicação
4%
Nenhum/todos
3%
Outro
8%
Departamentos responsáveis pelo employer branding
Principais conclusões
• A Tecnologia é um campo de batalha para o recrutamento, com 39% das empresas a planear expandir o seu
headcount (26% em todas as indústrias)
• O Reino Unido e Irlanda serão pontos fortes para o recrutamento: 60% dos inquiridos desta região prevê um cres-
cimento da força do headcount
• Os níveis de recrutamento de colaboradores de RH deverão permanecer estáveis em 70% das organizações; 12%
prevê até um decrescimento
21. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
21
O PRÓXIMO PASSO NA EVOLUÇÃO DOS RH
Rápida evolução para parceiro estratégico
Ao longo deste Barómetro Global de RH, analisámos
até que ponto os RH são considerados um parceiro
de negócio, operacional e/ou estratégico significativo.
De acordo com as respostas que recebemos de
líderes de RH de todo o mundo, existem sinais claros
de que os RH evoluíram substancialmente, de uma
função meramente administrativa que gere o recruta-
mento e despedimentos, para uma posição que gere
activa e sistematicamente o talento de que o sucesso
da organização depende.
Duas conclusões que se destacam e que foram
citadas anteriormente neste relatório merecem ser
enfatizadas pois demonstram que esta realidade não
é apenas um desejo dos profissionais de RH:
• 63% dos gestores seniores inquiridos reporta direc-
tamente ao CEO/CFO/Presidente/Director Geral
• 80% dos líderes seniores de RH tem responsa-
bilidades estrategicamente significantes, como a
gestão de talento
Os RH apresentam pontos fortes em assuntos
cruciais como o recrutamento e gestão de
talento. Contudo, parece haver ainda espaço
para melhoria, especialmente no que concerne a
avaliação de KPIs de RH como uma base sólida
para as tomadas de decisão, bem como a diversi-
dade e inclusão.
Para além disso, existe espaço para uma maior consis-
tência. Por exemplo, nem todas as empresas que
referem necessidades de recrutamento têm estraté-
gias e medidas aplicadas para apoiar efectivamente o
recrutamento. Os resultados do estudo demonstram
que a função de RH em muitas organizações está
mal preparada para a próxima vaga de recrutamento,
faltando-lhes os recursos e ferramentas de avaliação
necessários para identificar precisamente as neces-
sidades (de talento, formação e desenvolvimento...)
e supri-las.
Adoptar uma abordagem sistemática aos desafios de
RH é sem dúvida uma condição indispensável para
que os RH sejam vistos como um parceiro de negócio.
Irá o próximo Barómetro Global de HR demons-
trar que os RH se transformaram numa função ágil
e proactiva, utilizando todas as ferramentas ao seu
alcance para identificar e quantificar as necessidades
de talento e acelerar a resposta, criando em simul-
tâneo o ambiente certo para um excelente desem-
penho por parte dos colaboradores?
Num mundo pautado pela competição global,
mudanças demográficas e volatilidade de mercado, a
capacidade de lidar com estes desafios permitirá aos
RH conseguir ter um papel permanente nas tomadas
de decisão.
Principais conclusões
• Os RH caminham a passos largos para se tornarem
um parceiro de negócio, mas...
• A função de RH encontra-se muitas vezes mal
equipada para a próxima guerra pelo talento
• O estudo encontrou uma abordagem inconsistente
à análise das necessidades do negócio e de KPIs
Neste estudo da
Michael Page, fica
claro que os RH precisam de
se posicionar de forma a sa-
tisfazer as necessidades de
talento das organizações e a
ser um agente de mudança;
por outras palavras, devem
agir como um parceiro estra-
tégico de negócio, ajudando
a conduzir a organização e
os seus colaboradores.
22. Perspectivas Globais
BARÓMETRO DE RH
22
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