Relatório global portugal

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Relatório global portugal

  1. 1. PERSPECTIVAS GLOBAIS BARÓMETRO GLOBAL DE RH Colocar as Pessoas em Primeiro Lugar Os RH na Vanguarda do Crescimento e Transformação do Negócio
  2. 2. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 2 SOBRE NÓS A Michael Page é uma das empresas de recrutamento mais reconhecidas e respeitadas a nível mundial. Estabelecida em 1976 no Reino Unido, conta actualmente com 154 escritórios em 35 países. É líder no recrutamento de quadros profissionaiseexecutivos,paraprojectosdecarácterpermanenteetemporário.Atravésdeumcrescimentoorgânico, tornámo-nos uma das 250 maiores empresas cotadas na Bolsa de Londres, com mais de 5.600 colaboradores a nível global. Desenvolvemos uma abordagem especializada do recrutamento, combinando o conhecimento local com uma visão global para encontrar o melhor enquadramento entre cliente e candidato.
  3. 3. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 3 ÍNDICE Sumário Executivo.........................................................................................................4 Metodologia..................................................................................................................5 O papel dos RH como um parceiro de negócio..................................................................8 No caminho da parceria...............................................................................................14 Estão os RH preparados para a próxima guerra pelo talento?............................................18 O próximo passo na evolução dos RH............................................................................21
  4. 4. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 4 SUMÁRIO EXECUTIVO Com base numa amostra de 2.500 líderes de Recursos Humanos (RH) em 65 países, o Barómetro de RH da Michael Page apresenta importantes conclusões sobre a comunidade global dos RH. Em destaque • Os RH estão a tornar-se uma peça-chave do negócio e necessitam de continuar esta evolução, de forma a tornarem-se parceiros estratégicos e operacionais no mundo corporativo. Pelo menos em algumas regiões, a difícil tarefa de despedimento de colaboradores e corte nos custos, imposta pela crise económica, já não implica que os RH não estejam envolvidos em novas iniciativas estratégicas. Verifi- cámos também uma renovada atenção aos dados de RH e à medição de KPIs para melhoria de desempenho. • As elevadas expectativas de recrutamento em várias localizações sinalizam uma nova fase do crescimento económico. Dados recolhidos de países como a Alemanha, Reino Unido e Irlanda são particularmente optimistas, traduzindo-se numa mensagem positiva sobre os futuros planos de expansão de headcount. • Como resultado, os RH estão a aumentar a sua consequência e influência, como podemos veri- ficar através do foco intensivo no recrutamento e na gestão e desenvolvimento de talento. A retenção de colaboradores e o employer branding por parte das entidades empregadoras serão também dois pontos cruciais nesta nova guerra pelo talento. • Existem sinais evidentes que este é um longo prelúdio previsto para a Segunda Guerra pelo Talento, na sequência de um primeiro pico na procura, alimentado pelo progresso da Tecnologia durante a década de 1990. Enquanto a Tecnologia e sectores a ela ligados estarão na linha da frente nesta nova Guerra pelo Talento, também se espera que outros sectores sigam o seu caminho rapidamente. • Estão os RH preparados para este complexo mix de desafios? Em termos de quantidade de recursos, as organizações não estão a planear um aumento significativo das suas equipas de RH, apesar de esperarem um aumento do headcount nos próximos 12 meses. Estas conclusões levantam questões óbvias sobre o facto de os profissionais de RH estarem preparados para ajudar os colabo- radores a lidar com o crescimento do headcount. Serão os RH capazes de acompanhar o ritmo de crescimento exigido pelo mundo corporativo? Este é um desafio fundamental para o futuro a curto-prazo. Ao reflectirmos sobre o feedback dos líderes de RH de todo o Mundo, constatámos que a função de RH está a ser alvo de uma mudança radical. Esta deixou de ser considerada uma posição meramente administrativa, tendo-se tornado numa função mais focada no recru- tamento e no desenvolvimento de talento. As respostas dos líderes de RH, de uma forma global, reflectem o amadurecimento da função de RH, que consiste num alinhamento mais estreito com o negócio. Os RH tornam-se assim um parceiro estratégico para a atracção, contratação, desenvolvimento e retenção de talento, à medida que as empresas dão cada vez mais valor aos seus colaboradores.
  5. 5. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 5 METODOLOGIA Regiões analisadas Baseado em 2.572 respostas América do SulAmérica do Norte Ásia-Pacífico Europa Continental Médio-OrienteÁfrica Reino Unido e Irlanda O Barómetro Global de RH da Michael Page é um estudo único e exaustivo sobre os líderes de RH em 65 países. Foi desenvolvido no início de 2015 e inclui informação sobre 2.572 organizações, desde PMEs a empresas altamente valorizadas no mercado, num universo trans- versal de sectores, permitindo assim a extracção de um conjunto de observações bem fundamentadas sobre a realidade dos RH. O estudo englobal a representação de sete regiões: Europa Continental, Reino Unido e Irlanda, América do Norte, América do Sul, Ásia-Pacífico, África e Médio- -Oriente. De forma a contabilizar as diferenças ao nível da performance económica de cada uma das regiões, os dados foram analisados considerando o Produto Interno Bruto (PIB). Objectivos e demografia do estudo O questionário deste estudo foi concebido de forma a recolher informação relevante sobre: • Âmbito de responsabilidades do Responsável/Líder de RH • Principais prioridades de RH • A posição dos RH nas organizações • Principais mudanças nos planos • Planos de recrutamento • Iniciativas estratégicas de RH
  6. 6. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 6 Sector Indústria 21% Business Services 7% Saúde 6% Banca e Serviços 7% Tecnologia 7% Retalho 5% Construção 4% Energia 4% Sector Público/Sem fins lucrativos 3% Media & Publicidade 2% Lazer e Turismo 2% Logística 3% Telecomunicações 2% Imobiliário 2% Transportes 3% Outro 14% Função dos inquiridos Executivos de RH (Vice Presidente de RH/Responsável de HR/Director de RH) Gestores de RH ( [Senior] HR Manager, HR Business Partner) 50%50% Bens de Consumo 7%
  7. 7. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 7 Dimensão da Empresa Número de colaboradores Idade Multinacionais vs Empresas Nacionais Género 1 - 99 17% 100 - 499 32% 500 - 999 15% 1000 - 4999 20% Mais de 5.000 16% < 30 4% 46 - 49 12% 30 - 34 18% 50 - 54 11% 35 - 39 22% 55 - 59 5% 40 - 45 25% Mais de 60 3% 42%58% Multinacional Nacional 31%69%
  8. 8. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 8 O PAPEL DOS RH COMO UM PARCEIRO DE NEGÓCIO Quais são as prioridades dos RH e de que forma está o seu papel a mudar? O Barómetro Global de RH foca-se na identificação de prioridades-chave para os RH e considera o seu novo papel estratégico. O relatório analisa a evolução dos RH e a capacidade que as organizações têm para medir o seu desempenho. De forma crítica, analisa a capa- cidade dos RH para competir na nova Guerra pelo Talento. Para validar a importância estratégica dos RH dentro das organizações, foi analisada a estrutura organiza- cional e a estrutura de reporte dos líderes de RH, cons- tatando-se que, de forma global, a maior parte dos líderes de RH seniores reporta directamente ao mais alto nível de direcção. 63% dos senior managers que responderam ao estudo reporta directamente ao CEO/CFO/Presidente/Director-Geral Através da nossa análise, constatámos ainda que: • 80% dos líderes de RH tem responsabilidades estra- tégicas significativas (ex: gestão de talento) • 60% indicou que o payroll/ administração de colabo- radores faz parte das suas responsabilidades • A maioria dos líderes de RH tem um vasto conheci- mento e experiência, trabalhando na área dos RH há mais de 15 anos Aquisição de talento/recrutamento 86% Políticas de RH 83% Relação com os colaboradores 81% Formação e desenvolvimento 79% Gestão de desempenho 79% Gestão de talento 78% Compensação & Benefícios 77% Retenção de colaboradores 75% Planos de sucessão 68% Sistemas de RH 65% Payroll – administração de colaboradores 60% Projectos de transformação/mudança de gestão 59% Mobilidade 51% Diversidade e inclusão 49% Employer Branding/Marketing/Valorização de colaboradores 49% Outro 8% O âmbito da função dos líderes de RH
  9. 9. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 9 Talento no topo da lista de prioridades Os líderes de RH reportam as seguintes prioridades: • Gestão de talento – 33% • Formação e desenvolvimento – 33% • Recrutamento de talento – 32% A maioria das organizações afirma não haver uma tarefa primordial. No entanto, as prioridades relatadas com maior frequência são: gestão de talento, formação e desenvolvimento e planeamento de mobilidade/ sucessão. Prioridades, ou nem tanto... As áreas que poderiam ser consideradas como prioritá- rias são muitas vezes aquelas a que se dá menos priori- dade, como é o caso de: • Diversidade e inclusão – 4% • Employer branding/Marketing/Valorização de cola- boradores – 13% Uma vez que as organizações estão sob pressão para se diferenciarem no mercado de trabalho, através da captação de candidatos talentosos, esta conclusão é surpreendente. Gestão de talento: uma prioridade em várias regiões O que têm a Índia, o Sudeste Asiático (Indonésia, Malásia, Singapura ,Tailândia) e a Turquia em comum? Cerca de metade das organizações destas regiões avalia a gestão de talento como uma das três principais prioridades para os próximos 12 meses, em compa- raçãocom33%aoníveldetodosospaísesdapesquisa. Esta conclusão deve-se ao rápido crescimento econó- mico e ao facto da função de RH estar menos estabe- lecida nestas regiões, que deverão evoluir rapidamente para que esse crescimento seja sustentável. Na Índia, um número acima da média de organizações também identifica o recrutamento de talento como uma das principais prioridades dos RH. Esta realidade correlaciona-se com outros dados que comprovam que a Índia e a Ásia-Pacífico carecem de mão-de-obra qualificada em grande escala. Europa Continental Global 34%33% 31% 27% 21% 26%33% 32% 27%28% Reino Unido e Irlanda 39%22% 36% 24% 31% América do Norte 22%37% 30% 42% 27% América do Sul 21%39% 24% 31% 40% Ásia -Pacífico 20%31% 36% 27% 27% África 34%28% 38% 28% Médio -Oriente 17%20% 41% 28% 37% Formação e Desenvolvimento Recrutamento/ Aquisição de talento 30% 33% 36% 22% 25% 40% 35% 43% Gestão de talento Gestão de desempenho Retenção de colaboradores Gestão da mudança/ projectos de transformação HR top priorities per region Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo / acima da média global
  10. 10. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 10 Alemanha e Índia – dois países de contrastes, que partilham as mesmas prioridades de RH Ao analisarmos o recrutamento, constatamos que também no caso da Alemanha este apresenta níveis elevados. Embora as organizações alemãs não reco- nheçam a gestão de talento como uma das suas prin- cipais prioridades com mais frequência que os outros países, a proporção de empresas que dá prioridade ao recrutamento é mais elevada do que a média geral – 42%, ou seja, 10% acima da média – acabando esta por ser a prioridade mais reportada neste país. O verdadeiro desafio parece ser a atracção de talento e não o desenvolvimento e retenção do talento existente nas empresas. A dimensão das empresas determina as prioridades de RH As organizações com mais de 500 colaboradores avaliam a gestão de talento como sendo uma das três mais importantes prioridades de RH com mais frequência que as empresas mais pequenas (>36% em relação a <30%). As organizações de menor dimensão consideram mais difícil gerir, de forma activa, o seu talento devido à limitação de oportunidades de carreira. Muitas destas organizações acabam também por não ter orçamento, recursos e especialistas de RH para combater a escassez de talento através, por exemplo, de iniciativas de gestão de talento. Formação e desenvolvimento não se baseiam em análises objectivas Para que a formação e desenvolvimento surjam no top três das prioridades dos RH, é necessário que estes analisem as necessidades efectivas de formação e desenvolvimento. No entanto, isto acontece apenas nas empresas com mais de 5.000 colaboradores, estando associado a uma mais provável monitorização de competências dos colaboradores enquanto KPI de RH. No relatório, de forma global, apenas 41% das organi- zações que apresentam a formação e desenvolvimento como uma prioridade analisa de forma sistemática as competências dos colaboradores. Desta forma, podemos concluir que a maioria acaba por fazer suposições sobre as competências/necessidades de formação dos colaboradores, com base em dados empíricos. Prioridades de RH baseadas no sector Renovação do foco na aquisição de talento, recrutamento e retenção de colaboradores no sector da Tecnologia As empresas de Tecnologia, dependendo se têm ou não uma elevada oferta de mão-de-obra qualificada, apontam duas prioridades acentuadamente mais frequentemente: • Aquisição/Recrutamento de talento – 45%, compa- rativamente a 32% no geral • Retenção de colaboradores – 36%, comparativa- mente a 26% no geral Nos sectores da Tecnologia e associados, a guerra pelo talento está já no auge. Com o aumento da competição e aceleração do mercado, as organizações de maior dimensão encontram-se sob pressão para inovar e reinventar-se. Incentivos: uma prioridade no sector público Já o Sector Público dá mais prioridade à compensação e benefícios que os inquiridos em geral: 33% compara- tivamente a 18%. Na Índia, 45% das organizações considera o recrutamento/ aquisição de talento uma prioridade.
  11. 11. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 11 Como consequência directa da crise económica e das suas repercussões, muitos dos profissionais de topo do Sector Público, no qual existem regimes complexos de remuneração e atribuição de benefícios, optaram por se mover para o Sector Privado. Consequentemente, podemos constatar que o Sector Público apresenta agora regimes de remuneração menos complexos e mais estruturados, aliados a uma maior flexibilidade de forma a que seja possível colmatar este problema e assim contratar e reter profissionais de alto nível. O investimento está alinhado com as principais prioridades de RH? Uma questão fundamental é perceber se existe uma incompatibilidade entre os desafios que as empresas identificam e as acções que tomam para os resolver. As organizações que consideram a retenção de cola- boradores como uma das três principais prioridades de RH são mais propensas a: • Ter uma elevada taxa de turnover de colaboradores - 76% em comparação com 64% no total • Concentrar-se nas relações com colaboradores - 50% comparativamente a 44% No entanto, estas conclusões salientam uma anomalia: enquanto a retenção de colaboradores deveria estar associada à monitorização da sua motivação e turnover, um quarto das organizações que apontam a retenção como uma prioridade não monitorizam o turnover e, embora metade das empresas dê priori- dade à retenção de talento, as organizações não estão equipadas para combater o turnover através da moti- vação de colaboradores. Necessidade de quantificar o desafio Cerca de 24% das organizações que reconhecem a retenção de colaboradores como um desafio não consegue quantificar o grau de turnover de colabora- dores que sofre. Cumprir as prioridades escolhendo candidatos específicos Dar prioridade à retenção de colaboradores não conduz necessariamente a medidas favoráveis ao género feminino Seria de esperar que as organizações que dão prio- ridade à retenção de colaboradores considerassem adaptar as suas medidas de forma a reter determinados segmentos de colaboradores, por exemplo, adoptando medidas orientadas às mulheres. No entanto estas organizações são significativamente menos propensas a implementar medidas dirigidas especificamente ao género feminino: 44% das organizações que apontam a retenção de colaboradores como uma prioridade ainda não implementou quaisquer tipo de medidas dirigidas especificamente às mulheres, em comparação com 37% no geral. No entanto, uma vez que os programas e iniciativas são dirigidos aos colaboradores no geral, as colaboradoras acabam por também beneficiar destas iniciativas Medidas implementadas pelas empresas com vista à retenção de colaboradores Total Retenção de Colaboradores mencionada Retenção de Colaboradores não mencionada Nenhuma 39% 44% 37% Mentoring 20% 18% 20% Coaching 23% 21% 24% Networking 20% 18% 21% Trabalho flexível 39% 35% 40% Mudanças de carreira (mudanças laterais e não subida na hierarquia) 24% 20% 25% Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global
  12. 12. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 12 Diversidade e inclusão – a sua importância cresce com a dimensão da empresa No total, apenas 5% das organizações tem uma equipa/ função de RH cujo foco é a gestão da diversidade e inclusão, enquanto menos de um terço (27%) tem uma função/equipa de RH cujas responsabilidades incluem estas duas actividades, além de outras tarefas. Dois terços (67%) não têm de todo uma função/ equipa de RH responsável pela gestão da diversidade e inclusão. No entanto, constatou-se que existe uma correlação entre esta realidade e a dimensão: a exis- tência de uma função/equipa responsável pela diver- sidade e inclusão é mais facilmente encontrada (55%) entre organizações com mais de 5.000 colaboradores. Medidas implementadas pelas empresas que referiram a retenção de colaboradores Número de colaboradores Total 1-9 10-19 20-49 50-100 Mais de 100 Não sei Temos uma função/equipa dedicada a tempo inteiro a questões de diversidade e inclusão 6% 2% 5% 8% 9% 20% – Temos uma função/equipa dedicada a questões de diversidade e inclusão, entre outros temas 27% 20% 36% 34% 33% 45% 9% Não temos qualquer tipo de função/ equipa dedicada a este tema 67% 78% 60% 59% 58% 35% 49% Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global Percentagem do orçamento total de RH alocada a actividades de diversidade e inclusão Nenhuma Menos de 5% 5-10% Mais de 10% Total 48% 38% 11% 3% Temos uma função/equipa dedicada a tempo inteiro a questões de diversidade e inclusão 8% 47% 33% 12% Temos uma função/equipa dedicada a questões de diversidade e inclusão, entre outros temas 16% 56% 22% 6% Não temos qualquer tipo de função/ equipa dedicada a este tema 64% 30% 5% 1% Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global Orçamento não garante a alocação de recursos A aplicação de orçamento para a gestão da diversidade e inclusão não significa necessariamente que sejam alocados recursos à tarefa: 30% das organizações que não têm uma função/equipa específica responsável pela diversidade e inclusão gasta até 5% do seu orça- mento de RH em actividades associadas a este tema.
  13. 13. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 13 Prioridade dada à diversidade e inclusão associada a um maior investimento de orçamento e recursos Será que as organizações que afirmaram no inquérito que a diversidade e a inclusão fazem parte do top três das suas prioridades (4% dos inquiridos) abordam este tema da mesma forma que as restantes? Entre esta pequena sub-amostra, uma maioria significativa tem uma equipa/função exclusiva ou parcialmente dedicada à diversidade e inclusão: 12% com responsabilidade exclusiva, 50% acumulando outras responsabilidades. Por outro lado, 38% não tem nenhuma função/equipa responsável por este tema. Entre as organizações que indicam que a diversidade e inclusão é uma prioridade, uma percentagem conside- rável - 28% - não dedica nenhuma parte do seu orça- mento de RH a actividades relacionadas com o tema. No entanto, isto significa que 72% o faz, em comparação com 50% dos inquiridos a nível global. Uma conclusão possível é que talvez algumas organizações ainda não tenham cumprido as suas promessas no que concerne a diversidade e inclusão. Contudo, algumas organizações gastam uma grande parte do seu orçamento total de RH exclusivamente a actividades de diversidade e inclusão: aquelas que dão prioridade a este tema são mais propensas a gastar mais de 10% do seu orçamento de RH em actividades asso- ciadas - 9% dos inquiridos em comparação com 3%. É interessante verificar que a implementação de medidas dedicadas especificamente às mulheres é 25% maior entre as organizações que dão prioridade à diversidade e inclusão: 85% em comparação com 60%. Medidas implementadas especificamente para as colaboradoras femininas vs diversidade e inclusão como prioridade Total Diversidade e inclusão mencionadas Diversidade e inclusão não mencionadas None 39% 15% 40% Mentoring 20% 46% 18% Coaching 23% 37% 23% Networking 20% 36% 20% Trabalho flexível 39% 41% 39% Mudanças de carreira (mudanças laterais e não subida na hierarquia) 24% 34% 24% Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global Principais conclusões • 80% dos líderes de RH exerce responsabilidades estrategicamente importantes, como a gestão de talento • Três prioridades encontram-se consistentemente no topo para os líderes de RH: gestão de talento e formação e desenvolvimento em primeiro lugar (33%), com o recrutamento em segundo (32%) • Apenas 4% dos líderes de RH está focado na diversidade e inclusão
  14. 14. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 14 Desempenho e turnover: KPIs essenciais O desempenho (72%) e o turnover (67%) dos cola- boradores são o KPI dominante no estudo, refe- rido por mais de dois terços das organizações. Se atentarmos nos resultados individuais dos países no que concerne a importância da avaliação de desem- penho, a Índia apresenta uma percentagem de 85,7%. Na Itália os valores decrescem para 16,5%, enquanto no Reino Unido & Irlanda sobem para os 91,8%. Em contraste, os KPIs mais sofisticados (como as compe- tências dos colaboradores) são utilizados por menos de metade dos inquiridos. Quase não existe correlação entre a avaliação do desempenho e do turnover de colaboradores e a dimensão da empresa e da sua equipa de RH: mesmo entre as organizações mais pequenas (1-99 colabora- dores) com poucos colaboradores de RH (1-9 colabora- dores), 66,4% analisa o desempenho de colaboradores como um KPI de RH e 53,8% analisa o turnover. Análise sistemática não é a norma A avaliação do desempenho dos RH ainda não se encontra muito desenvolvida. Uma grande percen- tagem dos inquiridos (64%) mede três ou menos KPIs de RH. Os resultados do nosso Barómetro Global de RH sugerem que os departamentos de RH a nível global ainda têm dificuldade em tornar os seus esforços e conquistas transparentes. À medida que estas funções deixam de ter um carácter puramente administrativo, estarem equipadas com as métricas certas iria auxi- liá-las a legitimar o seu envolvimento na execução da estratégia do negócio. A capacidade de quantificar os resultados e de avaliar o impacto das políticas e intervenções práticas, com uma mudança no sistema de avaliação de desempenho e resultados é fulcral: os RH têm de jogar no mesmo campo que funções como vendas ou finanças, onde o desempenho é facilmente analisável e onde a tarefa de comunicar o valor criado é mais fácil. A análise da eficiência do recrutamento é mais comumnaChina,SudoesteAsiático,ÍndiaeTurquia Um número acima da média de organizações indianas considera o recrutamento de talento uma grande prio- ridade de RH. É também mais provável que estas empresas avaliem a eficiência do recrutamento como um KPI de RH – 68% comparado com a média global de 43% ¬– o que sugere que o recrutamento é uma preo- cupação altamente disseminada na Índia. A eficiência do recrutamento é também analisada por um grande número de organizações no Sudoeste Asiático e Turquia. A disponibilidade dos colaboradores de RH leva a um maior controlo dos KPIs de RH Quando consideramos o número total de colabo- radores de uma empresa, a dimensão da equipa de RH não parece ser essencial para a decisão de analisar KPIs de RH mais avançados, como a moti- vação dos colaboradores. Contudo, a frequência com que estes KPIs mais avançados são utilizados é de facto afectada pela dimensão do departamento de RH. NO CAMINHO DA PARCERIA Desempenho de colaboradores 72% Turnover de colaboradores 67% Motivação dos colaboradores 46% Competências dos colaboradores 43% Eficiência do recrutamento 43% Desempenho das equipas de gestão (avaliações 360º, etc.) 32% Mobilidade de colaboradores 16% Nenhum 3% Outro 8% KPIs de RH avaliados
  15. 15. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 15 Analisemos alguns exemplos: • A análise do desempenho das equipas de gestão é realizada em 32% das organizações, de todas as dimensões. Contudo, nas empresas com menos de 500 colaboradores, a percentagem cai para 26%, subindo para 40% nas organizações com mais de 1.000 colaboradores. • A análise da mobilidade dos colaboradores é realizada em cerca de 16% das organizações a nível global, mas cai para 12% nas organizações com menos de 500 colaboradores, subindo para 21% nas organizações com mais de 1.000 colaboradores. • A análise da motivação dos colaboradores apresenta um resultado de 46% a nível global, caindo para 41% nas organizações com menos de 500 colaboradores e subindo para 53% nas organi- zações com mais de 1.000 colaboradores. Ao distinguir entre organizações mais pequenas com menos de 1.000 colaboradores e empresas de grande dimensão com 1.000 colaboradores ou mais, a realidade é outra. A tendência para ter mais colaboradores de RH associados à análise do desem- penho das equipas de gestão, mobilidade de colabo- radores e motivação de colaboradores – por outras palavras, os KPIs de RH mais complexos – restringe-se às organizações de grande dimensão, não se encon- trando um padrão sistemático nas empresas mais pequenas. Estas conclusões encontram uma explicação baseada nos recursos. Entre as organizações com recursos financeiros adequados para a revisão do desem- penho dos RH, ou seja, entre as empresas de grande dimensão com pelo menos 1.000 colaboradores, aquelas que apresentam um número de colabora- dores de RH igualmente elevado parecem investir mais esforços na análise do desempenho da organização e na gestão dos seus recursos. Quanto maior for a equipa de RH, mais elevado é o nível de avaliação dos KPIs de RH Existe uma ligação entre a dimensão da equipa de RH e a propensão para analisar mais de três KPIs de RH – 31% das organizações com até nove colaboradores de RH, comparado com 52% das organizações com mais de 100 colaboradores de RH. Assim, podemos especular que a análise do desem- penho dos RH ou é vista como um luxo nas empresas com recursos humanos e financeiros limitados ou como um mal necessário para os departamentos de RH de maior dimensão (e com custos mais elevados), que são forçados a apresentar provas do valor acres- centado que trazem à empresa. Medidas de trabalho flexível orientadas para as mulheres são as mais populares As práticas de trabalho flexível são a medida mais frequentemente referida, especialmente aquelas que são implementadas especificamente para as cola- boradoras do género feminino (39%), seguidas pela evolução na carreira, coaching, networking e mento- ring, todas com uma prevalência semelhante, entre 20% e 24%. Contudo, importa referir que as empresas que oferecem opções de trabalho flexível para todos os seus colabora- dores, independentemente do género, são mais atrac- tivas tanto para as mulheres como para os homens. KPIs Total 1-9 Mais de 100 0 3% 4% 1% 1 7% 8% 7% 2 17% 21% 11% 3 37% 37% 30% 4 18% 17% 19% 5 11% 9% 17% 6 5% 4% 6% 7 3% 1% 8% 8 0% 0% 1% Os dados marcados a laranja ou verde estão significativa- mente abaixo/acima da média global KPIs de desempenho analisados consoante a dimensão da empresa
  16. 16. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 16 Uma política formalizada por escrito tende a ter mais peso, mas menos de um terço das organizações tem uma política de trabalho flexível implemen- tada por escrito. As práticas de trabalho flexível para todos os colabo- radores, e não apenas para colaboradoras do género feminino, foram adoptadas por 66% das organizações inquiridas, mas menos de metade destas empresas (47%) refere ter uma política de trabalho flexível imple- mentada por escrito. A percentagem global é de 31%. Quase três em quatro organizações no Reino Unido e Irlanda têm uma política de trabalho flexível implementada por escrito Como os seguintes dados demonstram, alguns países desviam-se significativamente destas percentagens, afirmando que têm uma política de trabalho flexível implementada por escrito: • Reino Unido e Irlanda – 72,7% • Luxemburgo – 53,7% • Alemanha – 50,8% • Austrália – 46.5% A percentagem mais elevada de empresas que oferecem a possibilidade de trabalho flexível no Reino Unido pode ser explicada pela legislação, uma vez que todos os colaboradores desta região têm o direito legal de requerer trabalho flexível – e não apenas os pais e prestadores de cuidados. Na maioria das organizações com práticas de trabalho flexível, nem todos os colaboradores têm acesso a essa opção (57%). Contudo, existem desvios a esta imagem geral em certas localizações, entre elas o Reino Unido e Irlanda, com 60,1% das empresas a reportar que englobal todos os colaboradores nestas políticas. No lado oposto, na China apenas 29,7% reporta acesso total. Flexibilidade a larga escala tende a estar ligada a uma política implementada por escrito As organizações com uma política escrita de trabalho flexível têm significativamente mais probabilidades de englobar todos os colaboradores nessa política (57% comparado com 31%). Contra as expectativas, as empresas que dão prioridade a programas de equilíbrio entre vida pessoal e profissional não têm uma probabi- lidade significativamente mais elevada de incluir todos os colaboradores. Cerca de 80% dos colaboradores operários ou adminis- trativos não tem acesso a práticas de trabalho flexível, independentemente do tipo de contrato. Contudo, os profissionais dos quadros da empresa e os managers são mais frequentemente incluídos neste tipo de prática que os colaboradores com contrato a termo-certo ou temporário. Nas maiores organizações, a dimensão das equipas de RH determina se o trabalho flexível é formalizado As equipas de RH de maior dimensão estão associadas a uma maior probabilidade de ter uma política escrita Práticas de trabalho flexível adoptadas Sim, temos uma política escrita de trabalho flexível Sim, mas não temos uma política escrita de trabalho flexível Não, não adoptámos políticas de trabalho flexível 31% 35% 34%
  17. 17. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 17 Organizações que disponibilizam a opção de trabalho flexível para todos os colaboradores (a nível global e nas regiões) Total 43% Europa Continental 48% Reino Unido e Irlanda 60% América do Norte 21% América Latina 37% Ásia- Pacífico 41% África 20% Médio Oriente 28% Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global de trabalho flexível, mas apenas entre as maiores empresas, com mais de 1.000 colaboradores. Entre as organizações com 1.000 trabalhadores ou menos, ter os recursos de RH parece ser irrelevante para a imple- mentação de uma política escrita de trabalho flexível. É de notar que 30% dos inquiridos afirma ter uma polí- tica escrita de trabalho flexível, independentemente da dimensão da empresa. Mas tendo em conta que as práticas de trabalho flexível podem assumidamente gerar mais trabalho administrativo (monitorização das horas de trabalho e de diferentes esquemas de pagamento), a escala da sua aplicação pode apre- sentar diferentes variações consoante a dimensão da organização. Estar em destaque pode fazer a diferença? Devido à sua maior visibilidade e pressão associada para corresponder às expectativas de accionistas externos, as organizações de maior dimensão podem ter de disponibilizar um esquema de práticas de trabalho flexível muito mais completo – criando uma maior inci- dência de trabalho administrativo – para que possam ser vistas pela opinião pública como estando a actuar de forma correcta. Principais conclusões: • O desempenho dos colaboradores é o KPI de RH mais analisado a nível global (72%), seguido pelo turnover de colaboradores (67%) • A dimensão das equipas de RH influencia directamente o nível de medição de KPIs avançados • A medida aplicada a colaboradoras do género feminino mais popular é o trabalho flexível (39%)
  18. 18. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 18 ESTÃO OS RH PREPARADOS PARA A PRÓXIMA GUERRA PELO TALENTO? Podem os RH satisfazer a procura das empresas por talento? Metade das organizações que responderam ao estudo espera aumentar o seu headcount nos próximos 12 meses. Esta conclusão sugere que o recrutamento irá torna-se uma preocupação ainda mais premente dos RH quando a economia global voltar a recuperar. A Índia (66%) e o Reino Unido e Irlanda (60%) apresentam, em particular, grandes pressões ao nível do recrutamento. E qual é a realidade da outra metade, que não espera aumentar o headcount? A maioria (32% de todos os inquiridos) espera que o headcount se mantenha estável e apenas 19% conta assistir a uma redução. Podemos concluir que as perspectivas para o emprego global, baseadas na informação recolhida junto de líderes de RH de todo o mundo, são optimistas. O aumento esperado do headcount absorve uma grande fatia do total dos orçamentos de RH Considerando que quase metade das organizações espera aumentar o seu headcount no futuro próximo, é interessante perguntar: como estão os RH a preparar- se para o aumento do número de colaboradores das empresas? Muitas organizações de grande dimensão dedicam já uma proporção considerável do seu orçamento de RH ao recrutamento. Quase metade (46%) das empresas com 1.000 colaboradores ou mais que esperam aumentar o seu headcount dedica mais de 10% do seu orçamento de RH ao recrutamento. Por outro lado, menos de 32% das empresas que não prevê mudanças no número de colaboradores, ou que espera até uma redução, deverá gastar uma proporção semelhante. Nas organizações com menos de 1.000 colaboradores, esta diferença é igualmente sentida, mas os números são inferiores: enquanto 24% das organizações que esperam manter ou reduzir o seu headcount dedica mais de 10% do seu orçamento de RH ao recrutamento, a percentagem sobe para 34% entre as empresas que esperam que o seu headcount cresça. Deummodogeral,asorganizaçõesdegrandedimensão parecem estar mais dispostas a dedicar mais de 10% do seu orçamento de RH ao recrutamento (36%), quando comparadas com as empresas de menor dimensão (28%) – independentemente de esperarem aumentar, manter ou reduzir o seu headcount. Destemodo,paraasorganizaçõesdegrandedimensão, os custos do orçamento de RH dedicados ao recru- tamento parecem ser constantemente mais elevados do que nas empresas de pequena dimensão. Consi- derando que as empresas de maior dimensão têm por norma um turnover mais reduzido que as organiza- ções mais pequenas, este facto destaca a importância dada ao recrutamento nas organizações de grande dimensão. Estas conclusões podem ser explicadas pela falta de trabalhadores qualificados, o que pode forçar estas empresas de grande dimensão a dedicar um maior esforço para recrutar para as suas oportunidades. Níveis de recrutamento intensos nas empresas de Tecnologia Entre as organizações que esperam aumentar o seu headcount nos próximos 12 meses, as empresas de Tecnologia destacam-se, esperando um aumento de 13% (39% espera este crescimento, comparando com 26% de todos os sectores em geral). A forte procura por talento nos sectores relacionados com as Tecnologias aumenta a percentagem do orça- mento de RH dedicada ao recrutamento: 44% das orga- nizações na área das Tecnologias indica gastar mais de Mudanças no número de colaboradores esperadas para os próximos 12 meses Aumento Estabilidade Redução 48% 33% 19%
  19. 19. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 19 10% do seu orçamento de RH em recrutamento, contra 31% de todos os sectores em geral. Estas conclusões são uma prova clara de que o recru- tamento é uma questão particularmente importante na área das Tecnologias. Como consequência, um largo número de empresas de Tecnologia coloca o recruta- mento de talento entre as suas três principais priori- dades de RH. O crescimento e evolução exponenciais nas Tecno- logias, que resultam num ambiente extremamente competitivo, colocam este sector na linha da frente de uma guerra pelo talento, que deverá espalhar-se por outros sectores. Actividade de recrutamento pronunciada no Reino Unido e Irlanda Considerando o largo número de organizações (69%) no Reino Unido e Irlanda que esperam um crescimento no headcount, é compreensível que 54% dos inqui- ridos desta região, comparado com 31% dos inquiridos totais, indique gastar mais de 10% do seu orçamento de RH em recrutamento. Esta percentagem é signifi- cativamente mais elevada que nos outros países, com excepção do Luxemburgo que apresenta uma percen- tagem comparável, de 52%. Este foco no recrutamento pode eventualmente ser explicado por laços empregador-colaborador tradicio- nalmente mais fracos e, consequentemente, por taxas de turnover mais elevadas. Contudo, esta explicação não teria em consideração o crescimento dos orça- mentos de recrutamento no Reino Unido e Irlanda em comparação com o ano anterior (42% vs. 27%), o que indica que esta é uma tendência recente. Este crescimento da actividade de recrutamento nesta região pode estar ligado ao crescimento económico e à necessidade de contratar para funções que não foram recrutadas durante a recessão. Pode também ser explicado pelas movimentações dos colaboradores, pois aqueles que conseguiram manter o seu emprego sentem agora confiança para testar o seu valor e mudar de projecto, num mercado em crescimento. Estabilidade nas equipas de RH, à medida que o headcount global cresce Em contraste com as esperadas mudanças na dimensão do headcount, a maioria das organizações (70%) não espera alterar o número de colaboradores de RH nos próximos 12 meses. 18% espera um aumento e 12% espera um decréscimo. Estas conclusões levantam a questão: estão os RH preparados para lidar com um crescimento do headcount sem que haja crescimento das equipas de RH? Podem os RH aumentar a sua eficiência? Ou verifica-se o contrário: pode um decrescente rácio de RH/colaboradores colocar a qualidade e profissionali- zação dos serviços de RH em perigo? Podem menos colaboradores de RH, em termos relativos, manter o mesmo nível de serviço? Apenas o tempo o dirá. Employer branding como uma forma de facilitar o recrutamento Para além de alocarem uma crescente percentagem do orçamento total de RH ao recrutamento, as organi- zações devem também preparar-se para um esperado crescimento de iniciativas de employer branding. Estas enfatizam as características únicas das organizações, diferenciando-as dos seus concorrentes no mercado de trabalho. Quase metade das empresas inquiridas indica que o departamento de Marketing é responsável pelo employer branding, seja actuando sozinho ou conjun- tamente com os RH. Contudo, quando se trata de recrutamento, os RH são o principal responsável pelo employer branding, isoladamente ou em conjunto com o Marketing (69%). Aumento do número de colaboradores por região Europa Continental Reino Unido e Irlanda América do Norte América Latina Ásia-Pacífico África Médio Oriente 47% 64% 52% 46% 53% 66% 75% Os dados marcados a laranja ou verde estão significativamente abaixo/acima da média global
  20. 20. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 20 Investimento extra no recrutamento e employer branding Por outro lado, existem indicadores de investimento extra em actividades de recrutamento e employer bran- ding. A proporção de organizações que indicam não gastar nada ou menos de 5% do seu orçamento de RH em recrutamento é significativamente maior entre as empresas que não têm ninguém responsável pelo employer branding do que nas organizações que têm pelo menos um colaborador responsável por esta função. De um modo geral, observamos que mais de 73% das organizações tem pelo menos um colaborador respon- sável pelo employer branding, possivelmente a par com outras responsabilidades. Por outro lado, apenas 17% indicou não ter ninguém responsável por esta função, sendo que 10% nos inquiridos não sabe quantos cola- boradores são responsáveis pelo employer branding. Sem surpresa, observamos uma tendência para as empresas de grande dimensão terem mais colabora- dores responsáveis pelo employer branding. Departamento de RH 69% Departamento de Marketing 46% Comunicação 4% Nenhum/todos 3% Outro 8% Departamentos responsáveis pelo employer branding Principais conclusões • A Tecnologia é um campo de batalha para o recrutamento, com 39% das empresas a planear expandir o seu headcount (26% em todas as indústrias) • O Reino Unido e Irlanda serão pontos fortes para o recrutamento: 60% dos inquiridos desta região prevê um cres- cimento da força do headcount • Os níveis de recrutamento de colaboradores de RH deverão permanecer estáveis em 70% das organizações; 12% prevê até um decrescimento
  21. 21. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 21 O PRÓXIMO PASSO NA EVOLUÇÃO DOS RH Rápida evolução para parceiro estratégico Ao longo deste Barómetro Global de RH, analisámos até que ponto os RH são considerados um parceiro de negócio, operacional e/ou estratégico significativo. De acordo com as respostas que recebemos de líderes de RH de todo o mundo, existem sinais claros de que os RH evoluíram substancialmente, de uma função meramente administrativa que gere o recruta- mento e despedimentos, para uma posição que gere activa e sistematicamente o talento de que o sucesso da organização depende. Duas conclusões que se destacam e que foram citadas anteriormente neste relatório merecem ser enfatizadas pois demonstram que esta realidade não é apenas um desejo dos profissionais de RH: • 63% dos gestores seniores inquiridos reporta direc- tamente ao CEO/CFO/Presidente/Director Geral • 80% dos líderes seniores de RH tem responsa- bilidades estrategicamente significantes, como a gestão de talento Os RH apresentam pontos fortes em assuntos cruciais como o recrutamento e gestão de talento. Contudo, parece haver ainda espaço para melhoria, especialmente no que concerne a avaliação de KPIs de RH como uma base sólida para as tomadas de decisão, bem como a diversi- dade e inclusão. Para além disso, existe espaço para uma maior consis- tência. Por exemplo, nem todas as empresas que referem necessidades de recrutamento têm estraté- gias e medidas aplicadas para apoiar efectivamente o recrutamento. Os resultados do estudo demonstram que a função de RH em muitas organizações está mal preparada para a próxima vaga de recrutamento, faltando-lhes os recursos e ferramentas de avaliação necessários para identificar precisamente as neces- sidades (de talento, formação e desenvolvimento...) e supri-las. Adoptar uma abordagem sistemática aos desafios de RH é sem dúvida uma condição indispensável para que os RH sejam vistos como um parceiro de negócio. Irá o próximo Barómetro Global de HR demons- trar que os RH se transformaram numa função ágil e proactiva, utilizando todas as ferramentas ao seu alcance para identificar e quantificar as necessidades de talento e acelerar a resposta, criando em simul- tâneo o ambiente certo para um excelente desem- penho por parte dos colaboradores? Num mundo pautado pela competição global, mudanças demográficas e volatilidade de mercado, a capacidade de lidar com estes desafios permitirá aos RH conseguir ter um papel permanente nas tomadas de decisão. Principais conclusões • Os RH caminham a passos largos para se tornarem um parceiro de negócio, mas... • A função de RH encontra-se muitas vezes mal equipada para a próxima guerra pelo talento • O estudo encontrou uma abordagem inconsistente à análise das necessidades do negócio e de KPIs Neste estudo da Michael Page, fica claro que os RH precisam de se posicionar de forma a sa- tisfazer as necessidades de talento das organizações e a ser um agente de mudança; por outras palavras, devem agir como um parceiro estra- tégico de negócio, ajudando a conduzir a organização e os seus colaboradores.
  22. 22. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 22 Bibliography Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(4/5), 501-17. Bailyn, L., Rayman, P., Bengtsen, D., Carre, F., and Tierney, M. (2001). Fleet Financial and Radcliffe Paths of Work/Life Integration. Journal of Organizational Excellence, 20(3), 49-64. Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Harvard Business Press. Burgess, S., & Ratto, M. (2003). The role of incentives in the public sector: Issues and evidence. Oxford review of economic policy, 19(2), 285-300. Dale-Olsen, H. (2006). Wages, fringe benefits and worker turnover. Labour economics, 13(1), 87-105. Even, W. E., & Macpherson, D. A. (1996). Employer size and labour turnover: the role of pensions. Industrial & Labour Relations Review, 49(4), 707-728. Gilsdorf, J. W. (1998). Organizational Rules on Communicating: How Employees Are - and Are Not - Learning the Ropes. The Journal of Business Communication, 35(2), 173-201. Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, mode- rator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26(3), 463-488. Huselid, M. A., Becker, B. E. & Beatty, R. (2005). The workforce scorecard. Boston: Harvard Hyman, J., and Summers, J. (2004). Lacking Balance? Work–life Employment Practices in the Modern Economy. Personnel Review, 33(4), 418–429. Iveta, G. (2012). Human Resources Key Performance Indicators. Journal of Competitiveness, 4(1), pp. 117–128. Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407. Kabst, R., & Giardini, A. (2009). Die deutsche Cranet-Erhebung 2005: Empirische Befunde und Ergebnisbericht, in R. Kabst, A. Giardini, & M. C. Wehner, International komparatives Personalmanagement. Evidenz, Methodik, & Klassiker des „Cranfield Projects on International Human Resource Management“. München/Mering: Rainer Hampp Verlag. Kelliher, C., & Anderson, D. (2010). Doing more with less? Flexible working practices and the intensification of work. Human Relations, 63(1), 83-106. Martin, G., Beaumont, P. B., Doig, R. M., & Pate, J. M. (2005). Branding: a new performance discourse for HR? European Management Journal, 23, 76-88. Rau, B.L., and Hyland, M.A. (2002). Role Conflict and Flexible Work Arrangements: The Effects on Attraction. Personnel Psychology, 55, 111-136. Reuters’ IMF/G20 team (2015, April 17). HIGHLIGHTS – IMF, World Bank 2015 spring meetings in Washington on Friday. Reuters. Retrieved from http://www.reuters.com/article/2015/04/17/imf-g20-highlights-friday-idUSL2N0XE0OI20150417 on May 13, 2015. Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 23(3), 257-266. Roehling, P. V., Roehling, M. V., & Moen, P. (2001). The relationship between work-life policies and practices and employment loyalty: A life course perspective. Journal of Family and Economic Issues, 22, 141–70. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi‐ sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315. Sindzingre, A. (2006). The Relevance of the Concepts of Formality and Informality: A Theoretical Appraisal. In B. Guha-Khasnobis, R. Kanbur & E. Ostrom (Eds.), Linking the Formal and Informal Economy: Concepts and Policies. Oxford: Oxford University Press. Tootell, B., Blackler, M., Toulson, P., & Dewe, P. (2009). Metrics: HRM’s Holy Grail? A New Zealand Case Study. Human Resource Management Journal, 19(4), 375–392. World Bank (2015, January). Global Economic Prospects – Having Fiscal Space and Using It. Chapter 2 – Regional Outlooks: Middle East and North Africa, pp. 81-87. Retrieved from http://www.worldbank.org/en/publication/global-economic-prospects on May 13, 2015.
  23. 23. Perspectivas Globais BARÓMETRO DE RH 23 PUBLICAÇÃO © PageGroup |Setembro 2015 | www.page.com DISCLAIMER A informação fornecida nesta publicação foi cuidadosamente pesquisada e compilada. Contudo, os autores e publicadores não se responsabilizam pela correcção e abrangência da publicação. Como acontece com todos os materiais impressos, pode ficar desactualizado. Todos os direitos são reservados, incluindo para reproduções fotográficas e armazenamento em meios electrónicos.

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