Bpm office

1. BPMOffice
Escritório para Gestão de Processos de Negócios

2. Vamos apresentar uma metodologia para estruturação de uma Gestão de
Processos de Negócios Organizacionais.
No sentido de promover análise, melhoria e automação dos processos de
trabalho na organização.
A metodologia sugerida para o estabelecimento do BPMOffice, permitirá
estruturar a sequência de trabalhos a ser desenvolvida, visando à análise,
simplificação, melhoria e à automação dos processos, como forma de
promover a permanente busca da melhoria de desempenho.
BPMOffice
(Escritório para Gestão de Processos de Negócios)

3. Sumário
• Introdução
• Vantagens na criação do BPMOffice
• Conceitos
• Gestão por Processos
• Processo Organizacional
• Modelagem de Processo
• Ciclo de Gerenciamento
• Escritório de Processos
• Cadeia de Valores
• Roadmap para implantação do BPMOffice
• Conclusão
• Referências Bibliográficas

4. Introdução
A gestão por processos com o BPMOffice, vem surgindo como uma
metodologia consolidada tanto na iniciativa privada como nas
organizações públicas, que visa alcançar melhores resultados
através do aperfeiçoamento dos processos de trabalho.
Desempenhado por todos os colaboradores e de forma contínua.
Que envolve conhecer, analisar, mudar, automatizar e monitorar as
rotinas de trabalho da organização.
Para isso, é necessária a conscientização e a mobilização de todos
os colaboradores.
O que se busca com este trabalho é demonstrar que a efetiva
utilização do BPMOffice pode gerar resultados mais duradouros,
com diminuição de erros e gargalos.

5. Vantagens na criação do BPMOffice
A criação de um BPMOffice acarreta uma série de vantagens importantes para
organizações que a buscam melhores resultados, redução de custos e eficiência
operacional alinhada aos objetivos estratégicos da organização
Vantagens e benefícios só acontecem com a gestão adequada e baseada em
uma metodologia de trabalho com a melhoria continua dos processos.

6. Vantagens na criação do BPMOffice
• Autonomia em linha direta com a alta direção
O BPMOffice deve ter contato direto com a alta direção da organização, a quem responde.
Quanto menor a ingerência de outras áreas, melhor o desempenho do escritório na busca da
otimização e controle de processos, com foco na melhoria.
• Liderança clara
Sem um BPMOffice implantado não será possível designar um CPO (Chief Process Officer).
Está figura concentrará não só a liderança sobre sua equipe, como será o canal de comunicação
de todos os demais gestores que necessitem de apoio ou suporte. Ele também é responsável pela
definição de metodologias nas diversas áreas da empresa para facilitar o levantamento de
indicadores.
• O BPMOffice conta com profissionais focados
Não compartilhados com outras áreas e com tarefas exclusivamente dedicadas ao BPM, os
Analistas de Processos acabam por ter uma visão mais ampla de cada processo e da organização
como um todo. Tem como responsabilidade a análise, o levantamento de requisitos e a
modelagem de processos.

7. Vantagens na criação do BPMOffice
• Autoridade de especialista
Como seu trabalho se orienta totalmente para o gerenciamento dos processos, seus integrantes
são todos com formação especifica em processos ou, se não, profissionais que desenvolveram
essas expertise e competência comprovadamente ao longo da carreira. Esta característica, além
de permitir a busca das melhores soluções, traz confiança aos demais departamentos que podem
contar com o Escritório de Processos sempre que necessário.
• Alinhamento estratégico
Uma equipe focada tem mais facilidade de fazer com que os processos estejam alinhados com as
diretrizes estratégicas da empresa, além de garantir um padrão nas metodologias aplicadas e
coerência.
• Visão de resultados
Com esta perspectiva em mente, o BPMOffice mostrará os benefícios dessa visão,
evitando cobranças imediatistas, garantindo, assim, resultados sempre benéficos para a
organização.

8. Vantagens na criação do BPMOffice
• Multidisciplinaridade
O BPMOffice agregará à sua equipe tudo que a alta direção pode trazer como contribuição
para seu trabalho, permitindo, assim, sua análise e aprovação dos indicadores apresentados.
• Redução de conflitos
O BPMOffice também atuará intermediando as demandas entre as áreas envolvidas nos
processos, centralizando decisões e fazendo as escolhas necessárias para o atendimento dos
objetivos estratégicos da empresa, sem privilegiar nenhum setor ou departamento.
• O BPMOffice deve dar suporte às outras áreas
Um papel fundamental. Auxiliando os gestores de área com sua expertise e conhecimentos, o
BPMOffice garante que a gestão dos processos e a análise dos indicadores seja feita da
maneira correta.
• Investimento com retorno garantido
Com a implementação correta do BPMOffice, a organização perceberá em médio prazo
a redução de custos, eliminação de gargalos, melhor funcionamento entre setores e a aquisição de
informações estratégicas, tudo isso revertendo nos resultados organizacionais.

9. Cada vez mais as organizações ao redor do mundo são atraídas pela ideia da
gestão baseada em processos.
A ideia central é fundamentada no princípio de que as organizações agreguem
valor a seus clientes, a si mesma e demais partes interessadas através de
processos de negócio interfuncionais.
Conceito BPMOffice
O Escritório na Prática
É através de seus processos de negócios que uma organização executa sua estratégia.
Os processos de negócios devem ser geridos e otimizados continuamente.
Principais resultados esperados pelas organizações ao final de 2016
Isso é BPM – Gerenciamento de Processos de Negócios

10. Conceito BPMOffice
O Escritório na Prática
• PREPARAR E PLANEJAR
Garantir os recursos do projeto. Certificar uma compreensão abrangente por parte dos principais
interessados e dos propulsores da mudança. Identificar as principais barreiras.
• CONSCIENTIZAR SOBRE BPM
Prepar uma base sólida por meio de briefings, debates e apresentações com todas as partes
interessadas. Entender o histórico de BPM na organização e reforce o uso de cases de sucesso.
• DESENVOLVER A COMPETÊNCIA INTERNA
Criar competência interna em gestão de processos. Documentar a arquitetura de processos da empresa
e adapte as metodologias para definir seu “processo de gestão de processos”. Cultivar uma comunidade
interna de práticas de BPM.
• CONSTRUIR E OPERAR UM ESCRITÓRIO
Estabelecer um Escritório de Processos eficaz através de três pilares de desenvolvimento:
i. Modelo de Referência em Escritório de Processos;
ii. Programa de desenvolvimento de competências em BPM;
iii. Implementação em ondas.
ETAPAS-CHAVE NO DESENVOLVIMENTO DE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EFETIVO
QUE AUMENTE SIGNIFICATIVAMENTE A PERFORMANCE DE UMA ORGANIZAÇÃO.

11. • COMUNICAR
Construir e manter o interesse, a urgência e o comprometimento com a gestão por processos a
partir de uma visão de futuro clara e reporte periódico do progresso obtido.
• GERENCIAR AS MUDANÇAS
Desenvolver agentes de mudança que reforcem a cultura de processos. Executar projetos que
implementem mudanças de fato e entregue valor para a organização.
Não se contente com recomendações.
• DEMONSTRAR A MELHORIA DE PROCESSO
Executar a transição da sala de aula para o local de trabalho e da teoria a prática, através de
projetos piloto – estes irão melhorar os processos com o apoio do Escritório de Processos.
• MELHORAR CONTINUAMENTE
Coletar as lições aprendidas e dissemine boas práticas para a melhoria continua da atuação do
Escritório de Processos.
Conceito BPMOffice
O Escritório na Prática

12. Processos existem, Cabe a nós gerencia-los ou ignora-los
Gestão por Processos

13. A Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) é uma abordagem
sistemática de gestão que trata de processos de negócios como ativos, que potencializam
diretamente o desempenho da organização, primando pela excelência organizacional e
agilidade nos negócios.
Isso envolve a determinação de recursos necessários, monitoramento de desempenho,
manutenção e gestão do ciclo de vida do processo.
Fatores críticos de sucesso na gestão por processos estão relacionados a como mudar as
atitudes das pessoas e ou perspectivas de processos para avaliar o desempenho dos
processos das organizações.
Gestão por Processos

14. Processo Organizacional
É um conjunto de atividades
logicamente interligadas, maneiras
pelas quais se realiza uma operação,
envolvendo pessoas, equipamentos,
procedimentos e informações e,
quando executadas, transformam
entradas em saídas, agregam valor e
produzem resultados.

15. Modelagem de Processo
• É um conjunto de atividades
envolvidas na criação de
representações de um
processo de negócio.
• Ela provê uma perspectiva
ponta-a-ponta de processos
finalísticos, de suporte ou
meio e de gerenciamento de
uma organização.
• Existem muitas definições de processo de negócio e diferentes modos de pensar
sobre sua análise e gerenciamento.
• Processos de negócio transformam entradas em saídas de acordo com certas
regras e restrições, e são habilitados por diversas pessoas, sistemas e
instalações.
• Eles existem para entregar valor aos clientes e outras partes interessadas.
Processos não existem de forma isolada. A saída de um processo é sempre a
entrada de outro.

16. Modelagem de Processo – BPMN 2.0
Business Process Model and Notation 2.0
(BPMN 2.0).
é uma notação gráfica que transmite a lógica das
atividades, as mensagens entre os diferentes
participantes e toda a informação necessária
para que um processo seja analisado, simulado,
automatizado e executado.
Sendo assim, a notação BPMN 2., usa um conjunto de
objetos que permite diagramar modelos de processos
ajudando a melhorar a gestão de processos de
negócios, documentam o funcionamento real deles e
consegue um desempenho melhor. Utilizando-se uma
linguagem comum para diagramar os processos de
forma clara e padronizada, o que proporciona um
entendimento geral e facilita a comunicação entre as
pessoas.

17. Ciclo de Gerenciamento
Segundo o Guia BPM CBOK V3.0 (Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM), a prática de
gerenciamento de processos e de negócio pode ser caracterizada como um ciclo de vida
contínuo (processo) de atividades integradas.
Este ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte conjunto gradual e interativo de atividades:
Na metodologia de gestão por processos podemos adotar um modelo mais simples que o
apresentado pelo CBOK.
Para a melhoria contínua, foram conjugados os ciclos PDCA (planejar, verificar, executar e agir) e
DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar), ambos tratam de fases para a melhoria,
desde o seu planejamento inicial, passando pela análise e execução e, chegando ao controle de
resultados.

18. Ciclo de Gerenciamento
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK –
ACT) é um método iterativo de gestão de
quatro passos, utilizado para o controle e
melhoria contínua de processos e produtos.
É também conhecido como o
círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de
Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA
(plan-do-study-act).
DMAIC (sigla para os termos Define,
Measure, Analyse, Improve e Control) é um
método que faz parte do conjunto de
práticas dos Seis Sigmas e tem como meta
melhorar um processo existente na
empresa. Um projeto DMAIC é efetivo
também para o aumento da produtividade,
redução de custos, melhoria em processos
administrativos e outros afins.

19. Escritório de Processos
É a estrutura necessária para que as ações em gerenciamento e automação de
processos sejam executadas de forma alinhada, aperfeiçoadas e com foco nos
stakeholders.
Entre suas principais atribuições estão a modelagem e elaboração de AS IS e proposta
de TO BE, implementação de melhorias, gerenciamento e controle de processos,
inovação, criação e manutenção da biblioteca de processos, acompanhamento de
indicadores de desempenho de processos.

20. Cadeia de Valores
O conceito de Cadeia de Valor foi criado por Michael Porter (1985) e consiste em uma
cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituição que busca
satisfazer de forma mais completa as necessidades de seus clientes. Ela comporta os
macroprocessos da organização e estes estão relacionados de forma hierárquica.

21. Roadmap para implantação do
BPMOffice
Implantar um Escritório de Processos não é algo simples. Existem diversas dimensões
politicas e organizacionais que devem ser consideradas ao longo desta transformação,
e a mudança deve ser gerida de forma adequada para garantir a obtenção do total
apoio organizacional e a verdadeira institucionalização da gestão por processos

22. Conclusão
Projeto de Automatização do Processo de Férias - A "Otimização de Processos" no Estado
de Goiás.
O fluxo de atividades que se inicia no momento em que o servidor solicita um período para o gozo
de férias. A partir da solicitação, o processo passa por algumas etapas de análise e conferência,
onde a solicitação poderá ser reprovada ou podem haver algumas considerações que exijam a
alteração do período de gozo. Passadas estas etapas, a solicitação será registrada no Sistema
de Recursos Humanos, cuja integração é feita por meio de serviços específicos.

23. Conclusão
Projeto de Automatização do Processo de Elaboração do Relatório da Lei de
Responsabilidade Fiscal no Estado de Goiás.
O Processo de Elaboração da Lei de Responsabilidade Fiscal representa o fluxo de atividades
que tem como propósito garantir que os Relatório da Lei de Responsabilidade Fiscal, gerado via
ferramenta de BI, seja validado por unidade administrativa competente e assinado digitalmente
pelas autoridades responsáveis. Por fim, tais relatórios serão encaminhados à agência de
comunicação para que sejam divulgados em diário oficial, garantindo a publicidade das
informações.

24. Descrevemos a adoção de práticas de Gestão por Processos (BPM) em um BPMOffice
(Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócios), como parte de um esforço de
modernização da gestão.
Desceremos como desenvolver um processo de Gestão por Processos, com foco na
promoção de melhorias inovações e melhorias organizacionais.
Esta abordagem teve o objetivo de criar uma visão uniforme de como a organização
pode otimizar seus processos e serviços maximizando o valor gerado para a sociedade.
Conclusão

25. Referências
BPM CBOK: Guia para gerenciamento de processos de negócio corpo comum de
conhecimento, versão 3.0. Edição 01, 2013.
CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS: Business Process Management & Business
Management Systems – Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
Elogroup - 3 Papeis Estratégicos de um Escritório de Processos – (2009)
Tregear Roger, Jesus Leandro, Maceieira André , Estabelecendo o Escritório de
Processos - Publicação Elogoup (2013)
Manual de Gestão por Processos - Secretaria Jurídica e de Documentação
Escritório de Processos Organizacionais do MPF (2013)