Paulo jobim npm

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Paulo jobim npm

  1. 1. New Public Management (NPM)<br />Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro<br />Gestão Eduardo Paes<br />Paulo Jobim Filho<br />
  2. 2. Tempo de novos desafios <br />Ousar sonhar, ousar fazer. <br />A ousadia é a fonte que impulsiona as mudanças.<br />
  3. 3. DESAFIO DA MUDANÇA<br />“ A VIDA é como uma estrada que está sempre recomeçando. Cada um tem, portanto diversas possibilidades de traçar um roteiro diferente.”<br />Norberto Bobbio<br />
  4. 4. DESAFIO DA MUDANÇA<br />“Viver, como talvez morrer, é recriar-se: a vida não está aí apenas para ser suportada, nem vivida, mas elaborada. Eventualmente, reprogramada. Conscientemente executada. Muitas vezes ousada.”<br />(Lya Luft)<br />
  5. 5. DESAFIO DA MUDANÇA<br />"Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem de coisas, pois o inovador tem contra si todos os que se beneficiavam das antigas condições e apoio apenas tíbio dos que poderão se beneficiar da nova ordem.“ <br />Nicolau Maquiavel (1459 – 1527)<br />
  6. 6. BUROCRACIA<br />MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA<br />NEW PUBLIC MANAGEMENT(NPM)<br />PUBLIC VALUE<br />(PV)<br />BUROCRACIA<br />
  7. 7. <ul><li>Emerge na segunda metade do século XIX na tentativa de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.
  8. 8. A administraçãoburocrática tem comoprincípio a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquiafuncional e o formalismo, queconstituem o poderracional-legal Weberiano.
  9. 9. O Modelofuncionapeloprimado dos controles, osfamosos “controlesburocráticos”, quenãoobjetivam a eficiência, massim o rígidocontrolepor parte do Estado.
  10. 10. Baseia-se naimpessoalidade, formalidade e profissionalismo.</li></ul>BUROCRACIA<br />
  11. 11. Burocracia: <br />Surgimento e Transição<br /><ul><li>No Brasil, a Administração Burocrática surge nos anos 30, no contexto da aceleração da indústria brasileira, constituindo um processo de racionalização da administração pública, influenciada pela teoria da aministração científica de Frederick W. Taylor e do modelo ideal burocrático de Max Weber.
  12. 12. Este paradigmafoirevistosomentenosanos 90 com as influências do movimentoda New Public Management (NPM), queconsistiunamaiortentativa de superaçãodaGestãoBurocrática.</li></ul>BUROCRACIA<br />
  13. 13. BUROCRACIA<br />MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA<br />NEW PUBLIC MANAGEMENT(NPM)<br />PUBLIC VALUE<br />(PV)<br />
  14. 14. New Public Management<br />(NPM)<br /><ul><li>Enquanto a administração burocrática acreditava nos processos como forma de evitar o nepotismo e a corrupção, a NPM não acredita que para combatê-los seja preciso a adoção obrigatória de procedimentos rígidos, pelo contrário, a administração pública gerencial, a descentralização, a delegação de autoridade e de responsabilidade e o forte controle do desempenho são formas mais eficientes de gerir o Estado e evitar o nepotismo e a corrupção. (Bresser Pereira, 1998)</li></ul>NEW PUBLIC MANAGEMENT(NPM)<br />
  15. 15. (NPM)<br /><ul><li>A NPM temo como orientação valores de eficiência, redução do tamanho da máquina administrativa, qualidade na prestação dos serviços públicos, imagem do cidadão como cliente e desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações públicas.
  16. 16. Seufoco central estánaadoção de ferramentasgerenciais do setorprivadopelosetorpúblico.
  17. 17. Tem comoobjetivo final umaadministraçãopúblicavoltadapararesultados, com base emmetas e avaliação de desempenho dos atorespolíticos.</li></ul>Porém…<br />NEW PUBLIC MANAGEMENT(NPM)<br />
  18. 18. (NPM)<br /><ul><li>Emboraexistamcanais de accountability pormeiodaescolha do consumidor e dos stakeholders, elesnãoestãodisponíveispara o públicoemgeral. </li></ul>Issofere o modelodemocrático de governo, poisosserviçospúblicossãofinanciadosportodososcidadãos, sejamelesusuáriosounão.<br />NEW PUBLIC MANAGEMENT(NPM)<br />
  19. 19. PUBLIC VALUE<br />(PV)<br />MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA<br />NEW PUBLIC MANAGEMENT(NPM)<br />BUROCRACIA<br />
  20. 20. PUBLIC VALUE<br />(PV)<br /><ul><li>O PV difere dos modelos anteriormente analisados em relação a ideologia, atitude democrática e objetivos-chave que envolvem a função dos gestores públicos, dos políticos eleitos, além de outros atores governamentais, defendendo que estes não devem estar confinados a um espaço físico, mas devem fazer parte de um processo mais amplo e multidimensional (modelo gerencial baseado em redes).
  21. 21. O PV preconiza um processocolaborativo, com a atuação de diversosatores, beneficiando a interdependência entre indivíduos e organização.
  22. 22. A buscapelo “valor público” se dápormeio de redes de deliberação e de entrega. Reforça a importância do engajamento de diferentesatores (organizaçõesgovernamentais e não-governamentais e sociedade civil organizada (tem como base umaefetivapolíticaparticipativa).</li></li></ul><li>Rio...<br />como estamos <br />
  23. 23. Rio de Janeiro<br />Evoluindopara o Estado Gerencial<br />
  24. 24. Estado Burocrático x Estado Gerencial<br />(Caso do Município do Rio de Janeiro)<br />Indicadores de Situação:<br /> Orientação para Resultados (em bases contratuais).<br /> Controle Social, Prestação de Contas, Transparência.<br /> Foco no Cidadão, Atendimento ao Público.<br /> Descentralização e novas formas de prestação dos serviços (Agências autônomas / Governo Eletrônico).<br />Modelagem Organizacional<br />Novo Padrão de Gestão de Pessoas.<br />Liderança <br />Compras Governamentais.<br /> Gestão das Contas Públicas. <br />Estado Burocrático x<br />Estado Gerencial<br />
  25. 25. CONSIDERAÇÕES FINAIS<br />
  26. 26. DESAFIO DA MUDANÇA<br /> O grande desafio das organizações contemporâneas é transpor a barreira entre modelos de gestão mais mecanicistas e outros mais orgânicos ou estratégicos (Morgan ,1997) <br />(sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento ou da informação)<br />
  27. 27. DESAFIO DA MUDANÇA<br />“...Quando os historiadores analisarem a passagem do século XX para o século XXI não afirmarão que a principal revolução desse período foi a tecnológica, nem a gerencial, nem mesmo a internet. Chegarão à conclusão de que o maior impacto sobre as pessoas e organizações foi uma revolução social dentro da qual cada ser humano passa a ser responsável pela própria vida. Nem mesmo a família, nem o Estado, e muito menos a empresa, terão responsabilidade de guiar e dar suporte à vida das pessoas.”<br />Peter Drucker<br />
  28. 28. DESAFIO DA MUDANÇA<br />Criatividade :<br />É o resultado sinérgico do casamento entre idéias e ação. É ter os pés no chão e a cabeça nas nuvens.<br />Walter Ribeiro<br />
  29. 29. ÚLTIMO EXEMPLO DE UM BRASIL QUE DÁ CERTO<br />Vestibular da Universidade da Bahia cobrou<br />dos candidatos a interpretação <br />do seguinte trecho de poema de Camões:<br />“Amor é fogo que arde sem se ver,<br />é ferida que dói e não se sente,<br />é um contentamento descontente,<br />dor que desatina sem doer.”<br />
  30. 30. SOLUÇÃO DE UMA VESTIBULANDA DE 16 ANOS:<br />“Ah! Camões, se vivesses hoje em dia,<br />tomavas uns antipiréticos,<br />uns quantos analgésicos<br />e Prozac para a depressão.<br />Compravas um computador,<br />consultavas a Internet<br />e descobririas que essas dores que sentias,<br />esses calores que te abrasavam,<br />essas mudanças de humor repentinas,<br />esses desatinos sem nexo,<br />não eram feridas de amor,<br />mas somente falta de sexo!”<br />
  31. 31. Algumas coisas melhoram com o tempo:<br />
  32. 32. Só nos resta portanto...<br />
  33. 33. Controlar a Ansiedade.<br />
  34. 34. Obrigado! <br />

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