Metafora Geometrica Para Sinergia

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Trecho do livro “Sinergia Fator de Sucesso nas Realizações Humanas”
Sérgio Lins editado pela Campus-Elsevier em 2005
No ambiente de negócios da atualidade quando se pensa no uso do conhecimento para atingir um nível mais elevado de produto e serviço, imediatamente procuram-se parceiros. Nesta procura, mantém-se uma atenção especial para o equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças, pois assim aumenta-se a chance de obter o máximo de sinergia. Esta atenção é redobrada quando a parceria toma como base a diversidade de conhecimento dos diversos parceiros, que passa neste caso a ser fator crítico de sucesso na sua formação. Entretanto, como a sinergia nos projetos humanos, diferentemente da natureza, não é espontânea, precisamos de um mecanismo que compense esta falta de espontaneidade. Este mecanismo pode ser a metáfora do roteiro de qualquer desenvolvimento sinergístico. Esta metáfora tem que ser simples, prática, algo que se possa observar, algo que se possa modificar com as mãos para que se vá construindo a parceria, imitando cada passo da construção, como se fosse uma imagem refletida um espelho.

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Metafora Geometrica Para Sinergia

  1. 1. Sinergia Organizacional Metáfora geométrica No ambiente de negócios da atualidade quando se pensa no uso do conhecimento para atingir um nível mais elevado de produto e serviço, imediatamente procuram-se parceiros. Nesta procura, mantém-se uma atenção especial para o equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças, pois assim aumenta-se a chance de obter o máximo de sinergia. Esta atenção é redobrada quando a parceria toma como base a diversidade de conhecimento dos diversos parceiros, que passa neste caso a ser fator crítico de sucesso na sua formação. Entretanto, como a sinergia nos projetos humanos, diferentemente da natureza, não é espontânea, precisamos de um mecanismo que compense esta falta de espontaneidade. Este mecanismo pode ser a metáfora do roteiro de qualquer desenvolvimento sinergístico. Esta metáfora tem que ser simples, prática, algo que se possa observar, algo que se possa modificar com as mãos para que se vá construindo a parceria, imitando cada passo da construção, como se fosse uma imagem refletida um espelho. Ao mesmo tempo em que se vai, etapa por etapa, construindo a união sinérgica de forma concreta no mundo correlato da metáfora, vai-se questionando passo a passo sobre qual a correspondência de cada etapa no mundo paralelo das idéias. Mundo este que, apesar de constituir a realidade sobre a qual se decide, está num nível de conceitos abstratos, assim como ocorreu com a metáfora do desktop.1 Naquele caso, tomou-se como base a realidade concreta das atividades realizadas sobre uma mesa de escritório, e criou-se o conceito abstrato de aplicativos computacionais que reproduziam atividades equivalentes, tipo rascunho, planilhas, lembretes e caixas de entrada e saída. Assim como aconteceu no caso dos aplicativos da informática, que hoje são realidades mais presentes do que a escrivaninha, o ideal que se espera do desenvolvimento sinergístico é que o conceito abstrato venha a se tornar uma realidade mais concreta do que o seu paralelo metafórico. O Papel da Geometria Através da geometria é possível conseguir elementos concretos que representem conceitos abstratos. Este é o caso de usar o triângulo para representar concretamente o conceito de plano horizontal; círculo para representar extensão e limite de atuação; esfera para representar o setor em que se exerce uma atividade. Para o nosso propósito, vamos tornar mais concreta a realidade abstrata da sinergia, usando o tetraedro como objeto metafórico. 1 Ver capítulo “Metáforas da Sinergia”. 1
  2. 2. Metáfora Geométrica O Tetraedro A metáfora do tetraedro talvez seja uma das formas mais poderosas de se trabalhar o paralelo entre o desenvolvimento sinergístico de dois mundos correlatos. Nesta metáfora, tudo começa quando se tenta a partir de dois triângulos equiláteros criar um conjunto com quatro triângulos absolutamente iguais aos originais. O que pela aritmética convencional, não há qualquer possibilidade pois “1+1” será sempre igual a “2”. Este aparente enigma é resolvido com facilidade, quando se usam, por exemplo, triângulos de arame, que são quebrados e torcidos, formando duas hélices, que por sua vez podem ser combinadas para formar um tetraedro.[08] Esta metáfora, pode também acontecer num mundo correlato em que pequenas esferas são usadas para formar triângulos em um plano. A partir destes triângulos são montados tetraedros que por sua vez são estruturas básicas para a construção de cubos. Ao combinar os dois tetraedros obtemos um cubo que é algo que tem uma significância espacial muito maior do que os elementos usados em sua construção. Vide Figura 4.2. Veremos que o bidimensional aspecto dos triângulos originais que tinham apenas área, muda para estruturas que vão resultando ao longo da construção, são Figura 4.2 tridimensionais e têm volume. O tetraedro tem quatro faces, o cubo tem oito faces e ambos têm um espaço interno, mais estabilidade, mais coesão e maior complexidade. Usaremos estes conceitos de faces, volume, espaço, estabilidade e coesão, como metáfora numa realidade prática, observável e até palpável, sobre a qual se experimenta o roteiro básico de desenvolvimento de uma parceria sinérgica. Com este experimento comprova-se também o princípio do sinergismo enquanto se constróem tetraedros a partir de triângulos e um cubo a partir de tetraedros. Este cubo configura um caso prático do todo, que seria impossível de prever apenas analisando os seus componentes separados, os triângulos. O cubo construído desta forma2 talvez seja um símbolo do modo como os valores humanos e a mente podem se integrar; dessa forma deixa de ser apenas uma metáfora, e passa a ser a representação geométrica do ramo de estudo das complexidades da natureza humana, denominado sinergética. Metáfora para a sinergia interorganizacional O tetraedro pode ser usado para representar metaforicamente a formação de parceria colaborativa entre profissionais e empresas. Para isto, vamos desenvolver o caso começando com dois indivíduos P1 e P2 que, operando como pessoas físicas isoladas no mercado, resolvem formar uma parceria. Na ocasião, a vantagem da 2 Este cubo foi idealizado por Richard Buckminster Fuller [07] que é considerado um dos maiores gênios do século 20.[15] Ele ganhou renome como inventor e projetista, o criador do domo geodésico, o homem que cunhou o termo “Espaçonave Terra”, o matemático que descobriu a Sinergética. Ele deixou a sua marca na arquitetura, matemática, filosofia, religião, desenvolvimento e projeto urbano, naturalismo, física, arte e literatura, indústria e tecnologia.[16] 2
  3. 3. Sinergia Organizacional parceria era tão óbvia que foi determinada apenas com base em um breve estudo preliminar que considerava apenas os desejos isolados de cada um. Fase I – Contexto No decorrer dos primeiros meses ficou claro que P1 e P2 eram indivíduos que tinham competências complementares, sendo extremamente vantajoso desenvolver suas idéias e prestar serviços em conjunto, pois assim poderiam contar não apenas com uma maior disponibilidade de recursos materiais, mas principalmente com um capital intelectual composto e integrado. P2 Formaram, então, a parceria P1-P2. Ficou P1 A estabelecido, entretanto, que deveria ser feita uma análise do ambiente externo e interno, determinando oportunidades e Figura 4.3 ameaças, forças e fraquezas, agora levando em conta o efeito simultâneo sobre os dois parceiros P1 e P2. Vide Figura 4.3. Análise do ambiente externo e interno A velocidade das mudanças, a acirrada competição, a crescente complexidade, a evolução tecnológica e a inexorável globalização são forças que estão provocando enormes transformações no ambiente de negócios. Os dois indivíduos têm consciência de que, através do uso adequado do conhecimento, eles podem fazer com que essas forças transformadoras atuem a favor dos seus interesses. Por isto elas consideram que estas forças apesar de ameaçadoras, podem ser geradoras de oportunidade. Porém, para que o conhecimento possa vir a ser utilizado adequadamente, é necessário que haja um sistema de gestão deste recurso tão valioso. O desenvolvimento de um sistema desta natureza, pode vir a ser facilitado pela experiência anterior que P1 tinha com desenvolvimento de SIE3 – Sistemas de Informações Executivas, que de certa forma já proporcionava a gestão de pequena parte das informações sobre as forças do ambiente de negócios e sobre as fragilidades departamentais. Identificação de oportunidade Vamos imaginar que P1 e P2 recebem, de um terceiro indivíduo P3, a irrecusável proposta de apoio para aproveitar uma determinada oportunidade de negócio emergente. Essa oportunidade de negócios foi favorecida por algumas Forças de Propulsão dentre as quais destacam-se: (1)disposição para desenvolver outras parcerias, (2)chance de melhor uso da tecnologia, (3)necessidade de partilhar custos, (4)potencial de inovação conjunta, (5)pressão para melhoria da qualidade. Porém, existem Forças de Contenção4 que de alguma forma vão atrapalhar a formação da 3 O Sistema de Informações Executivas(SIE)[12] possibilita aos executivos um acesso fácil e imediato sobre os dados alvo das suas principais preocupações relacionadas aos fatores críticos de sucesso das organizações que eles administram. 4 Forças de propulsão são constituídas por fatores ou argumentos que atuam a favor da realização de objetivos previamente definidos, como aqueles que podem comprovar os benefícios e vantagens de uma parceria sinérgica. Forças de contenção, ao contrário das de propulsão, agem contra a realização de objetivos e dificultam a comprovação de qualquer benefício. A cada força de contenção acredita-se haver 3
  4. 4. Metáfora Geométrica parceria, ou impedir que as forças do ambiente atuem a favor da realização dos objetivos da parceria (P1-P2-P3). Dentre estas forças destacam-se: (1)falta de planejamento estratégico, (2)divergência de opiniões, (3)união por processos semelhantes, (4)desperdício de recursos e perda de capital intelectual. Estas forças contrárias produzem uma sinergia negativa que pode agravar-se quando se ignoram as fases do desenvolvimento sinergístico ou quando é ineficaz a troca de idéias sobre sinergia entre os parceiros em potencial P1, P2 e P3. Fase II – Interação Mesmo com a existência de forças contrárias, o ensejo de parceria já permite uma reflexão sobre a visão de mundo e de negócios aceitável pelos três indivíduos, agora formando uma parceria (P1-P2-P3). O exercício desta reflexão também conduz à percepção das etapas necessárias para aprimorar a parceria: (1)definição da estrutura mais adequada; (2)possível formação de aliança com outros indivíduos; (3)definição de uma visão de negócios mais P3 P2 ampla aproveitando as competências do P1 B A novo aliado; (4)concepção da melhor maneira de aproveitar estas competências para realizar a nova visão. Estas etapas, se Figura 4.4 cumpridas cuidadosamente, tornarão possível a colocação de todos em um novo contexto de negócios a ser aproveitado pela parceria sinérgica, com grande chance de reduzir o efeito das forças de contenção e aproveitamento máximo das forças favoráveis. Vide Figura 4.4. Estruturação Faz-se inicialmente uma definição da estrutura mais adequada para o posicionamento dos parceiros no ambiente de negócios. Sem grandes dificuldades, percebe-se que a estruturação em série é inadequada, pois não permite a criação de processos5 que aproveitem as competências dos parceiros. Rapidamente partem para uma estruturação triangular que permite o aproveitamento das competências complementares para a formação de processos. Podemos dizer que, em termos metafóricos, acontece a formação do primeiro triângulo T1. O terceiro indivíduo P3 é colocado para dar reforço aos processos existentes, aliviando a carga sobre outras duas ou melhorando a qualidade do que se produz, e criando mais um processo “C” que aumenta a oferta de serviços. uma força de propulsão, às vezes ainda não identificada, que poderá agir no sentido de reduzir seu efeito maléfico.[10][09] 5 Processo é a maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas, método, ou técnica. É uma seqüência específica de atividades de trabalho com entradas e saídas claramente identificadas, constituindo-se assim um esquema a ser seguido para a ação. Qualquer aprimoramento sistemático ou inovação no trabalho se torna extremamente difícil se os seus projetistas e participantes não concordarem com o modo como trabalho está estruturado – ou seja com o processo.[03] 4
  5. 5. Sinergia Organizacional Por exemplo, dentro do conceito CVRC, 6 “A” corresponde ao processo de Especificação das Necessidades em que P1 e P3 ajudariam ao cliente na definição das suas necessidades específicas, em termos de atributos e quantidade. Dentro deste mesmo conceito, “B” corresponderia a ao processo P2 T1 Aquisição em que P2 e P3 ajudariam ao B P3 C cliente na captação de recursos financeiros, P1 na transferência de propriedade, e no teste A das especificações. Ainda dentro da mesma linha conceitual, “C” corresponderia aos processos de Posse,Uso e Descarte em que Figura 4.5 P1 e P2 ajudariam ao cliente na integração do recurso adquirido ao seu inventário, na monitoração do uso, na reavaliação do uso, na manutenção, na transferência de propriedade, devolução, retirada, contabilização, controle de gastos, substituição e atualização.[01] Diante disto, podemos dizer que a parceria estruturada de forma triangular, possibilita melhorias muito maiores do que a parceria linear em que se perde a chance de criar mais um processo, aproveitando as competências complementares de cada parceiro. Vide Figura 4.5. Primeiro efeito sinérgico Na formação da parceria, quando os três indivíduos (P1-P2-P3) assumem o firme propósito trabalhar em conjunto, descobrem como conseqüência as potencialidades latentes e complementares. Esta descoberta enseja a ampliação do escopo de atuação que evolui para um novo ramo de negócios. Nesta evolução processos são criados com base em capacidades anteriormente sub-utilizadas. Percebem, então com clareza, que estão conseguindo resultados muito mais significativos do que conseguiriam obter se continuassem a trabalhar da forma anterior e formam então uma empresa – surge o primeiro triângulo T1 e formalizam-se assim os primeiros benefícios da sinergia. Aliança A empresa (T1) resultante da parceria (P1-P2-P3), passa a ser alvo dos interesses de uma outra, como se fosse metaforicamente um triângulo sendo assediado por outro. Neste assédio, a empresa recém formada (T1) recebe de uma empresa (T2), a T2 irrecusável oferta de associação para a condução de negócios em conjunto. T1 Apesar de recentemente estruturada, a B D empresa (T1) acredita existirem argumentos a favor da aceitação da aliança. Dentre estes argumentos destaca-se o fato de internamente haver um sentimento que pode ser expresso por: “Já temos os Figura 4.6 processos claramente estabelecidos e 6 A estratégia CVRC – Ciclo de Vida de Recurso do Cliente[04] baseia-se em modelos do comprador industrial[01] e implica em considerar um produto ou serviço sob a perspectiva do cliente, acompanhando a sua vida em 4 grandes fases: Especificação, Aquisição, Posse e Uso, Descarte. 5
  6. 6. Metáfora Geométrica podemos nos considerar uma única empresa que precisa de apoio para atender os clientes nos novos mercados que agora estamos atuando.” Confiando numa parceria duradoura e numa capacidade conjunta de não perder clientes, as empresas (T1 e T2) tentam inicialmente uma forma de união por processos (“B”, “D”) semelhantes. Por exemplo, “B” e “D” poderia corresponder à Especificação das Necessidades usando a mesma metodologia em ambas as empresas. Rapidamente descobrem que essa estrutura produz sinergia negativa, pois um processo estaria sobrando e teria que ser descartado. Vide Figura 4.6. Desenvolvimento da confiança e colaboração Dando continuidade na tentativa de aliança sinérgica, as empresas T1 e T2 se juntam pelos pólos de dois processos complementares. Poderia ser o caso do processo Aquisição “E” que complementa o processo Especificação das Necessidades “B”. Entretanto existem forças de contenção que podem atrapalhar bastante. Este é o caso dos processos organizacionais mal definidos, da tendência ao trabalho isolado T2 e da falta de visão de mundo. Dentre estas forças, existe a – insatisfação com os E primeiros resultados, – que pode ser bem T1 forte e passar a ser percebida com pouco B tempo de operação conjunta. Em geral, esta insatisfação ocorre porque o que se produz com essa forma de união é igual à soma do que se consegue em separado. Figura 4.7 Vide Figura 4.7. Felizmente, descobrem-se forças propulsoras de sinergia bastante significativas, dentre as quais destacam-se: a experiência da conjugação de esforços, a valorização do trabalho conjunto, a cumplicidade nas deliberações e o comprometimento com os resultados. Estas forças funcionam como verdadeiras “Sementes” da Sinergia e dentre elas destaca-se a “Mentalidade de Trincheira”.[02] Ou seja, disposição comum para confiar e colaborar, que surge com a união entre aqueles que se sentem ameaçados por um inimigo comum. No caso, podemos imaginar este “inimigo” como sendo os desafios de vencer a ameaça da concorrência sem deixar de aproveitar as oportunidades de negócios. Em resumo, apesar de não se constatar nenhum efeito sinérgico, esta forma de trabalho conjunto desperta para percepção dos fatores críticos de sucesso de qualquer sinergia − motivação, ética, confiança e colaboração. Visão A disposição para confiar e colaborar, que acontece com a aliança através dos T2 T1 pólos complementares, proporciona o surgimento de uma visão comum. Uma visão de novos mercados, novos produtos, novos serviços, novas oportunidades, novos desafios. Dificuldade de sustentação Surge na mente dos aliados, a Figura 4.8 possibilidade de aproveitar oportunidades 6
  7. 7. Sinergia Organizacional em novos mercados que seria impossível de conseguir operando separadamente. Nessa mentalização, T1 e T2 se imaginam operando além do mercado tradicional em que fazem seus negócios. Bem! Apesar de ser apenas um exercício de visualização e não se manter sustentável, serve para apresentar a T1 e T2 uma idéia de que produtos e mercados eles podem atuar em conjunto. Provavelmente, eles perceberão também que existem algumas forças de contenção, dentre as quais poderemos mencionar: risco de deixar os processos totalmente sem cobertura, dificuldade de sustentação dos negócios e vulnerabilidade às forças do ambiente. Estas forças se tornam mais prejudiciais quando existe uma cultura de trabalho independente e um receio de perder o controle sobre a eficiência e a qualidade dos produtos e serviços. Cabe aqui lembrar que tudo pode se agravar, ainda mais, quando o grau de resiliência7 dos colaboradores é muito baixo, ou seja, quando eles se desorientam com qualquer perturbação, ou pressão de mudança, pondo em risco as chances de aproveitar as novas oportunidades. Vide Figura 4.8. Parece ser relativamente fácil perceber que as forças contrárias podem ser refreadas com forças favoráveis como o sentimento de interdependência. Esta por sua vez pode ser criada pela consciência de um propósito comum. Essas forças favoráveis podem ser amplificadas por um sistema de Vigilância e Inteligência Organizacional, assim como por um planejamento estratégico que amplie o conceito de produto e serviço. Um exercício de visualização pode desenvolver a consciência do valor do Capital Intelectual a ser formado com a consecução da parceria sinérgica. Essa conscientização pode criar um sentimento de interdependência suficiente para motivar um crescimento em conjunto. Ao longo do tempo, os colaboradores de ambas as empresas vão percebendo as grandes vantagens da parceria colaborativa que estão conquistando e vão reconhecendo que em conjunto obterão resultados bem melhores do que conseguiriam sem o apoio mútuo. Em resumo, os aliados podem até não ter idéia do tempo que levarão tentando a sinergia que visualizaram, mas sentem que o espírito de confiança e colaboração desenvolvido foi significativo e já é compensador. Foi algo forte o bastante para reduzir o efeito das forças contrárias, sendo suficiente para dar a coragem e fomentar a ousadia necessária para continuar investindo nessa tentativa de criar uma parceria sinérgica. Concepção No próximo passo, T1 baseia-se na visão A T1 de que produtos e em que mercados podem atuar em conjunto com T2, e toma a iniciativa de abrir o processo “A”. Ao fazer isto, desloca esforços de um setor de serviço A bem estabelecido, comprometendo a qualidade do seu atendimento a clientes. T2 Figura 4.9 7 Resiliência é a capacidade de suportar grandes mudanças com alteração mínima de comportamento e sem sofrer grandes abalos ou transformações internas. É um conceito que na metalurgia se refere à capacidade dos materiais de suportar esforços e tensões e se recuperar rapidamente depois de cessado o esforço.[02] Dentro deste conceito, o aço tem alta resiliência e o chumbo é um dos metais de mais baixa resiliência. Veja mais detalhes no capítulo “Confiança Sinergística”. 7
  8. 8. Metáfora Geométrica As pessoas são deslocadas para iniciar uma nova concepção de negócio, que pela visão seria baseado em outro tipo de produto e operaria em outro mercado. Depois de algum tempo, T1 começa a obter os benefícios de sua ousadia, mas percebe a sua vulnerabilidade diante da atuação da concorrência que pode se aproveitar da insatisfação dos clientes com relação às suas outras operações originais. Vide Figura 4.9. Aos poucos T1 vai percebendo algumas forças atuando contra a sua iniciativa, destacando-se dentre estas: a grande dificuldade de adaptação de processos à nova realidade de produtos e mercado; o risco de querer insistir atuando sozinho nesta nova área; a dificuldade para identificar os desafios; o receio de não conseguir trabalhar em sintonia com o parceiro; a insegurança com o processo em aberto; a grande dependência da proatividade dos colaboradores. Além destas forças contrárias que acontecem em sua própria estrutura, T1 percebe que T2 está sujeito às armadilhas anti-sinergia que poderão impedir o parceiro de dar o próximo passo. Dentre estas armadilhas destacam-se: insistência com a equalização de pontos de vista e espera pela concordância de pensamentos, considerados verdadeiros mitos[02] que impedem a criação de sinergia. Felizmente, a visão de uma futura parceria sinérgica pode ser tão forte, que faça surgir um conjunto de forças de propulsão capazes de anular o efeito das forças de contenção. Dentre estas forças destacam-se: a visão nítida de novas realidades operacionais; a certeza da possibilidade de interligação de processos entre empresas; a consciência do poder para aproveitar as oportunidades e combater as ameaças em conjunto. Além de tudo, com base numa análise franca das forças e fraquezas, T1 e T2 passaram a acreditar firmemente nas vantagens da interdependência, valorizando de forma equilibrada suas semelhanças e suas diversidades complementares. Somaram a tudo isto uma enorme disposição para trabalho duro de ambas as partes. A desvantagem do esforço isolado A esta altura, T2 ao constatar os excelentes resultados obtidos por T1, sente que o próximo passo deverá ser seu e questiona-se sobre o que deverá fazer. Será que T2 deve também abrir um processo estabelecido? Observe que se ele fizer isto estará aumentando T1 ainda mais a vulnerabilidade da parceria que passará a ter dois processos (“A” e “D”) em A aberto. Recomenda-se que T2 dê o próximo D passo, mas que seja algo para diminuir a vulnerabilidade das operações de T1. É neste ponto que todos compreendem que esforços A isolados não contribuem para a sinergia e que a D interdependência traz vantagens e desafios. Por serem interdependentes, cada passo a ser dado T2 Figura 4.10 tem que considerar benefícios a serem obtidos e efeitos que serão produzidos na parceria como um todo. Vide Figura 4.10. Fase III – Interdependência Com a interdependência consegue-se agregar ao resultado um valor acima do total produzido pelos parceiros em separado. Na prática, este valor agregado acontece através da complementação ou encorajamento mútuo, que aumenta o resultado de 8
  9. 9. Sinergia Organizacional cada um, culminando com um conseqüente aumento da significância global da parceria.8 Este resultado global pertence a todos e está longe de poder ser obtido por qualquer parceiro isolado ou por todos eles operando separadamente. A fase da interdependência começa quando T2 dá cobertura a T1 e prossegue se desprendendo da sua zona de conforto. Nesse desprendimento, T2 reforça a sua crença na possibilidade de formar uma parceria sinérgica e se aproxima cada vez mais das operações de T1, elevando assim o seu nível de expectativa. Como a parceria iniciou com muita confiança e colaboração, T2 reconhece que vale a pena persistir, aumentando a sua interdependência na busca pela parceria sinérgica. Cobertura A conscientização da interdependência e a crença na possibilidade de agregar algo especial ao trabalho em conjunto reforçam a visão de uma parceria sinérgica e leva T2 a dar o próximo passo. Consciente do risco da vulnerabilidade, em vez de abrir um processo, T2 dá cobertura ao processo de T1 que está em aberto. Ao fechar o processo, já se constata uma vantagem sinérgica, pois todos os processo estão fechados e ainda existe um processo “A” que, agora fazendo parte da nova concepção de negócio, possibilita aproveitar as novas oportunidades identificadas. Na metáfora geométrica conseguimos uma soma A T1 de “1 triângulo + 1 triângulo = 2 triângulos + 1 lado”. O lado A, que sobrou, corresponde, no paralelo dos negócios, ao novo processo “A” que foi agregado para atender novas oportunidades, reforçando a D parceria sinérgica imaginada desde o início quando se configurou a visão. Vide Figura 4.11. T2 A empresa T2 percebe, entretanto, que podem existir forças contrárias a este seu Figura 4.11 movimento. É o caso da falta de um plano estratégico que inclua uma visão de mundo e defina com clareza o negócio e a missão do grupo de parceiros. Sem este plano vai sempre faltar clareza na percepção dos desafios, haverá um desconforto com o desconhecido e uma falta de metas e propósitos – em resumo, haverá baixa objetividade e uma redução das chances de sinergia. Felizmente, assim como na física, onde existem forças de contenção devem existir de propulsão. Dentre as forças favoráveis destaca-se, acima de tudo, a base de confiança e colaboração sobre a qual iniciou-se a união. Importante considerar a identificação precisa das fraquezas dos novos processos como uma força que facilita a escolha da melhor forma de cobrir as fragilidades decorrentes. Talvez um dos pontos mais fortes seja a percepção do primeiro sinal de sinergia obtido pelo processo “A”, ainda incompleto, mas que só foi criado porque T2 cobriu o processo em aberto. A percepção deste algo mais, que aconteceu em função da parceria, reforça a concepção dos objetivos iniciais de criar uma parceria sinérgica. Desprendimento 8 Rever o conceito de valor agregado no capítulo “Comportamentos sinergísticos” 9
  10. 10. Metáfora Geométrica A sinergia conseguida entre os parceiros já permite manter o nível de satisfação dos clientes das duas empresas e ainda manter um processo novo em andamento. Este novo processo, apesar de ainda incompleto, possibilita e compensa a busca por novas oportunidades. Para muitos isto poderia significar o máximo de sinergia desejável, entretanto essas duas empresas tinham visualizado um grau de sinergia bem maior e continuarão ...a "tranqüilidade da zona de conforto" desestimula nesta busca. qualquer reflexão sobre benefícios da sinergia... Como vimos até agora, T2 se manteve T1 T2 atendendo seus clientes como sempre atendia, com os mesmos produtos e tipos de serviços que sempre ofereceu. A única diferença é que para fechar o processo em aberto de T1, a estrutura de T2 se sobrecarregou. Entretanto, para atingir o zona de conforto efeito sinérgico almejado, que em termos geométricos vai além de 2triângulos+1lado, T2 terá que dar agora um passo muito difícil que implica Figura 4.12 em abandonar a sua “zona de conforto”, cuja tranqüilidade desestimula qualquer reflexão sobre benefícios da sinergia. Para tanto, T2 deverá passar quase todos os seus clientes para T1, confiando que o atendimento possa ser feito com os processos de T1 que permanecem inalterados. Vide Figura 4.12. O desafio desta etapa é muito grande, pois T2 terá que se afastar dos clientes tradicionais e ir em busca dos clientes do novo mercado identificado por T1 para atendê-lo com novos produtos e serviços. Não é algo que se possa realizar em um prazo muito curto e está sujeito a forças que podem atuar fortemente contra. Dentre estas forças de co ntenção destacam-se: plano estratégico incompleto; pouca disposição para enfrentar desafios por parte de alguns colaboradores e grande perda de tempo em debates e reuniões. Talvez a mais poderosa força contrária seja a "tranqüilidade da zona de conforto", desestimulando qualquer reflexão sobre benefícios da sinergia. Esta “tranqüilidade”, uma das principais responsáveis pela resistência à mudança, mantém sua influência mesmo diante do mais evidente benefício do sinergismo. Por este motivo, não se deve deixar esmorecer o espírito de confiança e colaboração, pois se isto acontecer, a resistência à mudança surgirá com toda força, atrapalhando qualquer sonho de sinergia. Um outro grande problema que ocorre nesta etapa é criado pela intolerância à ambigüidade,9 agravada com as dúvidas sobre identidade que surgem com perguntas do tipo: “a que empresa pertencemos?”. Esta dúvida persistirá enquanto as empresas não se fundirem numa só, deixando de ser uma simples parceria sinérgica. Sabe-se que mesmo havendo essa fusão, problemas culturais ainda podem manter forte sentimento de ambigüidade. Felizmente, é sempre possível chamar atenção para as vantagens da sinergia e a partir daí desenvolver o desapego e desprendimento do tradicional, reconhecendo as desvantagens do esforço isolado. Muito importante nesta etapa é fazer uma divulgação constante de cada resultado sinérgico conseguido, por menor que seja. É também recomendável fazer uma análise dos processos das duas empresas (T1 e T2), 9 Ambigüidade no sentido de se poder tomar em mais de um sentido, denotando incerteza, insegurança e indecisão e dando um caráter indeterminado e impreciso.[17] 10
  11. 11. Sinergia Organizacional visando determinar as diferenças admiráveis, o que significa a identificar o que cada uma oferece de melhor aos seus clientes. Quanto mais completo for o conhecimento das semelhanças e diversidades complementares, maior será a confiança no potencial de ampliar as operações conjuntas. Parceria Uma vez adquirida a confiança na possibilidade de operar fora da zona de conforto, a empresa T2 define com o seu parceiro T1, que ficará cuidando dos seus clientes anteriores, uma estratégia para atendê-los da melhor forma possível. Enquanto o parceiro cuida dos clientes já estabelecidos, a empresa T2 pode continuar na sua busca por mais sinergia. Para isto, T2 se afasta ao máximo da zona de conforto, aproximando-se dos limites de T1. Quanto mais próximo, mais a empresa T2 aprende com o T1 T2 parceiro T1 sobre o novo ambiente em que vai atuar. A empresa aprende realizar negócios nos novos mercados e como lidar com os produtos e serviços criados ou adaptados para o novo zona de ambiente. Vide Figura 4.13. conforto Nesta etapa T2 percebe o quanto depende de clareza na definição do negócio e na Figura 4.13 especificação da missão, ou seja de quanto se perde por não ter um plano estratégico completo. A conseqüência mais grave do planejamento incompleto é falta da visão do resultado esperado, impossibilitando acompanhar o desenvolvimento sinergístico. Num nível de detalhe maior, podemos dizer que a falta de um plano estratégico impede o incentivo à proatividade; dificulta a prática da objetividade e a percepção da interdependência; reduz o escopo para a flexibilidade e gera conflitos de prioridades. Tudo isto se agrava mais ainda porque é o exercício do plano estratégico que mais contemporiza os choques culturais. Lamentavelmente, quanto mais confrontos culturais, mais os colaboradores de cada parceiro, estarão questionando se não seria melhorar voltar à zona de conforto. Como se sabe, há sempre uma chance de as forças de propulsão serem mais fortes do que as de contenção. Talvez seja possível, num dado momento, definir uma tática para aumentar reativar o ânimo pelo desenvolvimento sinergístico. Uma das coisas que se pode fazer é montar uma campanha de divulgação dos objetivos iniciais comparados com o que já se conseguiu. Se os resultados obtidos até então forem realmente fáceis de se perceber, a campanha poderá ajudar a reavivar, na mente dos colaboradores, a meta de sinergia que se espera obter e os grandes benefícios para todos. Entretanto, quando os resultados não são expressivos, a única saída é realizar o mais rápido que se possa um planejamento estratégico conjunto, produzindo dois efeitos. Primeiro, o plano resultante serve para aplacar o efeito das forças de contenção, segundo o exercício do planejamento por si só proporciona uma reflexão integradora, concorrendo para incentivar o desenvolvimento sinergístico. Como resultado do plano estratégico, estaremos criando poderosas forças de propulsão dentre as quais se destacam: § Argumentos para desenvolver e manter equipes de alto desempenho; 11
  12. 12. Metáfora Geométrica § Direcionamento único e um senso de propósito para compartilhar; motivos para aumento da confiança e respeito mútuo; § Estímulo para maior abertura da comunicação interpessoal e aceitação da diversidade de pensamentos; § Diretrizes para facilitar um esquema de liderança compartilhada; parâmetros para definir método de trabalho eficaz; § Reconhecimento dos benefícios decorrentes do respeito por valores e compartilhamento de idéias; § Identificação de oportunidades comuns e motivação para uma contínua aprendizagem. Expectativas A confiança e o espírito de colaboração, com o apoio de um bom plano estratégico leva a empresa T2 a se desprender totalmente, colocando todos os seus recursos para atuar em outro ambiente onde novos produtos e serviços são oferecidos. A empresa T2 confia cada vez mais em seu parceiro T1, pois sente firmeza no apoio e colaboração que recebe, não apenas no novo ambiente, mas também com relação ao que está sendo feito na “zona de conforto” em termos de atendimento aos clientes estabelecidos e manutenção da qualidade dos produtos e serviços F tradicionais. Vide Figura 4.14. T1 E T2 É bom lembrar que a empresa T2 tinha se A desligado daqueles clientes, deixando apenas 1/3 do seu pessoal cuidando do processo “D”. D Nesta etapa, a parceria já está toda orientada para atuar no novo mercado. Dos três processos que sofreram alterações, o processo “E” está totalmente fechado e o processo “A”, que tinha Figura 4.14 sido inicialmente aberto por T1, está em fase de ajustes finais. Apenas o processo “F”, originário de T2, ainda está em fase de definições de rotinas que aproveitem parte dos recursos de T1. Porém, mesmo com tudo se ajustando, ainda existem forças que atrapalham a busca por maior sinergia e dentre elas destacam-se: carências na compreensão do plano estratégico; desconhecimento do potencial de cada colaborador para contribuir para o aprimoramento dos processos; desequilíbrio entre semelhança catalisadora e diversidade complementar; perda da visão sinérgica por parte de alguns; excesso de questionamento das idéias alheias; incompatibilidades crescentes; falta de persistência por parte de alguns. Para compensar estas forças contrárias, o que se pode fazer é atualizar, complementar e refinar o plano estratégico para divulgá-lo mais adequadamente. Dentre os aspectos a considerar na complementação do plano aparecem: § Estabelecimento criterioso de prioridades; § Levantamento das diversidades de maior significância; § Postergação de julgamentos de idéias alheias para melhor comunicação interpessoal; § Ajuste de incompatibilidades de forma mais criteriosa. Existem casos em que o mais importante nesta etapa é a conquista de apoio incondicional mútuo, reforçando a confiança e o espírito de colaboração na persistência da busca por mais sinergia. 12
  13. 13. Sinergia Organizacional Persistência A esta altura do desenvolvimento da sinergia, com tantas forças favoráveis e com tantos processos ajustados, tudo conspira para o exercício da persistência na busca pelo efeito sinérgico máximo. Entretanto, mesmo com tantas forças favoráveis precisamos tomar muito cuidado com qualquer força contrária que possa vir a aparecer. Cuidados devem ser tomados para evitar que o esforço mútuo esmoreça e para que nenhum detalhe do plano estratégico seja mal interpretado. Se estes cuidados não forem tomados, pode ser que o confronto de culturas provoque conflitos difíceis de serem administrados. Vide Figura 4.15. Além dos cuidados para evitar as forças de contenção, podemos investir no desenvolvimento de forças propulsoras, que podem ser criadas nesta etapa: § Definições, mapas, planos, monitoramento, e tolerância nas negociações. F § Definição clara de todos os processos e do T1 esquema de conformidade;10 E T2 § Mapa de conformidades11 com relação aos processos; A § Plano de ajustes das não conformidades com acompanhamento permanente; D § Negociação, negociação e muita negociação; § Tolerância para aceitar que sinergia depende de muito esforço, mas que será compensado com os benefícios que advirão. Figura 4.15 Nesta etapa, é muito importante aprender a esperar por uma maturidade sinérgica adquirida com a experiência do exercício da confiança e colaboração, ensejando uma integração cada vez maior. Fase IV – Integração A persistência vai possibilitar que as duas empresas (T1 e T2) consigam se ajustar, integrando seus processos a tal ponto que os clientes passam a perceber valor agregado aos produtos e serviços oferecidos em parceria. Nesta etapa, torna-se fundamental o papel da liderança, incentivando a participação de todos, num grau de envolvimento e comprometimento que exige muito mais tolerância e flexibilidade do que as parcerias tradicionais. Nesta etapa precisa-se de muita criatividade e toda a idéia nova para ser aceita precisa de muita negociação. Amálgama Após algum tempo e esforço consistente para o ajuste dos processos, consegue-se fazer com que as duas empresas funcionem como se fosse uma só entidade. Não se sabe num dado instante, a quem um determinado processo pertence, pois, mesmo com suas diversidades, elas se misturam para formar um todo como se fosse um 10 Conformidade é a ação orientada por uma norma especial, compreendida dentro dos limites de comportamento, permitidos ou delimitados, pela mesma. Dois fatores são importantes no conceito de conformidade: os limites de comportamento permitidos e determinadas normas que, consciente ou inconscientemente, são parte da motivação da pessoa.[18] Conformidade é também a mudança de atitudes ou comportamentos para se acomodar aos padrões dos pares ou de um grupo. [14] 11 Mapa de Conformidades é o conjunto de normas e padrões interrelacionados que precisam ser seguidos na realização de um processo para evitar qualquer evidência de “não conformidade” durante uma auditoria de qualidade. 13
  14. 14. Metáfora Geométrica amálgama. Tudo funciona como se fosse uma só empresa que evoluiu a partir de duas outras que operavam num mercado menor oferecendo uma gama de produtos mais restrita. Vide Figura 4.16. Num dado momento, os colaboradores das duas empresas passam a ter a percepção de que falta muito pouco para que se atinja o nível de sinergia máxima. Acontece que, mesmo num estágio tão avançado do desenvolvimento sinergístico, a parceria está sujeita a forças de contenção, dentre as quais T1 T2 destacam-se: pouca percepção do valor da sinergia por parte de alguns; descuido com as mudanças solicitadas pelos clientes; aproveitamento muito pequeno do nicho de mercado criado com a parceria. Felizmente, existem forças de propulsão que amenizam a ação das forças contrárias e favorecem a consecução da parceria. Dentre as forças Figura 4.16 favoráveis podemos citar: § Clareza na definição dos processos; § Elaboração de um mapa de conformidades completo e de fácil entendimento para permitir ajustes permanentes das não conformidades; § Adoção de uma política “ganha-ganha”, adotando uma receita de negociação12 fácil de ser empregada. Nicho Quando as duas empresas T1 e T2 ajustam seus processos e conseguem funcionar como se fosse uma só, o amálgama resultante compõe em seu interior um compartimento como se fosse um “nicho” de mercado reservado. Nesse nicho de mercado, T1 e T2 funcionam com seus processos tão ajustados, com tanta confiança e colaboração mútua que se tornam quase imbatíveis em termos de penetração no mercado com ofertas de produtos e serviços de alta qualidade. Vide Figura 4.17. T2 Fora desse “nicho”, se “o vento da mudança soprar muito forte” todas as empresas do mesmo T1 ramo de negócio poderão ser afetadas, inclusive a parceria T1-T2. Mas dentro do nicho, nenhuma mudança externa, por maior que seja, provocará grandes danos. Tudo se passa como se dentro do nicho a parceria T1-T2 tivesse a resiliência13 do aço, e que além de não se afetar com pequenas tensões, aproveita as mudanças a seu favor. Figura 4.17 Contudo, os parceiros têm que atentar para os 12 Existe uma receita universal de negociação adotada pelo “projeto de Negociação de Harvard”.[06] Esta receita considera sete ingredientes básicos: 1)Eficácia na Comunicação, 2)Manutenção dos relacionamentos, 3)Identificação dos interesses, 4)Elaboração de Opções, 5)Legitimidade da alternativas, 6)Mentalização de Alternativa caso não haja acordo, 7)Acordo final e compromisso assumido entre as partes.[05] Mais detalhes no capítulo “Colaboração Sinergística”. 13 Resiliência é a capacidade de suportar mudanças sem entrar em disfunção.[02] Ver mais detalhes no capítulo “Confiança Sinergística”. 14
  15. 15. Sinergia Organizacional pequenos desajustes devido a não conformidades na realização de processos, ou negociações mal conduzidas. Existe também o grande risco do sucesso, até então conseguido com a parceria, criar uma crença de que a sinergia se manterá para sempre. Quando isso ocorre, o maior risco é de a parceria ficar vulnerável à desagregação. Para compensar as forças contrárias, os parceiros têm que estar a todo tempo divulgando, reforçando e conscientizando a todos sobre o valor da sinergia já conquistada. Isto pode ser feito: § Enfatizando as características do nicho criado pela parceria para o nicho como um espaço de mercado protegido; § Tomando cuidados em manter os processos dentro das conformidades do que tenha sido estabelecido; § Planejando o efeito das mudanças e das transformações necessárias para adaptação e evolução. Nesta etapa, é importante manter antenas ligadas com relação aos produtos substitutos e com relação aos novos entrantes.[11] Os substitutos das ofertas podem aparecer pelas facilidades decorrentes da evolução tecnológica; e os novos entrantes vão aparecer quando a parceria T1-T2 desenvolver o mercado a ponto de despertar empresas fora do ramo a entrarem com todo vigor, usando recurso e poder adquirido e conquistado pelas suas outras áreas de interesse. Será sempre recomendável um planejamento constante, considerando as diversas forças competitivas atuantes no ambiente de negócios para definir, dentre outras coisas, o “Arsenal Estratégico da TCI”14 a ser empregado pela organização. Quanto mais constante, abrangente e criterioso for o planejamento, mais chance de manter o nicho protegido das ameaças do mercado. Fase V - Incorporação do Espírito A proteção do “nicho” e a manutenção da parceria T1-T2 poderão proporcionar um amadurecimento da sinergia a tal ponto que as empresas T1 e T2 fundirão as suas culturas. Com a fusão de suas culturas, as empresas arriscam perder suas personalidades originais para receber uma única identidade que caracterizará a parceria T1-T2. Quando isto acontecer: § O poder estará distribuído; § As estratégias de negócios estarão unificadas; § Os processos se manterão permanentemente dentro das conformidades; § As equipes serão multi-organizacionais; e § O nicho se transformará na representação do núcleo da sinergia. Desagregação Quando negociações internas e externas são mal conduzidas e começam a ocorrer não conformidades na realização dos processos, a parceria corre risco de desagregação. Risco este que aumenta quando os parceiros acreditam que a sinergia uma vez conseguida se mantém independente de cuidados. A desagregação também pode ocorrer quando um dos parceiros (T2) ao se reorganizar, entrega a gerência geral 14 Arsenal Estratégico da TCI (IT as a Strategic Weapon) refere-se às possibilidades de uso da Tecnologia de Comunicação e Informação (TCI) para ganhar vantagem competitiva; aprimorar produtividade e performance; proporcionar novos modos de administrar e organizar; e desenvolver novos negócios.[04] 15
  16. 16. Metáfora Geométrica a um executivo que ainda não se conscientizou dos benefícios da parceria. Isto se agrava quando esse executivo recebe um convite para formar parceria com uma empresa T3, por exemplo, provocando neste caso uma crise de confiança e colaboração que pode desagregar a parceria. Vide Figura 4.18. Dentre as forças que podem provocar a desagregação destacam-se: exigência de T1 T2 conformidade com padrões estabelecidos pela parceria, reduzindo a flexibilidade nos processos; evidência de desvios com relação a padrão estabelecido; incompatibilidades culturais que vão emergindo aos poucos; falta de clareza nos pontos de divergência; deficiências de comunicação interpessoal; crises de relacionamento entre colaboradores. Estas forças desagregadoras podem ter seu efeito T3 reduzido se as empresas fizerem revisões Figura 4.18 constantes nos processos e nos correspondentes mapas de conformidades. Nestas revisões, as incompatibilidades serão ajustadas, as divergências serão esclarecidas e um plano desenvolvimento de pessoas poderá ser definido. Este plano pode conter um programa que inclui aprimoramentos em comunicação interpessoal, aptidão para resolver paradoxos15 e um treinamento na elaboração dos próprios de planos de recuperação da sinergia. Recuperação Num estágio mais avançado de maturidade sinérgica, faz-se uma revisão do plano estratégico, consideram-se as possíveis correções a serem feitas e recupera-se a sinergia. Lamentavelmente, sempre existem forças que dificultam a recuperação, ou podem provocar novas desagregações, e dentre estas citamos: as crises operacionais; a insatisfação de um dos parceiros que absorve operações de menor rentabilidade; os conflitos relativos ao que deve ser terceirizado; a incompreensão de alguns com relação às vantagens da sinergização; a queda no nível de confiança em constante questionamento; o declínio do espírito de colaboração; e discussões sobre o Figura 4.19 conceito de melhor resultado operacional. Vide Figura 4.19. Felizmente, como em outras etapas, existem forças favoráveis à recuperação e dentre estas citamos: § Programa motivacional de conscientização baseado no compromisso de fusão incondicional de culturas; 15 A aptidão para resolver paradoxos parece ser construída sobre três capacidades: (1)habilidade para conviver com ambigüidade que implica em conciliar elementos discordantes, ou ver as coisas como “não duais”; (2)habilidade de se desapegar emocionalmente, e de renunciar que implica em deixar a mente livre de ganchos ou preconceitos para tratar as questões; (3)habilidade de refletir através de metáforas. [13] 16
  17. 17. Sinergia Organizacional § Programa de desenvolvimento do espírito de criatividade, inovação e empreendedorismo; § Demonstrativo da redução de riscos e interdependência de custos; § Comprovação das vantagens da terceirização do que estiver fora do nicho. Some-se a isto tudo revisões sistemáticas dos interesses; aprimoramento e homogeneização de sistemas computacionais; criação de um "Banco de Potencial de Sinergia". De todas as forças recuperadoras, a mais poderosa é o reconhecimento da existência de um Capital Intelectual amplificado pela sinergia do conhecimento dos parceiros T1-T2, formando algo imaterial, porém extremamente forte, como se fosse um espírito. Espírito Depois de algum tempo e após muitas situações de desagregação seguidas de recuperação, a parceria T1-T2 atinge um estágio de maturidade em que não existem motivos para desagregação. É um estágio em que todos se consideram membros da parceria T1-T2, lembrando vaga e remotamente que foram duas empresas separadas. Quanto leva para se chegar neste estágio? Não sabemos. Podemos dizer apenas que esta evolução vai depender de quão equilibradas foram as passagens pelas diversas etapas do ciclo desenvolvimento sinergístico. Cabe lembrar que este ciclo começou pela identificação das oportunidades. Até chegar ao amálgama e criação de um nicho houve um processo evolutivo em que muitos cuidados foram tomados para não ocorrer retrocessos. Nesta evolução foram montados muitos programas de desenvolvimento, visando a inovação e o empreendedorismo; foram feitas muitas análises para comprovar resultados obtidos; revisões sistemáticas dos interesses; e desenvolvimento do Capital Intelectual, Capital Estrutural e Capital Relacional, considerando a parceria T1-T2 como um todo. Como destaque neste processo evolutivo, em que se consegue não apenas um aumento da participação no mercado, mas também a conquista de “corações e mentes dos clientes”, destacam-se algumas forças impulsionadoras: § Percepção do maior valor agregado aos produtos e serviços; § Presença constante de uma inspiradora visão de futuro; § Um envolvimento global com harmonia; § Uma energização pessoal e interpessoal generalizada; § Um crescimento organizacional e interorganizacional. Neste estágio, a fusão entre as culturas e interesses é tão grande que não há mais o que desagregar, pois não existe mais a noção de T1 e T2 que agora são uma só unidade organizacional. A fusão entre as culturas e o sentimento de unidade, compõe o espírito da sinergia, que podemos imaginá-lo como uma esfera colocada no centro do nicho. Como se sabe, numa esfera todos os pontos da superfície, independentemente da sua latitude ou longitude, são eqüidistantes do seu centro. Analogamente, quando surge o espírito da sinergia, independentemente da empresa de origem, o envolvimento, os compromissos e os benefícios são igualmente distribuídos entre todos os parceiros. Vide Figura 4.20. Com o espírito da sinergia, há um equilíbrio na distribuição do capital intelectual, ou na alocação dos capitais de conhecimento, oriundos das empresas T1 e T2. O Capital Intelectual Humano, correspondendo ao valor da sabedoria e da experiência que faz diferença perante os clientes, pulveriza-se no espaço interno do nicho estabelecido. O Capital Intelectual Relacional, englobando o potencial de vantagens decorrentes de 17
  18. 18. Metáfora Geométrica relacionamentos duradouros com clientes e fornecedores, associa-se ao todo e nenhuma parte se sente proprietária. O Capital Intelectual Estrutural é também de responsabilidade do todo e inclui patentes, investimentos em tecnologia e estruturas que garantem o crescimento do Capital Relacional e o aprimoramento do Capital Humano Em resumo, há um equilíbrio generalizado de conhecimentos, interesses, responsabilidades, empenho e distribuição de benefícios obtidos com os resultados. É este equilíbrio que, quando atingido, irá garantir o sucesso quase absoluto da parceria sinérgica T1-T2. Figura 4.20 Sinergia de Sinergias A continuação desse exercício metafórico nos levaria a uma sinergia de sinergias, que poderia ser conseguida com junção da parceria T1-T2 com uma outra parceria T3-T4 que seria formada num desenvolvimento sinergístico análogo ao que foi descrito. Esta junção é passível de ser representada por um cubo, que no caso estaria configurando a junção sinérgica de dois tetraedros, formados a partir de quatro triângulos componentes das parcerias T1-T2 e T3-T4, respectivamente. Vide Figura 4.21. O cubo, assim construído, é um objeto geométrico em que forças mantêm o afastamento de vértices, arestas e faces para configurar uma estrutura sólida que pertence a um nível mais alto de complexidade tridimensional. O cubo construído desta forma é uma das melhores representações do modo como processos inter e intra- organizacionais podem se integrar para T1-T2 T3-T4 formar um todo sinergético, deixando de ser apenas uma metáfora para ser a representação Figura 4.21 geométrica da sinergética interorganizacional. Ingredientes da sinergia interorganizacional O desenvolvimento sinergístico demonstra que, independentemente do número de componentes com os quais se quer obter a sinergia, vão existir sempre forças de contenção e forças de propulsão atuando no ambiente. Para reduzir o efeito das forças de contenção e aproveitar mais as forças de propulsão, precisamos equilibrar valores entre organizações; suportar as constantes transformações internas e mudanças do ambiente; agir com proatividade para determinar desafios e conseguir recursos; atuar com objetividade, senso de propósito e de prioridade para fazer primeiro o que for mais importante. Entretanto nada se consegue sem acordos mutuamente vantajosos que por sua vez dependem da boa comunicação. Por um lado temos o equilíbrio de valores, a resiliência, a proatividade, a objetividade, a flexibilidade e o senso de prioridade como os ingredientes intra-organizacionais relativos à confiança. Por outro lado, a 18
  19. 19. Sinergia Organizacional capacidade de negociação e comunicação eficaz são os ingredientes interorganizacionais através do qual se manifesta o espírito de colaboração. E como confiança e colaboração são imprescindíveis para o desenvolvimento sinergístico, não poderemos deixar de fazer um estudo mais aprofundado destes ingredientes. Referências Livros [01] BRAND, Gordon T. The Industrial Buying Guide: implications for the sales approach in industrial marketing. London: Cassell / Associated Business Programmes, 1985. [02] CONNER, Daryl R. Managing at the Speed of Change: how resilient managers succeed and prosper where others fail. New York: Villard Books, 1993. [03] DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation. Boston, MA.: Harvard Business School Press,. 1993 [04] EARL, Michael J. Management Strategies for Information Technology. New York: Prentice Hall. 1989. [05] FISHER, Roger & ERTEL, Danny. Getting Ready to Negotiate. Conflict Management. New York: Penguin Books, 1995. [06] FISHER, Roger & URY, William. Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving ln. New York: Penguin Books, 1981. [07] FULLER, Buckminster. Synergetics: Explorations in the Geometry of Thinking. New York: Collier Books, 1982. [08] HAMPDEN-TURNER, Charles. Maps of the Mind: charts and concepts of the mind and its labyrinth. New York: Coolier Books, 1981. [09] LEWIN, K. Field theory in social science; selected theoretical papers. D. Cartwright (Ed.). New York: Harper & Row, 1951 [10] LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos Teóricos da Comunicação Humana. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978. [11] PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1985. [12] ROCKART, John F. & DeLong, David W. Executive Support Systems: the emergence of top management computer use. Homewood, Illinois: Business One Irwin, 1988. [13] SYNETAR, Marsha. Developing a 21st Century Mind. New York: Villard Books, 1991. [14] WESTEN, Drew. Psychology: Mind, Brain, & Culture. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1999. Artigos, recortes e anotações [15] www.cjfearnley.com/fuller-faq.html/ acesso em 09/11/2001. What are “fullerenes”' and “buckyballs?”'. The R. Buckminster Fuller FAQ Miscellany. Chris Fearnley. [16] www.insite.com.br/rodrigo/bucky/ acesso em 11/4/2002. A short page about Buckminster Fuller (Bucky). Rodrigo A. Siqueira. Dicionários [17] BARROSO, Ellery Girão. Dicionário Aurélio Eletrônico. Rio de Janeiro: Lacerda & Geiger, 1996. [18] www.terravista.pt/Bilene/2458/dic-soc/soc_c.html/ acesso em 12/11/2002. Dicionário de Sociologia. 19

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