Artigo: O milagre chamado planejamento<br />Autor: Romante Ezer Rodrigues, PMP<br />romantebh@gmail.com<br />Resumo <br />...
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Este artigo diz respeito à importancia de planejar toda e qualquer ação dentro de uma empresa.

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Artigo planejamento (revisado)

  1. 1. Artigo: O milagre chamado planejamento<br />Autor: Romante Ezer Rodrigues, PMP<br />romantebh@gmail.com<br />Resumo <br />Este artigo tem o propósito de apresentar um estudo de caso a falta de foco no objetivo do cliente causou diversos transtornos para uma determinada organização. Essa organização, por falta de planejamento, não foi capaz de identificar oportunidades e potenciais problemas no atendimento de uma RFQ do cliente e teve sua imagem comprometida por suspeita de descontrole interno. Não temos aqui intenção de citar nomes, nem de usar o caso como argumento para convencer dirigentes de que o planejamento é necessário. O fato é que uma mudança de cultura nas organizações em todas as áreas se faz necessária de forma imediata, para redução de retrabalhos e, consequentemente, dos prejuízos decorrentes dos desperdícios causados por ações equivocadas e sem planejamento.<br />Introdução<br />O meio industrial é hoje um ambiente repleto de novas tecnologias, e ao certo, como a velocidade das mudanças a cada dia se multiplica, subentende-se que tudo deve acompanhar essas mudanças para poder sobreviver ou para poder progredir. Assim todas as organizações buscam encontrar o ótimo o mais rápido possível, de forma mais acertada possível, e com a maior oportunidade de ganhos possível, o que é lógico e o que move o mundo: A astúcia e a estratégia empresarial.<br />Orientados por esse meio, os profissionais estão sempre voltados para realizações cada vez mais ágeis, visando a alcançar resultados sempre na frente da concorrência e proporcionar a suas respectivas empresas vantagens corporativas consideráveis, que poderiam garantir até uma liderança de mercado em determinados momentos.<br />O meio automobilístico não é em nada diferente: as montadoras estão sempre correndo na frente da concorrência, pois isso pode sustentar sua participação no mercado. Mas o fato é que alguns projetos pecam em planejamento, o que, por sua vez, os leva a pecar na execução e, daí em diante, ocorre uma sequencia de desastres extremamente danosos para as organizações.<br />Desenvolvimento<br />Estudemos, então, o caso de dois lançamentos automobilísticos de uma montadora multinacional, sediada no Brasil. Esse fato deu-nos material de estudo para desenvolvermos esse trabalho e possibilitou-nos, constatar que a falta de planejamento causa diversos transtornos e que, infelizmente, está presentes em diversas organizações, nacionais ou multinacionais, de todas as áreas de atuação, tendo elas profissionais experientes ou novatos. Não tenhamos a pretensão de indicar nível hierárquico ou um processo distinto, avaliemos em conjunto os resultados, causas comuns e seus riscos.<br />Falamos em planejamento para tudo e culpamos tudo que dá errado pela falta de planejamento. Desde o início temos relatos de sucessos e de insucessos atribuídos a estratégias que tão logo seriam chamadas de “um bom plano estratégico”. Em toda a esfera social ou intelectual têm-se fortes vestígios dessa prática. Seria, então, a chave para tantas vitórias e explicação para tantas outras derrotas? Fácil explicar os não êxitos simplesmente como ações sem planejamento, infundadas e com resultados deficientes. <br />Intelectuais costumam atribuir respostas a diversas situações para, de alguma forma, justificar suas teorias e fundamentar ideias ou ideologias, que podem servir a vários propósitos em todos os campos da ciência. Os estudiosos justificam e fundamentam suas certezas em seus estudos, livros estudados e publicados, artigos e muitas fontes de produção de teses. Os práticos se baseiam em experiências vivenciadas e/ou estudadas, que poderiam embasar certezas e norteariam decisões dentro e fora das organizações promovendo resultados certamente positivos, ações comuns que impulsionam grande parte das organizações e são armas para os administradores decidirem os rumos a serem trilhados.<br />Apresentamos um caso prático de uma montadora de carros leves que, ao decidir pela inovação de seu mix de produtos, utilizou-se dos recursos existentes em sua planta, de forma a reduzir os custos de implantação, aliado ao seu planejamento estratégico e metas. Assim a montadora planejou a realização desses produtos e vislumbrou a utilização de uma linha de produção existente, que possuía muita similaridade com a exigida pelo novo projeto. Definiu claramente os requisitos, avaliou os riscos e as oportunidades, fez todos os cálculos de produção e processos necessários, identificou todas as ações necessárias.<br />Partindo dessas diretrizes definiu que seria contratado um pacote de serviços externos para adaptação da linha de produção existente, a fim de atender aos dois novos produtos, bastante parecidos (um modelo Sedan e outro Hatch) e montou um protocolo técnico com as normas da empresa e todos os requisitos para a citada adaptação. Lançou para o mercado a oportunidade de fornecimento no sistema de concorrência para vários fornecedores convidados, que consideraram as variáveis para compor suas propostas. A empresa vencedora seria a mesma que construiu a linha de produção no início, pois teria maior know-how e intencionalmente proporcionaria menor risco para a contratante.<br />O fluxo produtivo deveria atender aos dois modelos em quantidades pre-estabelecidas por hora trabalhada, ou seja, takt time pre-definido com base em dados históricos de outros produtos executados na mesma linha de produção e em informações de projetos dos equipamentos, além de diversas restrições e exigências. Em uma determinada fase produtiva, os produtos deveriam passar por uma única célula de operação afunilada por questões de lay-out, estrutura da fábrica, processo, recursos etc.<br />O processo de contratação foi concluído, e todas as cláusulas aceitas por ambas as partes. Foi dada, então, sequência aos trabalhos: todos os projetos de engenharia foram concluídos, acordando primeiramente com um dos modelos, todos os equipamentos foram construídos; os programas de controle de ciclo, programações diversas de operações e de controle do fluxo produtivo em todas as variáveis exigidas foram desenvolvidas. A primeira fase do up grade foi um sucesso: o tempo de ciclo atingido; requisitos de qualidade, volume e homogeneidade, todos aprovados pelo cliente. Assim, ao final dessa fase deu-se início à segunda, que seria para o novo modelo versão “Hatch”. Foram seguidos os mesmos passos da primeira fase, com alguns itens particulares: agora seria necessário atender ao mix dos dois produtos em tempo de ciclo, setup`s de máquinas, qualidade etc. Isolados os dois modelos estavam aprovados pelo cliente, em todos os requisitos e receberam o “de acordo” para produção em série. No entanto, um critério de extrema importância não fora atendido até aquele momento: a condição de produção dos dois modelos simultaneamente em quantidades de produção a ser definida pelo mercado (item que estava claramente descrito no contrato de fornecimento), que deveria alternar-se por setup automático.<br />Estava, então, colocado o problema. A empresa contratada, mesmo sendo a construtora original das estações de trabalho, não havia feito os estudos e o planejamento de integração das modificações, nem mesmo das necessidades de melhorias para atender às exigências acordadas. A realidade era que “não seria possível atingir a produção dos dois modelos à contento das necessidades, devido ao tempo de setup e ao tempo de ciclo (acima da realidade anterior conhecida), agravados ainda mais pela constância de variação de modelos em um único processo de produção”. Como essa variável estava contemplada no contrato, não poderia deixar de ser atendida, e isso se tornou um grande problema para a empresa fornecedora, que teve que agir de forma corretiva e urgente para solucionar essa situação desagradável para o cliente.<br />O fato de pecarmos no planejamento traz, em todos os acontecimentos, consequências desastrosas e, neste caso, não foi diferente. A única solução seria replanejar a utilização dos equipamentos, identificar o gargalo e desenvolver planos de ações corretivas que pudesse solucionar tais questões. E assim foi feito. Foram desenvolvidos estudos em toda a linha produtiva, visando a garantir que a produção fosse possível de ser alcançada. Para tanto, confrontaram-se os estudos já realizados pelo cliente, validando-os ou contestando-os. Os resultados desses estudos possibilitaram a identificação dos gargalos do processo e permitiram a criação de alternativas.<br />De acordo com o projeto desenvolvido, seria utilizada uma célula produtiva existente e ociosa. Tal máquina era parte de um arsenal de produção de outros dois modelos com o mesmo processo e similaridade no passado atenderia perfeitamente às necessidades dos novos modelos. No entanto, essa inserção seria feita por etapas - primeiro um modelo completo, depois o outro. Decidiu-se também contratar a mesma empresa que construiu a linha de produção no passado para realizar as modificações e adaptações para a nova realidade.<br />A contratação dos serviços foi realizada, deixando amarrados os resultados produtivos do mix de produção dos dois produtos, apesar de serem fornecidos em etapas separadas. A empresa fornecedora, ao ver tal oportunidade, concordou de pronto em receber o pedido para essa nova produção. A empresa contratante havia estudado a capacidade produtiva da linha e estipuladas as quantidades dos dois produtos com base nas suas necessidades e no gargalo até o momento conhecido. A implantação do primeiro produto nessa célula foi um sucesso, atingindo níveis de qualidade e quantidade exigidos sem qualquer problema. Partiu-se, então, para a segunda fase de implantação, e foi quando tudo deu errado, pois o mix não podia ser alcançado.<br />A empresa fornecedora ao concordar com o pedido, concordou também com as condições existentes. Porém, ocorreu um erro no cálculo das quantidades, baseado nos processos antigos, devido à não contabilização correta do tempo de setup entre os dois modelos que era excessivamente alto. Isso não ocorria anteriormente devido à produção ser relativamente baixa na época e a célula não era gargalo.<br />Esse caso tornou-se uma grande “dor de cabeça” tanto para a contratada quanto para a contratante que corria o risco de não ter a produção planejada. O que fazer?<br />Depois de realizar novos estudos ficou confirmado que o gargalo do novo processo era mesmo aquela célula, mas a produção tinha que sair (item protegido pelo contrato). Foi enviada, então, uma equipe para buscar as soluções, refazer os cálculos e traçar a estratégia necessária para atender ao OEE desejado, item do contrato estabelecido. Após vários estudos, foi desenvolvido um planejamento capaz de solucionar tais pendências. Planejamento? Ora, é sempre assim. Se não planejamos para executar, fatalmente teremos que retrabalhar e, se mais uma vez fazemos sem o planejamento necessário, novas correções serão iminentes.<br />Foi identificado o gargalo da produção, que era a célula promiscua para os dois modelos e, que trabalhava com setup automático e toda sua operação robotizada, a qual oferecia varias oportunidades de ação. Os planos foram executados prioritariamente nos tempos de ciclo e de setup da máquina; foram refeitos todos os programas dos robôs; o setup automático tomou nova configuração, utilizando técnicas de paralelismo nos processos de troca de modelo; alguns dispositivos pneumáticos (cilindros) obsoletos foram substituídos por novos, mais rápidos; e o programa de gerenciamento dos passos foi refeito. Além desses procedimentos, foram implementados novos sistemas de segurança, uma vez que a estação, por estar consideravelmente mais rápida, deveria garantir ainda mais a segurança dos funcionários.<br />Após aprovação por ambas as partes o planejamento foi executado na íntegra e teve todo seu andamento monitorado chegando à conclusão com todas as metas atingidas. O tempo de ciclo estava dentro do solicitado, respeitando a pior situação, e os índices de qualidade melhoraram consideravelmente. Com a realização das melhorias no programa de gerenciamento, foi possível identificar e eliminar várias funcionalidades obsoletas, que reduziam a eficiência dos processos. Foi possível também, melhorar o sistema de segurança em geral, a qualidade dos relatórios de produção e implementar um processo de manutenção preventiva, com programação mensal, sem comprometer a produção programada para o mês.<br />Conclusão:<br />Apesar de não termos a cultura de planejar minuciosamente todas as nossas ações, sempre que o fazemos podemos enxergar claramente os resultados positivos desse procedimento. Ao planejar, identificamos riscos e oportunidades do que pretendemos fazer antecipadamente, podemos traçar os objetivos desejados e direcionar nossos passos para alcançá-los. Esse trabalho quis mostrar que uma empresa por maior que seja, por mais que conheça seus produtos e seus processos, poderá obter cada vez mais resultados positivos se procurar planejar criteriosamente os seus projetos. Essa prática permite que o trabalho seja esclarecido, que os recursos necessários sejam identificados e, que um cronograma para sua execução seja traçado, uma previsão de custos e resultados. Dessa forma, estrategicamente como demonstrado nesse texto, pode-se tomar decisões com bom-senso e manter os negócios no foco da organização. Pode parecer complexo, mas, apesar de os caminhos serem vários, o objetivo será, de uma forma ou de outra, bem ou mal, atingido (na visão do cliente: doa a quem doer).<br />REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS<br />CARDOSO, F. F.; MARTINELLI, F. A. Tecnologia e Gestão da Produção de Edifícios. In:<br />Programa de Educação Continuada da Escola Politécnica. São Paulo – SP, 2000.<br />GHINATO, P. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: ALMEIDA, A.<br />T. & SOUZA, F. M. C. Produção e Competitividade: Aplicações e Inovações. Recife: Editora da UFPE, 2000.<br />LEMOS, A. C. D. Aplicação de uma Metodologia de Ajuste do Sistema Kanban em um Caso<br />Real Utilizando a Simulação Computacional. Florianópolis – SC, 1999. Dissertação de<br />Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999.<br />LOPES, M. C. Modelo para Focalização da Produção com Células de Manufatura.<br />Florianópolis – SC, 1998. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina,<br />Florianópolis, 1998.<br />

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