Sucessão em Empresas Familiares - O Modelo dos 3 Círculos | Paulino Silva

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Apresentação efetuada em Leça da Palmeira, no auditório da AEP - Associação Empresarial de Portugal, no âmbito do programa Apreender no dia 21 de março de 2014.

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Sucessão em Empresas Familiares - O Modelo dos 3 Círculos | Paulino Silva

  1. 1. SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES O MODELO DOS 3 CÍRCULOS PAULINO SILVA DOCENTE DO ISCAP / IPP paulino@iscap.ipp.pt Leça da Palmeira, 21.mar.2014
  2. 2. SUMÁRIO •  Introdução   •  A  importância  da  sucessão   •  Estudos  académicos   •  O  modelo  dos  3  círculos   •  Conclusão   Paulino Silva | ISCAP 2
  3. 3. INTRODUÇÃO: CONTEXTO MUNDIAL •  Entre  65%  e  80%  das  empresas  a  nível  mundial   são  familiares.   •  Desde  as  mais  pequenas  às  mundialmente   conhecidas  como  é  o  caso  da  Wal-­‐Mart  e  da   Fidelity  Investments.   •  Das  500  maiores  empresas  listadas  pela   Fortune  cerca  de  40%  são  detidas  ou   controladas  por  famílias.   Gersick  et  al.  (1998)   Paulino Silva | ISCAP 3
  4. 4. INTRODUÇÃO: CONTEXTO NACIONAL •  80%  das  empresas  nacionais  são  de  cariz   familiar,  geram  60%  do  PIB  português  e  são   responsáveis  por  50%  do  emprego  (AEP, 2012).     •  Temos  vários  exemplos  de  grandes  e   conhecidas  empresas  familiares,  como  é  o   caso  do  Grupo  Espírito  Santo,  Jerónimo   Martins,  Grupo  Sonae,  Grupo  Amorim,  Luís   Simões  ou  Salvador  Caetano.   Paulino Silva | ISCAP 4
  5. 5. DEFINIÇÃO DE EMPRESA FAMILIAR Uma  empresa  familiar  é  uma  empresa  em  que   um  ou  mais  membros  de  uma  ou  mais  famílias   têm  uma  participação  significativa  e   compromissos  significativos  na  direção  do   negócio.   Paulino Silva | ISCAP 5
  6. 6. DEFINIÇÃO DE SUCESSÃO A  sucessão  é  entendida  como  o  rito  de   transferência  do  poder  e  do  capital  entre  a  atual   geração  dirigente  e  a  que  virá  a  liderar.   Paulino Silva | ISCAP 6
  7. 7. A  SUCESSÃO  É  UM  PROBLEMA?   Paulino Silva | ISCAP 7
  8. 8. O DESAFIO DA SUCESSÃO •  A  experiência  evidencia  que  a  sucessão  é  um   dos  maiores  problemas  que  surgem  nas   empresas  de  cariz  familiar,   independentemente  da  sua  dimensão  ou   setor  em  que  estão  inseridas,  e  que  a  maior   parte  das  empresas  não  sobrevive  a  este   obstáculo.   Paulino Silva | ISCAP 8
  9. 9. O DESAFIO DA SUCESSÃO •  Nos  EUA   –   Cerca  de  70%  das  empresas  familiares   desaparecem  antes  da  segunda  geração;   –   Cerca  de  88%  das  empresas  familiares  falham   antes  da  terceira  geração.   Lansberg  (1999)   Paulino Silva | ISCAP 9
  10. 10. O DESAFIO DA SUCESSÃO •  Em  Portugal   – 50%  das  empresas  familiares  não  passam  para  a   segunda  geração;   – Somente  20%  alcança  a  terceira  geração.   (AEP,  2012)   Paulino Silva | ISCAP 10
  11. 11. E O QUE DIZ O POVO? Paulino Silva | ISCAP 11
  12. 12. NO BRASIL…     “Pai  rico,  filho  nobre  e  neto  pobre.”   Paulino Silva | ISCAP 12
  13. 13. EM ITÁLIA…     “Dalle  stalle  alle  stelle  alle  stalle.”   Dos estábulos, às estrelas, aos estábulos em 3 gerações. Paulino Silva | ISCAP 13
  14. 14. NA INGLATERRA…     “Shirtsleeves  to  shirtsleeves  in  three   generations.”   De mangas de camisa a mangas de camisa em 3 gerações. Paulino Silva | ISCAP 14
  15. 15. NO MÉXICO…     “Padre  bodeguero;  hijo  millionario;   nieto  pordiosero.”   Pai comerciante, filho milionário, neto mendigo. Paulino Silva | ISCAP 15
  16. 16. NA CHINA…     “Fu  bu  guo  san  daí.”   As riquezas nunca se mantêm por 3 gerações. Paulino Silva | ISCAP 16
  17. 17. PORQUÊ ESTE PESSIMISMO POPULAR? •  Formação  não  adequada  dos  sucessores?   •  Desinteresse  dos  herdeiros?   •  Inexistência  de  investidores?   •  Conflitos  familiares?   •  Problemas  de  mercado?   •  Falta  de  inovação  constante?   Paulino Silva | ISCAP 17
  18. 18. •  A  falha  no  processo  de  sucessão  nas   empresas  familiares  pode  levar  a  vários   problemas  graves:   – Perda  de  postos  de  trabalho;   – Perda  de  investimentos  tangíveis  (edifícios,   máquinas,  etc.);   – Perda  de  investimentos  intangíveis  (carteira  de   clientes,  know-­‐how,  etc.).   FALHAS NA SUCESSÃO Paulino Silva | ISCAP 18
  19. 19. MAS NEM TUDO É PESSIMISMO… Paulino Silva | ISCAP 19
  20. 20. OS BONS EXEMPLOS Apesar  dos  provérbios  populares  em  todo  o   mundo  serem  muito  pessimistas  em  relação  à   longevidade  geracional  das  empresas,  há  bons   exemplos,  que  vale  a  pena  mencionar!   Paulino Silva | ISCAP 20
  21. 21. NO JAPÃO... Paulino Silva | ISCAP 21
  22. 22. •  Está  listado  no  Guinness  Book  of  World   Records  como  o  mais  antigo  do  mundo.  O   hotel  tem  sido  gerido  por  mais  de  1.300   anos,  e  operado  pela  mesma  família  há  46   gerações.   •  O  custo  dos  quartos  começa  nos  500,00   euros  por  noite  com  pequeno  almoço  e   jantar  incluídos.   HOUSHI HOTEL Paulino Silva | ISCAP 22
  23. 23. ESTADOS UNIDOS DAAMÉRICA Paulino Silva | ISCAP 23
  24. 24. “Fundada  há  14  gerações  em  Constantinopla  por   um  alquimista  chamado  Avedis  I,  que  descobriu   uma   liga   de   metal   extremamente   musical   para   criar   poderosos   e   duráveis   címbalos.   O   sultão   chamou-­‐lhe   "Zildjian",   armênio   para   "cymbalsmith."  Esta  família  chegou  aos  EUA  em   1929,   a   tempo   de   Avedis   Zildjian   III   estabelecer   laços  com  bateristas  de  jazz  em  alta  nessa  altura.   O  seu  filho  Armand  criou  uma  moderna  fábrica.   Atualmente,  as  suas  filhas  Craigie  (CEO)  e  Debbie   administram  a  empresa.”   ZILDJIAN Paulino Silva | ISCAP 24
  25. 25. EM PORTUGAL… Paulino Silva | ISCAP 25
  26. 26. •  Empresa  que  comercializa  ferro,  ferragens  e   ferramentas;   •  Fundada  em  12  de  Janeiro  de  1781  por   Ignácio  José  Fernandes  é  a  empresa  familiar   mais  antiga  do  país.   •  Atualmente  está  na  6ª  geração.   J. B. FERNANDES, S.A. Paulino Silva | ISCAP 26
  27. 27. ESTUDOS ACADÉMICOS •  As  empresas  familiares  começaram  a  ser   estudadas  no  meio  académico,  nos  anos  60  e   70  através  de  artigos  que  salientavam  as  suas   características,  como  por  exemplo,  o   nepotismo,  as  diferenças  geracionais,  a   rivalidade  entre  membros  da  família  e  a  falta  de   profissionais  de  gestão.   •  Nessa  altura  era  popular  um  modelo  conceptual   que  considerava  a  existência  de  2  subsistemas   que  se  interrelacionavam:  a  família  e  a  gestão   da  empresa.   Paulino Silva | ISCAP 27
  28. 28. ESTUDOS ACADÉMICOS •  Muita  da  investigação  realizada  entretanto   concluiu  que  a  maior  parte  dos  problemas   das  empresas  familiares,  sobretudo  a  partir   da  segunda  ou  terceira  geração,  estão  nos   conflitos  entre  o  controlo  de  capital  e  o   controlo  da  gestão.   •  É  neste  contexto  que  surge  um  modelo   conceptual  que  relaciona  3  tipos  de  relação,   o  modelo  dos  3  círculos.   Paulino Silva | ISCAP 28
  29. 29. MODELO DOS 3 CÍRCULOS FAMÍLIA Paulino Silva | ISCAP 29
  30. 30. MODELO DOS 3 CÍRCULOS PROPRIEDADE FAMÍLIA Paulino Silva | ISCAP 30
  31. 31. MODELO DOS 3 CÍRCULOS PROPRIEDADE GESTÃO FAMÍLIA Paulino Silva | ISCAP 31
  32. 32. MODELO DOS 3 CÍRCULOS PROPRIEDADE GESTÃO FAMÍLIA 1. Familiar 2. Proprietário 3. Trabalhador Paulino Silva | ISCAP 32
  33. 33. MODELO DOS 3 CÍRCULOS PROPRIEDADE GESTÃO FAMÍLIA 1. Familiar 2. Proprietário 3. Trabalhador 4. Familiar proprietário 5. Proprietário trabalhador 6. Familiar trabalhador 7. Proprietário familiar trabalhador Paulino Silva | ISCAP 33
  34. 34. •  Os  três  círculos  são  úteis  para  identificar  as   fontes  de  conflito  interpessoal,  os  dilemas,   as  prioridades  e  as  fronteiras  da  família.   MODELO DOS 3 CÍRCULOS Paulino Silva | ISCAP 34
  35. 35. MODELO DOS 3 CÍRCULOS •  Cada  pessoa  envolvida  numa  empresa   familiar  pode  ser  colocada  num  dos  sete   setores  dos  subsistemas.   Paulino Silva | ISCAP 35
  36. 36. A FAMÍLIA à 1 Membros  da  família  que  não  possuem  capital   nem  trabalham  na  empresa.     Paulino Silva | ISCAP 36
  37. 37. A PROPRIEDADE à 2 Acionistas  ou  sócios  que  não  são  membros  da   família  e  que  não  trabalham  na  empresa.     Paulino Silva | ISCAP 37
  38. 38. A GESTÃO à 3 Trabalhadores  que  não  são  membros  da   família  nem  possuem  qualquer  parte  do   capital.     Paulino Silva | ISCAP 38
  39. 39. FAMÍLIA + PROPRIEDADE à 4 Membros  da  família  que  detêm  ações  ou   quotas    da  empresa,  mas  que  não  trabalham   na  empresa.   Paulino Silva | ISCAP 39
  40. 40. FAMÍLIA + GESTÃO à 5 Acionistas  ou  sócios  que  não  são  membros  da   família  mas  que  trabalham  na  empresa.     Paulino Silva | ISCAP 40
  41. 41. PROPRIEDADE + GESTÃO à 6 Membros  da  família  que  trabalham  na   empresa  mas  que  não  possuem  ações  ou   quotas  da  empresa.     Paulino Silva | ISCAP 41
  42. 42. FAMÍLIA + PROPRIEDADE + GESTÃO à 7 Membros  da  família  que  possuem  ações  ou   quotas  e  trabalham  na  empresa.     Paulino Silva | ISCAP 42
  43. 43. MODELO DOS 3 CÍRCULOS PROPRIEDADE GESTÃO FAMÍLIA 1. Familiar 2. Proprietário 3. Trabalhador 4. Familiar proprietário 5. Proprietário trabalhador 6. Familiar trabalhador 7. Proprietário familiar trabalhador Paulino Silva | ISCAP 43
  44. 44. O MODELO DOS 3 CÍRCULOS •  Dadas  as  tensões  e  possíveis  conflitos   inerentes  do  sistema  empresarial  familiar,  há   necessidade  da  existência  de  ‘lugares’   próprios  para  lidar  com  essas  mesmas   tensões  e  aprender  a  geri-­‐las.   Paulino Silva | ISCAP 44
  45. 45. OS LUGARES PRÓPRIOS FAMÍLIA  à  CONSELHO  FAMILIAR     PROPRIEDADE  à  ASSEMBLEIA-­‐GERAL     GESTÃO  à  REUNIÃO  DE  GERÊNCIA  /   ADMINISTRAÇÃO   Paulino Silva | ISCAP 45
  46. 46. OS TRÊS ÓRGÃOS •  A  forma  como  estes  três  órgãos  funcionam   determina  a  estrutura  de  governo  da   empresa  familiar.     •  Esta  estrutura  é  a  base  de  continuidade  das   empresas,  pois  permite  preservar  a   estabilidade,  formando  os  seus  vários   intervenientes.   Paulino Silva | ISCAP 46
  47. 47. CONCLUSÃO Paulino Silva | ISCAP 47
  48. 48. CONCLUSÃO •  As  empresas  familiares  desempenham  um   papel  fundamental  na  economia  mundial;   Paulino Silva | ISCAP 48
  49. 49. CONCLUSÃO •  As  empresas  familiares  desempenham  um   papel  fundamental  na  economia  mundial;   •  O  processo  de  sucessão  é  decisivo  na   continuidade  do  negócio;   Paulino Silva | ISCAP 49
  50. 50. CONCLUSÃO •  As  empresas  familiares  desempenham  um   papel  fundamental  na  economia  mundial;   •  O  processo  de  sucessão  é  decisivo  na   continuidade  do  negócio;   •  O  modelo  de  três  círculos  pode  ser  muito  útil   para  análise  da  empresa  familiar,  num   determinado  momento  do  tempo  e  durante   a  sua  evolução.   Paulino Silva | ISCAP 50
  51. 51. TALVEZ VALHAA PENA PENSAR NISTO… “Um  pessimista  é  aquele  que  faz  dificuldades   das  suas  oportunidades  e  um  otimista  é  aquele   que  faz  oportunidades  das  suas  dificuldades.”   Harry  S.  Truman     Paulino Silva | ISCAP 51
  52. 52. Muito  obrigado  pela  vossa  atenção!   J   Questões?   Paulino Silva | ISCAP 52

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