Este documento resume uma palestra de Margaret Neale sobre negociação e tomada de decisões. Neale discute como expectativas e estereótipos podem afetar o desempenho nas negociações. Ela também destaca os custos de não negociar, como salários mais baixos ao longo da carreira, e mitos comuns sobre negociação, como a ideia de que a honestidade é sempre a melhor política.

1. Margaret Neale
A A RTE E A
C IÊNCIA DE
N EGOCIAR E
T OMAR D ECISÕES

2. Margaret Neale é a líder na área de negociação da Stanford Graduate
School of Business, da Universidade de Stanford, na Califórnia. Neale
trabalha extensamente com tomada de decisões, desempenho de
equipes e processos cognitivos e sociais que prejudicam a atuação
eficaz durante uma negociação. Em Stanford ela leciona e dirige
três programas de educação executiva: Influence and Negotiation
Strategies, Managing Teams for Innovation and Success e Mergers
and Acquisitions. Antes de ingressar na Stanford foi professora-
emérita de Resolução de Disputas e Organizações da J. L. Kellogg
Graduate School of Management da Northwestern University.
Margaret Neale possui Ph.D. em Administração de Empresas
pela University of Texas e é autora dos livros Organizational behavior:
a management challenge, Negociando racionalmente e Cognition and
rationality in negotiation, os dois últimos escritos com Max Bazer-
man. É também autora de mais de 70 artigos.
Além de suas atividades acadêmicas e de pesquisa, Neale rea-
liza seminários executivos e programas de desenvolvimento gerencial
para empresas, governos e universidades nos Estados Unidos, Ingla-
terra, Austrália, Holanda, Suíça, Tailândia, França, Canadá, China,
Emirados Árabes Unidos, México e Israel.

3. Margaret Neale
Getting (More of) What You Want:
Using Science to Avoid the Myths, Mistakes and
Mindlessness in Negotiation and Decision Making©
Margaret A. Neale
Graduate School of Business
Stanford University
maggieneale@stanfoed.edu
Copyright 2008, Margaret A. Neale, All Rights Reserved
Como Obter o Que se Quer (ou Mais):
Usando a Ciência para Evitar Mitos, Equívocos e
Inabilidades ao Negociar e Tomar Decisões©
Margaret A. Neale
Graduate School of Business
Stanford University
maggieneale@stanfoed.edu
Copyright 2008, Margaret A. Neale, Todos os direitos reservados. 1
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 141

4. Margaret Neale
What is negotiation?
the process where two or more parties
decide what each will give and take in the
context of their relationship…
O que é negociação?
O processo pelo qual duas ou mais partes
decidem o que cada uma dará e receberá
no âmbito do seu relacionamento…
2
142 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

5. Margaret Neale
What do you want to achieve
through your negotiations?
What is your goal?
…to get a good deal!
O que você deseja alcançar
por meio da negociação?
Qual é a sua meta?
… conseguir um bom acordo!
3
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 143

6. Margaret Neale
How Do You KNOW What
a Good Deal Is?
To assess the quality of a deal, you need to
know (at a minimum!):
– What are your alternatives if this deal fails?
– What is your reservation price (bottom line)?
– What is your aspiration?
Você SABE o que É
um Bom Acordo?
Para avaliar a qualidade de um acordo, você deve
saber (no mínimo!):
– Quais são suas alternativas se o acordo não vingar?
– Qual é o seu reservation price* (as condições
mínimas aceitáveis)?
– Qual é a sua aspiração?
* Preço abaixo/acima do qual o vendedor/comprador não está disposto a aceitar. 4
144 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

7. Margaret Neale
A Few of the Myths and
Misperceptions in Negotiating
You don’t negotiate here.
Get them to make the first offer.
Honesty is the best (negotiating) policy.
Emotions have no place at the bargaining table.
I had no choice so I took the deal.
Alguns Mitos e Equívocos
em Negociação
Não se negocia aqui.
Consiga que eles façam a primeira proposta.
A honestidade é a melhor política (de negociação).
Não há lugar para emoções na mesa de negociação.
Eu não tinha outra escolha, por isso disse sim.
5
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 145

8. Margaret Neale
You Don’t Negotiate Here!
Não se Negocia Aqui!
6
146 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

9. Margaret Neale
Why Not??
Don’t know it’s an option
Uncomfortable with negotiating
(it’s not part of our relationship!)
Motivated
Misperception
Por que Não??
Não sabia que é uma opção.
Pouco à vontade para negociar.
(Não é parte do nosso relacionamento!)
Motivo de
Má Interpretação
7
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 147

10. Margaret Neale
The Choice to Negotiate
The starting salaries of Carnegie-Mellon MBA
graduates differed by gender. The starting
salaries of male MBAs were 7.6% higher than
those of female MBAs.
– Only 7% of the women, but 57% of the men had asked for
more money (i.e., negotiated on salary).
– The students who negotiated (most of whom were men)
were able to increase their starting salaries by 7.4%.
Babcock and Laschever (2003) Women Don’t Ask.
A Opção por Negociar
O salário inicial dos formados pelo MBA da
Carnegie-Mellon variava conforme o sexo.
O salário inicial dos homens com MBA era
7,6% maior que o das mulheres.
– Somente 7% das mulheres, comparando com 57% dos
homens, haviam pleiteado mais dinheiro (isto é, tinham
negociado o seu salário).
– Os alunos que negociaram (a maioria dos quais eram
homens) conseguiram aumentar o seu salário inicial
em 7,4%.
BABCOCK; LASCHEVER. Women don’t ask. 2003. 8
148 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

11. Margaret Neale
The Cost of Not Negotiating
Suppose at age 30, two equally qualified applicants
(Chris and Fraser) get job offers for $100,000 per year.
Chris negotiates and gets a salary increase of $107,600
while Fraser accepts the $100,000 – and they receive the
same 5% annual raises each year. By age 65, what is the
cost of Fraser’s one-time decision not to negotiate?
How much longer Fraser will have to work once Chris has
retired to make up the difference?
Eight years longer
O Custo de Não Negociar
Suponha que, aos 30 anos, dois candidatos igualmente
qualificados (Chris e Fraser) recebam ofertas de emprego
com salário de $100 mil por ano. Chris negocia e consegue
aumentar o salário para $107.600, ao passo que Fraser
aceita os $100 mil – e ambos recebem o mesmo aumento
anual de 5%. Aos 65 anos, qual terá sido o custo daquela
solitária decisão de Fraser de não negociar?
Quanto tempo a mais Fraser terá de trabalhar, depois que
Chris se aposentar, para compensar a diferença?
8 anos a mais
9
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 149

12. Margaret Neale
Not negotiating:
Quantifying the downside
But let’s look at more realistic comparison:
What if Chris gets annual raises that are half a percent
higher than those granted Fraser over those 35 years –
how much longer then?
Eighteen years longer
What if the raise differential is one percent?
Forty-seven years longer
So the cost of not successfully negotiating one’s starting
salary is an additional eight to forty-seven years of work!
I hope you like your job…
Não Negociar:
Quantificação do Prejuízo
Vejamos agora uma comparação mais realista:
E se Chris receber aumentos anuais 0,5% maiores do que
os concedidos a Fraser ao longo desses 35 anos – quanto
tempo a mais neste caso?
18 anos a mais.
E se a diferença dos aumentos for 1%?
47 anos a mais.
Portanto, o custo de não saber negociar o nosso salário inicial
equivale a 8 a 47 anos a mais de trabalho!
Espero que você goste do seu emprego…
10
150 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

13. Margaret Neale
The Power of Expectations
Pygmalion Effect
(Robert Rosenthal, Pygmalion in the Classroom: Teacher
Expectation and Pupils’ Intellectual Development, 1968)
Amazing maze-running rats
Stereotyped threat
(Steele, C. M., & Aronson, J. (1995). Stereotype threat and the
intellectual test performance of African Americans. Journal of
Personality and Social Psychology, 69(5), 797-811)
O Poder das Expectativas
Efeito Pigmalião.
(ROSENTHAL, Robert. Pygmalion in the classroom: teacher
expectation and pupils’ intellectual development. 1968.)
Espantosos ratos correndo em labirintos.
Ameaça dos estereótipos.
(STEELE, C. M.; ARONSON, J. Stereotype threat and the
intellectual test performance of African Americans. Journal of
Personality and Social Psychology, v. 69, n. 5, p. 797-811, 1995.)
11
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 151

14. Margaret Neale
Stereotyped Threat
Concern a person feels about confirming as self-
characteristic a negative stereotype about one’s group
that produces anxiety, lowers expectations, and
reduces performance and, thus, unwittingly confirms
the stereotype.
– The stereotype: White athletes are high in sports
intelligence; while African American athletes are high in
natural ability.
When a golf task was deemed diagnostic of sports intelligence,
whites did better;
When deemed diagnostic of nature sports ability, African
Americans did better.
Steele, Claude M. 1997. ‘A Threat in the Air: How Stereotypes Shape Intellectual Identity and Performance.’
American Psychologist 52: 613–29.
Ameaça dos Estereótipos
Ocorre quando alguém teme confirmar em si mesmo,
como característica de sua personalidade, um estereótipo
negativo acerca do grupo a que pertence; esse temor
gera ansiedade, reduz as expectativas e piora o desempe-
nho – e, assim, inadvertidamente confirma o estereótipo.
– O estereótipo: atletas brancos são bons em inteligência
esportiva; atletas negros são dotados de habilidade natural.
Quando uma jogada de golfe foi tida como capaz de diagnosticar
inteligências esportivas, os brancos saíram-se melhor.
Quando foi tida como capaz de diagnosticar habilidade esportiva
natural, os negros saíram-se melhor.
STEELE, Claude M. A Threat in the air: how stereotypes shape intellectual identity and performance.
American Psychologist, n. 52, p. 613–29, 1997. 12
152 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

15. Margaret Neale
Stereotyped Threat
Asian females did significantly better in math
performance when their ‘Asian’ stereotype was primed
than when their “female” stereotype was primed
(Shih, M., Pittinsky, T. L., & Ambady, N. (1999). Stereotype susceptibility: Identity salience
and shifts in quantitative performance. Psychological Science, 10, 81-84).
Math performance was significantly worse when
students were asked to think about their lives if they
were soccer hooligans versus professors prior to taking
the math test.
(Dijksterhuis, A., Bargh, J. A., & Miedema, J. (2000). Of men and mackerels: Attention,
subjective experience, and automatic social behavior. In H. Bless & J. P. Forgas (Eds.), The
message within: The role of subject experience in social cognition and behavior (pp. 37-51).
Philadelphia: Psychology Press.)
Ameaça dos Estereótipos
Mulheres asiáticas saíram-se perceptivelmente melhor
em matemática quando se indicava de antemão o
estereótipo “asiática” em vez do estereótipo “mulher”.
(SHIH, M.; PITTINSKY, T. L.; AMBADY, N. Stereotype susceptibility: identity salience and shifts
in quantitative performance. Psychological Science, n. 10, p. 81-84, 1999.)
O desempenho em matemática foi sensivelmente pior
quando, antes de fazerem o teste, os alunos eram
instruídos a pensar na vida como hooligans em vez de
como professores universitários.
(DIJKSTERHUIS, A.; BARGH, J. A.; MIEDEMA, J. Of men and mackerels: Attention, subjective
experience, and automatic social behavior, em Bless, H.; FORGAS, J. P. (eds.). The message
within: the role of subject experience in social cognition and behavior. Philadelphia:
Psychology Press, 2000. p. 37-51.)
13
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 153

16. Margaret Neale
Expectations in Negotiations
Negative male stereotype – Negotiators who display the
following behaviors tend to perform worse:
(1) High regard for personal interests (2) dependence on assertive
behaviors to move negotiation forward, (3) reliance on rational analysis
to understand the other’s preferences and (4) limited displays of
emotions.
Negative female stereotype – Negotiators who display the
following behaviors tend to perform worse:
(1) Passive and reactive in expressing personal interests (2) dependence
on own listening skills to move negotiation forward, (3) reliance on
intuition to understand the other’s preferences and (4) clear displays of
emotions.
Expectativas numa Negociação
Estereótipo masculino negativo – os negociadores que apresen-
tam estes comportamentos tendem a ter uma atuação pior:
(1) alta consideração pelos interesses pessoais; (2) adoção de atitudes
assertivas para avançar a negociação; (3) necessidade de análises
racionais para entender as preferências alheias; e (4) demonstração
contida das emoções.
Estereótipo feminino negativo – os negociadores que apresen-
tam estes comportamentos tendem a ter uma atuação pior:
(1) passividade e falta de iniciativa ao expressar interesses pessoais;
(2) confiança na própria capacidade de ouvir para avançar a negociação;
(3) necessidade de lançar mão da intuição para entender as preferências
alheias; e (4) demonstração clara das emoções.
14
154 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

17. Margaret Neale
Aspirations (standardized)
(higher values = more ambitious goals)
0.5
0.4
Females
0.3
Males
0.2
0.1
0
-0.1
-0.2
Male Female
Negative Negative
Kray, L.L., Thompson, L., & Galinsky, A. (2001). Battle of the sexes: Stereotype confirmation and reactance in negotiations.
Journal of Personality and Social Psychology, 80 (6), 942-958.
Aspirações (padronizadas)
(valores maiores = metas mais ambiciosas)
0,5
0,4
Mulheres
0,3
Homens
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
Masculino Feminino
negativo negativo
KRAY, L.L.; THOMPSON, L.; GALINSKY, A. Battle of the sexes: stereotype confirmation and reactance in negotiations.
Journal of Personality and Social Psychology, v. 80, n. 6, p. 942-958, 2001. 15
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 155

18. Margaret Neale
Negotiation Performance
7000
6000
Female
5000
Male
4000
3000
2000
-1000
-0
Female Male
negative negative
Kray, Galinksy, and Thompson, OBHDP, March 2002
Desempenho em Negociação
7.000
6.000
Mulheres
5.000
Homens
4.000
3.000
2.000
-1.000
-0
Feminino Masculino
negativo negativo
KRAY; GALINKSY; THOMPSON. OBHDP, mar. 2002. 16
156 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

19. Margaret Neale
Get Them to Make the
First Offer
Consiga que Eles Façam
a Primeira Proposta
17
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 157

20. Margaret Neale
Who Should Make the First Offer?
“He who speaks first is lost”
(Chester Karass “In business, you don't get what you deserve;
you get what you negotiate...” and my real estate agent)
So, who should make the first offer?
What does the empirical evidence suggest?
Quem Deve Fazer a Primeira Proposta?
“Quem falar primeiro está perdido.”
(Chester Karass: “No mundo dos negócios, não se obtém o
que se merece, mas sim o que se negocia…” e meu corretor
de imóveis.)
E então, quem deve fazer a primeira proposta?
O que indica a evidência empírica?
18
158 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

21. Margaret Neale
You!
Making the first offer creates a strategic
advantage. Why?
– The power of anchoring
– Focusing the “other” on their reservation price
First offers as anchors: the role of perspective taking and negotiator focus.
AD Galinsky, T Mussweiler – Journal of Personality and Social Psychology, 2001
Você!
Fazer a primeira proposta cria uma vantagem
estratégica. Por quê?
– O poder da “ancoragem”.
– Faz o “outro” focar o reservartion price dele.
GALINSKY, A. D.; MUSSWEILER, T. First offers as anchors: the role of perspective taking and negotiator focus.
Journal of Personality and Social Psychology, 2001. 19
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 159

22. Margaret Neale
Do you want your
first offer accepted?
To get the most out of your first offer
– You don’t want it accepted
– You don’t want it rejected
– You want a counteroffer
The problem with getting your first offer
accepted
– How do you feel when it happens?
– What do you think about your offer?
The dissatisfaction of having your first offer accepted.
AD Galinsky, VL Seiden, PH Kim, VH Medvec - Personality and Social Psychology Bulletin, 2002
Você quer que a sua
primeira proposta seja aceita?
Para tirar máximo proveito da primeira proposta:
– Você não deve querer que ela seja aceita.
– Você não deve querer que ela seja rejeitada.
– Você quer uma contraproposta.
O problema de ter a sua primeira proposta aceita.
– Como você se sente quando isso acontece?
– O que você acha da sua própria proposta?
GALINSKY, A. D.; SEIDEN, V. L.; KIM, P. H.; MEDVEC, V. H. The dissatisfaction of having your first offer accepted.
Personality and Social Psychology Bulletin, 2002. 20
160 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

23. Margaret Neale
How extreme should
your first offer be?
Just this side of crazy
Where is that?
– Culture
– Preparation
– Justification
What happens if you misjudge the line?
– Negotiating against yourself
Quão radical deve ser
a sua primeira proposta?
Quase no limiar da maluquice.
Que ponto é esse?
– Cultura.
– Preparação.
– Justificação.
O que acontece se você avaliar mal esse ponto?
– Negociando contra você mesmo.
21
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 161

24. Margaret Neale
When should your first offer
be reasonable?
When you can’t risk an impasse
When the benefit you might receive is not worth the
time it takes to negotiate
When you are trying to start an auction because a low
initial offer
– Lowers barriers to entry
– Creates sunk costs by enticing bidders to invest their time and
energy
– Increases bidder traffic which cues potential bidders of the
value of the item (traffic creates more traffic)
Starting low but ending high: A reversal of the anchoring effect in auctions.
G. Ku, A. Galinsky, & K. Murnighan Journal of Personality and Social Psychology, 2006.
Quando a sua primeira proposta
deve ser razoável?
Quando você não puder correr o risco de um impasse.
Quando o benefício que você talvez obtenha não valha o
tempo necessário para negociá-lo.
Quando você quer dar início a um leilão, uma vez que uma
proposta inicial baixa…
– … reduz as barreiras ao ingresso de novos licitadores;
– … cria custos irrecuperáveis instigando licitadores a investir tempo
e energia;
– … aumenta a quantidade de licitadores, o que indica para outros
possíveis licitadores que o item tem valor (tráfego gera mais tráfego).
KU, G.; GALINSKY, A.; MURNIGHAN, K. Starting low but ending high: a reversal of the anchoring effect in auctions.
Journal of Personality and Social Psychology, 2006. 22
162 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

25. Margaret Neale
Honesty is the Best
(Negotiating) Policy
A Honestidade é a Melhor
Política (de Negociação)
23
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 163

26. Margaret Neale
Revealing Your Reservation Price
Should you reveal your ‘bottom line’?
If you do – and an agreement is reached –
what will you receive?
When your counterparts informs you of his or
her ‘bottom line,’ how do you interpret this
information?
Revelando o seu Reservation Price
Você deve revelar quais são as suas “condições
mínimas aceitáveis”?
Se revelar – e um acordo for firmado – o que
você receberá?
Quando seu interlocutor revela as “condições
mínimas aceitáveis” dele, como você interpreta
essa informação?
24
164 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

27. Margaret Neale
Revealing Your Reservation Price
Beware of the paradoxical effect of revealing
your reservation price.
It increases the likelihood of an impasse!
And it is the person to whom the reservation price is
revealed who is likely to walk away.
The role of negotiator aspiration and settlement expectancies on bargaining outcomes.
SB and MA Neale. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1994.
Revelando o seu Reservation Price
Cuidado com o efeito paradoxal de revelar o
seu reservation price.
Isso aumenta a probabilidade de um impasse!
E é bem provável que a pessoa a quem você revelou
seja aquela que abandonará a negociação.
NEALE, S. B.; NEALE, M. A. The role of negotiator aspiration and settlement expectancies on bargaining outcomes.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1994. 25
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 165

28. Margaret Neale
Revealing Other Information
Information is a form of power
Negotiators sometimes believe that to be
successful, one must mislead the counterpart.
Negotiators need to share information about
what is important to them as well as their
interests to create value.
Revelando Outras Informações
Informação é uma forma de poder.
Os negociadores às vezes acreditam que, para
ter sucesso, é preciso enganar o interlocutor.
Os negociadores devem compartilhar
informações sobre o que lhes é importante,
bem como o seu interesse em criar valor.
26
166 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

29. Margaret Neale
Revealing Other Information
The ‘open kimono’ strategy
Make sure that information is revealed by you
and your counterpart
– Engage in reciprocal information exchange
– Be disciplined about how to exchange information
so that you are not vulnerable if your counterpart
does not reciprocate.
Revelando Outras Informações
A estratégia do “quimono aberto”.
Certifique-se de que tanto você como seus
interlocutores revelem informações.
– Participe de troca de informações.
– Tenha disciplina ao trocar informações para não
ficar vulnerável caso o seu interlocutor não queira
agir de modo recíproco.
27
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 167

30. Margaret Neale
Emotions Have No Place at
the Bargaining Table
Não Há Lugar para Emoções
na Mesa de Negociação
28
168 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

31. Margaret Neale
Is the Rational Negotiator the
Unemotional Negotiator?
Howard Raiffa in The Art and Science of Negotiation
touts the importance of self control, especially of
emotions and their visibility.
Gerald Nierenberg in The Art of Negotiating states
that “…people in an emotional state do not want to
think, and they are particularly susceptible to the
power of suggestion from a clever opponent” (p.46)
O Negociador Não-Emotivo é
um Negociador Racional?
Howard Raiffa, em The art and science of negotiation,
exalta a importância do autocontrole, especialmente
no que diz respeito às emoções e à sua demonstração.
Gerald Nierenberg, em The art of negotiating, afirma
que: “… pessoas em estado emotivo não desejam
refletir e são particularmente susceptíveis ao poder
de sugestão de um oponente sagaz” (p. 46).
29
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 169

32. Margaret Neale
Emotion as Information
People rated cartoons as funnier while holding a
pen in their teeth (using the muscles associated
with smiling)…
… than while holding a pen with their lips
(using muscles that are associated with
frowning)
Inhibiting and facilitating conditions of the human smile. A nonobtrusive test of the facial feedback hypothesis.
Strack, F., Martin, L.L. & Stepper, S. Journal of Personality and Social Psychology, 1988
Emoções como Informação
As pessoas acham cartuns mais engraçados quando
prendem uma caneta nos dentes (movimentando os
mesmos músculos usados para sorrir)…
… do que quando prendem a caneta nos
lábios (movimentando os músculos usados
para fechar a cara).
STRACK, F.; MARTIN, L. L.; STEPPER, S. Inhibiting and facilitating conditions of the human smile: a nonobtrusive test
of the facial feedback hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 1988. 30
170 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

33. Margaret Neale
Emotions as Information
Consider the following experiment using patients
with ventro-medial prefrontal lesions (VM)
of the cortex.
Individuals with these lesions show dramatically
diminished emotional responses with no decrement
in intellectual functioning and memory.
Characterization of the decision-making deficit of patients with ventromedial prefrontal cortex lesions.
Bechara A., Tranel, D., & Damasio, A. Brain, (2000).
Emoções como Informação
Reflita sobre o seguinte experimento envolvendo
pacientes com lesões ventromediais (VM) do
córtex pré-frontal.
Indivíduos com tais lesões apresentam reações
emocionais drasticamente atenuadas, mas nenhuma
deterioração da atividade intelectual ou da memória.
BECHARA, A.; TRANEL, D.; DAMASIO, A. Characterization of the decision-making deficit of patients with ventromedial
prefrontal cortex lesions. Brain, 2000. 31
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 171

34. Margaret Neale
Emotions as Information
In an experiment normal and VM patients received
$2000 of play money and were asked to choose
cards from four decks.
Two of the decks were “good;” that is, while they
paid out $50, the unpredictable losses per ten
cards averaged $250. In the “bad” decks, the
payout was $100 but the unpredictable losses
per ten cards was $1250.
Subjects were free to choose from any deck and
could switch decks at any time.
Emoções como Informação
Nesse experimento, pacientes normais e com VM
receberam $2.000 em dinheiro de brinquedo e foram
solicitados a escolher cartas de quatro baralhos.
Dois desses baralhos eram “bons”, isto é, embora
pagassem $50, as perdas imprevisíveis por dez
cartas totalizavam em média $250. Os baralhos
“micados” pagavam $100, mas as perdas impre-
visíveis por dez cartas atingiam $1.250.
Os pacientes podiam escolher cartas de qualquer um
dos baralhos e podiam mudar de baralho a qualquer
momento.
32
172 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

35. Margaret Neale
Emotions as Information
Normal subjects preferred to pick from the “good”
deck while VM subjects preferred the “bad” decks.
VM subjects continued to choose the “bad” decks even
after realizing the consequences of their actions (i.e.,
they could recognize the “good” from the “bad”
decks).
Without the anticipatory negative emotion, they
continued to make the wrong choice even though
they knew what the right choice was!
Emoções como Informação
Os pacientes normais preferiram pegar cartas dos
baralhos “bons”, mas os pacientes com VM escolheram
os baralhos “micados”.
Os pacientes com VM continuaram escolhendo os
baralhos “micados” mesmo depois de perceberem as
conseqüências de suas ações (ou seja, eram capazes
de distinguir os baralhos “bons” dos “micados”).
Sem emoções que antecipem eventos negativos, eles
continuaram persistindo na escolha errada, apesar de
saberem qual era a escolha certa!
33
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 173

36. Margaret Neale
Is It Better to be Happy
or Angry in Negotiations?
Are happy negotiators more successful than
angry negotiators in
– Value claiming?
– Value creating?
É Melhor ser Amistoso ou Hostil
numa Negociação?
Será que os negociadores amistosos são mais
bem-sucedidos que os hostis em:
– Reivindicar valor?
– Criar valor?
34
174 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

37. Margaret Neale
Happy Negotiators
Happy negotiators were more likely to
– reduce conflict through collaboration
– increase concessionary behavior during face-to-
face negotiations and were more likely to offer
help to others
– be more cooperative and less competitive
Environmentally induced positive affect: Its impact on self-efficacy, task performance, negotiation, and conflict. RA Baron.
Journal of Applied Social Psychology 1990; Reducing organizational conflict: The role of socially-induced positive affect.
RA Baron, SP Fortin, RL Frei, LA Hauver, & ML Shack, M. L). International Journal of Conflict, 1990; The ripple effect:
Emotional contagion and its influence on group behavior. SG Barsade, Administrative Science Quarterly, 2002.
Negociadores Amistosos
Os negociadores amistosos mostraram-se mais
propensos a:
– reduzir conflitos por meio da cooperação;
– ter atitudes mais conciliatórias nas negociações
face a face e oferecer ajuda aos outros;
– ser mais cooperativos e menos competitivos.
BARON, R. A. Environmentally induced positive affect: its impact on self-efficacy, task performance, negotiation, and
conflict. Journal of Applied Social Psychology, 1990. BARON, R. A.; FORTIN, S. P.; FREI, R. L.; HAUVER, L. A.; SHACK, M. L.
Reducing organizational conflict: the role of socially-induced positive affect. International Journal of Conflict, 1990.
BARSADE, S. G. The ripple effect: emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science
Quarterly, 2002. 35
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 175

38. Margaret Neale
Angry Negotiators
The Dark Side?
Angry negotiators (who were paired with
neutral counterparts) were able to claim a
larger percentage of the resource than their
(emotionally neutral-to-slightly positive)
counterparts.
All fired up, but who to blame? The benefit of anger and uncertainty in negotiation. Anderson, N.,
and Neale, M.A. Working paper, Department of Psychology, Stanford University, Stanford, CA; 2006.
Negociadores Hostis
O Lado Sombrio?
Negociadores hostis (quando postos para
interagir com outros negociadores neutros)
conseguiram obter uma porcentagem maior
do recurso negociado do que esses interlo-
cutores (que, emocionalmente, eram neutros
ou até mesmo positivos).
ANDERSON, N.; NEALE, M. A. All fired up, but who to blame? The benefit of anger and uncertainty in negotiation.
Trabalho em andamento. Stanford, CA: Departmento de Psicologia, Stanford University, 2006. 36
176 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

39. Margaret Neale
Percent Value Claimed
(Anderson & Neale, 2006)
55%
54%
53%
52%
51%
50%
49%
48%
47%
Angry
Angry Control
Control
Percentual de Valor Obtido
(Anderson e Neale, 2006)
55%
54%
53%
52%
51%
50%
49%
48%
47%
Angry
Hostis Control
Grupo de controle
37
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 177

40. Margaret Neale
Emotions and Thinking
Emotions influence how we think
– Heuristic thinking: well-developed associations, mental
shortcuts, or rules of thumb to evaluation information
and make decisions.
– Systematic thinking: consider multiple alternatives or
points of view more carefully, scrutinize information
longer, and ask more probing and insightful questions.
Judgment under emotional certainty and uncertainty: The effects of specific emotions on information processing.
LZ Tiedens & S Linton. Journal of Personality and Social Psychology, 2001.
Emoções e Pensamento
As emoções influenciam nossa maneira de
pensar:
– Pensamento heurístico: correlações bem desenvolvidas,
atalhos mentais ou regras empíricas para avaliar
informações e tomar decisões.
– Pensamento sistemático: considera várias alternativas
ou pontos de vista mais cuidadosamente, examina
informações mais a fundo e por mais tempo, e faz
perguntas mais inquiridoras e investigativas.
TIEDENS, L. Z.; LINTON, S. Judgment under emotional certainty and uncertainty: the effects of specific emotions on
information processing. Journal of Personality and Social Psychology, 2001. 38
178 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

41. Margaret Neale
Emotions and Thinking
– Happiness or anger is associated with heuristic
processing
– Sadness or surprise is associated with
systematic processing
Emoções e Pensamento
– Simpatia [alegria] e hostilidade [raiva] dizem
respeito ao processamento heurístico.
– Tristeza e surpresa dizem respeito ao
processamento sistemático.
39
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 179

42. Margaret Neale
Anger + Uncertainty = Value Creation?
The willingness to engage in systematic
thinking is motivated by uncertainty
Systematic thinking has been found to be
associated with value creation.
If we create uncertainty in our angry negotiators
can we get both superior value creating as
well as value claiming?
Raiva + Incerteza = Criação de Valor
A disposição de adotar o pensamento
sistemático é motivado pela incerteza.
Verificou-se que o pensamento sistemático
está associado à criação de valor.
Se gerarmos incerteza em nossos negociadores
hostis, será possível melhorar a sua capacidade
tanto de criar valor como de reivindicar valor?
40
180 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

43. Margaret Neale
Value Creation
Angry but uncertain
negotiators created more
value than did any other
35000 combination!
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Angry Happy Angry Happy
Certain Certain Uncertain Unertain
The effect of emotion and uncertainty in negotiation: Anderson, N., and Neale, M.A. Working paper,
Department of Psychology, Stanford University, Stanford, CA; 2008.
Criação de Valor
Negociadores hostis,
mas incertos, criaram
mais valor do que qualquer
35.000 outra combinação!
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
Hostis e Amistosos Hostis e Amistosos
convictos e convictos incertos e incertos
ANDERSON, N.; NEALE, M.A. The effect of emotion and uncertainty in negotiation. Trabalho em andamento.
Stanford, CA: Departmento de Psicologia, Stanford University, 2008. 41
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 181

44. Margaret Neale
Emotions as Information to Others
The outcomes of negotiators who expressed anger
were compared with those who were told to express
no emotions. After reading a vignette describing their
counterpart, participants intended to and, in face-to-
face negotiations, did concede more to participants
who expressed anger.
Get mad and get more than even: When and why anger expression is effective in negotiations.
M Sinaceur & LZ Tiedens. Journal of Experimental Social Psychology, 2006.
Emoções como Informação
para os Outros
Os resultados de negociadores que expressaram raiva
foram comparados com os de interlocutores instruídos
a não expressar emoções. Depois de lerem um breve
resumo descrevendo o seu interlocutor, os participantes
mostraram-se propensos a conceder mais para aqueles
que expressaram raiva ou hostilidade
– e, em negociações face a face, foi isso
efetivamente o que aconteceu.
SINACEUR, M.; TIEDENS, L. Z. Get mad and get more than even: when and why anger expression is effective
in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, 2006. 42
182 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

45. Margaret Neale
I Had No Other Choice,
So I Said Yes
Eu Não Tinha Outra Escolha,
Por Isso Disse Sim.
43
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 183

46. Margaret Neale
What is the goal of a negotiation?
To win (i.e., to beat your counterpart)?
To create value?
To develop the relationship between the parties?
To get a deal and get on with my life?
Regardless of the specific goal, the superordinate
goal of a negotiation is to get a GOOD deal.
Qual é a meta de uma negociação?
Vencer (isto é, derrotar a outra parte)?
Criar valor?
Estabelecer um relacionamento entre as partes?
Fechar um acordo e seguir adiante com a vida?
Independentemente da meta específica,
a meta maior de uma negociação é conseguir
um BOM acordo.
44
184 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

47. Margaret Neale
Why Settle for Less?
Self-imposed psychological pressure
Perception of a lack of options
Escalation of commitment to getting an
agreement
This is the best I can do (I don’t have much
power; I am not a very good negotiator, etc)
Por que Contentar-se com Menos?
Pressão psicológica auto-imposta.
Percepção de falta de opções.
Intensificação do compromisso de chegar a
um acordo.
Isso é o melhor que posso fazer (não tenho
muito poder, não sou um negociador muito
bom etc.).
45
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 185

48. Margaret Neale
Why Settle for Less?
Perceptions are reality!
– Myth of the fixed pie
– The power of an alternative comes
not only from the objective value of that alternative
but also because I believe it to be a good option
– Negotiation is an interdependent process so for
an agreement to happen, I must agree
Por que Contentar-se com Menos?
Percepções são realidade!
– O mito da torta fixa*.
– O poder de uma alternativa vem:
não apenas do seu valor objetivo…
… mas também porque acredito que é uma boa opção.
– A negociação é um processo interdependente;
portanto, para haver acordo, eu tenho de dar o
meu aval.
* A crença de que tudo que for bom para nós deve ser ruim para eles e vice-versa. 46
186 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

49. Margaret Neale
If You Are Facing a Bad Deal
You have a choice!
– What are your alternatives?
You have agreed to all your bad deals
– Negotiation is an interdependent process
No one is to blame for your bad deals but you!
– And sometimes, when you let the other party know
you cannot do the deal, the quality of the deal to you
improves
Se Você Deparar com
um Mau Acordo
Você tem opções!
– Quais são suas alternativas?
Foi você que aceitou os maus acordos.
– Negociação é um processo interdependente.
Ninguém mais é culpado por seus maus acordos!
– E, às vezes, quando você comunica a seus
interlocutores que não pode aceitar o acordo, a
qualidade desse acordo melhora para você.
47
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 187

50. Margaret Neale
How Do We Decide How Well
We Did?
Most people assess how well they did in a
negotiation by the behavior of their counterparts!
The primacy of subjective over objective
evaluation
Sometimes more information makes us feel
worse!
– in comparison to my counterpart
– in comparison to a third party?
Como Decidir se
Nos Saímos Bem ou Mal?
A maioria das pessoas avalia como se saiu numa
negociação pela atitude de seus interlocutores!
Primazia da avaliação subjetiva sobre a objetiva.
Às vezes, mais informações nos fazem sentir pior!
– Em comparação com nossos interlocutores?
– Em comparação com uma terceira parte?
48
188 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.

51. Margaret Neale
If you want to know more…
Babcock, Linda and Sara Laschever (2003).
Women don’t ask: Negotiation and the gender
divide. Princeton University Press, Princeton, NJ.
Bazerman, Max H. and Margaret A. Neale (1992).
Negotiating rationally. Free Press, NY.
Brett, Jeanne (2008) Negotiating globally.
Jossey-Bass: San Francisco, CA.
Se você quiser saber mais…
BABCOCK, Linda; LASCHEVER, Sara. Women don’t
ask: negotiation and the gender divide. Princeton,
NJ: Princeton University Press, 2003.
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negotiating
rationally. New York: Free Press, 1992.
BRETT, Jeanne. Negotiating globally. San Francisco,
CA: Jossey-Bass, 2008.
49
Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 189