William Batista - Monografia - MBBI 2014 - Instituto Politécnico - UFRJ

WILLIAM ANDRADE BATISTA
BUSINESS INTELIGENCE –
AS DIFICULDADES E PROBLEMAS NA SUA IMPLANTAÇÃO
Rio de Janeiro
2014

1
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentada à Banca examinadora do
Instituto Politécnico da UFRJ como
exigência para obtenção do Master In
Business Administration – Business
Intelligence
Orientador: Marcelo Lanza
Rio de Janeiro
2014

2
FOLHA DA BANCA
Monografia aprovada em ___ de ______ de 2014 para
obtenção do Master In Business Administration – Business
Intelligence
Banca Examinadora:
Orientador: Marcelo Lanza

3
AGRADECIMENTOS
A Deus.
Aos meu amigos de curso Felipe Rodrigues, Marcelo Lazari e Andres
Fernandes pela paciência durante o curso e pela constante união para os trabalhos
em grupo.

4
RESUMO
A presente pesquisa teve como propósito discutir sobre as ferramentas de
Business Intelligence - (BI) seus conceitos e aplicação e implantação nas empresas
afim de demonstrar como como surgiu o Business Intelligence, e sua importância
nas empresas para tomadas de decisão e planejamento estratégico. Também foi de
objetivo identificar quais são as principais dificuldades e problemas na sua
implantação.
PALAVRAS-CHAVE: Business Intelligence, Conceitos, Planejamento, Empresas,
Negócios, Gestão.

5
ABSTRACT
This research aimed to discuss the tools of Business Intelligence - (BI)
concepts and their implementation and deployment in order to demonstrate how
companies like Business Intelligence arose, and its importance in business for
decision making and strategic planning. Was also intended to identify what are the
main difficulties and problems in its implementation.
KEYWORDS: Business Intelligence, Concepts, Planning, Business, Business,
Management.

6
Sumário
1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................................7
1.1 A HISTÓRIA DO BI...................................................................................................................7
2. METODOLOGIA E FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................9
3. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS EM ESTUDO DE CASO ............................. 12
4. CONCEITOS E OBJETIVOS DO BUSINESS INTELIGENCE.............................................. 13
4.1 SISTEMA BI............................................................................................................................. 19
4.2 O USO DE BI NO BRASIL ...................................................................................................... 20
5. DIFICULDADES E PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DE BI .......................................... 21
6. DISCUSSÕES E RESULTADOS............................................................................................. 24
7. PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE..................................................... 28
7.1 Cachoeira ................................................................................................................................ 29
7.2 Processo Unificado.................................................................................................................. 30
7.3. Modelo em espiral........................................................................................................... 30
7.4. Modelagem ágil............................................................................................................... 32
7.5. Extreme Programming (XP)............................................................................................ 32
7.6. Scrum............................................................................................................................... 34
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................... 36
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................................... 37

7
1. INTRODUÇÃO
1.1 A HISTÓRIA DO BI
No presente trabalho nos coube avaliar conceitos de BI para poder verificar as
dificuldade de sua implantação nas empresas, assim como as qualidade e usos para
a competitividade do mercado atual. Ao enumerar as possibilidades dos sistemas de
BI1
temos:
• Extrair e integrar dados de múltiplas fontes;
• Fazer uso de experiências prévias;
• Analisar dados contextualizados;
• Trabalhar com hipóteses;
• Procurar relações de causa e efeito; (DOUGLAS TOZI, 2008)
Atualmente está cada vez mais difícil para uma empresa conseguir sobreviver
sem alguma ferramenta de BI Por isso, o seguinte trabalho se preocupou em
conceituar e avaliar sua implantação. BI torna-se cada vez mais essencial para
empresas a no mercado e acabam mesmo antes de começarem, por questões de
custos. As organizações têm usado os dados de suas bases operacionais para
atender as suas necessidades de informações desde tempos passados. Nesta
situação, além da dificuldade de encontrá-los, diversas vezes, dados inconsistentes
são utilizados como base para tomada de decisões importantes (JOÃO LUCIO,
2009).
O gerenciamento de grandes volumes de dados era de grande dificuldade
para as empresas. Grandes bases de dados são criadas pelo acúmulo de
informações resultantes de operações transacionais, pouco aproveitadas pelos
1
A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O
conceito surgiu nos anos 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e
explorar as informações (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e
desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar
mais pautada em informações a tomada de decisão.

8
responsáveis pelas tomadas de decisões, devido à complexidade de extração das
mesmas. Agrupar essas informações, interpretá-las e tirar conclusões, não é uma
tarefa fácil. É preciso extrair de cada base de dados, as informações que realmente
interessam e padronizá-las para que possam ser analisadas (JOÃO LUCIO, 2009).
Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas são forçadas a estar
cada vez mais à frente do mercado, para não perder clientes para os seus
concorrentes (JANDER RODRIGUES, 2002).
Os diferenciais competitivos são cada vez mais importantes para que as
organizações possam protagonizar seus espaços de mercado. O Business
Intelligence é um conceito que entra no auxilio de diferenciais competitivos para a
empresa, ajudando gerentes a tomarem decisões em espaços de tempo mais curtos
(DOUGLAS TOZI, 2008).

9
2. METODOLOGIA E FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A pesquisa visa demonstrar a realidade dos fatos sob a ótima formal e
desenvolvida através de metodologia científica, por isso, seu objetivo principal é
descobrir quais as soluções e práticas diante das premissas apresentadas através
dos métodos científicos. Por isso, o presente trabalho utilizará a pesquisa descritiva.
Segundo Gil (1999)2
este tipo de pesquisa visa analisar os fenômenos que envolvem
determinado tema, a fim de compreender as suas variáveis, este método é marcado
pela análise de coleta de dados.
O presente trabalho utilizará esse tipo de pesquisa para dar suporte a
tipologia que será realizada. Ainda, quanto ao procedimento será utilizado pesquisa
bibliográfica. Para Cervo (1983)3
, através de documentos procura explicar os
problemas que envolvem determinado tema, podendo utilizar ou não pesquisa
descritiva que servirá de base para o estudo, objetivando assim, compreender a
aplicação dos conceitos estudados.
No presente caso foi utilizado pesquisa bibliográfica com levantamento de
livros, artigos, teses, para se conhecer os conceitos aplicáveis ao tema em conjunto.
Em termos práticos, esta pesquisa iniciou com a delimitação ou definição do
tema em estudo, sob o qual foi definido um objetivo geral. Para que esse objetivo
geral fosse atingido foram organizados e estruturados três objetivos específicos.
Para que esses objetivos fossem melhor mensurados foram organizadas e
estruturadas três questões de pesquisa, com base no conceito, dificuldade e
consequências. Na sequência, foram apresentados os motivos teóricos e práticos de
relevância de ordem social e a contribuição e os resultados desta pesquisa.
A pesquisa caracteriza-se quanto ao objetivo como descritiva, quanto aos
procedimentos como estudo de caso, e quanto à abordagem do problema de
natureza predominantemente qualitativa.
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2009). Vergara (2004) afirma que
2
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo:Atlas, 2002
3
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makron Books, 1996.

10
a abordagem qualitativo-descritiva expõe características de determinada população
ou de determinado fenômeno, podendo, inclusive, estabelecer correlações entre
variáveis. Para Longaray et al. (2003), na pesquisa qualitativa concebem-se análises
mais profundas em relação ao fenômeno que esta sendo estudado.
Segundo Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliográfica tem como objetivo
explicar um problema com referências teóricas em documentos publicados em
documentos busca analisar as contribuições científicas.
Segundo Longaray et al (2003, p.136) “ analisar dados significa trabalhar com
todo o material obtido durante o processo de investigação, ou seja, com os relatos
de observação, as transcrições de entrevistas, as informações dos documentos e
outros dados disponíveis.”
Para Martins e Lintz (2000), a pesquisa bibliográfica tenta explicar e debater
um tema ou problema com base em referências teóricas, como, livros, artigos,
revistas e, de profissionais especializados.
Esse trabalho caracteriza – se como pesquisa bibliográfica porque utilizará
referências teóricas de livros, artigos e autores especializados na área, através dos
conhecimentos desses autores, conhecer, explicar e debater o tema para alcançar
os objetivos do trabalho.
Na opinião de Lakatos e Marconi (1991, p.83), método é “o conjunto de
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite
alcançar o objetivo conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser
seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”. A execução deste
estudo parte do método indutivo, a respeito do assunto, Gil (1999, p. 28)
complementa que “parte do particular e coloca a generalização como um produto
posterior do trabalho de coleta de dados particulares”. Na composição desta análise,
utilizou-se o método indutivo, porém para atingir o objetivo geral alcançou-se,
primeiramente, os objetivos específicos. Lakatos e Marconi (2001, p. 73) destacam,
“sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo que for escrito,
dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de
debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas quer
gravadas”.
Para Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa é voltada para solucionar
problemas para questões propostas, através de métodos científicos.

11
Outro tipo de pesquisa aplicada foi a descritiva, que possui como principal
objetivo descrever as informações coletadas junto a determinado fenômeno ou
população, ou, ainda, buscar estabelecer relações entre situações variáveis (GIL,
2002).
Citando Vergara (1998, p. 46) afirma que a pesquisa bibliográfica, “é o estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas,
jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral”.

12
3. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS EM ESTUDO DE CASO
Para Gil (2009) o processo de coleta de dados no estudo de caso é
mais complexo que o de outras modalidades de pesquisa, pois se utiliza sempre
mais de uma técnica para a obtenção de dados. Os estudos de caso requerem
profundidade, preservação do caráter unitário do caso e a não separação de seu
contexto. Então é necessário identificar, descrever e analisar, conforme Fluxograma
1:
Fluxograma 1 -Técnicas para coleta de dados em estudo de caso
Fonte: Adaptado de GIL, (2009).
Para a coleta de dados o instrumento utilizado foi à avaliação informal de
dados da instituição. A bibliográfica foi desenvolvida a partir de material já
elaborado, principalmente artigos científicos e pesquisas já existentes, já a
documental fundamentou-se em materiais como relatórios disponibilizados.
Conforme Gil (2008), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo minucioso e
profundo, permitindo um vasto conhecimento sobre o objeto de estudo.
Yin (2005) define estudo de caso como uma investigação empírica de um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão definidos. Para Gil
(2009) o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento.
Local onde
ocorre o
fenômeno.
Os atores.
Os
eventos.
Os
processos.

13
4. CONCEITOS E OBJETIVOS DO BUSINESS INTELIGENCE
Business Intelligence:
“É o conjunto de conceitos, métodos e recursos tecnológicos
que habilitam a obtenção e distribuição de informações
geradas a partir de dados operacionais e históricos, visando
proporcionar subsídios para a tomada de decisões gerenciais”.
( Gartner Group)
Business Intelligence é um conjunto de metodologias e conceitos que auxiliam
no processo de tomada de decisões em negócios (ROGÉRIO DE FREITAS, 2005).
Os principais objetivos do BI são permitir o acesso interativo aos dados,
proporcionar a manipulação destes dados e fornecer aos gestores a capacidade de
realizar a análise adequada.
O conceito de Business Intelligence, de acordo com autor Carlos Barbieri
(2001), pode ser entendido como a utilização de variadas fontes de informação para
se definir estratégias de competitividade nos negócios de uma empresa.
O principal benefício do BI para uma organização é a capacidade de
fornecer informações precisas quando necessário, incluindo uma visão em tempo
real do desempenho corporativo.
Estas informações são necessárias para todos os tipos de decisões,
principalmente para o planejamento estratégico (TURBAN et. al, 2009).
O planejamento estratégico é um processo de uma organização de definir a
estratégia, ou a direção e tomada de decisões sobre alocação de recursos para
prosseguir esta estratégia, incluindo capital e pessoas.
Conforme GODOY a Gestão em todas as atividades empresariais e
organizacionais é o ato de reunir pessoas para atingir as metas e objetivos
desejados, utilizando recursos disponíveis de forma eficiente e eficaz. A Gestão
compreende o planejamento, organização, recursos humanos, carreando ou
dirigindo e controlando uma organização (um grupo de uma ou mais pessoas ou
entidades) ou esforço com a finalidade de alcançar um objetivo. Abrange a
implantação e manipulação de recursos humanos, recursos financeiros, recursos
tecnológicos e recursos naturais. (2010)
O gerenciamento de projetos é a disciplina de planejamento, organização,
motivação e controle dos recursos para atingir objetivos específicos. Um projeto é

14
um esforço temporário com começo e fim definidos, possuindo tempo limitado, e
muitas vezes com orçamento apertado, comprometeu a cumprir metas e objetivos
únicos, geralmente para trazer mudanças benéficas ou valor acrescentado. A
natureza temporária dos projetos está em contraste com o negócio atual, que são
atividades funcionais permanentes ou semi-permanentes repetitivas para produzir
produtos ou serviços. Na prática, a gestão destes dois sistemas é muitas vezes bem
diferente, e como tal requer o desenvolvimento de habilidades técnicas distintas e
estratégias de gestão. Segundo Rezende (2003), a concepção de um planejamento
estratégico neste momento é primordial. Sendo assim, o planejamento estratégico é
um processo dinâmico e interativo para determinação de objetivos, políticas e
estratégias das funções empresariais ou organizacionais e dos procedimentos das
organizações.
Por meio do planejamento as empresas estabelecem direcionamentos,
capazes de otimizar a relação entre a “empresa e seu ambiente, ou seja, o
planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a
organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto” de
mudanças4
.
O planejamento estratégico é a análise formal do curso futuro de uma
organização. Todas as ofertas de planejamento estratégico com pelo menos uma
das três questões fundamentais:
 "O que nós fazemos?",
 "Para quem o fazemos?",
 "Como nós executamos?".
No planejamento estratégico de negócios, alguns autores apresentam a
questão: "Como podemos vencer ou evitar a concorrência?". Mas esta abordagem é
mais sobre derrotar os concorrentes.
O planejamento estratégico é o cerne do trabalho de uma organização. Sem
um quadro estratégico não se sabe para onde vai ou porque você está indo para
lá. Um processo de planejamento estratégico não é algo que pode acontecer de
uma forma ad hoc, em reuniões regulares de planejamento ou durante uma reunião
da equipe. Isso requer um planejamento cuidadoso para ajustar de modo que o
processo seja minucioso e abrangente. Quando se desenvolve ou revisa um plano
4
http://www.jpverithas.com/consultoria/bsc.html

15
estratégico, se está definindo os parâmetros para o trabalho da organização,
normalmente de dois a três anos ou mais. Assim, faz sentido gastar algum tempo do
planejamento energético para o seu processo de planejamento estratégico.
(SHAPIRO, 2007)
Os métodos de gestão de projetos podem ser categorizados em
pelo menos três grupos. O primeiro grupo seria relativo a métodos
específicos, como os métodos de desenvolvimento de produto, expressos
em seus modelos referenciais como aqueles propostos por: Prasad (1997),
Crawford e Benedetto (2000), Rozenfeld et al. (2006), Romano (2003) e
Paula e Ribeiro (2007), entre outros. São métodos propostos para o
gerenciamento de projetos de produto e, geralmente, possuem um enfoque
abrangente e gerencial da área à qual o produto pertence. Uma segunda
categoria de métodos de gestão de projetos seria a daqueles destinados a
situações nas quais as mudanças de escopo são muito frequentes, como no
desenvolvimento de sistemas e softwares. São denominados métodos
ágeis, tendo como exemplos o Extreme Programming (XP), o método Scrum
e o Crystal Methodology (CHARVAT, 2003). Por fim, existem métodos de
gestão de projetos desenhados para situações nas quais as mudanças de
escopo são menos intensas, tornando o seu controle viável e documentável.
Nessa última categoria, é comum que as etapas do método de gestão do
projeto sejam organizadas a partir dos processos de iniciação,
planejamento, execução, controle e encerramento e que ele contemple uma
quantidade de padrões documentais como atas, formulários de project
charter, formulários de gestão de riscos, de gestão de escopo, entre outros.
Exemplo de método suportado pelo ciclo de vida de gestão de projetos é o
Methodware® (XAVIER et al, 2005), que pode ser adotado por
organizações que realizem projetos nos quais o grau de inovação seja de
moderado a baixo, ou que não considerem grandes variações de escopo ao
longo do mesmo. (SILVEIRA et al, 2012, p. 1)
Projetos estão sujeitos a caprichos de custo inesperado e atrasos no
cronograma devido a limitações que muitas vezes são além do controle do Project
Manager. Isto resulta numa derrapagem dos marcos do projeto.
Desta forma, o seu propósito é permitir a tomada de decisões pro ativas, ao
gerar informações necessárias ao negócio e disponibiliza-las no momento certo.
Possibilita que as empresas gerem conhecimento baseada em grandes quantidades
de dados, de uma forma rápida, organizada e com grande precisão, para suportar a
tomada de decisões (ROGÉRIO DE FREITAS, 2005).
A ferramenta de planejamento estratégico fornece um modelo para a tomada
de decisão uma organização através de um processo integrado. Ele aborda o
planejamento para fazer o planejamento estratégico, abrangendo as questões de
fundo que precisam informar ou dirigir o processo de planejamento estratégico e, em
seguida, definir o quadro estratégico para atividades de projeto ou organização. É

16
neste quadro estratégico que dá as atividades coerência e sentido. (SHAPIRO,
2007)
A necessidade de as organizações a integrar seus sistemas de gestão tem
sido sublinhada por diversos autores.
As empresas tipicamente recolhem informações com a finalidade de avaliar o
ambiente empresarial, completando estas informações com pesquisas de marketing,
industriais e de mercado, além de análises competitivas (SANTOS, 2007).
Enterprise Resource Planning oferece um conjunto de ferramentas de gestão
que procura saldos e fornecimento, contendo a capacidade de vincular clientes e
fornecedores em uma cadeia de abastecimento, empregando processos de
negócios para a tomada de decisões, fornecendo alto grau de integração
interfuncional entre vendas, marketing, produção, operações, logística, compras,
finanças, desenvolvimento de novos produtos e recursos humanos, permitindo assim
que as pessoas desenvolvam suas atividades com elevados índice de satisfação
dos clientes e uma maior produtividade.
Organizações competitivas acumulam "inteligência" à medida que ganham
sustentação na sua vantagem competitiva, podendo considerar tal inteligência como
o aspecto central para competir em alguns mercados (MACEDO, 2007).
Geralmente, os coletores de BI obtêm as fontes primárias de informação
dentro das suas empresas. Cada fonte ajuda quem tem que decidir a entender como
o poderá fazer da forma mais correta possível. As fontes secundárias de
informações incluem as necessidades do consumidor, processo de decisão do
cliente, pressões competitivas, condições industriais relevantes, aspectos
econômicos e tecnológicos e tendências culturais (MACEDO, 2007).
No entanto, deve notar-se que a integração não é uma obrigação, mas uma
oportunidade de explorar os benefícios associados à sua execução, para descobrir
como as organizações irão implementar o planejamento estratégico que irá atender
às suas necessidades.
Assim, cada sistema de BI determina uma meta específica, tendo por base o
objetivo organizacional ou a visão da empresa, existindo em ambos objetivos, sejam
eles de longo ou curto prazo (MODESTO, 2007).
No tocante ao aspecto da dificuldade no setor de informática, o termo BI
(Business Intelligence) representa o ambiente de software que permite acessar,
analisar e garimpar todas as informações da empresa, sem a necessidade do

17
usuário ser um especialista em informática (DANTAS; GIORGETTI, apud BOLIEIRO,
2005).
Sabemos então que a metodologia de BI pode ser utilizada para atingir muitos
objetivos como:
• Determinar perfis de consumo;
• Modelagem de novos produtos e serviços;
• Antecipar mudanças no mercado;
• Possibilitar uma mudança mais detalhada sobre os seus clientes;
• Antecipar as ações dos competidores;
• Descobrir novos ou potenciais competidores;
• Gerar um aprendizado a partir dos sucessos e das falhas;
• Criar novas oportunidades de negócios;
• Rever suas próprias práticas de negócios;
• Auxiliar na implementação de novas ferramentas gerenciais.
Com as premissas citadas acima as empresas podem substituir relatórios com
procedimentos estatísticos por relatórios dinâmicos, permitindo que as execuções
dos relatórios sejam realizadas a qualquer momento (ROGÉRIO DE FREITAS,
2005).
Ainda, segundo Nakagawa (1991) tais objetivos derivam das necessidades
que se criam no ambiente da empresa a fim de determinar seu desempenho e
rentabilidade. Tais informações são capazes de auxiliar no planejamento de forma a
direcionar nas decisões a serem tomadas.
Nesse contexto é importante utilizar-se do planejamento estratégico a fim de
identificar quais os fatores utilizados pelo mercado a fim de se atingir as metas pré-
estabelecidas. Tal planejamento pode ser utilizados para se definir quais estratégias
podem ser empregadas para o crescimento da empresa e qual o valor que será
aplicado (SÁ, 2006).
Para Hendriksen (2007), todo planejamento deve ser estabelecido sob as
decisões tomadas pela organização ao longo do tempo, a fim de atender as
oscilações ocorridas pelo mercado. Para atingir este feito é necessário verificar o
ambiente de atuação da empresa e adequar-se as ações relativas a sua realidade.

18
Portanto, o planejamento estratégico que o BI proporciona é capaz de
determinar o propósito da organização a fim de definir as diretrizes a serem
adotadas.
A tomada de decisões, significa escolher uma posição a ser seguida dentre
aqueles mais viáveis apresentadas pelo planejamento que a BI proporcionou.

19
4.1 SISTEMA BI
Pode-se dizer que o BI é um sistema onde se tem a coleta de informações de
diversas fontes, tais como:
* Empresa
* Concorrentes
* Clientes
* Fornecedores
* Possibilidades de expansão do negócio (aquisições, joint-ventures e
alianças)
Um sistema de BI possui quatro grandes componentes, conforme descreve
Turban (2009): (I) data warehouse, banco ou repositório de dados especial
preparado para dar suporte a aplicações de tomada de decisão; (II) análise de
negócios, corresponde a uma coleção de ferramentas para manipular e analisar os
dados no DW, incluindo processamento analítico, multidimensionalidade, mineração
de dados e técnicas de análise avançada; (III) gestão de desempenho do negócio
(Business Performance Management – BPM) para monitoria e comparação do
desempenho da corporação às metas estabelecidas, com a aplicação de balanced
scorecards; e (IV) interface com usuário.
O Business Intelligence, como interface, interfere, transforma e torna
verdadeira todas estas informações e as converte em conhecimento estratégico.

20
4.2 O USO DE BI NO BRASIL
Sabemos que só a partir da década de 70, o tratamento de dados começa a
ganhar importância no Brasil, despertando atenção dos “profissionais de informática”
para o importante mercado que nascia diante da necessidade das organizações em
produzir inteligência para tratamento destas informações para tomada de decisões
gerenciais como também o controle e modelagem.
Neste momento vemos que novos meios tecnológicos surgiram como
elementos de competitividade, potencializando a concorrência entre tecnologias
como também o desenvolvimento do mercado de TI no Brasil e logo inicia-se a
adoção do BI por grandes empresas, criando o desenvolvimento da ferramenta no
mercado brasileiro.
O mercado de pequenas e médias empresas veio aderindo gradativamente
ao Business Intelligence e a globalização foi um fator determinante para que estas
organizações aderissem ao novo modelo de mercado. Com a globalização, o cenário
atual do mercado mundial alavancou a competitividade, impulsionando a sociedade
corporativa a buscar soluções para a demanda competitiva, promovendo a adoção
de ferramentas estratégicas.
No Brasil atual a maior parte do mercado de BI pertence as grandes
empresas; pequenas e médias empresas ainda resistem à implantação do BI por
diferentes motivos, seja por falta de conhecimento da tecnologia, por razões
financeiras ou de credibilidade.

21
5. DIFICULDADES E PROBLEMAS NA IMPLANTAÇÃO DE BI
Muitas das pequenas e médias empresas não possuem uma estratégia
definida referente à tecnologia da informação. Quintella e Costa (1997), em “A
Informática e a Mudança do Paradigma Competitivo” sugerem uma maneira de
classificação da informação nos negócios das empresas, demonstrando ser possível
identificar os objetivos estratégicos de uma organização observando-se a forma de
utilização dos recursos de informática. No entanto, estes desafios estão diminuindo à
medida que o tempo passa e mais e mais organizações e empresas estão
integrando seus sistemas de gestão, apesar do fato de que eles ainda enfrentam
algumas dificuldades. Empresas estão integrando seus sistemas de gestão em
diferentes níveis, pois têm diferentes razões para a aplicação das normas diferentes,
diferentes necessidades de integração, usando modelos diferentes de integração e
são confrontados com desafios diferentes.
A partir da definição acima de um sistema integrado e sistema de gestão
podem, portanto, ser definidos como um sistema com um conjunto de padrões, cada
padrão pode ser considerados como um dos elementos que constituem o sistema. E
se esses elementos ou padrões são separados, então ele vai perder algumas de
suas propriedades essenciais.
Isto pode implicar que diretamente se os elementos são colocados juntos para
formar um sistema, em seguida, eles ganhar algumas propriedades essenciais. No
entanto, uma questão importante a considerar aqui é a interação entre esses
elementos.
No Brasil, há empresas cujos processos encontram-se inicialmente
incompletos, informais e pouco sofisticados necessitando alinharem-se com as
estratégias adequadas de acordo com a demanda do mercado.
Sistemas de gestão são atividades realizadas com o objetivo de minimizar o
uso de recursos redundantes excessivos, para atender aos requisitos de
sobreposição de equilíbrio de desempenho, gerenciamento de rede, reduzindo a
falta de energia e custos de manutenção do sistema, diagnóstico e reparação, e
migração para o novo hardware e versões de software do sistema. (LLC 2003).
Vários sistemas de gestão, portanto, existem em uma organização para o seu
funcionamento.

22
Diversas técnicas de análise de negócios podem ser utilizados no
planejamento estratégico, incluindo a análise SWOT (Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças), a análise PEST (Política, Econômica, Social e
Tecnológico), a análise STEER (Sócio-cultural, tecnológico, econômico, ecológico e
fatores de Regulamentação), e epistel (Meio Ambiente, Política, Informática, sociais,
tecnológicos, econômicos e jurídicos).
Assim, o Sistema de Gestão Integrada é uma estrutura única, utilizado pelas
organizações para gerenciar seus processos ou atividades que transformam
entradas de recursos em um produto ou serviço que satisfaçam os objetivos da
organização e equitativa satisfazer a interessados de qualidade, saúde, segurança,
meio ambiente, segurança, ética ou qualquer outro requisito identificado como
importante.
Os aspectos genéricos da administração incluem: política, planejamento,
implementação de ação corretiva, e revisão da gestão, entretanto os processos
genéricos são: um compromisso da gestão de topo, definição de políticas, o
planejamento de objetivos e metas, procedimentos, auditorias, documentação e
controle de registros, controle de não conformidade, ações corretivas e preventivas,
e revisão da gestão.
Integração é um nível mais ambicioso e consiste em imersão interna do IMS e
interação com as partes interessadas externas.
Trata-se de uma cultura de melhoria da aprendizagem, contínua e
participação das partes interessadas. Se feito corretamente, ele vai levar a melhoria
contínua do desempenho, vantagem competitiva e desenvolvimento sustentável
aumentada.
Se uma organização optar por integrar o seu sistema de gestão, que podem
apontar para um nível acima do de integração. O nível que exigem dependerá da
complexidade do sistema de gestão do presente e a razão para a persecução da
integração.
No entanto, as grandes empresas que aplicam sistemas de gestão
integrados, como eles precisam desses sistemas para ser capaz de trabalhar de
forma consistente em diferentes locais e áreas, independentemente das
qualificações pessoais. Pequenas empresas naturalmente integrar a gestão como as
funções sejam desempenhadas pela mesma pessoa. Enquanto isso, pequenas e
médias empresas são mais hesitantes sobre a integração, já que significa

23
estabelecer e manter custos significativos. Assim, o custo do BI é o maior fator de
impedimento para adoção da ferramenta. No atual mercado brasileiro, as pequenas
e médias empresas caminham protegendo-se de altos investimentos e prejuízos; se
possuem um budget disponível, tendem a investir de acordo com seu grau de
prioridade em outros sistemas, como a adoção de um sistema ERP. Tudo depende
do grau de maturidade da gestão da empresa.
Quando as empresas adotam um ERP conhecendo sua objetividade, tendem
adotar o BI porque obviamente surge a forte necessidade de uma ferramenta de
inteligência competitiva para o usuário final.
O ERP foi o motivo de muitas implementações de BI principalmente no Brasil,
mas não é o fator determinante - empresas com uma visão de longo prazo de
mercado procuram todas as ferramentas disponíveis, estejam ou não atreladas a um
ERP - contudo o ERP proporciona uma fácil integração e um menor custo inicial,
porém esta realidade é mais voltada para as grandes empresas.

24
6. DISCUSSÕES E RESULTADOS
O objetivo deste trabalho foi assimilar os principais problemas na implantação
de bi e encontar uma solução de BI, que apóie a tomada de decisão de diretores e
gerentes de empresas de médio e grande porte.
Segundo Turban et. al (2009), os fatores essenciais para que um projeto
deste porte seja bem-sucedido são:
(i) definir claramente os objetivos,
(ii) reunir apoio ao projeto junto à gerência,
(iii) estabelecer cronogramas e orçamentos;
(iv) administrar as expectativas.
Para tanto, as principais características necessárias são planejamento e
escolha de banco de dados.
Na etapa de planejamento o escopo do projeto deve ser definido, sempre
mantendo o foco no negócio. Deve-se atentar para as áreas mais críticas e que
possuem necessidades mais abrangentes de informações gerenciais (BARBIERI,
2001).
Nesta etapa, também deve ser definida a arquitetura e o tipo de
implementação que deverão ser utilizados para a construção do DW. Neste
momento foi definida uma arquitetura do tipo “Data Warehouse Empresarial”, sendo
implementada utilizando técnicas combinadas (“top down” e “bottom up”). Com
relação ao mecanismo de processamento de consultas, utilizou-se um servidor de
banco de dados multidimensional (MOLAP), devido ao seu melhor desempenho e a
um conjunto rico e complexo de funções de análise (CARVALHO, 2003).
Outro fator importante para o sucesso da implantação do BI é a definição da
arquitetura tecnológica. A arquitetura deve ser definida durante o planejamento, pois
características de desempenho e disponibilidade irão definir níveis de serviço e
graus de compromissos variados (BARBIERI, 2001).
Os componentes básicos desta definição compreendem: (i) sistema
gerenciador de banco de dados, (ii) ferramentas de desenvolvimento de sistemas
OLAP, (iii) ferramentas para processos ETL (com mecanismos para transferência de

25
dados entre ambientes heterogêneos) e (iv) um visualizador de relatórios (de
preferência que as informações possam ser visualizadas através da Web)
(BARBIERI, 2001).
Pela análise apresentada, o BI se destaca na atual sociedade
globalizada onde a informação é fator estratégico e competitivo.
Para as grandes empresas é imprescindível a adoção de uma ferramenta de
inteligência; é nesta camada que o BI tem seu auge referente à adoção. Quanto às
pequenas e médias empresas, a lacuna existente no mercado brasileiro referente à
não adoção do BI é imensa, apesar do setor ser apontado pelas pesquisas como
promissor.
Analisando o ambiente onde as pequenas e médias empresas encontram-se
atualmente, podese destacar, baseando-se no modelo SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities, threats), as oportunidades e ameaças, as forças e as
fraquezas que inibem ou aceleram o crescimento de investimentos em tecnologia
para melhor gestão das estratégias de negócio e tomada de decisão, atingindo
maior desenvolvimento em todas as suas atividades.
A fim de determinar para onde está indo, a organização precisa saber
exatamente onde está, então, determinar onde quer ir e como vai chegar lá. O
documento resultante é chamado de "plano estratégico".
As perguntas que são sugeridas pela metodologia atual, para a criação de tal
relatório, são os seguintes (Bruges, 2000): (ZAFEIROPOULOS et al, 2009)
1. Qual é a condição da empresa cliente? A primeira etapa é, de fato, a
análise da situação atual e do cliente - ambiente de empresa, inclui uma revisão
analítica da estrutura organizacional, o software atual, a infra-estrutura e do
ambiente natural, a TI - organização (existência de departamentos responsáveis, a
utilização adequada da tecnologia de software de funcionários, suporte, etc) e seu
pessoal.
2. Quais são as razões para a instalação de sistemas de
gerenciamento? Nesta etapa particular, os problemas que o cliente - empresa
enfrenta desde a falta de um ERPS estão localizados e analisados (controle de
estoque inexistente ou incompleta, gestão financeira problemática, métodos de
produção ineficientes, etc)

26
3. Quais são os objetivos gerais do projeto? Os benefícios que a empresa-
cliente vai ganhar com a instalação do sistema de ERP estão localizados e
analisados (reorganização empresarial, otimização da operação do cliente-empresa,
os processos de automação, etc) e está diretamente ligado aos problemas que
foram mencionados na etapa anterior.
4. Quais módulos do ERPS serão instalados na empresa? Haverá uma
seleção específica das unidades de módulos do ERP (FIN, SAL, PRO, WAR, TRA)
que serão instalados na empresa, uma vez que é mais provável que a empresa-
cliente não fará uso de todas as unidades de ERP.
5. Quais são as tarefas básicas necessárias para a instalação ser
concluída? Nesta etapa, um breve resumo da descrição do serviço e também as
tarefas necessárias para uma instalação bem-sucedida são fornecidos. A sequência
e também o conteúdo das tarefas será dada num passo seguinte da metodologia.
6. Existem exceções com base na estrutura da empresa cliente, o seu
tamanho e o número de pessoal disponível? É muito possível que novas exigências
recheio podem chegar; alterações na estrutura da empresa podem ser necessárias,
abolindo departamentos específicos ou criar novos, para que a empresa a adotar
plenamente as novas demandas criadas pelo sistema ERP.
7. A descrição do trabalho de cada uma das pessoas associadas ao projeto,
tanto no lado da corporação fornecedor, bem como sobre a empresa cliente. Ele
inclui as responsabilidades que são especificadas com base na função de cada um
na instalação do projeto de ERP e são analisados num passo seguinte da
metodologia.
8. Qual é a base contratual do acordo realizado entre a empresa fornecer os
ERPs e da corporação cliente? É da natureza dos sistemas de ERP, que exige para
o contrato para incluir de uma forma muito específica e analítica os módulos a serem
instalados, os papéis, as responsabilidades e a duração de tarefas e prazos. É
óbvio, que nesta fase que é acordado é a base do contrato e não o documento
completo.
9. Aceitação dos processos e os critérios. (ZAFEIROPOULOS et al, 2009)
A estratégia define objetivos gerais e ações concretas de sete desafios
prioritários ambientais importantes, um dos quais é a produção e consumo
sustentáveis.

27
Nas fases subsequentes do projeto são desenvolvidas validações
adicionais do escopo do projeto em relação a essa fase. A repetição dos
processos de iniciação em cada fase subsequente também permite que o
projeto seja interrompido se a necessidade de negócios não mais existir ou
se o projeto for considerado incapaz de satisfazê-la (PROJECT..., 2008).
Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas
durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada,
aceitação da entrega e satisfação do cliente e de outras partes
interessadas. Essa aceitação é essencial para o sucesso do projeto
(PROJECT..., 2008). (SILVEIRA et al, 2012, p. 1)
Esta estratégia tem como destinatários as empresas como os produtores e
para a sociedade como um todo, eles são os consumidores.

28
7. PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Os Softwares tem sido parte importante e essencial da sociedade moderna,
há mais de 50 anos. O desenvolvimento de softwares começou como uma atividade
confusa muitas vezes mencionado como " o código e correção ". O software foi
escrito, sem muito plano, e o projeto do sistema foi determinada a partir de muitas
decisões de curto prazo.
Isso funcionou bem para pequenos sistemas, mas como sistemas cresceu,
tornou-se mais difícil adicionar novas funcionalidades e bugs foram mais difíceis de
corrigir. Este estilo de desenvolvimento foi usado por muitos anos, até que foi
introduzida uma alternativa: Metodologia.
Metodologias impõem um processo disciplinado no desenvolvimento de
software com o objetivo de tornando o desenvolvimento de software mais previsível
e mais eficiente.
Metodologias tradicionais têm um plano impulsionado em que o trabalho
começa com a elicitação e documentação de um conjunto completo de requisitos,
seguido do nível arquitetônico e alta desenvolvimento do projeto e inspeção. Devido
a estes aspectos pesados , esta metodologia passou a ser conhecido como peso
pesado. Alguns praticantes encontrado essa visão centrada no processo do
desenvolvimento de software frustrante e apresentam dificuldades quando as taxas
de mudança são ainda relativamente baixo. Como resultado, vários consultores
desenvolveram de forma independente metodologias e práticas para abraçar e
responder à alteração inevitável eram experimentando. Estas metodologias e
práticas são baseadas em interativas melhorias, a técnica que foi introduzida em
1975 e que se tornou conhecido como ágil metodologias.
O nome " ágil " surgiu em 2001, quando dezessete processos metodólogos
realizou uma reunião para discutir as tendências futuras no desenvolvimento de
software. Eles perceberam que seus métodos tinham muitas características em
comum então eles decidiram nomear esses processos ágil, o que significa que é
leve e suficiente. Em consequência desta reunião, a " Agile Aliança "e seu manifesto
para o desenvolvimento ágil de software surgiram. Os métodos ágeis pretendem

29
colocar mais ênfase nas pessoas, interação, trabalho software, o cliente colaboração
e mudança, em vez de processos, ferramentas, contratos e planos
Metodologias ágeis estão ganhando popularidade na indústria apesar de
comprometer um mix de práticas de engenharia de software aceitos e controverso.
A indústria de software seria mais provável encontrar essa característica
específica do projeto, tais como objetivo, escopo, requisitos, recursos, arquitetura e
tamanho vai determinar qual a metodologia melhor. Ou ágil ou pesado ou talvez um
híbrido dos dois. Nos últimos anos, a evidência anedótica e histórias de sucesso de
praticantes profissionais sugere que métodos ágeis são eficazes e adequados para
diversas situações e ambientes. No entanto, estudos empíricos são urgentemente
necessárias para avaliar a eficácia e as possibilidades da utilização de métodos
ágeis de desenvolvimento de software.
No aumento da volatilidade de hoje e de incerteza, as pessoas talentosas
querem trabalhar em uma organização em que eles têm mais controle sobre como
eles funcionam e como eles interagem com colegas, clientes e gestão. Problemas
estão mudando, as pessoas estão mudando e idéias estão mudando. Enquanto
existe ainda uma necessidade para o desenvolvimento de plano orientado e estilo
Gestão em algumas situações o maior crescimento está no ágil e flexível.
Investiga metodologias pesados e ágil para a sua adequação em software
desenvolvimento e revisão de dados anedóticos dadas de profissionais para
determinar qual metodologia melhor.
Metodologias pesadas são consideradas ser a forma tradicional de
desenvolver softwares. Tais metodologias são baseadas numa série de passos
sequenciais, tais como a definição de requisitos, solução de construção, testes e
implantação. Metodologias requerem definir e documentar um conjunto estável de
requisitos no início de um projeto. Há muitas diferentes metodologias pesadas. As
três metodologias mais significativas: Cachoeira, Modelo em Espiral e Processo
Unificado.
7.1 Cachoeira
Durante os anos 1960, "o código e correção" foi o método empregado pelos
desenvolvedores de software. Como Christophe Thibuat descreve, "um ano de
código batendo, um ano de depuração". Devido a esta natureza de difícil abordagem
"do código e correção", Winston Royce, em 1970, propôs a metodologia cachoeira. A

30
abordagem em cascata enfatiza uma progressão estruturada entre as fases
definidas.
7.2 Processo Unificado
Todos os esforços, incluindo modelagem, é organizada em fluxos de trabalho
no Unified Process (UP) e é realizado numa forma iterativa e incremental.5
Algumas das principais características da UP são as seguintes6
:
• Utiliza uma arquitetura baseada em componentes que cria um sistema que é
fácil, extensível e promove a reutilização de software e intuitivamente compreensível.
O componente comumente utilizado para coordenar a programação orientada a
objeto projetos.
• Usa a modelagem visual de software, tais como UML - que representar o
seu código como um notação diagramática para permitir que os indivíduos menos
tecnicamente competentes que podem ter uma melhor compreensão do problema de
ter uma maior entrada.
• gerenciar os requisitos utilizando casos de uso e cenários foram
encontrados para ser muito eficazes na captura de requisitos funcionais e ajudar a
manter a visão de os comportamentos esperados do sistema.
• projeto é iterativo e incremental - isso ajuda a reduzir o perfil de risco do
projeto, permite maior feedback do cliente e ajudam os desenvolvedores a manter o
foco.
• Verificar a qualidade do software é muito importante em um projeto de
software. Auxilia planejamento de controle de qualidade e avaliação construído em
todo o processo que envolve todos membro da equipe.
7.3. Modelo em espiral7
Outro modelo de desenvolvimento de software pesado é o modelo em espiral,
que combina elementos de design e prototipagem -em- etapas, em um esforço para
5
P. Kruchten, “O que é Rational Unified Process?”, The Rational Edge, Disponivel em:
http://www.therationaledge.com/content/jan_01/f_rup_pk.html
6
B. Grady, C. Robert, J. Newkirk, Análise Orientada a Objetos e Design com aplicações, 2nd ed.,
Addison Wesley Longman, 1998.
7
B. Boehm, “O modelo espiral de Software,” IEEE Computer, May 1998.

31
combinar vantagens de conceitos de top- down e bottom -up. O modelo em espiral
foi definido por Barry Boehm, baseado na experiência com vários refinamentos do
modelo em cascata tal como aplicado a grandes projetos de software. Existem
quatro fases principais do modelo espiral:
• Definição de objetivos específicos para a fase de projeto são identificados
• Avaliação de risco e redução - Os principais riscos são identificados,
analisados e informação é obtida para reduzir esses riscos
• Desenvolvimento e Validação - Um modelo adequado é escolhido para a
próxima fase de desenvolvimento.
• Planejamento - O projeto é revisado e os planos são elaborados para a
próxima rodada de espiral
Metodologias pesados foram em torno de um tempo muito longo. Eles
impõem um processo disciplinado no desenvolvimento de software com o objetivo de
tornar o software desenvolvimento mais previsível e mais eficiente. Eles não foram
anotados para ser muito sucesso e são ainda menos conhecidos por serem popular.
Fowler8
crítica que estas metodologias são burocráticas, que há muito para seguir a
metodologia que o ritmo todo do desenvolvimento desacelera. As metodologias
pesadas têm estas características semelhantes.
Abordagem preditiva - metodologias pesadas têm uma tendência para
primeiro plano em uma grande parte do processo de software e em grande detalhe
por um longo espaço de tempo. Esta abordagem segue uma disciplina de
engenharia, onde o desenvolvimento é previsível e repetitivo.
Muita ênfase é colocada sobre os desenhos com foco na necessidade do
sistema e como resolver essas necessidades de forma eficiente. Os desenhos são
então entregues a outro grupo que são responsáveis pela construção do sistema.
Previu -se que o processo de construção vai seguir nos desenhos. Os desenhos
específicos como eles para construir o sistema, atuam como a base para o processo
de construção. Assim, o plano prevê a delegação de tarefas para a equipe de
construção e razoavelmente prevê o cronograma e orçamento para construção.
Documentação completa - desenvolvimento de software tradicional vista a
documento de requisitos como a peça-chave da documentação.
8
M. Fowler, “Nova Metodologia,” Disponível em:
http://www.martinfowler.com/articles/newMethodology.html

32
Processo orientado - A meta de metodologias pesados é o de definir um
processo que irá funcionar bem para quem passa a usá-lo. O processo consistiria
determinadas tarefas que devem ser executadas pelos gestores, designers,
programadores, testadores , etc Para cada uma destas tarefas existe um
procedimento bem definido.
Ferramenta Orientada - Ferramentas de gerenciamento de projetos, editores
de código, compiladores, etc, devem estar em uso para a conclusão e entrega de
cada tarefa
7.4. Modelagem ágil
Agile - dedicando " a qualidade de ser ágil, pronto para o movimento,
agilidade , atividade, destreza em movimento " , como no dicionário -
desenvolvimento de software métodos estão tentando oferecer mais uma vez uma
resposta para a comunidade empresarial ansiosopedindo mais leve , juntamente
com os processos de desenvolvimento de software mais rápido e mais ágil .
Para citar alguns daqueles desenvolvidos: Desenvolvimento de Software
Adaptive (ASD), Agile Modelagem , Crystal Methods, Desenvolvimento de Sistema
Dinâmico, Desenvolvimento Lean e Scrum. Todas essas metodologias
reconheceram que software de alta qualidade é muito mais importante, e a
satisfação do cliente só poderia ser alcançada por trazer " leveza " à seus
processos. Algumas das metodologias ágeis mais utilizadas são listadas abaixo.
7.5. Extreme Programming (XP)
Extreme Programming (XP)9
tem evoluído a partir dos problemas causados
pelo longo ciclos de modelos de desenvolvimento tradicionais de desenvolvimento.
O processo pode ser XP caracteriza-se por ciclos curtos de desenvolvimento,
planejamento de incrementais, feedback contínuo, dependência de comunicação e
design evolucionário10
. Com todas as qualidades acima, XP respondem às
mudanças do ambiente com muito mais coragem.
9
K. Beck, Abraçar a mudança com Extreme Programming. IEEE Computer, Vol. 32, Issue 10 October
1999.
10
K. Beck, Extreme Programming: Abraçando a mudança. Reading, Mass., Addison-Wesley, Nov16,
2004.

33
Mais de acordo com a Williams11
, os membros da equipe XP gastam alguns
minutos sobre a programação, poucos minutos em gerenciamento de projetos,
poucos minutos no projeto, poucos minutos de comentários e poucos minutos na
equipe de construção. O termo 'extremo' vem Partindo destes princípios e práticas
do senso comum a níveis extremos.
Um resumo do XP termos e práticas é mostrado a seguir:
• Planejamento - O programador estima o esforço necessário para a
implementação de histórias de clientes e o cliente decide o âmbito e o calendário de
lançamentos baseados em estimativas.
• Pequenos/curtos lançamentos - Um aplicativo é desenvolvido em uma série
de pequenas, frequentemente versões atualizadas. Novas versões são lançadas em
qualquer lugar de diária a mensal.
• metáfora - O sistema é definido por um conjunto de metáfora entre o cliente
e os programadores que descreve como funciona o sistema.
• Projeto Simples - A ênfase está em projetar a solução mais simples possível
que é aplicado e uma complexidade desnecessária e código extra são removidos
imediatamente.
• Restruturar - Trata-se de reestruturar o sistema de eliminação de
duplicações, melhorar a comunicação, simplificar e aumentar a flexibilidade, mas
sem alterando a funcionalidade do programa
• A programação em pares - Todo código de produção é escrita por dois
programadores em um computador.
• Propriedade coletiva - Nenhuma pessoa possui ou é responsável por
indivíduo e segmentos de código, qualquer um pode alterar qualquer parte do código
a qualquer momento.
• Integração Contínua - Um novo pedaço de código é integrado com o atual
sistema logo que ele está pronto. Ao integrar o sistema é construído de novo e
testes devem passar novamente para que as alterações sejam aceitas.
• 40 horas semanais - Ninguém pode trabalhar duas semanas extras em uma
fileira.
11
L. A. Williams, “A XP Programmer: O programador de poucos-minutos”, IEEE Software, pp. 16-20,
May/June 2003

34
• cliente no local - Cliente deve estar disponível em todos os momentos com o
desenvolvimento equipe.
Existem regras de codificação e são seguidas pelos programadores de modo
- • Padrões de Codificação para trazer consistência e melhorar a comunicação entre
a equipe de desenvolvimento.
7.6. Scrum
Scrum12
é um processo iterativo e incremental para o desenvolvimento de
qualquer produto ou gerenciamento de qualquer trabalho. Scrum13
se concentra em
como os membros da equipe devem funcionar de forma a produzir a flexibilidade do
sistema em um ambiente em constante mudança.
No fim de cada iteração produz um conjunto potencial de funcionalidade. O
termo 'scrum' se originou a partir de uma estratégia o jogo de rugby onde denota
"recebendo uma bola fora do jogo de volta para o jogo" com trabalho em equipe14
Scrum não exige ou fornece quaisquer métodos de desenvolvimento de
software específicos / práticas para ser usado. Em vez disso, ele exige certas
práticas e ferramentas de gestão em diferentes fases de Scrum para evitar o caos
pela imprevisibilidade e complexidade
O processo Scrum pode alterar a descrição do trabalho e os costumes do
projeto Scrum juntar-se consideravelmente. Por exemplo, o gerente de projeto, ou
seja, o Scrum Master, não faz mais precisa para organizar o time, mas a equipe se
organiza e toma decisões sobre o que fazer.
Ken Schwaber ilustra: "A maioria de gerenciamento é usado para dirigir o
projeto, dizendo a equipe o que fazer e, em seguida, garantindo que fazê-lo. Scrum
depende de organização, com a equipe a decidir o que fazer enquanto a gestão
corre na interferência e remove obstáculos ".
Scrum tem sido usado com sucesso por milhares de projetos em 50
organizações que produzem uma melhoria significativa da produtividade.
12
L. Rising and N. S. Janoff, O processo de desenvolvimento de software Scrum para equipes
pequenas, IEEE Software, Issue 17, pp. 26-32 , 2000
13
K. Schwaber and M. Beedle, Desenvolvimento Ágil de Software com Scrum, Upper Saddle River,
NJ, Prentice – Hall, 1st Edition, Oct 2001
14
Métodos de desenvolvimento avançado, Inc., “O que é Scrum?”, http://www.controlchaos.com

35
Janof sugerem que "Claramente, o Scrum não é uma abordagem para a
grande, a equipe de complexo estruturas, mas nós achamos que mesmo pequenas,
equipes isoladas em um grande projeto poderia fazer uso de alguns elementos do
Scrum. Esta é a verdadeira diversidade processo. "Recentemente, os esforços têm
sido feitos para combinar práticas XP com estrutura de gerenciamento de projeto
Scrum para formar um pacote integrado para a equipe de desenvolvimento de
software. No entanto, mais estudos são necessários para apoiar este pacote.
Característica Desenvolvimento Dirigido (FDD) Driven Development
Característica (FDD) foi utilizado pela primeira vez no desenvolvimento de um
grande e complexo projeto de aplicação bancária no final dos anos 9015
. Ao contrário
dos outras metodologias, a abordagem FDD não cobrir todo o desenvolvimento de
software processar, mas sim se concentra no projeto e construção de fases.
15
S.R. Palmer and J.M. Felsing, Um Guia Prático para Desenvolvimento de Recurso-Dirigido. Upper
Saddle River, NJ, Prentice-Hall, 2002

36
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os objetivos são importantes, pois são os vetores da busca de uma realidade
melhor. Dessa forma, ampliar a capacidade de gestão, atendendo as demandas
resultantes da expansão e maior competitividade no cenário internacional representa
a proposta de futuro e de manutenção da empresa. Além de objetivar assegurar a
lucratividade, sem perder as experiências acumulados e aumentar a transparência
com acionistas e mercado de capitais.
A maior prioridade é dada à sinergia estratégica, pois leva ao cumprimento de
metas de longo prazo e sustentabilidade.
A integração de sistemas de gestão na indústria deve ser coordenada por
lidar com os aspectos em um único e não em vários órgãos administrativos, como é
o caso em muitos países. Isto implica que o tamanho de uma empresa
automaticamente dita que necessita, portanto, o grau de integração irá, obviamente,
ser afetada pela sua dimensão.
Assim considerando a definição do escopo como parte substancial do que a
empresa pretende em termos de definição de seu planejamento estratégico é uma
fase bastante delicada e que exige precisão por parte dos colaboradores do plano e
da alta administração.
A utilização dos conceitos e ferramentas apresentadas neste estudo pode
beneficiar estas empresas. Com a criação de um data warehouse ou até mesmo
data marts, aliados a ferramentas de data mining, pode-se, por exemplo, analisar o
histórico de indicadores quantitativos e de desempenho das operações, e então
saber qual é o perfil de agente adequado para um determinado tipo de produto ou
serviço.
Conhecendo o perfil adequado é possível incorporar regras de negócios ao
banco de currículos, para que as empresas consigam identificar com maior
assertividade e rapidez, quais os candidatos com maior potencial e perfil adequado
para atuar em cada tipo de operação. Atualmente, não é difícil de se perceber que
os sistemas de BI da empresa são essenciais para a tomada de decisões.

37
Desta forma, o presente trabalho concluiu que as principais vantagens do BI
estão centradas na integração da gestão, no planejamento estratégico na empresa
assim como na tomada de decisão.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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