O documento discute a evolução da agência de comunicação Llorente & Cuenca. A agência cresceu 25% em 2015 através de crescimento orgânico e aquisições. Em Portugal, a agência reforçou a presença no mercado através da criação da Llorente ZirCuencaPortugal e viu um crescimento de 14% em 2015. O fundador da agência discute os desafios atuais da comunicação em um mundo digital em constante mudança.

1. Tiragem: 19500
País: Portugal
Period.: Mensal
Âmbito: Economia, Negócios e.
Pág: 102
Cores: Preto e Branco
Área: 20,00 x 25,92 cm²
Corte: 1 de 4ID: 64022817 01-04-2016
rE CliEIblRE
Jose Antonio
liotente. Itind3dor
Valorizar os
projectos dos clientes
A estratégia é da Llorente & Cuenca que, em paralelo com as
mudanças do mercado, alterou o seu posicionamento e estrutura.
Hoje, apresenta-se como uma consultora e reforçou algumas práticas
e especializações, como o consumer engagement

2. Tiragem: 19500
País: Portugal
Period.: Mensal
Âmbito: Economia, Negócios e.
Pág: 103
Cores: Cor
Área: 20,00 x 22,91 cm²
Corte: 2 de 4ID: 64022817 01-04-2016
A Llorente & Cuenca encerrou 2015 com
receitas globais de honorários no valor de mais
de 30 milhões de euros, o que representou um
crescimento de 25% em relação ao ano ante-
rior, 20% dos quais devido a crescimento or-
gânico. Isto, porque 2015 foi também um ano
de ir às compras, nomeadamente em Espa-
nha, Brasil e EUA (Miami). Para Jose Antonio
Llorente, fundador da empresa, conseguiu-
-se «construir uma base», que permite dar
um passo mais sólido este ano, no sentido da
«consolidação da empresa no mercado». Para
já, o responsável garante que a visão de cres-
cimento da Llorente & Cuenca está orientada
para o crescimento orgânico, apesar de reco-
nhecer que «a aquisição é interessante para
obter resultados de forma mais célere».
E no que toca aos resultados junto dos
clientes, esses têm sido melhorados com um
"afinamento" da posição da agência, que se
assume como uma consultora. O objectivo é
ser como que uma extensão do cliente, aju-
dando-o a melhorar resultados, a construir
reputação e a gerir eventuais crises.
Em Junho, a Llorente & Cuenca reforçou
nos mercados de língua portuguesa com a
criação da Llorente ZirCuencaPortugal. Que
evolução e que resultados até hoje?
Tem sido muito positivo. Trata-se de uma
transição que começou no momento em que
demos o primeiro passo com a (mago. A che-
gada de Tiago Vidal, director-geral da Llorente
& Cuenca em Portugal, representou um passo
importante para construir uma consultoria
de comunicação moderna, de última geração,
que seja capaz de ajudar os clientes a cumprir
desafios muito diferentes dos do passado.
Temos de prestar atenção aos novos desa-
fios. A sociedade tem vindo a mudar, especial-
mente devido à evolução do mundo digital. As
redes sociais têm introduzido alterações subs-
tanciais no mundo da comunicação, que, an-
teriormente, era mais unidireccional. Quando
estava na universidade, falávamos de emissor,
receptor e canal. Hoje, o canal mudou, porque
anteriormente era a media e hoje esta ocupa
um lugar muito relevante, mas não tem a ex-
clusividade que a mass media costumava ter.
A sociedade é mais diversificada e os indi-
víduos têm mais capacidade para influenciar
a opinião pública. Já não é necessário ir à TV
para comunicar algo. Basta pegar num smart-
phone, fazer um vídeo, colocá-lo no YouTube
e em qualquer lugar hão-de saber que um in-
divíduo tem uma história para contar.
A forma de criar conteúdos foi outra das
mudanças. Antigamente, tinham uma es-
trutura semelhante a uma notícia, mas hoje
é possível contar histórias que permitem au-
mentar o envolvimento com os consumidores.
Notam-se bastantes diferenças porque
a transição não foi apenas uma mudança de
marca, mas sim uma implementação do mo-
delo de consultoria da Llorente & Cuenca em
Portugal. Isto veio acrescentar algumas prá-
ticas e especializações que não estávamos a
proporcionar aos nossos clientes, especial-
mente na área digital, relacionado com o con-
sumer engagement. Nesse sentido, reforçámos
a equipa com pessoas com as competências
necessárias para acompanhar a mudança.
Houve um aprofundamento muito grande
das relações entre Lisboa, Madrid e Barcelona,
de forma a aumentar a capacidade de trabalho
em equipa, levando o que de melhor existe de
cada uma para as outras, a favor dos projectos
dos nossos clientes. Foi uma estratégia-chave.
E como se reflectiu?
Permitiu-nos um crescimento de 14% em
2015. Entraram novos clientes, relevantes,
que nos dão um conforto maior para enfrentar
2016. Isto porque é um ano de negócio, onde
estaremos totalmente focados nos clientes e
no mercado, ao contrário do que aconteceu
em 2015, pois tivemos de estar também foca-
dos em todas as mudanças. No entanto, con-
seguimos construir uma base que nos permite
dar um passo muito sólido este ano, no sentido
da consolidação da empresa no mercado e do
crescimento que almejamos.
Sempre disse que o mercado português
era estratégicopara a empresa. Porquê?
O nosso grande foco é o mundo que fala
espanhol e português. Assim sendo, Portugal
é um mercado muito relevante. Além disso,
Portugal localiza-se entre a América Latina e
Espanha, pelo que a sua importância é natural.
Até que ponto apresença em Portugal foi
relevante na compra da agência brasileira
S/AComunicação?
Não acho que tenha sido determinante. A
aquisição faz sentido para alcançarmos a li-
derança num mundo que fala português. Há
oito anos que temos um escritório no Rio de
A comunicação portuguesa
e o modelo espanhol
«Na Llorente & Cuenca quase que conside-
ramos Portugal e Espanha o mesmo merca-
do. São dois mercados que estão na mesma
área estratégica da empresa, a Europa. Nào
há muitas diferenças nas características de
ambos, ainda que sejam duas culturas di-
ferentes. Em termos de necessidades e de-
safios, são dois mercados semelhantes. Em
ambos queremos ter o melhor desempenho,
em ambos passamos por desafios e crises e
temos que assegurar uma boa relação com
os stakeholders, o que é fundamental.»
s Rafael Paiva Reis com M.' João Vieira Pinto

3. Tiragem: 19500
País: Portugal
Period.: Mensal
Âmbito: Economia, Negócios e.
Pág: 104
Cores: Cor
Área: 20,00 x 25,54 cm²
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.1411 t' i
Janeiro e um em São Paulo, há três. Estamos
com uma maior presença nesse mercado. E
ainda temos espaço no Brasil para continuar
a crescer, através de algumas aquisições e da
exploração de nichos de mercado.
Esta ronda significa que a agência irá
continuara crescer por aquisição?
Vamos manter a estratégia. A nossa visão
de crescimento está orientada para o cresci-
mento orgânico, mas a aquisição é interessan-
te para obter resultados de forma mais célere.
A Llorente Cuenca assemelha-se um
pouco, em termos de modelo,a umaempresa
de advogados. Qual a mais-valia?
Numa perspectiva profissional, o partner-
ship permite alinhar todas as peças que per-
mitem o desenvolvimento de uma carreira,
mantendo o trabalho do profissional orienta-
do com o da empresa. É possível participar nas
decisões, e os sócios podem ser detentores da
empresa. Este modelo de negócio é uma ca-
racterística fundamental do nosso projecto e o
melhor caminho para o seu desenvolvimento.
Já foijornalista. Desde há quase 20 anos
está dooutrolado. Que mudanças nas rela-
ções com os meios, ao longo desta década?
Comecei a trabalhar ainda com máquinas
de escrever e telefones fixos e, claro, não havia
internet. Tudo mudou, inclusive o modelo que
definia a configuração da opinião pública, o
papel dos meios de comunicação na sociedade
e a forma como se cria uma opinião. Os media
têm agora um desafio muito grande, que não é
só tecnológico, mas o de encontrar um modelo
de negócio eficiente.
É mais fácil ou mais complicado passar
hoje a mensagem?
A informação que lemos nos jornais pela
manhã já a sabemos na noite anterior. já não é
necessário esperar pelos jornais para saber in-
formação. E quando se pretende saber alguma
coisa, basta ir à internet. É um desafio para o
jornalismo: o que se colocará nos jornais se os
utilizadores acedem a qualquer informação?
E ao nível da comunicação? Há melho-
res profissionais?
As formas de envolver os consumidores
são cada vez mais dispares e obrigaram os pro-
fissionais a adaptar-se. Do ponto de vista téc-
nico, as infografias ou os vídeos representam
novos desafios, mas que podem ser superados
por qualquer um e não apenas por especialis-
tas. Eas novas potencialidades da internet au-
mentam os desafios aos profissionais, que têm
de evoluir para estar à altura dos mesmos.
Os profissionais de comunicação aca-
bam por ter outras facilidades, mas têm que
estarmais bem preparados...
Têm que estar. Até porque todas as re-
des são diferentes umas das outras. Estar no
Twitter não é o mesmo que no Facebook ou no
Instagram. E algumas das redes que hoje são
pilares fortes do mundo digital, não sabemos
se dentro de três anos vão continuar assim ou
se alguma vai desaparecer. Nós, por exemplo,
temos 32 mil seguidores no Linkedln. Há seis
anos que o começámos a utilizar e nos últimos
três ele praticamente desapareceu...
Qual vai ser o futuro das revistas de moda?
Elas já têm, hoje, uma visibilidade e trabalho
no Instagram muito maior que no papel! E al-
gumas marcas já não estão a fazer lançamen-
tos com vídeos para TV mas, sim, a colocá-los
antes no Instagram.
Defende quea comunicação é uma ferra-
menta queandade braço dadocoma reputa-
ção e os resultados dasempresas. Quando os
resultados e a reputação ficam negativos...
como setraduz nacomunicação?
Não se traduz só na comunicação. Tam-
bém se traduz no negócio. Hoje, não é possível
ter sucesso sem boa reputação. A reputação
,,%mbição: antecipa r
«Temos um grande desafio que é antecipar
o novo ano. Esse já foi um desafio em 2014
e 2015 e irá sé-lo de novo. Mas, e aqui tam-
bém em Portugal, estamos a trabalhar para
melhorar as nossas capacidades na área de
storytelling, para sermos bons contadores
de histórias, para entender os mecanismos
de evolução da opinião pública, os que mais
influenciam. Em paralelo, trabalhamos
com os clientes no sentido de encontrar
fórmulas que meçam bem a efectividade
do que fazemos, a evolução da reputação e
perceber as causas dessa evolução.»

4. Tiragem: 19500
País: Portugal
Period.: Mensal
Âmbito: Economia, Negócios e.
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Cores: Cor
Área: 10,19 x 19,39 cm²
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é determinante na actividade das empresas e na decisão de
compra. Os accionistas investem nas empresas em que querem
ganhar dinheiro mas também das quais se querem sentir orgu-
lhosos. O mesmo se passa com os empregados. Se não se conse-
gue uma boa reputação junto do núcleo básico de stakeholders,
então é impossível ter sucesso no mundo dos negócios.
Só que a reputação não está sempre sob nosso controlo.
Pertence aos demais. O desafio actual é grande. É fundamental
uma visão estratégica, um planeamento a prazo.
O trabalho de construção de reputação tem muito que ver
com histórias, factos. Costumamos dizer que é mesmo um
trabalho de storytelling, mas, e também, de storydoing. É
preciso fazer e só depois é que se pode contar.... até para ser
conhecido, porque, hoje, o que não é conhecido não existe.
O trabalho de comunicação, no mundo transparente em que
vivemos, passa por influenciar decisões estratégicas e, a partir
daí, dá-las a conhecer.
É mais difícilgerir areputação e assegurar uma boa co-
municacdo? Porque hoje qualquer consumidor pode des-
truir uma marca numpiscar de olhos, numa rede...
Sabe o que é que eu acho? Que uma pessoa não pode des-
truir uma marca. Falamos muito disso com os nossos clientes,
do poder das redes sociais, da internei. Não são uma ameaça,
existem. O que temos é que saber controlar o que fazemos e
corrigir o que possa estar mal. Saber antecipar os problemas,
definir soluções, estabelecer pontes para um relacionamento
eficaz com a sociedade.
Antes, tudo podia ser resolvido num grupo muito pequeno.
Falava-se com duas-três pessoas e o assunto era tratado. Hoje,
isso não é possível. Saber como fazer é a chave.
É preciso uma mudança de mentalidades, o que faz com
que a actividade de comunicação se tenha tornado, também
ela, mais complexa. É preciso outras técnicas e um melhor co-
nhecimento da sociedade. A inteligência emocional sempre foi
relevante, mas hoje é imprescindível. Antes, os media ditavam
as notícias. Agora, uma grande percentagem de notícias são as
que são faladas pelas pessoas. Por isso, é muito mais difícil ter a
capacidade de influenciar.