Risk Governance_IBGC_19Abril2013

Discussões sobre Risk Governance
Fábio Coimbra
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC
Comissão de Gerenciamento de Riscos
São Paulo, 19 de abril de 2013
*As opiniões apresentadas são exclusivamente de responsabilidade do autor e não necessariamente representam a posição
das organizações em que atua

© Direitos Reservados. Proibida reprodução sem autorização.
Agenda
1. Introdução
2. Conceituação de Risk Governance
3. Algumas Considerações
Fábio Coimbra 19.04.2013

 A crise financeira internacional, a crise dos derivativos e eventos como o ocorrido no
banco panamericano levaram investidores e estudiosos a questionar a atuação dos
órgãos de governança corporativa, em especial conselhos de administração e
comitês de auditoria, para avaliar correta e tempestivamente os riscos a que as
empresas estavam expostas (BATES e LECLERC, 2009; CHAVES, 2009; MONGIARDINO e
PLATH, 2010; STEFFEE, 2009; entre outros).
 Em pesquisa realizada com empresas brasileiras listadas na BM&FBovespa, sobre as
atividades desempenhadas pelos seus conselhos de administração, o planejamento
sucessório e o monitoramento de riscos foram enumerados, respectivamente, como a
primeira e a segunda maiores lacunas (GUERRA, 2009b).
Introdução

Introdução
Fonte: Pesquisa KPMG “Never again? Risk management in banking beyond the credit crisis ” (2009)
Aspectos
relacionados a Risk
Governance

Introdução

 Risk Management now is a C-Suite issue
Introdução
Fonte: Pesquisa “Aftershock - Adjusting to the new world of risk management”(Deloitte e Forbes Insight, 2012)

 Embora a gestão de risco seja considerada um tópico chave na moderna
governança corporativa, até mesmo na literatura acadêmica ainda são pouco
compreendidas as relações existentes entre gestão de risco e o papel dos conselhos
de administração (INGLEY e WALT, 2008)
 De modo geral, há escassez de uma abordagem orientada à gestão de riscos
corporativos na literatura sobre governança corporativa. Mesmo quando se trata da
função controle, o foco é restrito aos demonstrativos financeiros, negligenciando-se
uma perspectiva estratégica mais ampla da gestão de risco.
Introdução

 Não é risco de governança
 Governança do gerenciamento de risco
 É mais amplo do que risk oversight
 Inclui:
 Processo decisório de gestão de risco
 Definição do apetite / tolerância a risco
 Estabelecimento de políticas
 Integração da gestão de risco ao planejamento estratégico e ao
processo decisório
 ..........................................
Conceituação – Risk Governance

 Risk governance is generally defined as board and management oversight
of risk and the attendant configuration of internal systems for identifying,
measuring, managing, and reporting risk.
Fonte: ARD, L.; BERG, A. Bank Governance: Lessons from the financial crisis. World Bank Crisis Response no 13(2010).
Disponível em http://rru.worldbank.org/documents/CrisisResponse/Note13.pdf

 Risk governance framework: The framework through which the board and
management establish the firm’s risk strategy; articulate and monitor
adherence to risk appetite and risk limits; and identify, measure and
manage risks.
Fonte: FSB – Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance - Peer Review Report (2013).
Disponível em http://www.financialstabilityboard.org/publications/r_130212.pdf
Board responsibilities and practices
(Risk Committee)
The board is responsible for ensuring that the firm has an appropriate risk
governance framework given the firm’s business model, complexity and
size which is embedded into the firm’s risk culture.
Firm-wide risk management function The CRO and risk management function are responsible for the firm’s risk
management across the entire organisation, ensuring that the firm’s risk
profile remains within the risk appetite statement as approved by the
board. The risk management function is responsible for identifying,
measuring, monitoring, and recommending strategies to control or
mitigate risks and reporting.
Independent assessment of the risk
governance framework
The independent assessment of the firm’s risk governance framework
plays a crucial role in the ongoing maintenance of a firm’s internal
controls, risk management and risk governance. This may involve internal
parties, such as internal audit, or external resources such as third-party
reviewers (e.g., audit firms, consultants).

 Abordagem Risk Process e Risk Content
Fonte: ATKINSON, W. Board-Level Risk Committees. Risk Management. Vol. 55, Num. 6; pág. 42, Jun 2008.
Risk Process Risk Content
Comitê de Risco Outros Comitês
No “processo de risco”, estão a identificação do risco,
sua avaliação, definição de responsabilidades,
comunicação e organização para atender o referido
risco.
A partir daí, o “conteúdo do risco” é distribuído para as
pessoas e as áreas responsáveis para que seja feita a
gestão do risco.

Recomendações para fortalecer o risk governance
 Requisitos para conselheiros: independência, qualificação/experiência
e disponibilidade de tempo
 Board deve estar satisfeito que a informação recebida é precisa,
completa e tempestiva
 Processo de comunicação entre o Board, o comitê de riscos e outros
comitês, em especial o de auditoria
 CRO deve ter autoridade e independência, participar do processo de
decisório e não acumular funções (“dual hatting”)
 Avaliação independente do risk governance framework
Algumas Considerações...
Fonte: FSB – Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance - Peer Review Report (2013).
Disponível em http://www.financialstabilityboard.org/publications/r_130212.pdf

Ações para melhorar a gestão de risco
 Aperfeiçoar a governança e criar uma cultura de risco
 Aumentar a expertise em risco da alta administração
 Tomada de decisão não deve ser definida somente pelos modelos
quantitativos de risco
 Incentivos e remuneração adequados

Ações para melhorar a gestão de risco
 Gestão integrada dos riscos
 Maior envolvimento do Board
 Chief Risk Officer – CRO, com expertise e autoridade
 Maior emprego de análise de cenários
Fonte: Pesquisa PWC “Risk in review: Rethinking risk management for new market realities” (2012)

 “Os casos estudados corroboram a idéia da existência de um conjunto de
atividades fundamentais a serem desempenhadas pelos órgãos da
estrutura de governança corporativa, no que diz respeito ao
gerenciamento de riscos.” (tese Fábio)
 Quadro 35 – Atividades fundamentais dos comitês, não importando qual
órgão desempenha qual função. (tese Fábio)
 Comitê de Risco versus Comitê de Auditoria
 Risk Process e Risk Content

Reflexões: perguntas que o board e a alta administração devem fazer
 Quais são os “top risks” que podem comprometer o cumprimento dos objetivos?
 Está se pensando além dos riscos tradicionais e focando nos riscos relevantes?
 A gestão de riscos está integrada ao planejamento estratégico e ao processo
de tomada de decisão?
 Os processos de gestão de riscos e controles internos são efetivos? Como
podemos ficar seguros?
 A gestão de riscos está integrada às demais funções e departamentos?
 Há um executivo senior responsável pelos processos de gestão de riscos, com
expertise, autoridade, autonomia e independência?

Reflexões: perguntas que o board e a alta administração devem fazer
 As ferramentas e técnicas de análise de riscos são adequadas?
 Há estímulo adequado à criação e fortalecimento de uma cultura de risco?
 As remunerações e incentivos estão alinhados com os riscos e a performance?
 Há um adequado monitoramento de eventos e tendências, de modo a
identificar riscos emergentes?
 As informações recebidas sobre riscos são adequadas, tempestivas e precisas?

Discussões sobre Risk Governance
Fábio Coimbra
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São Paulo, 19 de abril de 2013

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