Este documento apresenta modelos e ferramentas para governança em Tecnologia da Informação e Comunicação (GTIC). Discute brevemente modelos como CMM, PMBOK e Balanced Scorecard, além de abordar tipos de governos, maturidade organizacional e modelos operacionais. O objetivo é conceituar essas metodologias e avaliar ferramentas disponíveis, propondo novas ferramentas para um estudo de caso no Tribunal de Justiça de Sergipe.

1. Modelos e Ferramentas para GTIC ∗
[Models and Tools for ICTG]
Daniel Barreto,Fabricio F. Carvalho,Laysa de Jesus Cruz,Marcel Lessa
Universidade Federal de Sergipe
Departamento de Computação
Sergipe, Brasil
daniel.aspx@gmail.com,fabricfc@gmail.com,laydear@hotmail.com,marcel@gmail.com
RESUMO 1. INTRODUÇÃO
A Governan¸a em Tecnologia da Informa¸˜o e Comunica¸˜o
c ca ca O mercado de tecnologia da informa¸˜o e comunica¸˜o vem
ca ca
´ uma abordagem que muda a forma como a informa¸˜o
e ca aquecendo nas ultimas d´cadas, e junto com esse aqueci-
´ e
´ vista e gerida pelas organiza¸˜es. Este artigo traz uma
e co mento, surge a crescente necessidade de gerenciar essa nova
an´lise de modelos e metodologias que d˜o suporte ` gover-
a a a infraestrutura de ambientes, tecnologias, pessoas e, princi-
nan¸a, focando as abordagens de desenvolvimento de soft-
c palmente, de informa¸˜o.
ca
ware (CMM), gerˆncia de projetos (PMBOK) e an´lise de
e a
desempenho (Balanced Scorecard), como processos-chave. Dentre as mudan¸as observadas nos ultimos anos, temos o
c ´
Esta an´lise ser´ dirigida ao estudo de caso do Tribunal de
a a surgimento da chamada Governan¸a em TIC (Tecnologia da
c
Justi¸a de Sergipe (TJSE) e ser´ proposto um conjunto de
c a Informa¸˜o e Comunica¸˜o). Essa governan¸a traz s´rias
ca ca c e
ferramentas de software que propicie sua implanta¸˜o.
ca mudan¸as em como a informa¸˜o, tecnologia e comunica¸˜o
c ca ca
s˜o vistas e gerenciadas pelas empresas, fazendo com que
a
metodologias e modelos espec´ ıficos sejam criados para este
ABSTRACT fim.
Information and Communication Technology Governance is
an approach that changes the way how information is per- Com o desenvolvimento de uma nova metodologia, segue o
ceived and managed by organizations. This paper brings an desenvolvimento de ferramentas que dˆem o apoio necess´rio
e a
analysis of models and methodologies that provide support a sua plena implanta¸˜o. Por´m, o baixo ritmo em que essas
ca e
for governance, focusing on approaches for software deve- ferramentas est˜o sendo disponibilizadas n˜o condiz com a
a a
lopment (CMM), project management (PMBOK) and per- velocidade com que as corpora¸˜es e empresas p´blicas vˆm
co u e
formance analysis (Balanced Scorecard), as key-processes. aderindo a novas metodologias e modelos de governan¸a. c
This analysis will be directed to the case study of the Court Em conseq¨ˆncia, necessitam de novas ferramentas que os
ue
of Sergipe (TJSE) and will be proposed a set of software suportem.
tools that provide their deployment.
O objetivo desse trabalho ´ conceituar de forma breve es-
e
General Terms sas metodologias e modelos, avaliando o estado-da-arte das
ferramentas dispon´ıveis para dar suporte aos mesmos. Adi-
Ferramentas para a aplica¸˜o da Governan¸a em Tecnologia
ca c
cionalmente, diante de um estudo de caso local realizado no
TJ, prop˜e-se a utiliza¸˜o de ferramentas para tentar suprir
o ca
Keywords carˆncias identificadas no estudo de caso. O TJ tamb´m
e e
Governan¸a, Tecnologia, Informa¸˜o, PETIC, TIC, CMM,
c ca ser´ analisada quanto ao tipo de governo, ` maturidade da
a a
PMBOK, BSC, Ferramentas organiza¸˜o e ao modelo operacional adotado. Todos estes
ca
conceitos ser˜o melhor descritos na se¸˜o 2, a seguir.
a ca
9∗A pesquisa completa na qual este documento foi em-
1.1 Estrutura do Documento
basado pode ser encontrada no blog Enchendo os Bolsos Na se¸˜o 2 ser´ apresentada uma introdu¸˜o aos conceitos
ca a ca
http://governancaemtic.blogspot.com de GTIC e alguns de seus modelos e metodologias. Ser˜o a
Copyright 2009. abordados modelos e metodologias como o CMM, PMBOK
e Balanced Scorecard, assim como uma vis˜o sistem´tica so-
a a
bre os tipos de governo, maturidade organizacional e mode-
los operacionais. Na se¸˜o 3 ser´ realizada uma an´lise geral
ca a a
do Tribunal de Justi¸a de Sergipe, quanto aos fatores opera-
c
cionais descritos abordados pelos modelos e metodologias
vistos na se¸˜o anterior. Na se¸˜o 4 ser˜o vistas ferramen-
ca ca a
tas computacionais que podem auxiliar a suprir carˆncias na
e
gest˜o de TIC identificadas no estudo de caso da organiza-
a
¸˜o. Por fim, na se¸˜o 5 ser˜o apresentadas considera¸˜es
ca ca a co
finais sobre o trabalho, contribui¸˜es e sugest˜es para tra-
co o

2. procuram fazer a an´lise do estado atual de uma organiza-
a
¸˜o, com a finalidade de identificar problemas e de propor
ca
solu¸˜es de forma a obter um cen´rio mais adequado para a
co a
empresa..
Com a existˆncia desse quadro de necessidades em rela¸˜o
e ca
` gest˜o estrat´gica das TIC, modelos e metodologias foram
a a e
concebidos com o objetivo de reunir um conjunto de regras,
pr´ticas e sugest˜es capazes de subsidiar a governan¸a e ala-
a o c
vancar o PETIC como forma de obter efic´cia, eficiˆncia e
a e
vantagem competitiva. Nas seguintes subse¸˜es s˜o apresen-
co a
tados alguns destes modelos e metodologias.
GOVERNANCA EM TECNOLOGIA DA INFORMACAO
¸ ¸˜
¸˜
E COMUNICACAO (colocar no final da subse¸˜o 2.1, como
ca
Figure 1: Hierarquia da Governan¸a em TIC
c 2.1.1, 2.1.2 e 2.1.3)
2.1.1 Tipos de Governos
balhos futuros. Tamb´m conhecidos como arqu´tipos, os tipos de governo
e e
que s˜o utilizados para descrever como as companhias tomam
a
decis˜es acerca das TIC [6]:
o
1.2 Trabalhos Relacionados
[3] teoriza sobre a governan¸a, propondo um conjunto de
c
modelos para auxiliar a padroniza¸˜o de processos e o ali-
ca 1. Monarquia de Neg´cios: formada por um alto execu-
o
nhamento das TIC aos objetivos de uma institui¸˜o de en-
ca tivo de neg´cios ou um grupo de altos executivos, in-
o
sino superior, focando principalmente a an´lise do modelo
a cluindo `s vezes o CIO (Chief Information Officer).
a
CobiT.
2. Monarquia de TIC: composta de indiv´
ıduos ou grupos
J´ em [7], o autor prop˜e a integra¸˜o dos modelos CMM,
a o ca de executivos de TIC.
ISO 9001:2000, ITIL e CobiT em um framework unico, para
´ 3. Federal: inclui altos diretores e representantes de todos
criar uma boa infraestrutura de governan¸a em TIC. Nosso
c os grupos de opera¸˜es ? podem contar com a parti-
co
trabalho se difere dos trabalhos supracitados, pois al´m de
e cipa¸˜o da TIC (o equivalente a um governo central e
ca
analisar um conjunto de modelos aplicados ` GTIC, prop˜e
a o os estados que trabalham juntos).
um conjunto de ferramentas de software que possa conduzir
a plena implanta¸˜o da GTIC no Tribunal de Justi¸a.
ca c 4. Duop´lio de TIC: formado por duas partes relacionadas
o
na tomada de decis˜es, com a participa¸˜o dos execu-
o ca
tivos de TIC e um grupo de l´
ıderes de neg´cio.
o
2. TECNOLOGIAS E CONCEITOS
Ser˜o abordados nesta se¸˜o conceitos da governan¸a em
a ca c 5. Feudal: forma de governo onde a unidade de neg´cio
o
TIC, metodologias, modelos e ferramentas espec´ ıficas. Nas ou os l´
ıderes de processo tomam decis˜es separadas
o
se¸˜es seguintes, estes conceitos ser˜o aplicados na an´lise
co a a baseadas nas necessidades de suas entidades.
do estudo de caso da Tribunal de Justi¸a.
c 6. Anarquia: cada indiv´
ıduo ou grupo pequeno toma as
decis˜es.
o
2.1 Governança em Tecnologia da Informação
e Comunicação 2.1.2 Maturidade das Organizações
Cada vez mais as organiza¸˜es se d˜o conta de que a informa-
co a Algumas companhias constroem sua arquitetura empresa-
¸˜o ´ o recurso estrat´gico mais importante a ser gerenciado
ca e e rial atrav´s da troca gradual de seus investimentos em TIC
e
em um neg´cio. E diante da necessidade de alinhar e integrar
o e o reprojeto dos processos de neg´cio. Em particular, estas
o
os objetivos deste neg´cio com as TIC surge a necessidade
o companhias identificam quais s˜o as sinergias mais relevan-
a
de controlar processos, servi¸os, custos e pessoas atrav´s de
c e tes que oferecem um valor maior que uma autonomia local.
um conjunto de modelos e metodologias que apresentem as Desta forma, se tem que as organiza¸˜es se desenvolvem em
co
melhores pr´ticas. A Figura 1 mostra a hierarquia da go-
a quatro etapas de maturidade, nas quais se permite construir
vernan¸a como fator organizacional e os principais modelos
c e buscar uma base para a execu¸˜o [Ross, Weill e Robertson
ca
e metodologias definidos como fatores operacionais. 2006]. Estas etapas s˜o:
a
A governan¸a em tecnologia da informa¸˜o e comunica¸˜o
c ca ca 1. Silos de Neg´cio: as companhias enfocam seus investi-
o
define que a tecnologia da informa¸˜o ´ um fator essencial
ca e mentos em TIC sobre a entrega de solu¸˜es para prob-
co
para a gest˜o financeira e estrat´gica de uma organiza¸˜o e
a e ca lemas e oportunidades locais.
n˜o apenas um suporte aos mesmos [Balbo 2007].
a
2. Tecnologia Padronizada: as companhias trocam ou mo-
Com o aumento da competitividade do mercado, as empre- dificam algo de seus investimentos em TIC, desde uma
sas est˜o se preocupando cada vez mais com a elabora¸˜o
a ca perspectiva de aplica¸˜es locais a uma infraestrutura
co
de planos estrat´gicos para as organiza¸˜es. Estes planos
e co compartilhada.

3. 3. Base Otimizada: as companhias se movem desde uma exigem o comprimento de algumas metas no desenvolvi-
perspectiva local de informa¸ao e aplica¸˜es a uma
c˜ co mento de software. H´ tamb´m, embutidos em alguns n´
a e ıveis
perspectiva empresarial. do CMM, KPAs (Key Process Areas), estas identificam ativi-
dades que quando executadas em conjunto, objetivos impor-
4. Neg´cio Modular: permite a agilidade estrat´gica atrav´s
o e e tantes s˜o alcan¸ados dentro do contexto do n´ em que a
a c ıvel
de m´dulos personalizados e reus´veis. Esses m´dulos
o a o organiza¸˜o se encontra.
ca
se estendem da essˆncia de neg´cio na constru¸˜o da
e o ca
infraestrutura na etapa de Base Otimizada.
2.2.1 Ferramenta CMM
Para fazer uma avalia¸˜o em qual est´gio de CMM a organi-
ca a
2.1.3 Modelos Operacionais za¸˜o se encontra, a Management Information Systems bvba
ca
Para dar melhor suporte a estrat´gia da companhia, [6] re-
e disponibiliza gratuitamente uma aplica¸˜o chamada Interim
ca
comenda que a companhia defina um modelo operacional. Maturity Evaluation based on Capability Maturity Model V
Um modelo operacional ´ o n´ necess´rio de integra¸˜o e
e ıvel a ca 1.1 [2].
padroniza¸˜o de processos de neg´cio, para entrega de bens
ca o
e servi¸os a clientes. Um modelo operacional descreve como
c A aplica¸˜o ´ constitu´ de um formul´rio, que deve ser
ca e ıda a
a companhia deseja crescer e prosperar. Provendo uma vis˜o
a aplicado na gerˆncia do setor de produ¸˜o de software, e
e ca
mais est´vel e ativa da companhia do que da estrat´gia, o
a e uma aplica¸˜o que processa as respostas obtidas com o uso
ca
modelo operacional conduz o projeto da base para a exe- do formul´rio. Assim fornecendo um gr´fico diamante para
a a
cu¸˜o. Este modelo operacional ser´ a base para o desen-
ca a cada n´ no CMM, dando uma vis˜o da maturidade atual
ıvel a
volvimento de um planejamento estrat´gico para a organi-
e em que a organiza¸˜o est´, al´m de mostrar em quais ´reas,
ca a e a
za¸˜o (por exemplo, o PETIC).
ca do contexto, a empresa est´ fraca.
a
Existem quatro tipos de modelos operacionais, que repre- 2.3 PMBOK
sentam diferentes combina¸˜es dos n´
co ıveis de integra¸˜o e
ca O PMBOK(Project Managent body of knowledge) ´ um con-
e
padroniza¸˜o de processos de neg´cio. Cada organiza¸˜o
ca o ca junto de pr´ticas em gerˆncia de projetos levantado pelo
a e
deve posicionar-se em um desses tipos para esclarecer como Project Managent Institute (PMI) e constituem a base da
ele se prop˜e a entregar bens e servi¸os a clientes. A seguir,
o c metodologia em gerenciamento de projetos.
s˜o descritos os quatro tipos e suas respectivas caracter´
a ısti-
cas. Este guia formaliza diversos conceitos em Gerenciamento de
Projetos, como a pr´pria defini¸˜o de projeto e do seu ciclo
o ca
de vida; Reconhece cinco grupos de Processos de Gerencia-
1. Diversifica¸˜o (baixa padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o):
ca ca ca ´
mento de Projetos e nove Areas de conhecimento, definindo,
modelo descentralizado no qual as unidades de neg´cio
o assim, 44 processos para Gerenciamento de Projetos.
perseguem diferentes mercados com diferentes produ-
tos e servi¸os, atrav´s de uma autonomia local.
c e O gerenciamento de projetos ´ a aplica¸˜o de conhecimento,
e ca
habilidades, ferramentas e t´cnicas ´s atividades do projeto
e a
2. Coordena¸˜o (baixa padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): cria
ca ca ca
a fim de atender aos seus objetivos e ´ realizado atrav´s
e e
uma unica empresa na vis˜o do cliente atrav´s de m´lti-
´ a e u
da integra¸˜o dos grupos de processos de gerenciamento de
ca
plos canais, sem a utiliza¸˜o de normas (padroniza¸˜o)
ca ca
projetos e das ´reas de conhecimento em gerenciamento de
a
de processos atrav´s das unidades de neg´cio.
e o
projetos a eles relacionadas.
3. Replica¸˜o (alta padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o): este
ca ca ca
modelo foca na padroniza¸˜o dos modelos de neg´-
ca o 2.3.1 Ferramenta PMBOK
cio, buscando eficiˆncia global, sem requerer alta in-
e O Tasker ´ um software de gerenciamento de Projetos, Portf´-
e o
tegra¸˜o.
ca lio, Backlog, Processos, Riscos, Recursos e Custos. Ele au-
xilia na gest˜o de grande n´mero de demandas; faz cro-
a u
4. Unifica¸˜o (alta padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): as or-
ca ca ca nograma de atividades; faz proje¸˜es de atrasos e desvios
co
ganiza¸˜es est˜o em busca de produtividade, previsi-
co a de custos; d´ indicadores de desempenho; faz invent´rio de
a a
bilidade, e baixar custos ao padronizar os processos de riscos do projeto; controle de qualidade, entre outros aspec-
neg´cio e integrar dados entre as unidades de neg´cio.
o o tos do projeto que s˜o de essencial importˆncia para o gestor
a a
de projetos.
2.2 CMM
Na ´rea de desenvolvimento de software, o PETIC utiliza o
a 2.4 BSC
CMM (Capability Maturity Model ) para organiza¸˜o.
ca BSC (Balanced Scorecard ) ´ uma metodologia de gerencia-
e
mento de desempenho organizacional. O BSC sugere que
[8] O CMM descreve os est´gios de maturidade atrav´s dos
a e a organiza¸˜o seja dividida em quatro perspectivas: finan-
ca
quais organiza¸˜es passam enquanto evoluem a sua forma de
co ceira, de processos internos, de clientes e de inova¸˜o e apren-
ca
desenvolvimento de software, atrav´s de avalia¸˜o cont´
e ca ınua, dizado. [5] Ent˜o, tomando como base a estrat´gia da orga-
a e
identifica¸˜o de problemas e a¸˜es corretivas dentro de uma
ca co niza¸˜o e sua vis˜o, s˜o definidos indicadores mais espec´
ca a a ıfi-
estrat´gia de melhoria dos processos.
e cos, chamados de KPIs (Key Performance Indicators, Indi-
cadores Chave de Performance).
Este caminho de evolu¸˜o sistem´tico ´ definido no CMM
ca a e
atrav´s de cinco n´
e ıveis de maturidade, sendo que tais n´
ıveis Segundo [4], um KPI deve ser espec´
ıfico, explicando clara-

4. mente ao empregado o que ele deve fazer para atingir um Em rela¸˜o `s tecnologias estudadas, o TJSE n˜o as uti-
ca a a
bom desempenho, evitando termos vagos como “qualidade liza do modo como s˜o concebidas. N˜o existe uma preocu-
a a
de trabalho”; mensur´vel, fornecendo aos empregados um
a pa¸˜o em medir a maturidade do desenvolvimento de soft-
ca
retorno de como est˜o se saindo; alcan¸´vel, evitando ob-
a ca ware, com o CMM por exemplo, mas a cada novo sistema
jetivos ambiciosos que seriam irrelevantes e certamente n˜o
a desenvolvido existe a preocupa¸˜o de refinar os processos
ca
seriam alcan¸ados; relevante, sendo essencial que todos en-
c de desenvolvimento. Na parte de gest˜o existe o software
a
tendam igualmente o significado daquele KPI; e “tempo- da Secretaria de Tecnologia que cumpre uma pequena parte
riz´vel”, isto ´, ter um determinado limite de tempo para
a e do que o PMBOK se prop˜e. E por fim, o desempenho do
o
ser cumprido. Essas caracter´ ısticas dos KPIs s˜o tamb´m
a e Tribunal ´ medido com o aux´ do SCP, por´m os indi-
e ılio e
referenciadas pelo acrˆnimo em inglˆs SMART.
o e cadores vistos no sistema englobam apenas a perspectiva de
processos internos.
2.4.1 Ferramenta BSC
O Balanced Scorecard Designer [1] ´ um software propri-
e 4. APLICANDO A GTIC NO ESTUDO DE
et´rio para o gerenciamento do BSC. Com ele o usu´rio pode
a a CASO
definir indicadores, atribuindo pesos e medindo ao longo do O TJ-SE pode se beneficiar utilizando as ferramentas aqui
tempo o desempenho da organiza¸˜o. Este desempenho ´ vi-
ca e mostradas para cada ´rea espec´
a ıfica.
sualizado atrav´s de valores percentuais e gr´ficos variados.
e a
H´ tamb´m a possibilidade de tra¸ar o mapa estrat´gico da
a e c e
organiza¸˜o com base nos indicadores fornecidos.
ca 4.1 Software com CMM no TJSE
A ferramenta pode ser aplicada no TJ-SE para estabelecer o
n´ atual do CMM em que a organiza¸˜o se encontra, des-
ıvel ca
3. ESTUDO DE CASO cobrir falhas nos processos de desenvolvimento existentes,
O TJ-SE(Tribunal de Justi¸a de Segipe) ´ o ´rg˜o m´ximo
c e o a a encontrar necessidades antes invis´ıveis, perceber as ´reas
a
representante do poder judici´rio no estado. Composto por
a cr´
ıticas onde h´ necessidade de desenvolvimento e melhorar
a
13 desembargadores e v´rios ju´
a ızes que dependem dos SI as pr´ticas ou at´ substituir pr´ticas obsoletas por outras
a e a
atualmente desenvolvidos pela Secretaria de Tecnologia do eficientes.
o a
´rg˜o. Existe ainda um call-center que concentra as liga¸˜es
co
dos usu´rio.
a No entanto, visando um r´pido e unificado feedback, melho-
a
rias na forma que a ferramenta funciona podem ser imple-
A Secretaria de Tecnologia ´ dividida em quatro setores:
e mentadas, assim ´ sugerido a adapta¸˜o da ferramenta de
e ca
modo que seja utiliz´vel pela web, onde os question´rios
a a
• Diretoria de desenvolvimento sistemas judiciais seriam direcionados aos gerentes de se¸˜o atrav´s de um
ca e
browser, o resultado obtido seria disponibilizado aos geren-
• Diretoria de desenvolvimento sistemas gerenciais tes da organiza¸˜o. Estes situando-se no contexto e elabo-
ca
• Diretoria de redes e banco de dados rando pol´ıticas para melhorar o desenvolvimento do soft-
ware.
• Diretoria de suporte ao usu´rio
a
4.2 Projetos com PMBOK no TJSE
O Tribunal utiliza-se de dados estat´ ısticos para realizar a No Tribunal de Justi¸a de Sergipe j´ existe um software
c a
tomada de decis˜o, como por exemplo a cria¸˜o de novos
a ca semelhante, que gerencia projetos em andamento e auxi-
f´runs ou varas. Esses dados s˜o obtidos atrav´s do SCP
o a e lia de forma indispens´vel o respons´vel pela gest˜o. Esse
a a a
(Sistema de Controle Processual ). O SCP ´ um sistema
e software, desenvolvido por colaboradores internos, d´ indi-
a
desenvolvido pela pr´pria Secretaria de Tecnologia do TJ e
o cadores de desempenho, an´lise de custos, mede a execu¸˜o
a ca
´ respons´vel por controlar o fluxo dos processos, de forma
e a das tarefas e das fases do projeto. Al´m disso, alimenta
e
a agilizar os procedimentos jur´
ıdicos das varas. Ele tamb´m
e automaticamente os indicadores de andamento e proje¸˜es co
possui indicadores que mostram o desempenho da vara tanto dos prazos; Auxilia na intera¸˜o da equipe e d´ visualiza¸˜o
ca a ca
de forma absoluta, como de forma comparativa `s varas de
a dos respons´veis pelo projeto e de como vai o andamento;
a
mesmo tipo. Exibe o cronograma de atividades, faz proje¸˜es de atrasos e
co
desvios de custos, entre outros aspectos que s˜o informa¸˜es
a co
Por sua vez, a Secretaria de Tecnologia possui um sistema de grande valia.
para controle interno das atividades realizadas. Nesse sis-
tema o gerente pode visualizar as tarefas alocadas a cada 4.3 Desempenho com BSC no TJSE
funcion´rio com os prazos que foram definidos. Dessa forma
a O TJ-SE possui uma ferramenta de an´lise de desempenho
a
cada gerente tem um controle maior sobre o que est´ sendo
a comparativo entra as varas, no Sistema de Controle Pro-
desenvolvido pela sua equipe. cessual (SCP). Cada vara ´ comparada a outras do mesmo
e
tipo em rela¸˜o a diversos indicadores processuais como pro-
ca
Na parte de hardware, o TJ adquiriu novos equipamentos cessos em andamento, audiˆncias marcadas, entre outros.
e
de modo a melhorar a infraestrutura atual. Foram constru´ı- Uma melhora visando o BSC ´ a defini¸˜o de outros indi-
e ca
das novas instala¸˜es para o setor de inform´tica que con-
co a cadores representantes de outras perspectivas do BSC, visto
tam com uma sala cofre e equipamentos redundantes desde que os indicadores processuais se enquadram na perspectivas
o fornecimento de energia at´ os servidores de aplica¸˜o.
e ca de processos internos.
Al´m da seguran¸a, a ´rea de suporte foi atualizada com
e c a
equipamentos modernos dedicados a essa fun¸˜o.
ca J´ no ˆmbito interno da Secretaria de Tecnologia existe um
a a

5. sistema de controle de atividades dos funcion´rios, por´m
a e
n˜o h´ indicadores quantitativos que demonstrem a produ-
a a
tividade da Secretaria de Tecnologia. Como h´ uma base
a
de dados onde s˜o guardadas estas informa¸˜es, poderia ser
a co
feito uma atualiza¸˜o no sistema de modo a resumir as ativi-
ca
dades em n´meros, para facilitar a tomada de decis˜o in-
u a
terna da Secretaria de Tecnologia.
5. CONCLUSÃO
Como contribui¸˜es deste trabalho, podemos citar: i) compi-
co
la¸˜o de conceitos de governan¸a em TIC, e proposta original
ca c
de um esquema hier´rquico de governan¸a divido em organi-
a c
za¸˜o, estrat´gia e opera¸˜o; ii) avalia¸˜o do estado-da-arte
ca e ca ca
de ferramentas de software capazes de dar suporte aos mo-
delos e metodologias vistos; iii) an´lise da Institui¸˜o X sob
a ca
uma ´tica de governan¸a em TIC (arqu´tipo, maturidade da
o c e
organiza¸˜o e modelo operacional); iv) sugest˜o do uso das
ca a
ferramentas para apoiar a governan¸a em TIC no estudo de
c
caso, sem a necessidade de reestrutura¸˜o da infraestrutura
ca
de software da organiza¸˜o.
ca
Com este trabalho, pˆde-se observar que ainda h´ uma falta
o a
de vis˜o por parte da administra¸˜o da institui¸˜o da im-
a ca ca
portˆncia das TIC como fator estrat´gico definitivo, e que,
a e
portanto, ainda h´ um longo caminho a ser percorrido.
a
Fica como trabalho futuro iminente, o estudo de ferramentas
para a aplica¸˜o dos modelos COBIT, ITIL e ISO27001.
ca
6. REFERÊNCIAS
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em: http://www.strategy2act.com/solutions/
balanced_scorecard_designer.htm, 2009.
[2] bvba, M. I. S. Interim maturity evaluation. Dispon´ ıvel
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files/FreeTools.htm. Acesso em: 10 maio 2009.
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Governan¸a de ti em empresa p´blica: Um estudo de
c u
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e
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ıvel
finpa.com.au/toolbox10/releases/final/toolbox/
resources/res4040/res4040.htm.
[5] Intitute, B. S. What is the balanced scorecard.
Dispon´ em:
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http://www.balancedscorecard.org/bscresources/
aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx,
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business execution. Harvard Business School Press,
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[7] Vasques, R. C. e. T. L. M. An it governance solution
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an integrated framework. Universidade do Minho,
Portugal, 2007.
[8] Wikipedia. Capability maturity model. Dispon´ em:ıvel
http://pt.wikipedia.org/wiki/Capability_
Maturity_Model. Acesso em: 1 maio 2009.