1) O documento discute modelos e ferramentas para governança em tecnologia da informação e comunicação (GTIC), analisando abordagens como CMM, PMBOK e Balanced Scorecard. 2) A análise será aplicada ao Tribunal de Justiça de Sergipe para propor um conjunto de ferramentas de software que apoiem a implantação da governança. 3) O documento também conceitua os tipos de governos, maturidade organizacional e modelos operacionais relacionados à GTIC.

1. Modelos e Ferramentas para GTIC ∗
[Models and Tools for GTIC]
Daniel Barreto,Fabricio F. Carvalho,Laysa de Jesus Cruz,Marcel Lessa
Universidade Federal de Sergipe
Departamento de Computação
Sergipe, Brasil
daniel.aspx@gmail.com,fabricfc@gmail.com,laydear@hotmail.com,marcel@gmail.com
RESUMO 1. INTRODUÇÃO
A Governan¸a em Tecnologia da Informa¸˜o e Comu-
c ca O mercado de tecnologia da informa¸˜o e comunica¸˜o
ca ca
nica¸˜o ´ uma abordagem que muda a forma como a infor-
ca e vem aquecendo nas ultimas d´cadas, e junto com esse aquec-
´ e
ma¸˜o ´ vista e gerida pelas organiza¸˜es. Este artigo traz
ca e co imento, surge a crescente necessidade de gerenciar essa nova
uma an´lise de modelos e metodologias que dˆem suporte `
a e a infraestrutura de ambientes, tecnologias, pessoas e, princi-
governan¸a, focando as abordagens de desenvolvimento de
c palmente, de informa¸˜o.
ca
software (CMM), gerˆncia de projetos (PMBOK) e an´lise
e a
de desempenho (Balanced Scorecard), como processos-chave. Dentre as mudan¸as observadas nos ultimos anos, temos
c ´
Esta an´lise ser´ dirigida ao estudo de caso do Tribunal de
a a o surgimento da chamada Governan¸a em TIC ? Tecnologia
c
Justi¸a de Sergipe (TJSE) e ser´ proposto um conjunto de
c a da Informa¸˜o e Comunica¸˜o. Essa governan¸a traz s´rias
ca ca c e
ferramentas de software que propicie sua implanta¸˜o.
ca mudan¸as em como a informa¸˜o, tecnologia e comunica¸˜o
c ca ca
s˜o vistas e gerenciadas pelas empresas, fazendo com que
a
metodologias e modelos espec´ ıficos sejam criados para este
ABSTRACT fim.
Information and Communication Technology Governance
is an approach that changes the way how information is per- Com o desenvolvimento de uma nova metodologia, segue
ceived and managed by organizations. This paper brings an o desenvolvimento de ferramentas que dˆem o apoio necess´rio
e a
analysis of models and methodologies that provide support a sua plena implanta¸˜o. Por´m, o baixo ritmo em que essas
ca e
for governance, focusing on approaches for software devel- ferramentas est˜o sendo disponibilizadas n˜o condiz com a
a a
opment (CMM), project management (PMBOK) and per- velocidade com que as corpora¸˜es e empresas p´blicas vˆm
co u e
formance analysis (Balanced Scorecard), as key-processes. aderindo a novas metodologias e modelos de governan¸a. c
This analysis will be directed to the case study of the Court Em conseq¨ˆncia, necessitam de novas ferramentas que os
ue
of Sergipe (TJSE) and will be proposed a set of software suportem.
tools that provide their deployment.
O objetivo desse trabalho ´ conceituar de forma breve
e
General Terms essas metodologias e modelos, avaliando o estado-da-arte das
Ferramentas para a aplica¸˜o da Governan¸a em Tec-
ca c ferramentas dispon´ıveis para dar suporte aos mesmos. Adi-
nologia cionalmente, diante de um estudo de caso local realizado no
TJ, prop˜e-se a utiliza¸˜o de ferramentas para tentar suprir
o ca
carˆncias identificadas no estudo de caso. O TJ tamb´m
e e
Keywords ser´ analisada quanto ao tipo de governo, ` maturidade da
a a
Governan¸a, Tecnologia, Informa¸˜o, PETIC, TIC, CMM,
c ca organiza¸˜o e ao modelo operacional adotado. Todos estes
ca
PMBOK, Ferramentas conceitos ser˜o melhor descritos na se¸˜o 2, a seguir.
a ca
1.1 Estrutura do Documento
9∗A pesquisa completa na qual este documento foi em- Na se¸˜o 2 ser´ apresentada uma introdu¸˜o aos con-
ca a ca
basado pode ser encontrada no blog Enchendo os Bolsos ceitos de GTIC e alguns de seus modelos e metodologias.
http://governancaemtic.blogspot.com Ser˜o abordados modelos e metodologias como o CMM, PM-
a
BOK e Balanced Scorecard, assim como uma vis˜o sistem´tica
a a
sobre os tipos de governo, maturidade organizacional e mod-
elos operacionais. Na se¸˜o 3 ser´ realizada uma an´lise
ca a a
geral do Tribunal de Justi¸a de Sergipe, quanto aos fatores
c
operacionais descritos abordados pelos modelos e metodolo-
gias vistos na se¸˜o anterior. Na se¸˜o 4 ser˜o vistas ferra-
ca ca a
mentas computacionais que podem auxiliar a suprir carˆn- e
cias na gest˜o de TIC identificadas no estudo de caso da
a
organiza¸˜o. Por fim, na se¸˜o 5 ser˜o apresentadas con-
ca ca a
sidera¸˜es finais sobre o trabalho, contribui¸˜es e sugest˜es
co co o

2. procuram fazer a an´lise do estado atual de uma organiza-
a
¸˜o, com a finalidade de identificar problemas e de propor
ca
solu¸˜es de forma a obter um cen´rio mais adequado para a
co a
empresa..
Com a existˆncia desse quadro de necessidades em re-
e
la¸˜o ` gest˜o estrat´gica das TIC, modelos e metodologias
ca a a e
foram concebidos com o objetivo de reunir um conjunto de
regras, pr´ticas e sugest˜es capazes de subsidiar a gover-
a o
nan¸a e alavancar o PETIC como forma de obter efic´cia,
c a
eficiˆncia e vantagem competitiva. Nas seguintes subse¸˜es
e co
s˜o apresentados alguns destes modelos e metodologias.
a
GOVERNANCA EM TECNOLOGIA DA INFORMACAO
¸ ¸˜
¸˜
E COMUNICACAO (colocar no final da subse¸˜o 2.1, como
ca
Figure 1: Hierarquia da Governan¸a em TIC
c 2.1.1, 2.1.2 e 2.1.3)
2.1.1 Tipos de Governos
para trabalhos futuros. Tamb´m conhecidos como arqu´tipos, os tipos de gov-
e e
erno que s˜o utilizados para descrever como as companhias
a
1.2 Trabalhos Relacionados tomam decis˜es acerca das TIC (ROSS J. W. E WEILL,
o
(COSTA F. G. DA S., 2008) teoriza sobre a gover- 2006):
nan¸a, propondo um conjunto de modelos para auxiliar a
c
padroniza¸˜o de processos e o alinhamento das TIC aos ob-
ca
jetivos de uma institui¸˜o de ensino superior, focando prin-
ca 1. Monarquia de Neg´cios: formada por um alto exec-
o
cipalmente a an´lise do modelo CobiT.
a utivo de neg´cios ou um grupo de altos executivos,
o
incluindo `s vezes o CIO (Chief Information Officer).
a
J´ em (VASQUES, 2007), o autor prop˜e a integra¸˜o
a o ca 2. Monarquia de TIC: composta de indiv´
ıduos ou grupos
dos modelos CMM, ISO 9001:2000, ITIL e CobiT em um de executivos de TIC.
framework unico, para criar uma boa infraestrutura de gov-
´
ernan¸a em TIC. Nosso trabalho se difere dos trabalhos
c 3. Federal: inclui altos diretores e representantes de todos
supracitados, pois al´m de analisar um conjunto de modelos
e os grupos de opera¸˜es ? podem contar com a partic-
co
aplicados ` GTIC, prop˜e um conjunto de ferramentas de
a o ipa¸˜o da TIC (o equivalente a um governo central e
ca
software que possa conduzir a plena implanta¸˜o da GTIC
ca os estados que trabalham juntos).
no Tribunal de Justi¸a.
c
4. Duop´lio de TIC: formado por duas partes relacionadas
o
na tomada de decis˜es, com a participa¸˜o dos execu-
o ca
2. TECNOLOGIAS E CONCEITOS tivos de TIC e um grupo de l´
ıderes de neg´cio.
o
Ser˜o abordados nesta se¸˜o conceitos da governan¸a
a ca c
em TIC, metodologias, modelos e ferramentas espec´ ıficas. 5. Feudal: forma de governo onde a unidade de neg´cio
o
Nas se¸˜es seguintes, estes conceitos ser˜o aplicados na an´lise
co a a ou os l´
ıderes de processo tomam decis˜es separadas
o
do estudo de caso da Tribunal de Justi¸a.c baseadas nas necessidades de suas entidades.
6. Anarquia: cada indiv´
ıduo ou grupo pequeno toma as
2.1 Governança em Tecnologia da Informação decis˜es.
o
e Comunicação
Cada vez mais as organiza¸˜es se d˜o conta de que a
co a 2.1.2 Maturidade das Organizações
informa¸˜o ´ o recurso estrat´gico mais importante a ser
ca e e
Algumas companhias constroem sua arquitetura em-
gerenciado em um neg´cio. E diante da necessidade de alin-
o
presarial atrav´s da troca gradual de seus investimentos em
e
har e integrar os objetivos deste neg´cio com as TIC surge a
o
TIC e o reprojeto dos processos de neg´cio. Em particular,
o
necessidade de controlar processos, servi¸os, custos e pessoas
c
estas companhias identificam quais s˜o as sinergias mais rel-
a
atrav´s de um conjunto de modelos e metodologias que ap-
e
evantes que oferecem um valor maior que uma autonomia lo-
resentem as melhores pr´ticas. A Figura 1 mostra a hierar-
a
cal. Desta forma, se tem que as organiza¸˜es se desenvolvem
co
quia da governan¸a como fator organizacional e os principais
c
em quatro etapas de maturidade, nas quais se permite con-
modelos e metodologias definidos como fatores operacionais.
struir e buscar uma base para a execu¸˜o [Ross, Weill e
ca
Robertson 2006]. Estas etapas s˜o:
a
A governan¸a em tecnologia da informa¸˜o e comu-
c ca
nica¸˜o define que a tecnologia da informa¸˜o ´ um fator
ca ca e
essencial para a gest˜o financeira e estrat´gica de uma orga-
a e 1. Silos de Neg´cio: as companhias enfocam seus investi-
o
niza¸˜o e n˜o apenas um suporte aos mesmos [Balbo 2007].
ca a mentos em TIC sobre a entrega de solu¸˜es para prob-
co
lemas e oportunidades locais.
Com o aumento da competitividade do mercado, as em-
presas est˜o se preocupando cada vez mais com a elabora¸˜o
a ca 2. Tecnologia Padronizada: as companhias trocam ou mod-
de planos estrat´gicos para as organiza¸˜es. Estes planos
e co ificam algo de seus investimentos em TIC, desde uma

3. perspectiva de aplica¸˜es locais a uma infraestrutura
co Este caminho de evolu¸˜o sistem´tico ´ definido no
ca a e
compartilhada. CMM atrav´s de cinco n´
e ıveis de maturidade, sendo que tais
n´ıveis exigem o comprimento de algumas metas no desen-
3. Base Otimizada: as companhias se movem desde uma volvimento de software. H´ tamb´m, embutidos em alguns
a e
perspectiva local de informa¸˜o e aplica¸˜es a uma per-
ca co n´ıveis do CMM, KPAs (Key Process Areas), estas identifi-
spectiva empresarial. cam atividades que quando executadas em conjunto, obje-
tivos importantes s˜o alcan¸ados dentro do contexto do n´
a c ıvel
4. Neg´cio Modular: permite a agilidade estrat´gica atrav´s
o e e
em que a organiza¸˜o se encontra.
ca
de m´dulos personalizados e reus´veis. Esses m´dulos
o a o
se estendem da essˆncia de neg´cio na constru¸˜o da
e o ca
infraestrutura na etapa de Base Otimizada. 2.2.1 Ferramenta CMM
Para fazer uma avalia¸˜o em qual est´gio de CMM a or-
ca a
2.1.3 Modelos Operacionais ganiza¸˜o se encontra, a Management Information Systems
ca
Para dar melhor suporte a estrat´gia da companhia,
e bvba disponibiliza gratuitamente uma aplica¸˜o chamada
ca
(ROSS J. W. E WEILL, 2006) recomenda que a companhia Interim Maturity Evaluation based on Capability Maturity
defina um modelo operacional. Um modelo operacional ´ o e Model V 1.1 (BVBA, ).
n´ necess´rio de integra¸˜o e padroniza¸˜o de processos de
ıvel a ca ca
neg´cio, para entrega de bens e servi¸os a clientes. Um mod-
o c A aplica¸˜o ´ constitu´ de um formul´rio, que deve
ca e ıda a
elo operacional descreve como a companhia deseja crescer e ser aplicado na gerˆncia do setor de produ¸˜o de software, e
e ca
prosperar. Provendo uma vis˜o mais est´vel e ativa da com-
a a uma aplica¸˜o que processa as respostas obtidas com o uso
ca
panhia do que da estrat´gia, o modelo operacional conduz o
e do formul´rio. Assim fornecendo um gr´fico diamante para
a a
projeto da base para a execu¸˜o. Este modelo operacional
ca cada n´ no CMM, dando uma vis˜o da maturidade atual
ıvel a
ser´ a base para o desenvolvimento de um planejamento es-
a em que a organiza¸˜o est´, al´m de mostrar em quais ´reas,
ca a e a
trat´gico para a organiza¸˜o (por exemplo, o PETIC).
e ca do contexto, a empresa est´ fraca.
a
Existem quatro tipos de modelos operacionais, que rep- 2.3 PMBOK
resentam diferentes combina¸˜es dos n´
co ıveis de integra¸˜o e
ca O PMBOK(Project Managent body of knowledge) ´ e
padroniza¸˜o de processos de neg´cio. Cada organiza¸˜o
ca o ca um conjunto de pr´ticas em gerˆncia de projetos levantado
a e
deve posicionar-se em um desses tipos para esclarecer como pelo Project Managent Institute (PMI) e constituem a base
ele se prop˜e a entregar bens e servi¸os a clientes. A seguir,
o c da metodologia em gerenciamento de projetos.
s˜o descritos os quatro tipos e suas respectivas caracter´
a ısti-
cas. Este guia formaliza diversos conceitos em Gerencia-
mento de Projetos, como a pr´pria defini¸˜o de projeto e do
o ca
seu ciclo de vida; Reconhece cinco grupos de Processos de
1. Diversifica¸˜o (baixa padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o):
ca ca ca ´
Gerenciamento de Projetos e nove Areas de conhecimento,
modelo descentralizado no qual as unidades de neg´cio
o definindo, assim, 44 processos para Gerenciamento de Pro-
perseguem diferentes mercados com diferentes produ- jetos.
tos e servi¸os, atrav´s de uma autonomia local.
c e
2. Coordena¸˜o (baixa padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): cria
ca ca ca O gerenciamento de projetos ´ a aplica¸˜o de conheci-
e ca
uma unica empresa na vis˜o do cliente atrav´s de m´lti-
´ a e u mento, habilidades, ferramentas e t´cnicas ´s atividades do
e a
plos canais, sem a utiliza¸˜o de normas (padroniza¸˜o)
ca ca projeto a fim de atender aos seus objetivos e ´ realizado
e
de processos atrav´s das unidades de neg´cio.
e o atrav´s da integra¸˜o dos grupos de processos de gerencia-
e ca
mento de projetos e das ´reas de conhecimento em gerenci-
a
3. Replica¸˜o (alta padroniza¸˜o, baixa integra¸˜o): este
ca ca ca amento de projetos a eles relacionadas.
modelo foca na padroniza¸˜o dos modelos de neg´-
ca o
cio, buscando eficiˆncia global, sem requerer alta in-
e
tegra¸˜o.
ca
2.3.1 Ferramenta PMBOK
O Tasker ´ um software de gerenciamento de Projetos,
e
4. Unifica¸˜o (alta padroniza¸˜o, alta integra¸˜o): as or-
ca ca ca Portf´lio, Backlog, Processos, Riscos, Recursos e Custos.
o
ganiza¸˜es est˜o em busca de produtividade, previsi-
co a Ele auxilia na gest˜o de grande n´mero de demandas; faz
a u
bilidade, e baixar custos ao padronizar os processos de cronograma de atividades; faz proje¸˜es de atrasos e desvios
co
neg´cio e integrar dados entre as unidades de neg´cio.
o o de custos; d´ indicadores de desempenho; faz invent´rio de
a a
riscos do projeto; controle de qualidade, entre outros aspec-
tos do projeto que s˜o de essencial importˆncia para o gestor
a a
2.2 CMM de projetos.
Na ´rea de desenvolvimento de software, o PETIC uti-
a
liza o CMM (Capability Maturity Model ) para organiza¸˜o.
ca
2.4 BSC
(WIKIPEDIA, ) O CMM descreve os est´gios de ma-
a BSC (Balanced Scorecard ) ´ uma metodologia de geren-
e
turidade atrav´s dos quais organiza¸˜es passam enquanto
e co ciamento de desempenho organizacional. O BSC sugere
evoluem a sua forma de desenvolvimento de software, atrav´s
e que a organiza¸˜o seja dividida em quatro perspectivas: fi-
ca
de avalia¸˜o cont´
ca ınua, identifica¸˜o de problemas e a¸˜es
ca co nanceira, de processos internos, de clientes e de inova¸˜o
ca
corretivas dentro de uma estrat´gia de melhoria dos proces-
e e aprendizado. (INTITUTE, 2009) Ent˜o, tomando como
a
sos. base a estrat´gia da organiza¸˜o e sua vis˜o, s˜o definidos
e ca a a

4. indicadores mais espec´ıficos, chamados de KPIs (Key Per- Na parte de hardware, o TJ adquiriu novos equipamen-
formance Indicators, Indicadores Chave de Performance). tos de modo a melhorar a infraestrutura atual. Foram con-
stru´
ıdas novas instala¸˜es para o setor de inform´tica que
co a
Segundo (INSTITUTE, ), um KPI deve ser espec´ ıfico, contam com uma sala cofre e equipamentos redundantes
explicando claramente ao empregado o que ele deve fazer desde o fornecimento de energia at´ os servidores de apli-
e
para atingir um bom desempenho, evitando termos vagos ca¸˜o. Al´m da seguran¸a, a ´rea de suporte foi atualizada
ca e c a
como “qualidade de trabalho”; mensur´vel, fornecendo aos
a com equipamentos modernos dedicados a essa fun¸˜o.ca
empregados um retorno de como est˜o se saindo; alcan¸´vel,
a ca
evitando objetivos ambiciosos que seriam irrelevantes e cer- Em rela¸˜o `s tecnologias estudadas, o TJSE n˜o as
ca a a
tamente n˜o seriam alcan¸ados; relevante, sendo essencial
a c utiliza do modo como s˜o concebidas. N˜o existe uma pre-
a a
que todos entendam igualmente o significado daquele KPI; ocupa¸˜o em medir a maturidade do desenvolvimento de
ca
e “temporiz´vel”, isto ´, ter um determinado limite de tempo
a e software, com o CMM por exemplo, mas a cada novo sistema
para ser cumprido. Essas caracter´ ısticas dos KPIs s˜o tam-
a desenvolvido existe a preocupa¸˜o de refinar os processos de
ca
b´m referenciadas pelo acrˆnimo em inglˆs SMART.
e o e desenvolvimento. Na parte de gest˜o existe o software da
a
Secretaria de Tecnologia que cumpre uma pequena parte do
que o PMBOK se prop˜e. E por fim, o desempenho do Tri-
o
2.4.1 Ferramenta BSC bunal ´ medido com o aux´ do SCP, por´m os indicadores
e ılio e
O Balanced Scorecard Designer (AKS-LABS, 2009) ´ e
vistos no sistema englobam apenas a perspectiva de proces-
um software propriet´rio para o gerenciamento do BSC.
a
sos internos.
Com ele o usu´rio pode definir indicadores, atribuindo pesos
a
e medindo ao longo do tempo o desempenho da organiza¸˜o.
ca
Este desempenho ´ visualizado atrav´s de valores percentu-
e e 4. APLICANDO A GTIC NO ESTUDO DE
ais e gr´ficos variados. H´ tamb´m a possibilidade de tra¸ar
a a e c CASO
o mapa estrat´gico da organiza¸˜o com base nos indicadores
e ca O TJ-SE pode se beneficiar utilizando as ferramentas
fornecidos. aqui mostradas para cada ´rea espec´
a ıfica.
3. ESTUDO DE CASO 4.1 Software com CMM no TJSE
O TJ-SE(Tribunal de Justi¸a de Segipe) ´ o ´rg˜o m´x-
c e o a a A ferramenta pode ser aplicada no TJ-SE para estab-
imo representante do poder judici´rio no estado. Composto
a elecer o n´
ıvel atual do CMM em que a organiza¸˜o se en-
ca
por 13 desembargadores e v´rios ju´ que dependem dos SI
a ızes contra, descobrir falhas nos processos de desenvolvimento
atualmente desenvolvidos pela Secretaria de Tecnologia do existentes, encontrar necessidades antes invis´
ıveis, perceber
o a
´rg˜o. Existe ainda um call-center que concentra as liga¸˜es
co as ´reas cr´
a ıticas onde h´ necessidade de desenvolvimento e
a
dos usu´rio.
a melhorar as pr´ticas ou at´ substituir pr´ticas obsoletas por
a e a
outras eficientes.
A Secretaria de Tecnologia ´ dividida em quatro se-
e
tores: No entanto, visando um r´pido e unificado feedback,
a
melhorias na forma que a ferramenta funciona podem ser
implementadas, assim ´ sugerido a adapta¸˜o da ferramenta
e ca
• Diretoria de desenvolvimento sistemas judiciais de modo que seja utiliz´vel pela web, onde os question´rios
a a
seriam direcionados aos gerentes de se¸˜o atrav´s de um
ca e
• Diretoria de desenvolvimento sistemas gerenciais browser, o resultado obtido seria disponibilizado aos ger-
entes da organiza¸˜o. Estes situando-se no contexto e elab-
ca
• Diretoria de redes e banco de dados orando pol´ıticas para melhorar o desenvolvimento do soft-
ware.
• Diretoria de suporte ao usu´rio
a
4.2 Projetos com PMBOK no TJSE
O Tribunal utiliza-se de dados estat´
ısticos para realizar No Tribunal de Justi¸a de Sergipe j´ existe um software
c a
a tomada de decis˜o, como por exemplo a cria¸˜o de novos
a ca semelhante, que gerencia projetos em andamento e aux-
f´runs ou varas. Esses dados s˜o obtidos atrav´s do SCP
o a e ilia de forma indispens´vel o respons´vel pela gest˜o. Esse
a a a
(Sistema de Controle Processual ). O SCP ´ um sistema
e software, desenvolvido por colaboradores internos, d´ indi-
a
desenvolvido pela pr´pria Secretaria de Tecnologia do TJ e
o cadores de desempenho, an´lise de custos, mede a execu¸˜o
a ca
´ respons´vel por controlar o fluxo dos processos, de forma
e a das tarefas e das fases do projeto. Al´m disso, alimenta au-
e
a agilizar os procedimentos jur´
ıdicos das varas. Ele tamb´me tomaticamente os indicadores de andamento e proje¸˜es dos
co
possui indicadores que mostram o desempenho da vara tanto prazos; Auxilia na intera¸˜o da equipe e d´ visualiza¸˜o dos
ca a ca
de forma absoluta, como de forma comparativa `s varas de
a respons´veis pelo projeto e de como vai o andamento; Ex-
a
mesmo tipo. ibe o cronograma de atividades, faz proje¸˜es de atrasos e
co
desvios de custos, entre outros aspectos que s˜o informa¸˜es
a co
Por sua vez, a Secretaria de Tecnologia possui um sis- de grande valia.
tema para controle interno das atividades realizadas. Nesse
sistema o gerente pode visualizar as tarefas alocadas a cada 4.3 Desempenho com BSC no TJSE
funcion´rio com os prazos que foram definidos. Dessa forma
a O TJ-SE possui uma ferramenta de an´lise de desem-
a
cada gerente tem um controle maior sobre o que est´ sendo
a penho comparativo entra as varas, no Sistema de Cont-
desenvolvido pela sua equipe. role Processual (SCP). Cada vara ´ comparada a outras do
e

5. mesmo tipo em rela¸˜o a diversos indicadores processuais
ca Portugal.
como processos em andamento, audiˆncias marcadas, entre
e WIKIPEDIA, C. M. M. no. Capability Maturity Model.
outros. Uma melhora visando o BSC ´ a defini¸˜o de outros
e ca Dispon´
ıvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/
indicadores representantes de outras perspectivas do BSC, Capability_Maturity_Model. Acesso em: 1 maio 2009.
visto que os indicadores processuais se enquadram na per-
spectivas de processos internos.
J´ no ˆmbito interno da Secretaria de Tecnologia ex-
a a
iste um sistema de controle de atividades dos funcion´rios,
a
por´m n˜o h´ indicadores quantitativos que demonstrem a
e a a
produtividade da Secretaria de Tecnologia. Como h´ umaa
base de dados onde s˜o guardadas estas informa¸˜es, pode-
a co
ria ser feito uma atualiza¸˜o no sistema de modo a resumir
ca
as atividades em n´meros, para facilitar a tomada de decis˜o
u a
interna da Secretaria de Tecnologia.
5. CONCLUSÃO
Como contribui¸˜es deste trabalho, podemos citar: i)
co
compila¸˜o de conceitos de governan¸a em TIC, e proposta
ca c
original de um esquema hier´rquico de governan¸a divido em
a c
organiza¸˜o, estrat´gia e opera¸˜o; ii) avalia¸˜o do estado-
ca e ca ca
da-arte de ferramentas de software capazes de dar suporte
aos modelos e metodologias vistos; iii) an´lise da Institui¸˜o
a ca
X sob uma ´tica de governan¸a em TIC (arqu´tipo, ma-
o c e
turidade da organiza¸˜o e modelo operacional); iv) sugest˜o
ca a
do uso das ferramentas para apoiar a governan¸a em TIC
c
no estudo de caso, sem a necessidade de reestrutura¸˜o da
ca
infraestrutura de software da organiza¸˜o.
ca
Com este trabalho, pˆde-se ainda observar que ainda h´
o a
uma falta de vis˜o por parte da administra¸˜o da institui¸˜o
a ca ca
da importˆncia das TIC como fator estrat´gico definitivo, e
a e
que, portanto, ainda h´ um longo caminho a ser percorrido.
a
Fica como trabalho futuro iminente, o estudo de fer-
ramentas para a aplica¸˜o dos modelos CMM, ISO27001 e
ca
PMBOK.
6. REFERENCES
AKS-LABS. Balanced Scorecard Designer. 2009.
Dispon´ıvel em: http://www.strategy2act.com/
solutions/balanced_scorecard_designer.htm.
BVBA, M. I. S. Interim Maturity Evaluation. Dispon´ ıvel
em: http://www.man-info-systems.com/index_files/
FreeTools.htm. Acesso em: 10 maio 2009.
COSTA F. G. DA S., C. F. C. e. C. T. P. A. Governan¸a c
de TI em Empresa P´blica: Um Estudo de Caso. 2008.
u
Universidade de Taubat´.e
INSTITUTE, T. G. C. Key Performance Indicators
(KPIs). Dispon´ ıvel em: http://swinburne.projects.
finpa.com.au/toolbox10/releases/final/toolbox/
resources/res4040/res4040.htm.
INTITUTE, B. S. What is the Balanced Scorecard. 2009.
Dispon´ıvel em: http://www.balancedscorecard.org/
bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/
default.aspx.
ROSS J. W. E WEILL, P. R. D. C. Enterprise
Architecture as Strategy - Creating a Foundation for
Business Execution. 2006. Harvard Business School Press.
VASQUES, R. C. e. T. L. M. An IT Governance solution
experiences using CMMI, ISO9001:2000, ITIL, and CobiT
in an integrated framework. 2007. Universidade do Minho,