CHQAO - GTI Unid 01.pdf

GESTÃO DA
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE
MATERIAL E
PATRIMÔNIO
GESTÃO DE
PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
FUNDAMENTOS
DO DIREITO
PÚBLICO E PRIVADO
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA BRASILEIRA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
E FINANCEIRA
GESTÃO DE
QUALIDADE EM SERVIÇOS
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais

Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa
Redação Pedagógica
Alessandra Muylaert Archer
Frieda Marti
Tito Ricardo de Almeida Tortori
Revisão
Projeto Gráfico e Diagramação
Romulo Freitas
Coordenação de Conteudistas
Roberto Blaschek
Conteudista
Tatiana Braga Filippone
Produção
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
Realização
EsIE – Escola de Instrução Especializada
Exército Brasileiro
Gestão da tecnologia da informação / coordenação
didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ;
redação pedagógica: Alessandra Muylaert Archer, Frieda Marti,
Tito Ricardo de Almeida Tortori – Rio de Janeiro : PUC-Rio,
CCEAD, 2013.
3 v. : il. (color.) ; 21 cm
Inclui bibliografia
Conteúdo: unidade 1. TI nas organizações – estratégia e
conceitos / conteudista: Tatiana Braga Filippone.
1. Tecnologia da informação. 2. Gestão do conhecimento.
3. Sistemas de informação gerencial. 4. Comércio eletrônico. I.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
CDD: 004

GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Unidade 1
TI NAS ORGANIZAÇÕES – ESTRATÉGIA E CONCEITOS
CHQAO

O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO),
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os
subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas
para o Quadro Auxiliar de Oficiais.
A disciplina Gestão da Tecnologia da Informação (GTI), iniciada nesta
apostila, possui carga horária total de 60 horas.
Os objetivos gerais dessa disciplina são:
• Desenvolver a capacidade de planejamento em TI.
• Construir competências para a criação e inovação de estratégias
vencedoras na área de Tecnologia da Informação.
• Conhecer os principais sistemas de TI utilizados pelo Exército Brasileiro.
Nesta apostila será apresentada a Unidade I – TI nas Organizações –
Estratégia e Conceitos, cujos objetivos específicos estarão no início
de cada capítulo.
Boa leitura!

Tatiana Braga Filippone possui graduação em Administração de Empresas
pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ); pós-graduação em Análi-
se, Projeto e Gerência de Sistemas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio
de Janeiro (PUC-Rio); e Mestrado pelo Instituto Coppead de Administração
(UFRJ) com ênfase em Estratégia e Tecnologia da Informação. É Pesquisadora
do Laboratório de Engenharia de Software (LES) da PUC-Rio, onde atua como
gerente de diversos projetos. Tem experiência na área de gerência de projetos,
planejamento estratégico, engenharia de software, qualidade de software,
processos de desenvolvimento de software e implantação de pacotes.
conteudista

Índice
1. INTRODUÇÃO
2. NEGÓCIOS NA ECONOMIA DIGITAL
2.1 Empresa digital
2.2 Papel da tecnologia na economia digital
2.3 A bolha digital e seus efeitos
2.4 A geração V
3. TENDÊNCIAS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
4. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA DE TI
5. MODELO DE FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
5.1 Modelo de cinco forças competitivas
5.2 O Modelo de cinco forças e a internet
5.3 Modelo da cadeia de valor
6. WEB 2.0
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
09
11
14
15
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18
21
29
35
35
40
43
47
55

GESTÃO DATECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - U1
9
O Ministério da Defesa pleiteou espaço na faixa de 700 MHz, já bastante
disputado pelas empresas de telefonia móvel. A Folha de São Paulo, em 16 de
maio de 2013, informa que o Ministério da Defesa protocolou o pedido junto
à Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) e que será submetido à área
técnica e ao Conselho Diretor da Agência.
Se a Anatel aceitar, haverá a necessidade de alterar o regulamento de uso da
faixa, pois existirá menos espaço para operar o 4G, já que a ocupação da faixa
seria dividida com sistemas do Exército e das polícias.
A tecnologia 4G tem o potencial de oferecer um acesso veloz à internet
em qualquer lugar, levando ao surgimento de uma grande diversidade de
serviços para smartphones, telefones celulares, tablets e toda variedade de
equipamentos móveis.
Que mudanças a evolução da Tecnologia da Informação (TI) ainda irá promo-
ver nas tarefas do nosso dia a dia e em nosso cotidiano? O mundo que nós
conhecemos sofrerá uma transformação radical? Qual o impacto da TI na
economia e nos modelos produtivos?
Essas e outras questões serão abordadas na disciplina Gestão da Tecnologia da
Informação.
Boa leitura!
1INTRODUÇÃO

11
Objetivos específicos
• Apresentar o conceito de empresa digital.
• Descrever o papel da tecnologia.
• Conceituar economia digital.
• Analisar a bolha digital e seus efeitos.
• Identificar a Geração V.
Negócios na Economia Digital
2
Atualmente é inquestionável o quanto a internet já mudou e continuará
mudando a vida das pessoas, empresas, governos e países. A forma como as
compras são efetuadas, como se buscam informações, compartilha-se fotos
e vídeos, interage-se e comunica-se está sendo ressignificada em ritmo acele-
rado. Previsões feitas há pouco menos de dez anos indicavam que a internet
substituiria o sistema telefônico. Apesar de a telefonia usual não ter morrido
definitivamente, a comunicação via aplicativos de comunicação por [VoIP],
como Skype, Viber ou similares, já é amplamente utilizada. A televisão tam-
bém já não é mais a única forma de acessar conteúdo e isso muda bastante o
cenário dos negócios.
Hoje é possível assistir a filmes através de aparelhos, como o Playstation 3,
que se conectam a uma rede wireless e a um provedor de conteúdo como o
Netflix, garantindo acesso imediato a centenas de filmes, desenhos e seria-
dos, por uma tarifa única ao mês. Em jogos, como o Playstation e o Xbox, os
programas identificam e instalam atualizações gratuitas disponíveis quando o
usuário inicia um jogo.
Inicialmente, o uso da internet era limitado às universidades e instituições de
pesquisa, mas logo em seguida as Forças Armadas passaram a ser outro gran-
de usuário. Só posteriormente o governo permitiu o acesso para uso comercial.
VoIP: voz sobre IP
(identificação única de um
dispositivo).
Netflix é um provedor de
conteúdo sob demanda, dis-
ponibilizado por streaming
via internet, podendo ser
acessado por dispositivos mó-
veis. Uma característica inte-
ressante é que salva o ponto
em que uma pessoa parou de
assistir a um título, permi-
tindo-lhe continuar daquele
ponto em diante, mesmo em
outro dispositivo. Além disso,
sugere títulos a partir de ou-
tros já visualizados.

12
As empresas, então, perceberam que, ao utilizar a internet, poderiam ajustar
suas operações e oferecer novos e melhores serviços a seus clientes.
Muito mudou desde os primórdios da internet até os dias atuais. A tecnologia
está convertendo o [mercado de massa] em milhões de nichos. Enquanto no
passado não havia opção além das disponíveis via veículos de massa como a
televisão e os jornais, hoje há espaço para pessoas e empresas desconhecidas
ganharem admiradores através de blogs ou sites de distribuição de conteúdo
– como os sites de música – que, por não possuírem a limitação das mídias tra-
dicionais, distribuem conteúdos de artistas mais e menos conhecidos.
As mudanças proporcionadas pela internet permitiram o surgimento da
economia digital. Trata-se de uma economia baseada em tecnologias digi-
tais, às vezes chamada economia da internet, nova economia ou economia
web. Nela, as infraestruturas de rede, incluindo redes sem fio e [comunica-
ção digital], fornecem uma plataforma global em que pessoas e organiza-
ções planejam estratégias, interagem, comunicam-se, colaboram e procuram
informações. O termo economia digital também se refere à [convergência
de tecnologias] de computação e comunicação através da internet e outras
redes, e o fluxo resultante de informações e tecnologia que está estimulando
transações eletrônicas e uma ampla transformação organizacional (Turban,
Leinder, McLeam, Wetherbe, 2010).
Enquanto na economia tradicional usualmente 20% dos produtos corres-
pondem por 80% das vendas, na economia digital 98% dos produtos geram
vendas. Da mesma forma, a proporção das vendas ainda é maior nos chama-
dos hits, porém, em termos absolutos, a quantidade de vendas de um cantor
desconhecido, por exemplo, também tem sua representatividade. Somando-se
todas essas representatividades menores, chega-se a uma boa lucratividade. É
o que descreve Chris Anderson (2006) como o fenômeno da Cauda Longa.
Esse nome vem da curva de demanda do século XXI, em que o prolongamento
inferior da curva é muito comprido em relação à cabeça. A Figura 1 apresenta
um gráfico do tipo Cauda Longa, que expressa os filmes e séries de maior su-
cesso da lista de [views] de um provedor de conteúdo. É importante observar
que a maioria dos títulos disponíveis no provedor será visto todos os meses,
ainda que por uma pequena quantidade de espectadores.
Mercado de massa: mer-
cado não segmentado em que
produtos diferenciados de
massa ou não (como sucos,
alguns produtos de papelaria,
entre outros) são oferecidos
através de distribuidores de
massa (como supermercados)
e anunciados em mídias de
massa comoTV e rádio.
Comunicação digital: é
a transferência física de dados
por um canal, como fibra
óptica, cabos de rede, canais
de comunicação sem fio,
entre outros.
Convergência de tecno-
logias: integração de diferen-
tes tecnologias.
Views: visualizações de
um título.

13
A Cauda Longa é viabilizada pela redução dos custos para alcançar nichos. Na
curva tradicional, a cauda não existe, pois não há a oferta de tanto conteúdo
quanto na era digital. Três forças possibilitam a redução dos custos:
• Democratização da produção: os computadores pessoais, as câmeras
digitais, os softwares de tratamento de imagem e vários outros propicia-
ram que muito mais pessoas produzam conteúdo.
• Democratização da distribuição: a internet converteu todos em
distribuidores; um cadastro no eBay torna uma pessoa um distribuidor
de conteúdo.
• Ligação entre oferta e demanda: a apresentação dos bens para os
consumidores é impulsionada pela internet, através do Google, iTunes,
blogs, etc.
Views
Conteúdo
Hits Demais conteúdos
Figura 1 - Cauda Longa em um provedor de conteúdo

14
2.1 Empresa digital
Neste modelo econômico surge a empresa digital, que segundo Laudon
e Laudon (2004), é aquela em que praticamente todos os relacionamentos
empresariais significativos com clientes, fornecedores e funcionários são
habilitados e mediados digitalmente. Os processos de negócios essenciais
e os principais ativos corporativos – propriedade intelectual, competências
essenciais, financeiras e ativos humanos – são gerenciados por meio de
redes digitais que abrangem toda a organização ou que interligam múltiplas
organizações. Em uma empresa digital, qualquer informação necessária para
dar suporte às principais decisões de negócio está disponível a qualquer hora
e lugar. Assim, a empresa digital percebe e reage aos seus ambientes muito
mais rapidamente e oferece oportunidades para uma organização e adminis-
tração mais globais.
A empresa digital adota uma infraestrutura própria de informações cruciais,
que exige um ambiente modular e interoperável, com arquiteturas digitais que
interconectam o extremo da rede, ou seja, funcionários fixos e móveis, parcei-
ros e clientes espalhados pelo mundo, e o centro de dados corporativos.
A empresa digital desloca o foco da gestão de recursos
de TI individuais – dispositivos, aplicativos e conjunto
de dados – para a orquestração dos serviços e fluxos de
trabalho que definem o negócio e, em última instância,
entregam valor a clientes e usuários finais (Turban, Lein-
der, McLeam, Wetherbe, 2010, p.22).
Há nela uma dependência quase total de um conjunto de Tecnologias de Infor-
mação (TI). A TI é o cerne da empresa, a ferramenta primordial de administração.
Atualmente é difícil a existência de empresas 100% digitais, muitas estão no
caminho para se tornarem digitais. O Quadro 1 apresenta alguns processos
empresariais e como seriam endereçados.

15
Processo Empresa Digital
Recrutamento e Seleção
Vaga divulgada no website da empresa, candidatos
preenchem um formulário no website (não enviam
o tradicional CV), provas classificatórias aplicadas via
web com o resultado emitido on-line. Para algumas
vagas não seria necessária a entrevista presencial.
Vendas Vendas totalmente on-line pelo website da empresa.
Compras
Compras realizadas via troca de mensagens (webser-
vices) entre empresa e fornecedores.
Pós-vendas
Todos os pedidos de assistência técnica encaminha-
dos pelo website da empresa.
Treinamento Realizado on-line.
Quadro 1 – Processos empresariais numa empresa digital
2.2 Papel da tecnologia na economia digital
Para operacionalizar as [transações digitais] emergentes que fluem entre os
diferentes setores da empresa – e entre ela, seus clientes e fornecedores – são
necessários mais recursos de processamento e armazenamento. Assim, é preci-
so entender a importância dos novos requisitos tecnológicos para a economia
e para as empresas digitais.
A tecnologia computacional, tanto em termos de hardware quanto de software,
tem papel fundamental na economia digital (Laudon e Laudon, 2004), pois
sua seleção e utilização pode causar um profundo impacto sobre o desem-
penho de uma empresa. Por isso, esses recursos organizacionais devem ser
corretamente administrados.
As empresas digitais – ou aquelas que dependem fortemente de TI – cos-
tumam ter uma equipe dedicada a antecipar as necessidades da empresa e
do mercado, para constantemente redimensionar as suas necessidades de
hardware e software. Isso permite prever a necessidade de insumos para a
atualização constante do parque tecnológico, impedindo que seus recursos
fiquem obsoletos ou com baixa capacidade de processamento. Esse procedi-
mento, chamado de planejamento de capacidade, prevê quando um sistema
de hardware de computador ficará saturado, através da medição e análise
de desempenho. Para tanto, considera o número máximo de usuários que o
Transações digitais:
transações realizadas digital-
mente, cada vez mais através
de dispositivos móveis.

16
sistema pode atender ao mesmo tempo, o impacto causado pelas aplicações
de software existentes e as futuras e, ainda, medições de desempenho. O pla-
nejamento de capacidade assegura que a empresa tenha recursos suficientes
para suas necessidades correntes e futuras.
Os desafios administrativos para habilitar uma empresa para a era digital en-
volvem (Laudon e Laudon, 2004):
• Ter uma visão mais ampla do desenvolvimento de infraestrutura: a in-
fraestrutura deve conectar toda a empresa e ligar-se a outras infraestru-
turas. Redes e aplicativos não podem mais ser isolados ou mantidos na
fronteira empresarial.
• Selecionar tecnologias para a nova infraestrutura de Tecnologia da Infor-
mação: gerentes podem encontrar dificuldades em selecionar o conjunto
correto de tecnologias.
As principais características da TI na economia digital podem ser assim resumidas:
Área Descrição
Globalização
Comunicação e colaboração globais; mercados eletrôni-
cos globais. Clientes, fornecedores e parceiros globais.
Sistemas Digitais
Da TV a telefones e instrumentação, os sistemas analó-
gicos estão sendo convertidos em sistemas digitais.
Velocidade
Uma mudança nas transações em tempo real, graças
à digitalização de documentos, produtos e serviços.
Muitos processos de negócio foram acelerados em
90% ou mais.
Sobrecarga de
informações
Embora a quantidade de informações geradas seja
crescente, ferramentas de pesquisa inteligentes podem
ajudar os usuários a localizar o que eles precisam.
Mercados
Os mercados estão se transformando em mercados on-
-line. Mercados físicos estão sendo substituídos por mer-
cados eletrônicos; novos mercados estão sendo criados,
aumentando a concorrência e a eficiência de mercado.
Digitalização
Música, livros, fotos, filmes e muito mais são digitaliza-
dos para distribuição rápida e barata.
Modelos e processos de
negócio
Modelos e processos de negócio novos e aprimorados
fornecem oportunidades a novas empresas e indús-
trias. [Ciberintermediação] e nenhuma intermediação
estão em alta.
Ciberintermediação:
intermediação através da
internet.

17
Área Descrição
Inovação
Inovações digitais e baseadas na internet continuam a
um passo rápido. Mais do que nunca patentes estão
sendo concedidas.
Obsolescência
O ritmo acelerado das inovações cria uma alta taxa de
obsolescência.
Oportunidades
Há uma abundância de oportunidades em quase todos
os aspectos da vida e dos negócios.
Fraudes
Criminosos empregam uma grande quantidade de es-
quemas inovadores na internet. Cibercriminosos estão
em toda parte.
Guerras
Guerras convencionais estão se transformando em
guerras cibernéticas.
Organizações
Muitas empresas estão tentando mudar para um
status digital completo.
Quadro 2 - As principais características da TI na economia digital (Turban et al, 2010)
2.3 A bolha digital e seus efeitos
Entre os anos de 1995 e 2000, formava-se a bolha digital. Essa expressão
foi utilizada para descrever o fenômeno ocorrido naqueles anos em que,
tal qual uma bolha, a quantidade de empresas “ponto com” foi crescendo,
crescendo, a tal ponto que em um determinado momento estourou, sem
conseguir mais se sustentar, assim como estoura uma bolha quando chega
ao seu tamanho máximo.
A bolha digital caracterizou-se também pela alta vertiginosa dos valores das
ações dessas empresas, que receberam volumosos investimentos. Acreditava-se
que as “ponto.com” iriam representar a nova economia de crescimento ilimita-
do e na qual os lucros seriam altos.
Os investidores apostavam nessas empresas sem utilizar os tradicionais méto-
dos de avaliação de ativos. Aparentemente, bastava uma ideia e/ou um site
para que o lucro fosse garantido.
A combinação do rápido aumento dos preços das ações, da confiança de
mercado que as empresas depositaram em lucros futuros, da especulação
em ações individuais e da ampla disponibilidade de capital de risco criou um
Os métodos de avaliar o valor
de um ativo (que pode ser
uma empresa) são compostos
de medidas subjetivas e obje-
tivas. A marca de uma empre-
sa não pode ser objetivamente
medida, já o lucro líquido é
uma medida objetiva baseada
em receitas menos despesas.
Métodos comuns de deter-
minar o valor de um ativo in-
cluem compará-lo a ativos si-
milares e avaliar seu potencial
de fluxo de caixa. Na época da
bolha digital não havia com o
que comparar e mesmo mé-
todos possíveis de serem utili-
zados foram deixados de lado
pela euforia do momento.

18
ambiente de certa euforia, em que muitos investidores estavam dispostos
a ignorar parâmetros econômicos tradicionais em favor da confiança pela
novidade tecnológica. A confiança era tão grande à época que, por exemplo,
algumas empresas tiveram os preços de suas ações disparados, simplesmente
adicionando ao seu nome o prefixo “e -” ou o sufixo “.com”.
A Nasdaq, bolsa de valores criada especialmente para essa nova economia,
teve seu ápice em 10 de março de 2000, quando enfim a bolha estourou e os
preços das ações começaram a cair sem parar. O estouro da bolha foi provo-
cado pela quebra de inúmeras empresas que haviam feito seus [IPOs (Initial
Public Offering) ou Oferta Pública de Ações] antes mesmo de começarem a ter
lucro. Os altos investimentos realizados foram reduzidos a nada.
A estimativa é de que US$ 5 trilhões em investimentos tenham “evaporado”
junto com essa bolha. Especialistas indicam que, apesar disso, esse período foi
determinante e até positivo para que a internet tivesse o tamanho e a impor-
tância que tem hoje. Isso porque naquele período houve um intenso incremen-
to tecnológico, que propiciou o desenvolvimento de sites como o Google, atu-
almente uma das marcas mais valiosas do mundo. Além disso, consolidou-se a
popularização da rede: enquanto o número de usuários era de 16 milhões de
pessoas em 1995, em 2005 havia saltado para 957 milhões e em 2012 já era
de mais de 2 bilhões de pessoas.
2.4 A Geração V
A primeira geração a crescer na era digital, conhecida como Geração V, ou
Geração Virtual, ou ainda Geração Net, pode ser caracterizada por suas ações
on-line e pelo aumento crescente do uso de canais de mídia digital para des-
coberta e compartilhamento de informações. Essas ações acontecem na esfera
virtual, em redes sociais, blogs, games e em postagens interativas, como, por
exemplo, sites de venda. Seriam indivíduos que em algumas esferas privilegia-
riam a experiência virtual em detrimento da experiência física. Um exemplo:
pessoas que não frequentam supermercados, só os utilizando em casos de
emergência, pois realizam todas as suas compras on-line.
Ao contrário da geração anterior, que era um receptor passivo da comunicação
em massa, essa geração passa o seu tempo pesquisando, lendo, inspecionando,
autenticando, colaborando e organizando. A internet torna a vida uma colabo-
ração contínua e maciça e essa geração adora isso (Tapscott e Williams, 2006).
IPO (Initial Public
Ofering ou Oferta Pública
de Ações): acontece quan-
do uma empresa passa a
negociar ações em uma bolsa
de valores. Normalmente
utilizado para levantar capital
quando a empresa deseja
expandir suas operações.

19
Há quatro níveis de envolvimento dentro da Geração V (Gartner, 2013), que
refletem a extensão na qual clientes irão interagir com outros clientes, bem
como o nível de interação necessária para os negócios tornarem essa comuni-
dade possível. Esses quatro níveis são:
• Criadores – Até 3% dos indivíduos: geram conteúdo original e promo-
vem produtos e serviços.
• Contribuintes – Entre 3 e 10% dos indivíduos: essencialmente segui-
dores, agregam valor a uma interação, mas não a iniciam. Eles podem
recomendar produtos e serviços.
• Oportunistas – Entre 10 e 20% dos indivíduos: podem promover
contribuições às decisões de compra e adicionar valor a uma interação
enquanto consideram uma determinada compra.
• Observadores – Aproximadamente 80% dos indivíduos colhem os
frutos da comunidade on-line, mas somente absorvem o que está sendo
comunicado. Apesar disso, eles podem implicitamente contribuir e indi-
retamente reportar o valor para o resto da comunidade.
Todos esses níveis têm valor significativo para os negócios. As empresas, ao
reconhecerem e focarem nesses níveis, podem aproveitar sua influência para
propósitos de marketing e, em última instância, para transações.
Gartner (2013) faz as seguintes recomendações para o marketing das empresas:
• Planeje segmentar e suportar todos os quatro níveis da comunidade.
Cada nível tem um valor significativo para o negócio e cada abordagem
determinará a tecnologia a ser usada para suportá-la.
• Estabeleça objetivos. Tenha um plano para determinar o retorno do
investimento (ROI), do contrário, o que pode começar como uma forma
de se conectar aos consumidores pode acabar por danificar a marca da
empresa.
Nesse contexto, acredita-se que deva se pensar, projetar e vender para per-
fis virtuais, não para pessoas. Os perfis representam a personalidade que o
indivíduo assume naquela interação virtual. A Geração V se comunica on-line
através de seus perfis, e não de si próprias. Sendo assim, descobrir a verdadei-
ra identidade do cliente se torna irrelevante. As empresas, portanto, criarão
ambientes virtuais múltiplos e interativos como uma forma de direcionar a
exploração do consumidor até o momento da compra.

20
Segundo a revista Forbes (2008), o crescimento da Geração V é uma conse-
quência direta da [consumerização] de Tecnologia da Informação. Essa gera-
ção pode ser caracterizada por três atributos chave de comportamento:
• Uso da tecnologia como uma ferramenta para facilitar a comunicação,
que não é limitada por barreiras geográficas.
• Desejo de participar através do envolvimento em comunidades globais,
utilizando perfis.
Crença em um ambiente meritocrático, em que o valor da colaboração, o
valor do “nós” é mais poderoso e valioso do que o “eu”, e que o compartilhar
aumenta o valor das coisas ao invés de diminuí-lo ou acabá-lo.
Consumerização: fenô-
meno no qual as tecnologias
são originadas, selecionadas
e desenvolvidas no mundo
dos usuários ao invés de
nos departamentos deTI das
organizações.

21
• Identificar o papel da Tecnologia da Informação.
• Identificar as tendências de TI.
Tendências em
Tecnologia da Informação
3
A maior tendência apontada pela empresa de consultoria Gartner Group para
os próximos anos é o aumento da mobilidade, com a invasão dos dispositivos
móveis (smartphones e tablets). Esse aumento é derivado de uma tendência
mais antiga, de 2005, que é a consumerização de TI. A consumerização é o
fenômeno no qual as tecnologias são originadas, selecionadas e desenvolvidas
no mundo dos usuários ao invés de nos departamentos de TI das organiza-
ções. Os colaboradores passam a trazer seus próprios dispositivos móveis para
utilização no ambiente organizacional. É o chamado BYOD – Bring your Own
Device, ou “Traga seu Próprio Dispositivo”, ou ainda CYOD – Choose your Own
Device, ou “Escolha seu Próprio Aplicativo”. O conceito está se expandindo
para incluir também a utilização de serviços em nuvem pelos funcionários –
adiante esse conceito será aprofundado.
Um dos desafios que os gerentes de tecnologia devem enfrentar atualmente é
o gerenciamento desses dispositivos móveis utilizados por seus colaboradores.
Essa tendência não pode ser interrompida e, assim como traz benefícios, tam-
bém traz preocupações. Os principais benefícios incluem aumento da produti-
vidade, mobilidade e redução de custos, enquanto os riscos envolvem questões
de segurança e proteção dos dados e dos hardwares.
Para lidar com esses desafios, os gestores precisam de ferramentas para geren-
ciamento dos dispositivos móveis, soluções conhecidas como Mobile Device
Management (MDM) e Enterprise Mobility Management (EMM).
Outra forte tendência em Tecnologia da Informação é o chamado Big Data.
Mas o que é o Big Data? Antes de conceituá-lo, é importante entender e anali-
sar primeiro a questão dos dados.

22
A quantidade de dados capturados, produzidos e armazenados pelas empre-
sas cresce exponencialmente a cada dia. De fato, a cada segundo, milhões de
transações são armazenadas em computadores ao redor do mundo. Uma das
causas desse crescimento exponencial é o papel ativo dos consumidores na
economia digital. As [mídias sociais] possibilitam uma produção, colaboração
e troca muito maior de informações entre os atores virtuais.
Outra causa do crescimento atual de dados – tendência de TI para as próximas
décadas – é a “internet das coisas” ou, em inglês, “internet of things” (IoT).
Como o próprio nome sugere, é um conceito que se refere a um futuro em
que todos os objetos estarão conectados e se comunicando através da inter-
net. Na categoria de “coisa”, deve-se incluir os objetos em todos os sentidos,
ou seja, máquinas, prédios, carros, estradas, roupas, eletrodomésticos, ani-
mais, plantas e até mesmo seres humanos.
O futuro, na realidade, já está acontecendo. Segundo pesquisa realizada pela
Cisco (2013), a estimativa é de que 99,4% dos objetos ainda não estejam co-
nectados à internet. No entanto, 0,6% restantes representam aproximadamen-
te 10 bilhões de “coisas” conectadas e esse número crescerá exponencialmente
até 2020. A “internet das coisas” passará a se chamar a “internet de tudo”
ou, em inglês, “internet of everything”(IoE), que acontecerá devido à conver-
gência de pessoas, processos, dados e coisas.
A “internet das coisas” também pode ser chamada de “computação onipre-
sente” (Turban, Leinder, McLeam, Wetherbe, 2010). Um exemplo de sua utili-
zação são os “crachás ativos”, que seriam usados por funcionários que desejas-
sem permanecer em contato sempre que se deslocassem pelas dependências
da empresa. O crachá conteria um microprocessador para transmitir a localiza-
ção deles aos sensores do edifício, que então enviariam a informação para um
computador. Quando alguém quisesse entrar em contato com esse funcioná-
rio, o número de telefone mais próximo seria indicado automaticamente por
um sistema. Olhando por outro ângulo, tudo isso significa que a tecnologia
auxilia diversas tarefas humanas sem que o indivíduo perceba. Atualmente a
tecnologia é passiva, acionada, ou seja, você acessa seu celular e solicita que
a previsão do tempo seja exibida. Amanhã, como no exemplo acima, o auxílio
virá de diversas formas automaticamente.
Os celulares serão utilizados para que as pessoas saibam, por exemplo, de que
é composto determinado produto no supermercado, informações nutricio-
nais, se é adequado ou não à sua dieta, etc. O que já se viu em alguns filmes
Mídias sociais: instru-
mentos de comunicação
social, nos quais as pessoas
interagem, criando, trocando
e consumindo conteúdo – in-
formações, ideias, fotos, etc.
Nos vídeos sugeridos a seguir
é possível saber um pouco
mais sobre a chamada “inter-
net das coisas”. Confira!
<http://www.youtube.com/
watch?v=QaTIt1C5R-M>
<http://www.youtube.com/
watch?v=QZkqBJzbNSs&feat
ure=player_embedded>

23
futuristas, que a geladeira, por exemplo, poderá indicar o que está faltando e
já fazer a solicitação no supermercado, se tornará realidade. Será uma forma
totalmente nova de se relacionar com o mundo.
A utilização desse tipo de solução tem um grande potencial para muitas indús-
trias. Os dispositivos para identificar um objeto automaticamente através de
sinais de rádio, recuperando e armazenando dados remotamente, os RFID, são
os primeiros exemplos dessa utilização. São etiquetas com chips ou transpon-
ders que transmitem a informação a partir da passagem por um campo de in-
dução. Os RFID já são usados há muito tempo em fábricas, por exemplo, para
registrar se um determinado funcionário realizou a manutenção programada
para um equipamento específico.
Ainda segundo a pesquisa da Cisco, a “internet de tudo” será direcionada por
diversos fatores.
Primeiro, as tendências de tecnologias poderosas, tais como:
• O aumento na capacidade de processamento e armazenamento;
• Banda a custos menores;
• O crescimento da nuvem;
• As mídias sociais e a computação móvel;
• A habilidade de analisar os dados e torná-los informações valiosas;
• Habilidade de combinar hardware e software de forma a gerar mais
valor através da conectividade.
200M
Computação “fixa”
(você vai até
o dispositivo)
Mobilidade/BYOD
(você anda com
o dispositivo)
“Internet das coisas”
(era dos
dispositivos)
“Internet de tudo”
(pessoas, processos,
dados, coisas)
10B
50B
1995 2009 2013 2020
Figura 2 - Da computação “fixa” à “internet de tudo”
Fonte: Cisco (2013)

24
Segundo, porque as barreiras à conectividade continuam a cair. O IPv6, evo-
lução do IPv4, oferece endereçamento ilimitado para dispositivos, permitindo
que mais pessoas, processos, dados e coisas estejam conectados à internet. O
IPv6 cria capacidades infinitas de endereçamento, necessárias para a quantida-
de prevista de dispositivos que irão precisar de um endereço IP – identificação
única de um dispositivo como, por exemplo, computador e impressora, em
uma rede local ou pública. Em outras palavras, as “coisas” terão que ter uma
identidade, para se tornarem um smart device. Isto é, precisam ser identifica-
das unicamente, para que seja possível saber, por exemplo, se uma determi-
nada posição de trabalho em uma empresa está ou não ocupada e por quem.
Nesse caso, há duas “coisas”, a cadeira e a pessoa, e cada uma possui um
identificador único.
Terceiro, a redução do tamanho dos aparelhos, que futuramente poderão
permitir conexão à internet entre coisas que nem os olhos humanos podem
ver. Por fim, a criação de valor para os negócios se deslocou para o poder das
conexões e para a habilidade de criar inteligência a partir delas. As empresas
não podem mais somente confiar em suas competências centrais e no conheci-
mento dos funcionários, mas sim capturar inteligência rapidamente de muitas
fontes externas.
Tendo analisado a questão dos dados, é possível voltar a atenção ao Big Data.
Como visto, os dados são oriundos de todo lugar:
• Sensores que capturam informações climáticas;
• Postagens em mídias sociais;
• Fotos e vídeos;
• Registros de transações;
• Sinais de GPS, entre outros.
Isso é o Big Data, ou seja, é composto de diversos tipos de dados, estruturados
ou não estruturados. Segundo a consultoria de gestão McKinsey, o Big Data é
formado por esses grandes conjuntos de dados e será uma base chave para a
competição, suportando novas ondas de crescimento de produtividade, inova-
ção e valor para o cliente.
O termo “competências cen-
trais” foi cunhado por Praha-
lad e Hamel em seu artigo
The Core Competence of the
Corporation, publicado pela
revista Harvard Business Re-
view, em 1990. Refere-se às
competências que uma orga-
nização possui e que de fato
a diferenciam no mercado,
sendo difíceis de serem imita-
das e promovendo vantagem
competitiva.
O smart device é um dispo-
sitivo eletrônico sem fio, mó-
vel, conectado via wi-fi ou
3G/4G, com capacidade de
comunicação de voz e vídeos,
acesso a internet e e-mails e
geolocalização, como o iPho-
ne e o iPad.
Siga os pensadores de Big Data
noTwitter:
<https://twitter.com/
search?q=%23bigthinkers>.

25
Os grandes fornecedores, como IBM, Intel e Oracle, oferecem plataformas que
suportam a aquisição, armazenamento e análise das diversas fontes e tipos de
dados. As decisões de negócios não serão mais baseadas somente em [dados
transacionais] armazenados em [bancos de dados relacionais].
Outra tendência de Tecnologia da Informação é a computação em nuvem
(do inglês, cloud computing). O que é computação em nuvem e como esse
conceito está relacionado ao que foi visto até agora?
A computação em nuvem significa a oferta de infraestrutura de tecnologia
como serviço. Em um ambiente mais utópico, existiriam organizações sem
computadores e/ou servidores. Os funcionários teriam um pequeno aparelho
que se conectaria aos servidores na internet e que, por sua vez, forneceriam
capacidade de processamento, armazenamento e softwares necessários para a
execução de seu trabalho.
Os ganhos na adoção do modelo de computação em nuvem são:
• Eliminação da necessidade de ter grandes [data centers] gerenciados
internamente, reduzindo custos de manutenção e atualização do parque
tecnológico; pessoal; licenças; energia; upgrades de softwares e pacotes.
• Redução de custos quando se possui picos de utilização com outros
períodos de baixa ao longo do ano. Nos contratos de computação em
nuvem ou simplesmente contratos de cloud, paga-se pelo que é utiliza-
do. Assim, uma empresa de vendas on-line, por exemplo, que tem picos
nas datas comemorativas, não precisa ter um data center preparado
para os picos e que passará o restante do tempo ocioso. Com a cloud,
utiliza o que precisa em cada mês e paga somente por isso.
Dados transacionais:
dados de transações relacio-
nadas a objetos de negócios,
por exemplo, dados de paga-
mentos de funcionários.
Bancos de dados rela-
cionais: modelo baseado
na teoria matemática dos
conjuntos e relações. Os
dados são armazenados em
tabelas compostas de colunas
e linhas, relacionadas entre
si. Os itens são localizados
através do cruzamento entre
linhas e colunas.
Data centers: centrais
onde ficam localizados os
servidores (de dados, de apli-
cações, de armazenamento,
entre outros), equipamentos
de rede e telecomunicações
de uma empresa.
Em tempo: para quem oferece os serviços de cloud, isso
também é uma característica positiva, já que quando há o
declínio de necessidade de uma indústria, o de outra pode
estar aumentando.

26
• Facilidade de implantação: quando há um novo projeto, é muito mais
ágil e simples fazer um contrato de cloud do que aumentar a capacida-
de de um data center próprio.
• Facilidade de acesso remoto: os recursos da computação em nuvem
podem ser acessados de qualquer lugar, a qualquer momento.
Não se trata somente de hardware, pois hoje a maioria das empresas já ofe-
rece acesso remoto aos seus servidores, mas também de software. Assim, um
gerente de projetos não precisa ter o MsProject instalado em todos os compu-
tadores que usa para acessar seus arquivos de projeto da empresa.
Portanto, a adoção do modelo de computação em nuvem permite que os
departamentos de TI possam focar no que realmente trará valor para a empre-
sa. Estima-se que muito do tempo do pessoal de TI seja dedicado a solucionar
problemas de operação e de manutenção. Assim, a adoção desse novo modelo
permite, então, que empresas especializadas façam o trabalho específico, pos-
sibilitando à empresa que adotou o modelo de computação em nuvem ficar
livre para dedicar-se ao seu [core business]. Esse é o conceito de terceirização.
Apesar de oferecer diversos benefícios, também há alguns pontos contra a
nuvem:
• Segurança e privacidade: as empresas se preocupam muito quanto à
segurança dos seus dados na nuvem e se estão protegidos do acesso de
pessoas não autorizadas.
• Links de dados: [links] costumam ser caros e nem sempre confiáveis. Se
o link cai, a empresa para.
• Confiabilidade na provedora do serviço: há sempre a preocupação se
a provedora irá manter o seu nível de serviço, se não ocorrerá nenhum
problema em seu data center ou mesmo se a provedora continuará a
existir.
• Dificuldade de migração (aprisionamento): não é simples migrar entre
nuvens, caso não haja satisfação com o serviço contratado; e a integra-
ção entre nuvens nem sempre existe.
Grandes empresas que já processam um alto volume de informações, tais
como Amazon e IBM, oferecem serviços de computação em nuvem. Essas
empresas enxergaram na ociosidade de seus próprios data centers uma gran-
de oportunidade de negócio. Algumas, inclusive, passaram a ter na oferta de
cloud sua linha de negócios, que traz mais lucratividade para a empresa.
Core business: é o ne-
gócio principal da empresa,
no qual seus maiores esforços
devem estar concentrados.
Links:ligações entre dois
ou mais pontos para transmis-
são de dados entre eles.

27
O futuro parece apontar para que as empresas migrem para os serviços de
cloud – ou os usem parcialmente –, ou que montem a sua própria nuvem.
Agora que já foi visto o que é o Big Data, a “internet das coisas” e a compu-
tação em nuvem (cloud computing), é simples pensar na integração de tudo.
As empresas necessitarão de muito mais capacidade de armazenamento e
processamento para lidar com o volume grande de dados que irá povoar seus
sistemas e bancos de dados. A computação em nuvem vem como uma das
opções para solucionar o problema que se vislumbra para os próximos anos.
Visite o site da Amazon Web
Services, disponível em
<http://aws.amazon.com/
pt/> para conhecer os servi-
ços oferecidos pela Amazon.
O link a seguir é de um moni-
tor do serviço de cloud ofere-
cido pelo Amazon: <http://
status.aws.amazon.com/>.

29
• Conhecer os princípios fundamentais do planejamento e estratégia de TI.
• Apresentar o posicionamento na estratégia de TI.
• Conhecer o modelo de Porter.
Planejamento e estratégia de TI
4
O planejamento de Tecnologia da Informação é, geralmente, um processo rea-
lizado anualmente nas empresas e determina os objetivos (muitas vezes já em
forma de projetos) e investimentos necessários para atingir esses objetivos para
o ano seguinte. Pode ser realizado trimestral ou semestralmente. Tipicamente,
o planejamento envolve a diretoria de TI e as gerências abaixo dela. Será visto
adiante, porém, a importância de estar alinhado à estratégia empresarial, que
deve endereçar tanto questões de infraestrutura quanto questões de aplicações.
O relatório final de um planejamento de TI deve conter, pelo menos, as seguin-
tes informações:
• A relação de aplicações a serem desenvolvidas, aprimoradas ou desligadas.
• A definição de investimentos no parque tecnológico, adequando-os
às necessidades que virão: máquinas e licenças a serem adquiridas ou
renovadas, servidores que deverão sofrer upgrade, links que deverão ser
aumentados, entre outros.
• O cronograma macro de desenvolvimento dos projetos ao longo do ano.
• Os recursos financeiros e humanos necessários para desenvolver os pro-
jetos aprovados.
Os planejamentos podem ser de longo, médio ou curto prazo, conforme expli-
cado a seguir:

30
Planejamento de longo
prazo
Especificam as orientações gerais em termos de
infraestrutura e dos requisitos dos recursos para
atividades de TI em um intervalo de tempo de cinco a
dez anos no futuro.
Planejamento de médio
prazo
Contém aqueles projetos que levarão mais de um
ano para serem concluídos e estão em consonância
com os planos de longo prazo.
Planejamento tácito ou
de curto prazo
Contém orçamentos e agendas para os projetos e as
atividades no ano atual.
Quadro 3 – Tipos de planejamento (Turban et al, 2002)
Os planos de longo prazo costumam ser chamados de PETI – Planejamento
Estratégico de Tecnologia de Informação. Por serem de longo prazo, tratam
de questões que nortearão a TI da empresa nos anos subsequentes. Um dos
assuntos normalmente endereçados pelos planejamentos estratégicos de TI é a
questão da governança de TI.
A governança de TI é um braço da governança corporativa, que surgiu da ne-
cessidade de haver mais transparência nas organizações. Como há alguns anos
muitas empresas passaram a ser de capital aberto, ou seja, passaram a negociar
suas ações na bolsa de valores, tornou-se necessário ter uma forma de garantir
aos novos acionistas que eles estariam contando com fontes confiáveis de infor-
mação. Assim como na governança corporativa, a governança de TI também visa
dar mais transparência aos [stakeholders], através da utilização de controles.
Assim, a governança de TI veio para auxiliar as organizações a enfrentar os
desafios corporativos e os requisitos reguladores maiores e mais complexos a
cada dia. A implementação efetiva da governança de TI só é possível com o
desenvolvimento de um [framework organizacional] específico. Para tanto,
devem ser utilizadas as melhores práticas existentes, como o BSC, PMBok,
CobiT, ITIL, CMMI e ISO 17.799. Dentre esses, o CobiT é o mais utilizado. Esse
framework sugere uma série de processos a serem seguidos, chamados de obje-
tivos de controle, tais como: gerenciamento de incidentes, problemas, segurança
da informação, indicadores e auditoria externa, para que se possa garantir o
controle das informações que se encontram em Sistemas de Informação.
Em uma organização, faz parte da governança de TI, por exemplo, a formação de
alguns comitês de gestão de TI. Os mais comuns são: gestão do portfólio, gestão
de demandas e gestão de projetos. Esses comitês geram insumos para o processo
Stakeholders: são as
partes interessadas em uma
empresa – acionistas, execu-
tivos, conselho, etc.
Framework organi-
zacional: é um modelo
utilizado para mapear a
organização. Como existem
vários modelos disponíveis,
cada um aborda diferentes
aspectos. Os mais completos
auxiliam no mapeamento
tanto do nível estratégico,
quanto tático e operacional.

31
de planejamento e/ou acompanham o andamento dos projetos. Nos comitês de
gestão acontecem reuniões periódicas e cada um fornece insumos para o outro.
A gestão do portfólio visa garantir que as prioridades de TI e do negócio es-
tejam alinhadas e que o portfólio de aplicações da empresa atenda o negócio
a nível estratégico, tático e operacional. A gestão de demandas visa catalogar
as demandas de melhorias e novos desenvolvimentos, priorizando-os junto às
áreas de negócio. A gestão de projetos, muitas vezes realizada ou alinhada por
um [escritório de projetos], tem o objetivo de gerenciar os projetos em suas
diferentes esferas: escopo, cronograma, custo, stakeholders, benefícios, riscos
e problemas, promovendo sinergias entre os projetos.
A premissa mais importante da governança de TI é o alinhamento entre as di-
retrizes e objetivos estratégicos da organização com as ações de TI. Existe o ali-
nhamento da TI, entendida como um departamento da organização, em que
sua estratégia, estrutura, tecnologia e processos devem estar alinhados com os
objetivos das [unidades de negócio]. E há, também, o alinhamento estratégico
de SI (Sistemas de Informação) com a estratégia organizacional.
O objetivo do alinhamento estratégico dos sistemas de informação é assegu-
rar que prioridades, decisões e projetos de SI estejam em consonância com as
necessidades de toda a empresa. O não alinhamento correto do SI com a es-
tratégia organizacional pode resultar em altos investimentos em sistemas que
fornecem poucos benefícios ou no não investimento em sistemas que pode-
riam fornecer muitos benefícios (Turban, Leidner, McLean e Wetherbe, 2002).
A importância do alinhamento estratégico entre a TI e o negócio é uma das
maiores questões enfrentadas pelos chefes de Tecnologia da Informação, os
[CIOs]. Atingir o alinhamento estratégico não é tarefa simples para os gestores
de TI. É necessário utilizar diferentes abordagens para entender a utilização
de TI e dos sistemas na organização. A governança é uma das metodologias e
ferramentas disponíveis que facilitam o planejamento de TI. Outros exemplos
serão apresentados abaixo.
a. Modelo do planejamento de sistemas de negócio (BSP)
O modelo BSP, desenvolvido pela IBM, inicia-se com a análise das estratégias
de negócio. Levanta os processos de negócio e as classes de dados envolvidas
nos processos, e estes se tornam a base de uma arquitetura de informação. A
partir dessa arquitetura são definidos os bancos de dados organizacionais e
identificadas as aplicações que darão suporte às estratégias de negócio.
CobiT é um framework e um
conjunto de ferramentas de
governança de TI que permite
aos gerentes ligar os requisitos
de controle, as questões técni-
cas e os riscos do negócio. O
CobiT habilita o claro desen-
volvimento de uma política e
boas práticas para controle de
TI ao longo das organizações.
Enfatiza a observância regula-
tória, auxilia as empresas a au-
mentar o valor obtido através
daTI, habilita o alinhamento e
simplifica a implementação do
framework.
Conheça um pouco mais so-
bre o CobiT visitando a pági-
na: <http://www.isaca.org/
cobit/pages/default.aspx>.
Escritório de projetos:
um escritório de projetos
ou PMO (do inglês, Project
Management Office) é uma
unidade organizacional
que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos
sobre seu domínio. Um PMO
supervisiona o gerenciamen-
to de projetos, programas ou
uma combinação dos dois.
Unidade/linha de
negócio: uma unidade de
negócios é uma divisão, linha
de produtos ou outro centro
de lucro de uma empresa.
CIOs (Chief Infor-
mation Officer): chefe de
Tecnologia da Informação.
Dependendo do tamanho da
empresa, pode ser o diretor,
o gerente geral ou o geren-
te deTI. Essa posição está
evoluindo para CKO (Chief
Knowledge Officer) que
engloba conhecimento e não
somente informação.

32
b. Planejamento de cenários
A organização elabora hipóteses que podem ocorrer no futuro e procura
desenvolver sua estratégia tendo em mente essas diferentes possibilidades. Os
cenários são projetados a partir do estudo das variáveis externas à organização
sobre as quais não tem controle. Podem ser tanto otimistas quanto pessimistas
e a empresa precisa estar pronta para lidar com as diferentes hipóteses. Não
adianta a empresa possuir uma equipe especialista no ambiente externo e uma
boa projeção de cenários se os executivos não acreditarem neles e não estive-
rem preparados para mudanças.
c. Service-Oriented Architecture (SOA)
Com a mudança de orientação das empresas para uma orientação por ser-
viços, o alinhamento estratégico de TI com a estratégia do negócio pode ser
facilitado pelo estilo arquitetural SOA, possibilitando mais flexibilidade. Os
desenvolvimentos são pensados em termos de serviços, integrando a TI e as
linhas de negócio, promovendo assim um alinhamento maior entre eles, e
aumentando a velocidade de resposta às demandas em rápida e constante
mudança. O SOA também provê um modelo arquitetural para integrar os
serviços de parceiros de negócios, clientes e fornecedores em um processo de
negócio da empresa, o que reduz custos e aumenta a satisfação do cliente.
As arquiteturas orientadas a serviços possuem as características chave a seguir
(Javaworld, 2013):
• Os serviços SOA possuem interfaces auto descritivas em documentos
XML independentes de plataforma. Web Services Description Language
(WSDL) é o padrão para descrever os serviços.
• Os serviços SOA se comunicam com mensagens definidas por esquema
XML.
• Os serviços SOA são mantidos na empresa através de um registro que
atua como um diretório. As aplicações podem invocar o serviço direta-
mente no registro, cujo padrão é o UDDI (Universal Description, Defini-
tion and Integration).
• Cada serviço SOA tem um nível de serviço associado (ANS, Acordo de
Nível de Serviço; ou SLA, do inglês, Service Level Agreement). Alguns
desses elementos são requisitos de segurança, [mensageria] confiável e
políticas sobre quem pode invocar os serviços.
Mensageria: termo utili-
zado para designar a trans-
missão de mensagens em
uma arquitetura orientada a
serviços.

33
d. Business Process Management (BPM)
BPM é uma abordagem sistemática que foca na otimização das operações
do negócio, tornando o [workflow organizacional] mais eficiente e capaz
de se adaptar às mudanças. Possui grande ênfase na melhoria contínua dos
processos, documentando-os, gerenciando seus ciclos de vida e procurando
eliminar ineficiências.
Como o BPM define e gerencia o relacionamento entre pessoas, processos e
sistemas de TI e auxilia no alinhamento estratégico entre a TI e os processos de
negócio, é frequentemente um ponto de conexão entre as linhas de negócio
e o departamento de TI. O Business Process Execution Language (BPEL) e o
Business Process Management Notation (BPMN) foram criados para facilitar a
comunicação entre o negócio e a TI. São linguagens fáceis de ler e aprender,
assim os processos ficam claros para todas as partes.
e. Arquitetura empresarial
A arquitetura empresarial é uma combinação de diversas outras arquiteturas:
TI, infraestrutura, sistemas, negócio, dados, processos, etc. Há várias definições
diferentes, muitas vezes sobrepostas ou mesmo divergentes, e as empresas
trabalham com diferentes níveis de arquiteturas.
Uma boa arquitetura empresarial pode responder a diversas perguntas, tais
como:
• Quais são as aplicações e tecnologias que suportam ambientes de
missão crítica?
• A substituição de uma determinada tecnologia afetará quais objetivos
estratégicos da organização?
• Se houver uma mudança em um processo, que infraestrutura será afetada?
• Como é a estabilidade do ambiente que suporta o departamento X?
• Que tipo de equipamento será necessário para suportar um novo sistema?
• Serão abertas novas filiais? Qual é o impacto na arquitetura atual?
Há vários frameworks organizacionais para mapeamento da arquitetura em-
presarial: The Zachman Framework, The U.S. Department of Defense Architec-
ture Framework (DoDAF), The Open Group Architecture Framework (TOGAF),
The United States Government Federal Enterprise Architecture (FEA), The
Extended Enterprise Architecture Framework (E2AF) do Institute For Enterprise
Architecture Developments e The Gartner Framework.
Workflow organiza-
cional: fluxos de trabalho de
uma empresa.

35
• Apresentar o modelo de forças competitivas de Porter.
• Identificar as fontes de barreira de entrada.
• Identificar o poder de barganha dos fornecedores.
• Identificar o poder de barganha dos clientes.
• Identificar a ameaça de produtos substitutos.
• Identificar a rivalidade entre competidores existentes.
• Analisar o impacto da internet no modelo.
• Conhecer o paradoxo da internet.
• Apresentar o modelo da cadeia de valor.
• Analisar o impacto da internet na cadeia de valor.
• Apresentar conceitos de concessionária pública de informação.
Autor de vários livros e artigos sobre competitividade, o professor da Universi-
dade de Harvard, Michael Porter concebeu o modelo analítico da competição
entre as empresas considerando cinco forças competitivas para que as empre-
sas possam desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
Os modelos das forças competitivas e da cadeia de valores de Michael Porter são
ferramentas importantes a serem utilizadas, respectivamente, na análise do po-
tencial dos Sistemas de Informação em uma organização e também como base
para explicar o suporte que a TI pode oferecer para as operações da empresa.
5.1 Modelo de cinco forças competitivas
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
empresa com o seu meio ambiente. O aspecto principal do meio ambiente é a
indústria ou as indústrias em que compete. A concorrência em uma indústria
depende de cinco forças competitivas básicas, cujo conjunto determina o poten-
cial de lucro final na indústria (Porter, 1986). O modelo de forças competitivas
Modelo de forças
competitivas de Porter
5

36
de Porter (Figura 3) identifica essas cinco forças no ambiente de uma organiza-
ção que influenciam a concorrência.
ENTRANTES
POTENCIAS
COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE AS
EMPRESAS EXISTENTES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
AMEAÇA DE PRODUTOS
OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS
AMEAÇAS DE
NOVOS ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
Figura 3 - Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter (1986)
A seguir serão descritas cada uma das cinco forças do modelo.
a) Ameaça de novos entrantes
O início das operações de uma nova empresa pode ser considerado uma nova
entrada ou a aquisição de uma empresa já existente na indústria para construir
uma posição no mercado. Em ambos os casos há uma ameaça, uma vez que
novos recursos são introduzidos na indústria, podendo causar uma queda nos
preços ou aumentos dos custos dos participantes.
O tamanho da ameaça está diretamente relacionado às barreiras de entrada
da indústria, ou seja, às dificuldades que um novo entrante deverá enfrentar
e superar. Quanto mais altas são as barreiras, menor é a ameaça. Porém, a
retaliação também é maior caso uma empresa se aventure em uma indústria
de barreiras elevadas. Uma indústria nessa situação possui uma posição um
pouco mais confortável e a concorrência tende a ser amigável. Quando as
barreiras são baixas, há uma alta competição entre os concorrentes, já que
eles são mais numerosos e disputam a mesma fatia do mercado.

37
Segundo Porter, são seis as principais barreiras de entrada:
(1) Economias de escala:
Referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto (ou operação
ou função que entra na produção de um produto), à medida que o volume
absoluto por período aumenta. Podem estar presentes em qualquer parte
da cadeia de valores.
(2) Diferenciação do produto:
As empresas que estão no mercado há mais tempo já têm grande reco-
nhecimento de sua marca e conquistaram a lealdade dos clientes a seus
produtos. Os custos para construir uma marca e fidelizar os clientes são
muito altos; se não atingem o objetivo, não têm valor residual.
(3) Necessidades de capital:
Refere-se à quantidade de recursos financeiros que devem ser injetados
para entrar em uma indústria. Quanto mais alta, maior é essa barreira de
entrada, especialmente em atividades de alto risco.
(4) Custos de mudança:
Representa os custos que o comprador tem quando troca de fornecedor.
Quando esses custos são altos, a empresa entrante precisa oferecer uma
significativa redução no custo do produto ou serviço ou uma diferenciação
que traga vantagens ao comprador que compensem os custos de mudança.
(5) Acesso aos canais de distribuição:
Os [canais de distribuição] já estão atendendo às empresas estabelecidas.
Assim, para que os novos entrantes sejam atendidos, estes devem dar aos
canais, por exemplo, verbas para campanha de publicidade em coopera-
ção, o que pode representar um volume alto de investimento, reduzindo
consideravelmente seus lucros. Essa barreira pode ser tão alta que o novo
entrante precise criar um canal de distribuição completamente novo.
(6) Desvantagens de custo independentes de escala:
Vantagens de custo podem ser impossíveis de serem igualadas por novos
entrantes, tais como:
• Tecnologia patenteada do produto;
• Acesso favorável às matérias-primas;
• Localizações favoráveis;
• Subsídios oficiais;
• Curva de aprendizagem ou de experiência.
Canais de distribuição:
é o caminho através do qual
os produtos oferecidos por
uma empresa chegarão aos
consumidores.

38
b) Rivalidade entre as empresas existentes
A intensa rivalidade entre as empresas existentes é consequência da interação
de vários fatores estruturais. São eles:
• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
• Crescimento lento da indústria;
• Custos fixos ou de armazenamento altos;
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
• Capacidade desenvolvida em grandes incrementos;
• Concorrentes divergentes;
• Grandes interesses estratégicos;
• Barreiras de saída elevadas.
c) Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Produtos substitutos são aqueles que desempenham a mesma função de um
determinado produto de maneira semelhante, porém com os mesmos objeti-
vos alcançados. São exemplos: a câmera digital que substituiu a câmera com
rolo de filme e os sistemas de segurança que reduziram ou eliminaram, em
alguns casos, a necessidade de guardas de segurança.
Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, co-
locando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto
mais atrativa for a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos
substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
d) Poder de negociação dos compradores
Quanto mais poder estiver nas mãos dos compradores, mais sujeita estará a
indústria a uma guerra de preços ou a uma constante necessidade de ofere-
cer mais qualidade ou mais serviços. A lucratividade fica comprometida. As
seguintes circunstâncias fazem um grupo ser poderoso:
• Estar concentrado ou adquirir grandes volumes em relação às vendas
do vendedor.
• Os produtos adquiridos da indústria representam uma fração signifi-
cativa de seus próprios custos ou compras.
• Os produtos que compra da indústria são padronizados ou não
diferenciados.

39
• Enfrenta poucos custos de mudança.
• Consegue lucros baixos.
• Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás.
• O produto da indústria não é tão importante para a qualidade dos pro-
dutos ou serviços do comprador.
• O comprador tem total informação.
e) Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder na indústria elevando preços ou redu-
zindo a qualidade dos bens e serviços prestados. Semelhante ao poder dos
compradores, um grupo fornecedor é poderoso nas seguintes circunstâncias:
• É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a
indústria para a qual vende.
• Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda
para a indústria.
• A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do
comprador.
• Os produtos são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança.
• O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para
frente.
Estratégias Competitivas Genéricas
Para enfrentar as forças competitivas descritas anteriormente,
Porter (1986) propõe três estratégias competitivas genéricas
para buscar a liderança na indústria.
1. Liderança no custo total: atingir a liderança no custo total
através de um conjunto de políticas funcionais orientadas
para esse objetivo.
2. Diferenciação: diferenciar o produto ou o serviço ofereci-
do pela empresa, criando algo que seja considerado único ao
âmbito de toda a indústria.
3. Enfoque: focar em um determinado grupo comprador, seg-
mento da linha de produtos ou mercado geográfico.

40
5.2 O modelo de cinco forças e a internet
O maior impacto da internet foi possibilitar a reconfiguração de indústrias
existentes que estavam limitadas por altos custos de comunicação, coleta de
informação ou realização de transações. A internet até criou novas indústrias,
mas a sua utilização, em sua maioria, ocorreu alterando a interface do pro-
cesso de indústrias já existentes (Porter, 2001). Um exemplo são os websites
de compra e venda. Essa atividade já existia em classificados de papel. O que
mudou foi a forma como a oferta e a compra são efetuadas. A internet deve
ser vista como é, uma tecnologia “habilitadora”, um conjunto de poderosas
ferramentas que podem ser usadas em quase qualquer indústria, como parte
de quase qualquer estratégia (Porter, 1999).
A internet deve ser utilizada como um complemento às opera-
ções da empresa, não como uma forma totalmente nova de se
fazer negócios.
Muitas empresas falharam em suas estratégias virtuais, pois não analisaram as
bases da indústria, que é de onde realmente vem a lucratividade do negócio.
Devido a sinais prematuros de um mercado promissor, as empresas tomaram
iniciativas sem analisar, pelas formas convencionais, os custos e receitas de
determinada operação. Métricas financeiras distorcidas e não confiáveis foram
utilizadas. As empresas não poderiam ter esquecido da criação de valor eco-
nômico verdadeiro. Somente gerar receitas ou reduzir custos não significa que
algum valor tenha sido criado.
A internet pode criar valor?
Para ter essa resposta, deve se olhar também para a estrutura da indústria e para
a vantagem competitiva sustentável. Esses direcionadores de lucratividade são
universais e transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negócios (Porter, 1999).
O modelo de forças competitivas continua sendo válido para a análise de uma
indústria, seja nova ou velha. As cinco forças ainda determinam a lucrativida-
de, mesmo que os fornecedores, canais, substitutos ou competidores mudem.
Devido à força de cada uma dessas cinco forças variar consideravelmente de
indústria para indústria, seria errôneo tirar conclusões gerais sobre o impacto
da internet na lucratividade. Porém, algumas tendências são descritas na figura
a seguir (Porter, 2001):

41
É importante analisar o impacto em cada uma das forças:
• Barreiras de entrada: em muitas indústrias, a internet facilita a en-
trada de novos concorrentes, por seu alcance geográfico, redução dos
investimentos em força de vendas, em especial nos setores nos quais os
competidores são intermediários ou onde o produto ou serviço é digital.
• Rivalidade entre competidores existentes: como é difícil manter
as informações em segredo, a diferença entre os concorrentes diminui.
Além disso, a internet tende a reduzir os custos variáveis em relação aos
Rivalidade entre
competidores
existentes
(-)
A competição é
migrada para preço
Reduz os custos
variáreis sem relação
aos custos fixos,
aumentando a pressão
por desconto de preço
Aumenta o mercado
geográfico, aumentando
o número de competidores
Reduz a diferença entre
competidores, bem como
é difícil manter as ofertas
prioritárias
•
•
•
•
Clientes
Poder de
barganha
dos canais
Poder de
barganha dos
usuários finais
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
Poder de barganha
dos fornecedores
Barreiras de entrada
• Ao tornar a indústria como um
todo mais eficiente, a internet
pode expandir o tamanho do
mercado
(+)
• A proliferação das abordagens
para internet criam novas
ameaças de substitutos
(-)
• Elimina canais poderosos ou
melhora o poder de barganha
em canais tradicionais
(+)
• Transfere o poder de barganha
para os usuários finais
• Reduz custos de mudança
(-)
(-)
(-)
(+/-)
A internet fornece um canal para
fornecedores atingirem usuários
finais, reduzindo
a influência de empresas
intermediárias
•
A aquisição via internet e os
mercados digitais tendem a dar
a todas as empresas acesso igual
aos fornecedores, levam à aquisi-
ção a produtos padronizados
que reduzem a diferenciação.
•
Reduz barreiras à entrada e a
proliferação de competidores
transferindo o poder para os
fornecedores
•
A aquisição usando a internet
tende a aumentar o poder de
barganha sobre fornecedores,
porém também pode dar aos
fornecedores mais acesso
aos clientes
•
Uma enxurrada de novos entrantes surgiu em muitas indústrias
•
Reduz barreiras de entrada como a necessidade de uma força de
vendas, acesso a canais e ativos físicos - qualquer coisa que a
tecnologia da internet elimine ou facilite a fazer, reduz barreiras
de entrada
•
Aplicações de internet são difíceis de serem proprietárias contra
novos entrantes
•
Figura 4 - Como a internet influencia a estrutura da indústria

42
custos fixos, o que leva a desconto nos preços. Ambos os fatores enco-
rajam uma competição destrutiva de preços na indústria.
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos: o risco de substitutos
é maior em indústrias da informação como, por exemplo, livros e música.
• Clientes: os compradores possuem muito mais acesso às informações dos
fornecedores e produtos, com isso seu poder de barganha aumenta muito.
• Poder de barganha dos fornecedores: ao mesmo tempo em que, a
princípio, o poder dos fornecedores diminui, pois os compradores podem
comparar e procurar por outros fornecedores mais facilmente, com a in-
tegração digital das cadeias de suprimento os custos de mudança aumen-
tam. Há custos de desenvolvimento envolvidos, o que garante que o poder
dos fornecedores não seja reduzido ou em alguns casos até aumente.
Em linhas gerais, a análise das forças indica que a tecnologia da internet
continuará a pressionar a lucratividade de muitas indústrias, com a base de
competição se transferindo para preço e o poder se transferindo para os
clientes. Como a combinação de novas e antigas empresas geralmente dimi-
nui as barreiras de entrada, a maior parte das indústrias deverá acabar com
um número maior de competidores e rivalidade mais intensa do que antes da
internet (Porter, 2001). Ainda segundo Porter, o paradoxo da internet é que
boa parte de seus benefícios – tornar informações amplamente disponíveis;
reduzir as dificuldades para comprar, comercializar e distribuir; possibilitar que
os compradores e vendedores se encontrem e realizem negócios entre si mais
facilmente – também torna mais difícil para as empresas capturarem esses
benefícios sob a forma de lucro.
Nesse contexto, para garantir uma vantagem competitiva sustentável, a empre-
sa precisa operar a um custo menor, ou possuir um preço premium, ou ambos.
Tais vantagens podem ser obtidas através de eficiência operacional ou posicio-
namento estratégico.
A eficiência operacional hoje é mais fácil de ser atingida, pois as tecnologias
estão mais acessíveis e mais fáceis de implementar do que há alguns anos.
Porém, pelos mesmos motivos, também são mais facilmente copiáveis. Logo, a
facilidade de acesso e de implementação não é mais uma vantagem competiti-
va sustentável (aquela que a empresa consegue manter por um longo período
de tempo, representando uma forte barreira de entrada). Nesse cenário, o
posicionamento estratégico se torna cada vez mais importante. Porém, muitas
empresas ainda enxergam a internet como fonte de eficiência operacional.

43
5.3 Modelo da cadeia de valor
Enquanto o modelo de cinco forças é utilizado na análise das forças compe-
titivas de uma indústria, o modelo da cadeia de valor de Porter é ampla-
mente utilizado na análise das atividades da empresa e na identificação de
suas fontes de vantagem competitiva. Em outras palavras, o primeiro modelo
analisa fatores externos à empresa e ajuda a traçar algumas estratégias para
enfrentá-los; já a cadeia olha para o interior da empresa, suas partes com-
ponentes, seus processos e, fundamentalmente, as atividades que a empresa
desempenha para atingir suas metas, com o objetivo de identificar onde estão
seus pontos fortes, onde possui vantagens sobre seus concorrentes, sendo,
então, fontes de criação de valor.
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
E VENDAS
SERVIÇO
MARGEM
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
ATIVIDADES
DE APOIO
Figura 5 - A cadeia de valores genérica
Uma empresa é rentável se o valor que impõe a seus produtos ultrapassa os
custos envolvidos na sua produção. A cadeia de valores (Figura 5) exibe esse valor
total e consiste em atividades de valor e margem. As atividades de valor são as
atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria
um produto valioso para os seus compradores. A margem é a diferença entre o
valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor (Porter, 1989).
As atividades de valor são divididas em:
• Atividades primárias: aquelas diretamente envolvidas na criação do
produto.
• Atividades de apoio: aquelas que atendem cada atividade em separa-
do, mas também os processos da cadeia como um todo.

44
A infraestrutura da empresa necessariamente apoia a cadeia inteira. Em uma
empresa de engenharia, por exemplo, entre as atividades primárias é possível
citar o orçamento da obra, o projeto de arquitetura e a construção do edifício.
Entre as atividades de apoio, o recrutamento e seleção, o desenvolvimento e
aquisição de soluções tecnológicas podem ser citados. Em uma empresa de
recrutamento e seleção, tal atividade estaria nas atividades primárias.
Quando Porter idealizou a cadeia de valores, a tecnologia ainda não tinha o
papel que passou a ter alguns anos depois. Assim, chega a ser citada em seu
livro Vantagem Competitiva, mas como tecnologia de Sistemas de Informação,
citando sistemas de apoio às operações e começando a pensar na integração
dos processos, mas nada com muito destaque. Alguns anos mais tarde não
havia mais como negligenciar o papel da Tecnologia da Informação na cadeia
de valores e uma nova versão da cadeia incorporou a TI (Figura 6).
Figura 6 - A Tecnologia da Informação impregna a cadeia de valores
Modelos de planejamento
Programação de pessoal automatizada
Projeto baseado em computador Pesquisa de mercado eletrônica
Fornecimento on-line de peças
Depósitos
automatizados
Processamentos
de pedidos
automatizados
Fabricação
flexível
Telemarketing
Manutenção remota de
equipamentos
Programação e definição
de roteiros por computador
para caminhões de serviços
MARGEM
Infraestrutura
da empresa
Gestão de
Recursos Humanos
Desenvolvimento
da tecnologia
Suprimentos
ATIVIDADES DE APOIO
A Tecnologia da Informação passou a permear todos os pontos da cadeia,
transformando a maneira como as atividades de valor são desempenhadas e
a natureza do elo entre elas. Também passou a afetar o escopo competitivo
e a reformular a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos
compradores. Esses efeitos básicos explicam por que a Tecnologia da Informa-
ção adquiriu significado estratégico e é diferente das muitas outras tecnologias
utilizadas (Porter, 1999).
Com o uso da internet, as informações geradas na cadeia de valores em suas ati-
vidades em separado e em seus elos podem ser amplamente difundidas dentro
da empresa, para seus parceiros, fornecedores e clientes. Isso pode fortalecer a

45
empresa de diferentes maneiras. Por exemplo, uma empresa já forte no mundo
real, ao oferecer um serviço de qualidade via website de informações de seus
produtos e pós-venda, pode conquistar a lealdade de seus clientes.
Voltando ao posicionamento estratégico citado anteriormente, este pode ser
melhor defendido se a cadeia de valores estiver altamente integrada e ajus-
tada. Ter uma estratégia é questão de disciplina. Requer um foco forte em
lucratividade, habilidade para definir uma proposição de valor única e uma
vontade de realizar trocas duras ao escolher o que não fazer. Quando as ativi-
dades de uma empresa se combinam em um sistema autorreforçável, qualquer
competidor, para imitar sua estratégia, deveria replicar todo o sistema, ao invés
de copiar somente algumas características do produto ou formas de realizar
algumas atividades em particular (Porter, 2001).
Além de transformar os produtos e processos, a Tecnologia da Informação
também está mudando a própria natureza da competição. Não obstante o uso
crescente da Tecnologia da Informação, os setores sempre se diferirão quanto
à intensidade da informação e quanto à velocidade da mudança (Porter, 1999).
Observe a matriz a seguir:
A matriz apresentada na Figura 7 está relacionada com a intensidade da infor-
mação na cadeia de valores e com o conteúdo de informação no produto. A
intensidade da informação refere-se à quantidade e à importância das infor-
mações nas diversas atividades da empresa.
REFINO DE
PETRÓLEO
BANCOS
JORNAIS
EMPRESAS
DE AVIAÇÃO
CIMENTO
INTENSIDADE DE
INFORMAÇÕES DA
CADEIA DE VALOES
CONTEÚDO
DE INFORMAÇÃO
DO PRODUTO
Figura 7: Matriz de intensidade da informação

46
Quando a posição de uma indústria na matriz é “alto-alto”, como nos bancos,
a tecnologia desempenha uma função central na empresa. É necessário proces-
samento, armazenamento, inovação, criatividade. Se há uma posição “alto” em
intensidade de informação, porém “baixo” em conteúdo do produto, como no
refino do petróleo, o atual parque tecnológico deve ser suficiente para suprir as
necessidades da empresa, já que não há expectativa de um aumento exponen-
cial de informações vindas de produtos. Na posição ”baixo-baixo”, a tecnologia
desempenha funções secundárias, não tendo a atenção das áreas de negócio o
processamento físico continua dominante. Finalmente, se uma indústria possui
alto conteúdo de informação do produto, também tem uma alta intensidade na
cadeia de valores, uma coisa está relacionada a outra. Assim, não há exemplos
de indústrias na posição “baixa intensidade-alto conteúdo”.
Como o custo do hardware e do software tende a diminuir, a tendência é que
as indústrias se desloquem para os quadrantes de um conteúdo de informação
mais elevado.
Como o Exército está posicionado nessa matriz? Não há dúvi-
das de que a intensidade da informação na cadeia de valores é
alta. Mas, e o conteúdo de informação no produto? O Exército
não comercializa produtos, porém é possível pensar em ter-
mos de produtos que podem processar informações, como os
automóveis, os armamentos, entre outros.
Como visto anteriormente, a “internet das coisas” está “chegando”. Assim,
há um desafio para todos os gestores: entender como sua organização pode
redesenhar seus processos visando uma maior eficiência/eficácia. Como a em-
presa está posicionada na matriz?
Na era da informação, os gerentes devem, então, realizar algumas análises.
São elas:
• Avaliar a intensidade da informação.
• Determinar o papel da Tecnologia da Informação na estrutura setorial.
• Identificar e classificar as maneiras pelas quais a Tecnologia da Informa-
ção seria capaz de criar a vantagem competitiva.
• Investigar como a Tecnologia da Informação geraria novos negócios.
• Desenvolver um plano para se beneficiar com a Tecnologia da Informação.

47
Web 2.0
6
Há muitas definições diferentes de Web 2.0, não havendo um consenso sobre
o que é exatamente. Essa divergência vem do fato de alguns autores a defini-
rem a partir do ponto de vista tecnológico, outros do ponto de vista sociológi-
co e outros ainda pelo ponto de vista econômico-financeiro.
É uma tecnologia? É colaboração? É cauda longa? São os modelos de negócio?
O termo foi utilizado pela primeira vez como título de uma série de conferên-
cias promovidas pela empresa O’Reilly Media, em 2004. Na época, Dale Dou-
gherty, pioneiro da web e vice-presidente da O’Reilly, apontou que, apesar de
ter “quebrado” após o estouro da bolha em 2001, a web estava mais impor-
tante do que nunca, com novas aplicações emocionantes e sites surgindo com
uma regularidade surpreendente. Além disso, as empresas que sobreviveram
ao colapso pareciam ter algo em comum. A conferência Web 2.0 nasceu da
convicção dos executivos da O’Reilly de que o colapso marcou algum tipo de
virada para a web. Tim O’Reilly, fundador da empresa, define:
A Web 2.0 é a revolução do negócio na indústria do
computador causada pela mudança da internet como
plataforma e uma tentativa de entender as regras para o
sucesso nessa nova plataforma. A principal dessas regras
é essa: construir aplicações que dominem os [efeitos de
rede] para melhorarem quanto mais pessoas a utilizarem.
(O’Reilly apud Shuen, 2008, p.14)
Olhando do ponto de vista puramente tecnológico, pode-se dizer que a Web
2.0 surge após a bolha da internet ter estourado em 2001, quando uma série
de novas tecnologias possibilitou que os websites se tornassem mais dinâ-
micos, no lugar dos primeiros websites estáticos a que todos estavam habi-
tuados. Os websites dinâmicos se somam à grande mudança de paradigma
analisada nesta Unidade, fazendo parte da mudança de nos vermos como
meros espectadores e consumidores de informações de massa para participan-
tes ativos, criadores e compartilhadores de conhecimento.
Efeitos de rede: são os
efeitos que ocorrem quando
um bem ou serviço fica mais
valioso quanto mais usuários
o utilizam.

48
As principais tecnologias que possibilitaram a Web 2.0 são:
• AJAX (Asynchronous Java Script and XML): é o termo designado
para expressar a utilização de um conjunto de tecnologias existentes –
Java Script, XML, HTML, XHTML, XLT, Documento Object Model, CSS –
para criar aplicações web mais interativas. Possibilita adicionar conteúdo
a uma página sem ter que recarregá-la. Exemplo: ao realizar uma busca
no Google, a cada palavra digitada são sugeridas algumas palavras-cha-
ve ou frases mais procuradas. A página está se conectando ao servidor
para trazer essas informações, mas não precisa ser recarregada a cada
letra que você digita.
• XML (Extensible Markup Language): possibilitou que o conteúdo
fosse separado da forma, assim o conhecimento pode ser exportado
e compartilhado sem complicações. Possibilita a criação de dados que
podem ser lidos por qualquer aplicação em qualquer plataforma.
• CSS (Cascading Style Sheets): mecanismo para adicionar estilo (fonte,
cor, espaçamento) a documentos web.
• RSS (Really Simple Syndication): o RSS é uma forma do usuário reu-
nir em um só local informações de várias fontes, como notícias de vários
jornais, posts de diferentes blogs, entre outros.
• Webservices: componentes de software que podem ser entregues via
internet e habilitam a comunicação entre uma aplicação e outra sem
exigir conversão, independente de sistema operacional, linguagem de
programação ou dispositivo cliente (Laudon, Laudon, 2004).
• Software open source: permite que qualquer um olhe o código utiliza-
do para criar a aplicação. Esse código pode ser utilizado para criar outra
aplicação ou ainda pode ser aprimorado. O movimento open source ga-
rantiu que muitas novas aplicações fossem desenvolvidas melhor e mais
rapidamente, sendo uma das peças da chamada democratização da web.
Um exemplo da Web 2.0 bastante utilizado é o GoogleMaps. Nele, é possível
buscar um endereço e depois navegar ao redor do ponto localizado, aumen-
tando ou reduzindo a imagem e até mesmo vendo fotos do local. Caso a
página tivesse que ser recarregada a cada dado recebido do servidor, não seria
possível haver aplicativos como esse.

49
Para tornar ainda mais clara a compreensão, veja uma lista de características,
aplicações/tipos de aplicações possibilitadas pela Web 2.0:
• Blogs: sites para postagens de ideias, trabalhos, comentários, pontos de
vista, etc.
• Wikis, como a Wikipedia: criação e compartilhamento de conheci-
mento/informação.
• Redes sociais como o Facebook: conectar-se a amigos, compartilhar
informações.
• Serviços baseados no Google e outros serviços gratuitos: mode-
los de negócios possibilitados pelas novas tecnologias (ver mais detalha-
do abaixo).
• Mash-ups: página ou aplicação web que combina dados, apresentação
ou funcionalidade de duas ou mais fontes para criar novos serviços. Suas
características são combinação, visualização e agregação. Um exemplo é
a aplicação, ainda em fase beta, da Wikipedia junto com o Google. Nela
são apresentadas em tempo quase real as atualizações feitas na Wikipe-
dia no mapa do GoogleMaps.
• Enciclopédias interativas e dicionários: criação e compartilhamento
de conhecimento/informação.
• Jogos avançados: possibilidade de jogar em rede, com oponentes
desconhecidos.
• Tags/folksonomias: é um sistema de classificação na web que permite
agrupar e localizar as informações mais facilmente. A partir das [tags]
que os usuários inserem em suas fotos, por exemplo, os sites de fotogra-
fias aprendem sobre os hábitos, tipos de imagens e outras informações
das fotos. As [hashtags], por exemplo, #melissadodia (do Instagram
das sandálias Melissa), são utilizadas para divulgações e promoções,
criando uma cultura/clube virtual em torno daquela marca. Uma pessoa
tira uma foto e na sua legenda escreve um comentário que contenha o
texto “#melissadodia”. Todo dia, uma foto de uma sandália da coleção
ou de uma coleção passada é selecionada e indicada como a “Melissa
do Dia”. Uma loja de roupas pode, por exemplo, imaginar uma hashtag
#promo_lookdodia, solicitar a seus seguidores que postem fotos com
essa hashtag e todas que o fizerem estarão concorrendo a uma roupa.
São muitas possibilidades.
O Instagram é um aplicativo
que permite tirar fotos a par-
tir dos celulares, além de apli-
car filtros e publicá-las direta-
mente no Facebook,Twitter e
Tumblr.
Tag/Hashtag: são
palavras-chave inseridas em
uma postagem.A diferença
é que a hashtag é precedida
do sinal “#”, que converte
em um link a palavra-chave,
ligando o post a um assunto
sendo discutido noTwitter,
Instagram, etc.

50
• Social bookmarking: websites que permitem ao usuário colecionar o
que ele acha de melhor na internet e compartilhar com outros usuários
suas opiniões e preferências. Funciona como a opção “Favoritos” da
barra do Internet Explorer, porém reunido em uma única interface, com
possibilidade de compartilhamento e colaboração. A Figura a seguir
apresenta um primeiro acesso ao site Stumbleupon.com. O site informa
que quando o usuário não gostar de alguma coisa que ele tenha reco-
mendado, outra sugestão será dada, de modo que o site estará apren-
dendo a partir do que o usuário informar para eles.
Figura 8 - Primeiro acesso ao site Stumbleupon.com
Passando a análise para o ponto de vista sociológico, muitos afirmam que “nós
somos a web” e que a internet não é mais somente uma ferramenta, mas um
local mais social, colaborativo e interativo. A Web 2.0 é uma mudança na socie-
dade como um todo. As barreiras geográficas foram derrubadas, o conhecimen-
to é criado e compartilhado por todos. A Web 2.0 está criando uma web social.
A filosofia da Web 2.0 enfatiza a importância da interação entre as pessoas.
Todos podem contribuir, todos estão de olho no que os demais estão fazendo.
Esse novo ambiente é chamado por Castells (2001) de “galáxia da internet”.
Segundo o autor, trata-se de um novo ambiente de comunicação. E, sendo
a comunicação a essência da atividade humana, todos os domínios da vida
social estão sendo modificados pelos usos disseminados da internet. Uma nova
forma social, a sociedade de rede, começou a se constituir em torno do plane-
ta, embora sob uma diversidade de formas e com consideráveis diferenças em
Vale a pena assistir ao ví-
deo Web 2.0: The Machine
is Us/ing us, disponível em
<https://www.youtube.com/
watch?v=6gmP4nk0EOE>,
apesar de focar a mudança
para a Web 2.0 na questão do
XML, passa por vários pontos
apresentados até o momento.

51
suas consequências para a vida das pessoas, dependendo de história, cultura
e instituições. Ainda segundo ele, as oportunidades dessa transformação são
tão numerosas quanto os desafios que emergem. A internet é uma tecnologia
da liberdade, mas também pode libertar os poderosos para oprimir os desin-
formados, levar à exclusão dos desvalorizados pelos conquistadores do valor.
Nesse sentido geral, a sociedade não teria mudado muito.
Tim Berners-Lee, o inventor da web, não concorda com a visão de que a Web
2.0 é revolucionária. Segundo ele, a web sempre foi um meio para as pessoas
se conectarem e também não haveria nada de novo ou revolucionário em sua
filosofia. Ele chamou a Web 2.0 de um “pedaço de jargão” e falou que nin-
guém sabe o que significa.
Há vários críticos da Web 2.0, entre eles, Andrew Keen, autor do livro O Culto
do Amador. Keen chama de narcisismo digital o fenômeno de autopublicações
e blogging. Critica também o tipo de informação que está sendo criada. O site
da enciclopédia britânica recebe menos visitas do que a Wikipedia, sendo que
nesta última as fontes de informação não são confiáveis. Assim, estaríamos
expostos ao conhecimento da massa, à cultura de massa que, segundo ele, já
provou em vários momentos da história não ser o melhor para que decisões
sejam tomadas. A popularidade é mais importante do que a experiência. Infor-
mações distorcidas ou erradas, ou mesmo rumores, podem se proliferar como
verdade. Nossa música virá de bandas de garagem; os filmes, de “YouTubes”
glorificados; nossas notícias, de fofocas. Isso acontece, segundo o autor, quan-
do a ignorância encontra o egoísmo, que encontra o mau gosto, que encontra
a regra do popular.
Embora essa visão possa ser bastante pessimista ou mesmo discriminatória
para alguns, apresenta questões que realmente devem ser pensadas. Atual-
mente já é possível ver uma saturação de informações na web. Muitos estão
começando a limitar a quantidade de amigos em redes sociais ou a incluir
somente aquelas pessoas que são realmente seus amigos. Assim como na vida
real, as pessoas começam a selecionar aquilo que desejam consumir de infor-
mação. Se você não curte as postagens de um amigo virtual, é comum ocultá-
-las ou excluí-lo de suas amizades.
Até agora foram abordadas as questões tecnológicas e sociais da Web 2.0.
Por fim, mas não menos importantes, serão analisadas as oportunidades de
negócio na Web 2.0. Como falado anteriormente, nada seria possível sem
que houvesse lucros provenientes da web. Após o entusiasmo inicial com

52
as possibilidades que a internet traria – entusiasmo esse baseado em pilares
não sustentáveis – surgiram [modelos de negócio] mais sólidos e que trazem
retorno para os investidores. O quadro a seguir apresenta alguns modelos de
sucesso da Web 2.0.
Modelos Fonte de renda Exemplos
Rendimento por
assinatura/sócio
Valores das mensalidades (ou outro
tipo de período de pagamento),
depende da quantidade de assinantes.
Sites de informações como o site da
revista Harvard Business Review e sites
de armazenamento de arquivos como o
Dropbox.
Rendimento baseado
na propaganda
(merchandising on-line)
Anunciantes, que podem pagar por
clique, por page views, por tamanho
e/ou tipo da propaganda, entre outros
formatos.
Site do Google, site Globo.com
(rendimento misto, de assinantes e
anunciantes).
Rendimento com taxa
de transação
Taxa fixa ou percentual da transação
que foi facilitada pelo site.
Sites de classificados como o eBay e OLX,
sites de pagamentos de transações como o
Paypal.
Rendimento baseado
em comércio eletrônico
Vendas on-line.
Amazon.com, puramente on-line;
Americanas.com, opera com lojas físicas e
vendas on-line e Apple iTunes, puramente
on-line e vende somente produtos virtuais.
Rendimento licenciado
e de sindicância
Pagamento por licença
Licenças de utilização de software, sites de
imagens em que os usuários pagam por
download de imagem.
Rendimento
com patrocínio/
comercialização
conjunta ou
participação nos lucros
Valores de patrocínios Sites patrocinados no Google.com.
Quadro 3 : Modelos de sucesso na Web 2.0.
Na web, segundo Shuen (2009), os efeitos de rede aumentam o valor de um
produto ou serviço quanto mais pessoas o utilizarem ou o adotarem. O Facebook
é tão mais valioso quanto maior a quantidade de pessoas o utilizarem. O Netflix
é tão mais rentável quanto maior o seu número de assinantes e todos os exem-
plos que podem ser citados se tornam mais valiosos e rentáveis através dos
efeitos de rede.
Modelo de negócios: a
definição de como uma em-
presa irá gerar receitas e lucrar
através de suas operações.

53
Existem diferentes tipos de efeitos de rede:
Efeitos diretos
Cada novo cliente aumenta o valor da rede e a disposição de todos os
participantes pagarem pelos serviços da rede.
Efeitos indiretos
A maior utilização do produto gera a produção de produtos
complementares incrivelmente valiosos, resultando em um valor adicional
para o produto ou serviço original.
Efeitos de rede cruzada ou
efeitos de rede de dois lados
Um aumento no uso por um grupo de usuários pode aumentar o valor de
um produto ou serviço complementar em outro grupo distinto de usuários.
Efeitos sociais de rede
Um usuário é influenciado diretamente pelas decisões de um subgrupo
normalmente pequeno de outros clientes; por exemplo, aqueles a quem ele
está conectado através da rede social ou da rede de negócios.
Quadro 4 – Tipos de efeitos de rede (Shuen, 2009)
Para que um negócio seja bem sucedido na web, é necessário que o modelo
de negócios esteja solidamente definido e que os efeitos de rede sejam adqui-
ridos. Para isso, os usuários devem contribuir para a criação do valor. Assim, a
empresa deve entender como fazer para que eles tenham disposição de cola-
borar e compartilhar informações. Tentar diferentes estratégias virtuais pode
ser um passo para o sucesso.
Algumas questões precisam ser avaliadas para cada tipo de negócio: quais faci-
lidades para o usuário o site pode incorporar? Como novos clientes podem ser
atraídos? Como criar uma comunidade virtual em torno de sua marca? Como
explorar as mídias sociais? Cada empresa e cada projeto trará seus próprios
questionamentos.
Em resumo, do ponto de vista tecnológico, a Web 2.0 é uma evolução dos
websites estáticos para os dinâmicos, possibilidade pelo desenvolvimento das
novas tecnologias. Do ponto de vista social, é uma mudança na forma de
comunicação, com o surgimento de comunidades virtuais criadoras de conhe-
cimento, em uma postura mais ativa do que passiva, como era na comunica-
ção de massa. Finalmente, do ponto de vista econômico-financeiro, é a forma
como as tecnologias e as mudanças sociais estão sendo estruturadas em mo-
delos de negócios que de fato trazem lucro para os acionistas, porque algumas
coisas nunca irão ser diferentes.

54
Este é um momento de grandes transformações, com muitos desafios e opor-
tunidades. A economia, as empresas e as pessoas não são mais as mesmas.
Basta observar a nossa volta como mudou o padrão de comportamento, de
comunicação, de consumo, entre tantas outras mudanças.
A economia digital, possibilitada e impulsionada pelos avanços tecnológicos,
já é uma realidade, mas ainda há muito a ser explorado. Todas as empresas
sabem da importância de ter seus processos coesos, integrados. A empresa
digital é a meta de toda grande empresa. Ainda há um longo caminho a ser
percorrido, mas aquelas empresas que investirem e entenderem como as
novas tecnologias podem trazer vantagens competitivas para elas, estarão à
frente da concorrência.
Dentro desse contexto, a TI tem um papel primordial. Se ainda é vista como
área meio desconectada da estratégia empresarial, mais a frente isso dificil-
mente se sustentará como verdade. Os CIOs serão peças chave no sucesso
das empresas. Conhecer as tendências tecnológicas e entender onde e como
podem ser aplicadas será fundamental. As tendências aqui apresentadas não
são exaustivas, é necessário estar sempre atualizado.
Apesar de toda a novidade, os modelos clássicos de estratégia não podem e
não devem ser desconsiderados nos anos que virão. Como visto, ainda podem
e devem ser usados para análise empresarial. As forças competitivas continuam
estabelecendo a lucratividade da indústria. A cadeia de valores ainda continua
mapeando as atividades da empresa e auxiliando na análise de como elas se
relacionam e de como os processos da empresa se interligam.
A aventura está só começando. Há muito estudo e trabalho pela frente. Muitas
tecnologias ainda aparecerão, as que já existem sofrerão atualizações, o mun-
do tecnológico não para nunca.
Os profissionais de TI precisam estar preparados para todos os projetos que
virão pela frente.

55
7Bibliografia
Referências bibliográficas
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TURBAN, Efraim; McLEAN, Ephraim; WETHERBE, James. Tecnologia da
Informação para Gestão. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
Bibliografia complementar
NIELSEN, Jacob. Projetando Websites. São Paulo: Campus, 2000.
MITNICK, Kevin D.; SIMON, William L. A Arte de Enganar. São Paulo: Pearson,
2003.

CCEAD – Coordenação Central de Educação a Distância
Coordenação Geral
Gilda Helena Bernardino de Campos
Coordenação de Avaliação e Acompanhamento
Gianna Oliveira Bogossian Roque
Coordenação de Criação e Desenvolvimento
Claudio Perpetuo
Coordenação de Design Didático
Sergio Botelho do Amaral
Coordenação de Material Didático
Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa
Coordenação de Tecnologia da Informação
Renato Araujo
Gerente de Projetos
José Ricardo Basílio
Equipe CCEAD
Alexander Arturo Mera
Ana Luiza Portes
Angela de Araújo Souza
Camila Welikson
Ciléia Fiorotti
Clara Ishikawa
Eduardo Felipe dos Santos Pereira
Eduardo Quental
Frieda Marti
Gabriel Bezerra Neves
Gleilcelene Neri de Brito
Igor de Oliveira Martins
Joel dos Santos Furtado
Lucas Feliciano
Luiza Serpa
Luiz Claudio Galvão de Andrade
Luiz Guilherme Roland
Maria Letícia Correia Meliga
Neide Gutman
Romulo Freitas
Ronnald Machado
Simone Bernardo de Castro
Tito Ricardo de Almeida Tortori
Vivianne Elguezabal

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