O documento apresenta uma introdução ao modelo CMMI, descrevendo sua motivação, histórico, objetivos, componentes e representações. Explica as diferentes dimensões para medição do processo de melhoria, como níveis de capacidade e maturidade. Apresenta também a experiência na implantação do CMMI em pequenas empresas no Brasil.

1. 10/17/2023 1
CMMI – Capability Maturity Model
Integration
Introdução e Experiência de
Implantação

2. 10/17/2023 2
Software
CMM
Systems
Security
Engr CMM
Systems
Engr
CMM
People
CMM
SE
CM
FAA
iCMM
IPD
CMM
Software
Acq
CMM
EIA 731
• Diferentes estruturas,
formatos, termos,
maneiras de medir
maturidade
• Causa confusão,
especialmente
quando mais de um
modelo é utilizado
• Difícil de integrar
num único programa
de melhoria
Motivação
 Proliferação de Modelos e Padrões em diversas
áreas

3. 10/17/2023 3
CMMI - Histórico
 Agosto 2000 – Versão 1.0
 Março 2002 – Versão 1.1
 Agosto 2006 – Versão 1.2
 Proposta de um modelo integrado que pode ser utilizado
em várias disciplinas;
 Possui foco nas disciplinas de:
 Desenvolvimento integrado do produto e processo (usada junto
com práticas de produção de um produto específico);
 Desenvolvimento de sistemas (desenvolvimento de sistemas
como um todo, incluindo software ou não);
 Desenvolvimento de Software;
 Subcontratação (aquisição de produtos de fornecedores).

4. 10/17/2023 4
Objetivos do CMMI
 Além da integração dos modelos e redução dos
custos com melhorias de processo, os seguintes
objetivos também fazem parte do projeto CMMI:
 Aumento do foco das atividades;
 Integração dos processos existentes;
 Eliminar inconsitências;
 Reduzir duplicações;
 Fornecer terminologia comum;
 Assegurar consistência com a norma ISO 15504;
 Flexibilidade e Extensão para outras disciplinas.

5. 10/17/2023 5
Introdução
 Centenas de organizações do mundo inteiro
estão migrando seus esforços de melhoria de
processos para o modelo integrado CMMI…
 Até o final de 2002 cerca de 7000 pessoas
realizaram o curso de Introdução ao CMMI
ministrado pelo SEI e pelos seus parceiros
autorizados;
 O Brasil foi autorizado a ministrar esse
treinamento desde junho de 2003.

6. 10/17/2023 6
Introdução
 É um modelo que descreve orientações para a
definição e implantação de processos:
 “O que” X “Como”.
 O modelo não descreve processo algum, são
orientações definidas através das práticas
especificadas;A
B
C
D
Process


7. 10/17/2023 7
Introdução
 Método de avaliação utilizado: SCAMPI
 SCAMPI (Standard CMMI Assessment Method for
Process Improvement): Desenvolvido pelo Software
Engineering Institute (SEI)
 Método que reune as melhores práticas do CBA-PI e
SCE
 Métodos amplamente utilizados pelo SW-CMM e outros
modelos de melhoria de processos
 Existem cerca de 180 avaliadores SCAMPI no
mundo:
 Autorizados pelo SEI a realizar avaliações do CMMI.

8. 10/17/2023 8
Representações
 Contínua
 Níveis de Capacidade
 Agrupamento das Áreas de Processo por Categoria
 Avaliação da capacidade das Areas de Processo
 Por Estágios
 Níveis de Maturidade
 Agrupamento de Áreas de Processo por Nível
 Avaliação da Organização como um todo

9. 10/17/2023 9
Por que duas representações?
 Herança de Modelos
 Software CMM – Staged
 SECM – Continuous
 IPD CMM – Hybrid
 Proponentes de cada representação participaram
do time de desenvolvimento do produto CMMI.
 Escolher uma única abordagem para
representação tornou-se “muito difícil”.
 Ficou acordado que inicialmente seriam
abordadas duas representações do modelo com
conteúdos equivalentes.

10. 10/17/2023 10
Comparando as Representações
Staged
ML 1
ML2
ML3
ML4
ML5
. . .para um conjunto de áreas
de processo estabelecidas pela
organização.
PA PA
Process
Area
Capability
PA
Continuous
. . .para uma única área de processo
ou um conjunto de áreas de processo.

11. 10/17/2023 11
Representações - Vantagens
 Contínua
 Fornece maior flexibilidade focando em áreas de
processo específicas de acordo com metas e objetivos
de negócio
 Permite a comparação de áreas de processo entre
diferentes organizações
 Estrutura familiar para aqueles que estão migrando da
comunidade de engenharia de sistemas
 Foco bem definido nos riscos especificos de cada área
de processo
 Estrutura compativel com o padrão ISO/IEC 15504

12. 10/17/2023 12
Representações - Vantagens
 Por estágios:
 Fornece uma rota de implementação através de:
 grupos de área de processo
 implementação em sequência
 cada nível funciona como a fundação para o próximo nível
 Estrutura familiar para aqueles que estão migrando do SW-CMM
 Habilidade de gerenciar processos através da organização
 Atribui uma nota de classificação do nível de maturidade em que
a organização se encontra através dos resultados das
avaliações:
 permitindo dessa forma a comparação de forma direta entre
as organizações

13. 10/17/2023 13
Componentes do Modelo
 Os componentes do modelo são os mesmos
para a representação contínua e por estágios
 São eles:
 áreas de processo, metas específicas, práticas
específicas, metas genéricas, práticas genéricas,
produtos de trabalho típicos, sub-práticas,
amplificações de disciplinas, elaboração de praticas
genéricas e referências

14. 10/17/2023 14
Dimensões para Medição do Processo de
Melhoria
 Níveis de Capacidade (representação contínua)
 Um nível de capacidade é um plano bem definido que
descreve a capacidade de uma área de processo.
 Existem seis níveis de capacidade.
 Cada nível representa uma camada na base para a
melhoria contínua do processo.
 Assim, níves de capacidade são cumulativos, ou seja,
um nível de capacidade mais alto inclui os atributos
dos níveis mais baixos.

15. 10/17/2023 15
Dimensões para Medição da Melhoria do
Processo
5 Optimizing
4 Quantitatively Managed
3 Defined
2 Managed
1 Performed
0 Incomplete
Níveis de Capacidade

16. 10/17/2023 16
Dimensões para Medição da Melhoria do
Processo
 Níveis de Maturidade (representação por
estágio)
 Um nível de maturidade é um plano bem
definido de um caminho para tornar a
organização mais madura.
 Existem cinco níveis de maturidade.
 Cada nível representa uma camada na base
para a melhoria contínua do processo.

17. 10/17/2023 17
Processo imprevisível,
pouco controlado
Processo caracterizado
para projetos e
frequentemente reativo
Processo proativo e
caracterizado para a
organização
Processo medido e
controlado
Foco na melhoria do
processo
Quantitatively
Managed
Performed
Managed
Defined
1
2
3
4
5
Optimizing
Níveis de Maturidade
Dimensões para Medição da Melhoria do
Processo

18. 10/17/2023 18
Áreas de Processo -
Representação Contínua

19. 10/17/2023 19
Áreas de Processo -
Representação por Estágios

20. 10/17/2023 20
Metas e Práticas - Específicas e Genéricas
 Metas Específicas e Práticas Específicas
 aplicam-se a uma Área de Processo particular
 relacionadas à dimensão do processo
 Metas Genéricas e Práticas Genéricas
 relacionadas à dimensão da capacidade ou
maturidade
 aplicam-se a todas as áreas de processo.

21. 10/17/2023 21
Exemplo: Meta Específica e Prática
Específica
 Meta Específica (da AP Gerenciamento de
Requisitos)
 Requisitos são mantidos e refletem-se
cuidadosamente nos planos de projeto, atividades e
produtos.
 Prática Específica (da AP Gerenciamento de
Requisitos)
 Manter rastreabilidade entre requisitos e fontes de
requisitos.

22. 10/17/2023 22
Exemplo: Meta Genérica e Prática
Genérica
 Meta Genérica (do Nível 2 de Capacidade ou
Maturidade)
 Institucionalizar um processo gerenciado.
 Prática Genérica (do Nível 2 de Capacidade ou
Maturidade)
 Estabelecer uma política organizacional.

23. 10/17/2023 23
Nível 5:
Otimizando
…
…
Área de Processo 1 … Área de Processo n
Meta
Específica 1
Prática
Específica 1
Prática
Específica
n
Meta
Específica n
Meta
Genérica 1
Meta
Genérica 2
Meta
Genérica 4
Meta
Genérica 3
Meta
Genérica 5
Práticas
Genéricas
Nível 1
Práticas
Genéricas
Nível 2
Práticas
Genéricas
Nível 3
Práticas
Genéricas
Nível 4
Práticas
Genéricas
Nível 5
Nível 0:
Incompleto
Nível 1:
Executado
Nível 2:
Gerenciado
Nível 3:
Definido
Estrutura do CMMI -
Representação Contínua
Nível 4: Gerenciado
Quantitativamente

24. 10/17/2023 24
Nível de Maturidade
Área de Processo Área de Processo Área de Processo
Metas Genéricas Metas Específicas
Compromisso
para Executar
Habilidade para
executar
Implementação
direta
Verificação
Características
Comuns
Práticas
Genéricas
Práticas
Específicas
Estrutura do CMMI -
Representação por Estágios

25. 10/17/2023 25
Equivalência entre as Representações

26. 10/17/2023 26
Experiência de Implantação
do CMMI em Pequenas
Empresas

27. 10/17/2023 27
Contexto do Projeto
 10 empresas selecionadas para implantação do CMMI
staged nível 2, num período de 20 meses
 Organização patrocinadora: Softex
 As empresas selecionadas faziam também uma pequena
contribuição
 Organizações executoras
 CESAR
 Qualiti
 ISD Brasil
 Início: Março de 2004
 Finalização prevista: Novembro de 2005
 Finallização real: Abril de 2006

28. 10/17/2023 28
Etapas do Projeto
 Diagnóstico Inicial
 Levantamento do estado atual de cada empresa
 Necessário para a aglutinação das empresas em três
grupos (cada grupo supervisionado por um consultor -
2 do CESAR e 1 da Qualiti)
 Definição dos Processos
 Treinamentos e Workshops (CMMI e Áreas de
Processo)
 Consultorias de acompanhamento (CESAR e Qualiti)
 Escrita dos processos (pelas próprias empresas)
 Consultoria de Direcionamento (ISD Brasil)

29. 10/17/2023 29
Etapas do Projeto (cont.)
 Institucionalização
 Aplicação dos processos em projetos-piloto
 Ajustes nos processos
 Pré-avaliação
 Simulação de uma avaliação formal a ser conduzida
pelo CESAR e pela Qualiti
 Após a pré-avaliação, cada empresa ficaria
responsável por viabilizar financeiramente a sua
avaliação formal

30. 10/17/2023 30
Etapas do Projeto (cont.)
 Diagnóstico Inicial
 Realizado em março de 2004
 Definição dos Processos
 Finalizado em Dezembro de 2004
 Durante esta etapa, 5 empresas desistiram do
projeto
 Institucionalização
 Iniciada em Março de 2005
 Execução de Projetos-piloto
 Pré-avaliação
 Realizada em 3 empresas em abril de 2006

31. 10/17/2023 31
Conclusões
 O CMMI é considerado o futuro da melhoria de
processos:
 Diversas pesquisas têm corroborado essa premissa.
 É mais abrangente, engloba diversas disciplinas
em um único modelo, com uma única estrutura,
metodologia comum, nomenclatura padrão…
 Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos,
serviços e manutenção.
 Reune melhores práticas de outros modelos.

32. 10/17/2023 32
Conclusões
 O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM,
o modelo de melhoria de processo mais
difundido e utilizado na comunidade de software
 É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em
um único modelo, com uma única estrutura,
metodologia comum, nomenclatura padrão…
 Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos,
serviços e manutenção
 Reune melhores práticas de outros modelos

33. 10/17/2023 33
Conclusões
 Visto que ainda está em uso há muito pouco tempo, ainda
são poucas as experiências relatadas que desmonstram o
retorno no investimento realizado e benefícios quantificáveis
do uso do CMMI
 No entanto…
 Os diversos benefícios relatados através da implantação
do SW-CMM podem ser considerados para o CMMI, umas
vez que praticamente todos os conceitos foram mantidos
no projeto CMMI
 A participação na implantação do CMMI em pequenas
empresas tem sido bastante gratificante (estamos
aprendendo muito) e desafiadora (como tornar a implantação
simples e barata?)

34. 10/17/2023 34
Referências
 Gerold Keefer, Hanna Lubecka, The CMMI in 45 Minutes, Dec. 2001
 CMMI Product Development Team, CMMI for Systems Engineering
and Software Engineering – Continuous Representation, Version
1.1. CMU/SEI-2002-TR-001, Dec. 2001.
 CMMI Product Development Team, CMMI for Systems Engineering
and Software Engineering – Staged Representation, Version 1.1.
CMU/SEI-2002-TR-001, Dec. 2001.
 Dennis A. Ahern, Aaron Clouse, Richard Turner, CMMI Distilled.
Addinson-Wesley, 2001.
 Upgrading from SW-CMM to CMMI.
 Software Engineering Institute, The Road to CMMI.
 Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrum, CMMI Guidelines
for Process Integration and Product Improvement, Addinson-Wesley,
2003.
 www.sucesues.org.br/eventos/57/cmm.pdf
 http://www.process-strategies.com/105.htm