SlideShare uma empresa Scribd logo
EXPERIÊNCIAS DE PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA DA
          GOVERNANÇA PARA O DESENVOLVIMENTO LOCAL

                                                                              Arturo Jordán1


PLANEJAMENTO, GOVERNANÇA E DESENVOLVIMENTO LOCAL: TRÊS
TEMAS INTERCONECTADOS

No Brasil observa-se a partir da segunda metade da década de noventa a implementação
dos chamados programas de desenvolvimento local, abrindo novas perspectivas para
inúmeros municípios de pequeno porte, marcados por situações de elevada pobreza e
baixo, ou mesmo quase nulo, dinamismo econômico.

Os programas de desenvolvimento local que começaram a serem implementados neste
período não nasceram de decisões no âmbito das políticas públicas, embora alguns deles
tenham a sua origem em instituições financeiras federais, como os patrocinados pelo
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social e pelo Banco do Nordeste.
Outros resultaram de parcerias entre fundações e institutos do Terceiro Setor e ainda,
mais recentemente, observa-se uma iniciativa governamental abrangendo todo o Estado
de Santa Catarina, na Região Sul do país.

Verificam-se também iniciativas do Governo Federal para redirecionar, integrar e
melhorar suas ações em direção ao nível local. Ao mesmo tempo, os enfoques
microrregionais e multissetoriais passam a influenciar diversos programas, tanto no
âmbito governamental, quanto nas agendas de fundações nacionais e internacionais.

Independente da origem, dos atores envolvidos e também da dimensão de cada um
destes programas, destacam-se como traços comuns o enfoque em territórios, e não mais
em cidades de forma isolada, e a abordagem crescentemente multissetorial, abrangendo
iniciativas no campo dos setores sociais básicos, como saúde, educação e assistência
social e, principalmente, estratégias de geração de trabalho e renda a partir da
identificação e o fortalecimento de cadeias produtivas microrregionais. Ganham espaço
neste terreno estratégias de fortalecimento do capital social e de articulação com o poder
público municipal, desafiado a desempenhar um novo papel de agente do
desenvolvimento de seu município no contexto de uma microrregião.

Contudo, o tema do desenvolvimento local ainda não se tornou parte integrante das
políticas públicas. No nível federal, há uma experiência bastante recente do Ministério
do Desenvolvimento Agrário. Também o Ministério do Turismo, o Ministério da
Integração Nacional e o Ministério da Pesca e Aquicultura projetam algumas ações na
perspectiva do desenvolvimento territorial. Apesar do avanço que isso significa, trata-se
ainda de experiências isoladas do governo federal, não incorporando outras políticas.



1
  Arturo Jordán é formado em Ciências Econômicas, Sociologia e Filosofia, com especializações de
mercado em Planejamento e Avaliação, Desenvolvimento Local / Regional e Desenvolvimento
Institucional. Associado do IADH GESPAR, Diretor da GP MASTER, Consultor do PNUD, da Fundação
KELLOGG, da FUNDAJ e de outras Instituições e Entidades.

                                                                                              1
Some-se a isto o fato de que as políticas públicas em geral são organizadas de forma
fragmentada e estanque, dificultando sobremaneira estratégias que apontam para o
enfrentamento de questões de um ponto de vista mais integrado, como é o caso dos
programas de desenvolvimento local. Com isso, o trabalho de articular e influenciar
políticas públicas torna-se muito mais complexa e, freqüentemente, infrutífera.

Por fim, é preciso considerar que a ausência de políticas públicas robustas com enfoque
em desenvolvimento local representa um enorme obstáculo para a sustentabilidade
desses processos, em especial os necessários ganhos de escala. Em um país com
dimensão continental como o Brasil e com profundas desigualdades inter e intra-
regionais é indispensável contar com modelos de desenvolvimento capazes de atender
às diferentes microrregiões. Não se trata apenas de avaliar se é possível ampliar a
abrangência no lugar onde se realiza, mas de ver as possibilidades de realizar este tipo
de experiência com níveis de escala superiores, inclusive com perspectiva nacional.

Pode-se afirmar que até o momento no Brasil, as experiências de desenvolvimento local
não superaram a fase de projetos demonstrativos, com elevados investimentos e
resultados importantes, porém, localizados e sem força para dinamizar o território como
um todo.

Por outra parte, na perspectiva do processo democrático de distribuição de poder e na
redefinição do Estado e a busca de uma cidadania participativa, conhecer e analisar a
cultura política da governança e identificar os atores e os processos de tomada de
decisões em uma sociedade democrática torna-se uma necessidade premente.

Nesse contexto, o planejamento se oferece como uma ferramenta adequada para facilitar
a boa governança, em particular em processos de desenvolvimento local / regional que,
pela pluralidade de atores, entre outros fatores, exige um conhecimento acurado do
território e a escolha de uma estratégia a ser aplicada que comporte e aglutine a
multiplicidade dos processos e dimensões do desenvolvimento.

A estratégia de desenvolvimento local escolhida deve conduzir a uma nova forma de
gestão público-privada, a partir do local, onde não apenas o poder governamental local,
mas diferentes atores desempenham o papel de produtores e articuladores de políticas
públicas, desde o desenho até a implementação e acompanhamento das ações.

Busca-se, em essência, um desenvolvimento integrado e sustentável dos territórios a
partir de um novo desenvolvimento institucional, que integre o Estado e a Sociedade na
busca de respostas às necessidades dos cidadãos, que tratem a coisa pública não como
responsabilidade de um ou de outra, mas como objeto de planejamento e ação conjunta
de responsabilidade mútua.

A estratégia de desenvolvimento local se completa na consideração do território como
apropriado para o desenvolvimento comunitário e produtivo, de caráter endógeno e em
ambiências de concertação e de compartilhamento de responsabilidades, que exige o
desenvolvimento de novas institucionalidades, onde a mobilização para a organização
social, a articulação para a gestão participativa, o protagonismo, a endogenia, o
empreendedorismo e a identidade cultural sejam permanentemente buscados e
concretamente construídos.


                                                                                      2
Estes são os elementos básicos que devem ser considerados no planejamento estratégico
dos territórios. A clareza destes conceitos e a adequação dos métodos de abordagem do
planejamento à estratégia de intervenção nos territórios se constituirão em referências
teóricas e metodológicas primordiais para a concepção e montagem de planos que
possam ser implementados com sucesso nos territórios apoiados.

O presente trabalho se propõe a contribuir para o debate sobre o planejamento e o
desenvolvimento local no Brasil, trazendo experiências de três programas de
desenvolvimento local implementados no Brasil: Banco do Nordeste / PNUD
(1993/1999); Programa de Desenvolvimento Local do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social do BNDES (2000/2002); e Projeto Meu Lugar,
iniciado em 2003.


A IMPORTÂNCIA E O PAPEL DO PLANEJAMENTO... BEM FEITO.

Ageu Barros nos recorda algumas das falácias do Planejamento2. Citamos algumas mais
significativas em relação aos temas que estamos tratando aqui.

“Plano Estratégico é algo que se faz num hotel”.
“Planejar é prever o futuro e isso é impossível”.
“Planejamento é nada, Execução é tudo”.
“Um bom plano gerará resultados automaticamente”.

A respeito dessas falácias e desfazendo os mal entendidos, ele comenta: “O
Planejamento é um processo, não um evento. Não tem hora para começar e certamente
não tem hora para terminar... Por outra parte, o planejamento, na realidade, visa criar
visões e cenários de trabalho com grande probabilidade de ocorrência”.

Quanto à importância do Planejamento, insiste em que considerar que o Planejamento é
nada e a Execução é tudo, seria o mesmo que dizer, no contexto de uma maratona, que a
cabeça é nada e as pernas são tudo.

Ainda, concede que “sem acompanhamento, análise, aprendizado e ajustes, nenhum
plano gera resultados”.

O conceito de Planejamento

O Planejamento é um processo contínuo e permanente de pensamento sobre o futuro,
desenvolvido para estabelecer estados futuros desejados (planejamento dos fins) e
avaliar cursos de ação alternativos (planejamento dos meios).

A atividade de planejar surge da necessidade de modificar fatos e eventos que não nos
satisfazem suficientemente ou nos prejudicam. Os fatos da realidade são, ao mesmo
tempo, fatos sociais, políticos e econômicos. São eventos complexos que se
desenvolvem na realidade como resultado da atividade humana. A atividade de planejar,
portanto, visa modificar os fatos, intervir nos eventos, para assim satisfazer
necessidades e desejos humanos.

2
    AGEU BARROS, Planejamento Estratégico e Financeiro, Editora Ciência Moderna, São Paulo.

                                                                                              3
Mas, por outra parte, nada se faz sem esforço. As noções de satisfação e custo estão
intimamente ligadas à transformação dos fatos e eventos. Defrontamo-nos, assim, com a
necessidade de optar e, conseqüentemente com a necessidade de planejar para optar
melhor, de modo a que possamos decidir para modificar os fatos e eventos e torná-los,
com o menor custo relativo possível (menor dispêndio relativo de recursos), mais aptos
a proporcionar benefício (maior satisfação de necessidades e desejos humanos).

Os responsáveis pelo planejamento devem levar em consideração:

 Na elaboração do Plano é necessário buscar alternativas que possibilitem a obtenção
  de resultados satisfatórios e, dentre elas, optar por aquelas alternativas que melhor
  compensem o esforço (custo) a ser desenvolvido para a obtenção de tais resultados
  (melhor relação benefício/custo).
 Na elaboração do Plano devemos procurar soluções duradouras, percorrendo
  caminhos consistentes, soluções e caminhos permanentemente revistos e analisados,
  de modo a não considerar acabado o plano quando impresso e formalizado como
  produto, mas fazendo do Plano um contínuo processo de mudança e transformação
  da própria realidade.
 Na elaboração do Plano, a concepção e estabelecimento do Marco Lógico é o
  referencial para o planejamento de todas as ações necessárias ao desenvolvimento e
  implementação do Plano.

Estas três considerações contêm, implícita ou explicitamente, a definição (“o que é”) e a
finalidade (“para que serve”) do Plano.

A Gestão de Mudança Planejada

Bernardo Blejmar3 alerta: “É necessário identificar as distinções entre mudança
espontânea social e organizacional e mudança planejada”.

Entendemos que a mudança planejada se caracteriza pela intencionalidade dos atores,
pela existência de uma metodologia de intervenção e pela acumulação de poder para
concretizá-la e sustentá-la.

Diante de um diagnóstico de situação, se impõem profundas rupturas macro e micro
sociais que restituam a equidade e construam cidadania. A tarefa de liderança será,
assim, a de promover essas rupturas, essas mudanças.

Portanto, esses gerentes sociais e líderes teriam que ser capazes de olhar as organizações
através de um prisma com múltiplas faces. Serão negociadores capazes de desenhar
estratégias flexíveis que ao mesmo tempo em que identificam os fatos, podem adaptar-
se à mudança. Eles reconhecerão a importância do conhecimento e da informação, mas
também da sensibilidade e do cuidado de si mesmos e de aqueles com quem trabalham.

Daí a idéia de metodologias de mudanças que integrem diferentes perspectivas:



3
    BLEJMAR, Bernardo, Liderazgo y Desarrollo Sustentable, Ed. Manantial, Buenos Aires.


                                                                                          4
a) Estruturais: Porque será necessário revisar e mudar organogramas, processos,
sistemas.
b) Políticas: Verificar e operar sobre grupos de interesse, alianças, parcerias.
c) De recursos humanos: Identificando perfis pessoais dos atores, suas competências e
âmbitos de atuação.
d) Culturais: Apreendendo os valores, crenças e até mitos da organização, da
comunidade.

Trata-se de ver na gestão da mudança qual o papel da estratégia, do mapeamento da
situação, da comunicação, das experiências piloto e de outros dispositivos de
intervenção de atores.

O desenho de uma estratégia implica em escolhas, a saber, a orientação a seguir e o
destino a alcançar, um caminho a percorrer dentre os possíveis e, com base nestas
definições, construir uma agenda de prioridades. Porém não se trata apenas de escolhas;
a estratégia implica em renúncias, que abrange destinos que não se buscarão, temas que
não entrarão na agenda e caminhos que não serão percorridos. Sublinhamos este outro
lado da escolha, a renúncia, porque se torna relativamente fácil escolher o desejado, mas
constitui uma dificuldade organizacional assumir renúncias. A carência da identificação
da renúncia às vezes aparece como um obstáculo que retorna na implementação da
estratégia.

O valor agregado que traz a escolha é a possibilidade de focar, isto é, alinhar toda a
energia e recursos da organização em uma direção acordada entre seus membros, ali
onde o consenso total não existe, na medida em que negaria o especificamente subjetivo
das organizações: a singularidade e diferenças de seus membros. O escolhido e o
renunciado sempre são situacionais, isto é, ocorre hoje porque amanhã podem se
inverter os termos se a leitura e interpretação do contexto muda.

No planejamento estratégico trata-se de revisar os pontos fortes e as fraquezas da
organização e as ameaças e oportunidades do ambiente. È uma experiência de forte
participação do conjunto.

O planejamento operativo “desce” ao concreto, balizado na visão que estabelece o
planejamento estratégico.

Assim, trata-se de provocar uma atitude de mudança, conhecer e discutir uma
metodologia de planejamento estratégico e fornecer técnicas e ferramentas para a sua
implementação.


EXPERIÊNCIAS RECENTES DE DESENVOLVIMENTO LOCAL NO BRASIL E
INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO

O autor destas linhas e vários dos atuais consultores e associados do Instituto de
Desenvolvimento Humano – IADH se envolveram em várias experiências de
Desenvolvimento Local, em que a contribuição do planejamento como processo, seus
produtos e os instrumentos utilizados permitiram excelentes avanços e resultados na
estratégia de desenvolvimento de territórios.


                                                                                       5
O foco destas considerações se centra em um conjunto de três programas de
        desenvolvimento local, em que, como foi dito, gestores e consultores do IADH se
        envolveram no passado recente:

             Projeto Banco do Nordeste / PNUD, desenvolvido de 1993 a 1999, em 50 áreas,
        totalizando 204 municípios da Região Nordeste do Brasil;
             Programa de Desenvolvimento Local do BNDES, de 2000 a 2003, em 17
        territórios, envolvendo 61 municípios, das regiões Norte, Nordeste e Sul do Brasil;
             Projeto Meu Lugar, do Governo do Estado de Santa Catarina, iniciado em 2003,
        envolvendo todas as 30 regiões do Estado e seus 293 municípios.

        O Quadro a seguir permite visualizar as principais características das experiências
        selecionadas.

            EXPERIÊNCIAS SELECIONADAS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL NO
                                      BRASIL
                           PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS


 EXPERIÊNCIAS       PERÍODO           ÁREA DE                 PRINCIPAIS            ASPECTOS
                                    ABRANGÊNCIA            FINANCIADORES          METODOLÓGICOS

                                 50 Áreas                                        - Capacitação
BANCO DO            1993/1999    204 Municípios            BANCO DO              - Crédito Financeiro
NORDESTE / PNUD                  Nordeste do Brasil        NORDESTE              - Metodologia para
                                 População: 12 Milhões                           Gestão Participativa


                                 17 Territórios                                  - Capacitação
BNDES / PNUD        2000/2003    61 Municípios             BNDES                 - Metodologia para
                                 Brasil                                          Gestão Participativa
                                 População: 04 Milhões                           - Projetos Produtivos


MEU LUGAR                      As 30 Regiões de SC                               - Planejamento Regional
SANTA CATARINA      2003/Atual 293 Municípios              ESTADO DE             Participativo
                               População: 5,6 Milhões      SANTA                 - Gestão Regional
                                                           CATARINA              Participativa


        Projeto Banco do Nordeste / PNUD

        Em 1993, por iniciativa do Banco do Nordeste na busca de descentralizar e
        democratizar sua ação creditícia surge o Projeto de Cooperação Banco do Nordeste /
        PNUD, inicialmente focado na capacitação de organizações de pequenos produtores no
        meio rural. No contexto da realidade do Nordeste do Brasil, de grande exclusão social
        aliada a políticas públicas clientelistas e compensatórias, houve a necessidade de se
        desenvolver métodos e processos inovadores que contemplassem as várias dimensões
        do desenvolvimento no âmbito local, com ênfase no capital humano e social e como
        forma de gerar novas relações entre o Estado e a Sociedade. A sistematização paulatina

                                                                                            6
desses métodos e processos pedagógicos, a partir de avaliações permanentes dos
resultados e dificuldades enfrentadas, deu origem à Metodologia GESPAR – Gestão
Participativa para o Desenvolvimento Local, que tem como eixo a capacitação de
agentes produtivos (desenvolvimento produtivo), de prefeituras e órgãos de apoio ao
desenvolvimento (desenvolvimento institucional) e de comunidades locais
(desenvolvimento comunitário), buscando a articulação / parceria com instituições
governamentais e privadas para construção do desenvolvimento com equidade4.

O Projeto trabalhou em 50 áreas (contemplando 204 municípios) do Nordeste do Brasil.

No período 1993 a 1999, os componentes principais das suas ações foram:

     Promover a gestão participativa e o desenvolvimento empresarial das
Organizações de produtores rurais e urbanos, assim como contribuir na formação dos
pequenos empreendedores do setor informal da economia, através de ações de
capacitação conduzidas pelo Projeto e em parceria com Instituições e Entidades de
apoio na Região.
     Apoiar o desenvolvimento local em áreas e municípios selecionados, com ações
de capacitação destinadas a facilitar os processos de planejamento integrado e gestão do
desenvolvimento sustentável dessas comunidades.
     Contribuir para o fortalecimento da ação de capacitação do Banco do Nordeste,
mediante a transferência de processos metodológicos, assessoria à definição de
estratégias de atuação e ao desenvolvimento de mecanismos de avaliação das ações.

Na experiência do Projeto Banco do Nordeste / PNUD dois instrumentos de
planejamento da Metodologia GESPAR foram destaque no apoio gerencial às
organizações de produtores e nos processos de desenvolvimento local: O Projeto
Conceitual e o Plano de Ação Imediata.


                                      O Projeto Conceitual

A gênese ou origem de qualquer empreendimento está alicerçada na existência de três pressupostos:

    a) Disponibilidade de alguns recursos, tais como bens de capital, dinheiro, know-how
       (conhecimentos tecnológicos), capacitação, ou então conhecimento de quem os possui.
    b) Pré-disposição para o risco: pretende-se empatar tempo e recursos na expectativa de obter
       benefícios adicionais compensatórios do custo.
    c) Ideia do que se pretende fazer, para quê, por quê , como, quando..., mesmo que esta idéia não
       tenha ainda os contornos definidos nem estejam explicitados todos os seus componentes.

É nesta ideia ainda vaga, nebulosa, informe, que está contida a semente do futuro Projeto que levará à
implementação do empreendimento.

Assim, é de vital importância para o futuro desenvolvimento do Projeto explicitar, trabalhar e formalizar
a ideia inicial, analisando-a de todos os ângulos possíveis, não para amarrá-la e contê-la no seu
desabrochar, mas para dirigi-la com segurança e objetividade para a sua futura realização.
O instrumento que nos permite destrinchar e enriquecer a ideia inicial do futuro empreendimento é o

4
  A Metodologia GESPAR recebeu, em 1998, como projeto inovador de combate à pobreza, o prêmio do
Programa Gestão Pública e Cidadania, uma parceria da Fundação Ford, Fundação Getúlio Vargas de São
Paulo e BNDES.


                                                                                                        7
PROJETO CONCEITUAL.

O Projeto Conceitual é, assim, o ponto de partida da elaboração de Projetos, tanto como instrumento
quanto como primeiro produto do processo planejador de empreendimentos.

Como instrumento, o Projeto Conceitual, com suas perguntas e respostas, é a ferramenta que força, abre,
ajusta a ideia ao seu ambiente, questiona preliminarmente a sua viabilidade e instrumentaliza os
processos para o seu desenvolvimento.

Como produto primeiro, o Projeto Conceitual é o insumo básico para a elaboração dos estudos de
viabilidade e dos projetos físicos que permitirão o avanço do Projeto em direção a sua implantação.

A metodologia empregada no Projeto Conceitual consiste em levantar um conjunto de questões,
consideradas clássicas e de bom senso, a respeito da ideia inicial do empreendimento cogitado.

As Perguntas do Projeto Conceitual

O quê? / Para quê? / Por quê? / Como? / Quando? / Onde? / Quem? / Quanto? / Com que meios? / Com
que resultados?

Na aplicação inicial destas questões, não há necessidade de manter a sequência de perguntas, exigindo
respostas caprichadas e completas. Pelo contrário, é conveniente deixar-se levar por uma espécie de
“tempestade cerebral”, Isto é, responder abertamente na ordem em que surgirem as respostas e do modo
como estas sejam explicitadas.

Posteriormente, sim, convirá “arrumar a casa”, exigindo uma melhor explicitação e complemento nas
respostas inicialmente dadas.

A fase do Projeto Conceitual é basicamente criativa e, nas questões que exigem informações, o nível de
conhecimento é o disponível pela experiência acumulada pelos participantes da sua construção. O
Projeto Conceitual busca respostas imediatas e objetos de formulação posterior, deixando para os
estudos de viabilidade e para os projetos básicos e executivos as respostas elaboradas.

Questões e Respostas

As Respostas às Questões do Projeto Conceitual, depois de elaboradas, corresponderão a tópicos básicos
dos Projetos de Viabilidade e Executivo, conforme pode ser visualizado no Quadro Abaixo:

                   QUESTÕES                                           RESPOSTAS

 O quê?                                             Caracterização
 Para quê?                                          Objetivos
 Por quê?                                           Justificativas
 Como?                                              Processos e Modos
 Quando?                                            Prazo e Cronograma
 Onde?                                              Localização
 Quem?                                              Agentes
 Quanto?                                            Metas
 Com que meios?                                     Recursos
 Com que resultados?                                Pré-Avaliação




                                Plano de Ação Imediata – PAI

Consiste em estabelecer um conjunto integrado de Atividades programadas de curto prazo e destinadas a
viabilizar futuras ações.


                                                                                                      8
“Quem sabe faz a hora, não espera acontecer...” (Geraldo Vandré)

O Plano de Ação Imediata também se serve de algumas das questões do Projeto Conceitual, mas,
diferentemente deste, busca definir ações de curto prazo, mesmo que algumas delas possam ter uma
perspectiva de médio e longo prazo.



  AÇÃO     OBJETIVO     JUSTIFICATIVA    PROCEDIMENTOS       RECURSOS     PRAZO     RESPONSÁVEL

 (O QUÊ)   (PARA QUÊ)      (POR QUÊ)          (COMO)          (COM QUE   (QUANDO)     (QUEM)
                                                                MEIOS)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.



O Projeto Conceitual e o Plano de Ação Imediata foram ferramentas de suma
importância na construção de projetos das organizações de produtores e de municípios
iniciando processos de desenvolvimento local, quando ainda não se dispunha de uma
praxe testada e confirmada do “modus faciendi” junto a esses públicos.

O Programa de Desenvolvimento Local do BNDES

O BNDES, no âmbito da sua Área de Desenvolvimento Social, criou no ano 2000 o
Programa de Desenvolvimento Local, com o objetivo de formular e executar ações que,
levando em conta as vocações locais, permitissem a construção ou recuperação do
dinamismo econômico em microrregiões empobrecidas no país, em especial nas
Regiões Norte e Nordeste do Brasil. Para isto, disponibilizou recursos não-
reembolsáveis, provenientes do Fundo Social, para as atividades relativas aos processos
de mobilização, capacitação e identificação de oportunidades de investimentos e
formulação de projetos produtivos nestas microrregiões. Tais projetos, segundo este
Programa, poderiam vir a ser beneficiados com os serviços de créditos disponíveis no
BNDES.

A estratégia adotada pelo BNDES para a execução deste Programa foi a de realizar
parcerias com instituições especializadas que utilizassem diferentes metodologias. A
primeira parceria foi estabelecida, no âmbito da cooperação técnica com o PNUD, com
a equipe responsável pela Metodologia GESPAR, construída a partir da experiência
com o Banco do Nordeste. A equipe responsável pelo assim chamado Projeto BNDES /
PNUD elaborou diversos documentos com o objetivo de difundir os conceitos da


                                                                                                  9
Metodologia GESPAR, formando multiplicadores nas diversas microrregiões, tendo em
vista dar suporte aos processos de desenvolvimento local.

Este trabalho teve início em meados de 2000, envolvendo 18 microrregiões, com 57
municípios, com um total de 1 milhão de habitantes, de 9 estados do país. Além da
formação do capital humano e capital social, foi dada especial ênfase ao fomento de
atividades econômicas, terreno com poucos resultados alcançados na experiência
anterior do Banco do Nordeste / PNUD.

A Matriz de Marco Lógico foi ferramenta relevante tanto na concepção e construção do
Projeto de Desenvolvimento Local do BNDES como na formulação dos Projetos
apoiados nos vários territórios do país.


                                    Matriz de Marco Lógico

O Marco Lógico do Projeto é um conjunto de elementos inter-relacionados que devem ser concebidos de
forma sistêmica, de modo a servir de referência de todas as ações do Projeto. A sua formulação permitirá
também o monitoramento, a avaliação e o re-direcionamento do Projeto.

Os elementos do Marco Lógico são:

O Resumo de Objetivos:

Fim: Formulação do objetivo geral de desenvolvimento ao qual o Projeto contribuirá;
Propósito: Objetivo ou objetivos concretos do Projeto;
Componentes: Conjunto de resultados produzidos pelo Projeto; e
Atividades: Tarefas que devem ser realizadas para produzir os componentes ou resultados do Projeto.

Os Indicadores, conforme o caso:

Sinalizam o impacto que o Projeto terá em relação ao objetivo de desenvolvimento;
Medem os resultados derivados da execução do Projeto;
Medem o estado de execução de cada um dos componentes do Projeto; e
Medem o esforço/custo e o tempo de execução para cada componente do Projeto.

Os Meios de Verificação:

São fontes de informação que podem ser utilizadas para verificar o alcance do objetivo de
desenvolvimento e a contribuição do Projeto, se os objetivos concretos do Projeto estão sendo
alcançados, se os resultados têm sido produzidos e se o orçamento foi aplicado conforme programado e
em tempo hábil.

Os Pressupostos Externos:

São condições ou circunstâncias externas necessárias para assegurar que o Projeto contribua
significativamente ao objetivo de desenvolvimento e para que os componentes possam ser completados e
alcancem o propósito do Projeto.

Um formato simples de uma Matriz de Marco Lógico é o apresentado a seguir:


     RESUMO DE               INDICADORES               MEIOS DE                PRESSUPOSTOS
     OBJETIVOS                                       VERIFICAÇÃO                 EXTERNOS




                                                                                                      10
FIM                         Sinalizam o impacto      Fontes de informação     Condições ou
Formulação do objetivo      que o Projeto terá em    que podem ser            circunstâncias necessárias
geral de                    relação ao objetivo de   utilizadas para          para assegurar a
desenvolvimento ao qual     desenvolvimento          verificar o alcance do   continuidade dos benefícios
o Projeto contribuirá                                objetivo de              gerados pelo Projeto
                                                     desenvolvimento e a
                                                     contribuição do
                                                     Projeto


PROPÓSITO                   Medem os resultados      Fontes que podem ser     Condições ou
Objetivo ou objetivos       derivados da             consultadas para         circunstâncias necessárias
concretos do Projeto        execução do Projeto      verificar se os          para assegurar que o
                                                     objetivos concretos do   Projeto contribua
                                                     Projeto estão sendo      significativamente ao
                                                     alcançados               objetivo de
                                                                              desenvolvimento


COMPONENTES                 São descrições breves    Fontes de informação     Condições ou
Conjunto de resultados      e claras que medem o     para verificar se os     circunstâncias necessárias
produzidos pelo Projeto     estado de execução de    resultados têm sido      para que os componentes
                            cada um dos              produzidos               alcancem o propósito do
                            componentes do                                    Projeto
                            Projeto


ATIVIDADES                  Orçamento e              Informação para          Condições ou
Tarefas que devem ser       horizonte temporal       verificar se o           circunstâncias necessárias
realizadas para produzir    para cada                orçamento foi            para completar os
os componentes ou           componente do            aplicado conforme        componentes do Projeto
resultados do Projeto       Projeto                  programado e em
                                                     tempo hábil.


Mais sobre Indicadores:

Os Indicadores são padrões fixados para o controle, avaliação e acompanhamento dos processos e
produtos / resultados obtidos na execução do planejado; eles permitem monitorar a eficiência, eficácia e
efetividade das ações desenvolvidas em consonância com o alcance dos objetivos propostos.

Assim, os Indicadores são definidos e construídos para medir:

O Impacto do Projeto:
O impacto do Projeto é a contribuição aos Objetivos finalísticos de desenvolvimento, agregando
elementos que reforçam a efetividade e sustentabilidade da comunidade, instituição e/ou organização
beneficiada pelo Projeto.
(Exemplo no futebol: A vitória neste jogo contribui e reforça a possibilidade de que o time se classifique
para a próxima fase do campeonato, e até possa ser campeão...).

A Eficácia do Projeto:
A eficácia do Projeto se mede pelos produtos concretos e/ou resultados quantitativos e qualitativos
obtidos com a execução do Projeto. A avaliação considera a adequação dos propósitos e metas
inicialmente estabelecidos com os produtos/resultados obtidos e, ainda, confirmando ou não o
atendimento das necessidades originais dos beneficiários do Projeto.
(Exemplo no futebol: Fazer gol, defender um pênalti, ganhar o jogo, empatar fora de casa com um dos
bons times do campeonato...).

A Eficiência do Projeto:

                                                                                                           11
Refere-se aos modos, processos, métodos, técnicas, procedimentos, atividades, tarefas, meios, insumos,
recursos utilizados no Projeto. A avaliação considera a eficiência do Projeto analisando “como” o
Projeto foi desenvolvido, considerando a qualidade, o custo/esforço de realização, o tempo
disponibilizado e sua compatibilidade com os produtos/resultados obtidos.
(Exemplo no futebol: Jogar bem o jogo, com qualidade e entrosamento entre as linhas...).

Os indicadores (os bons indicadores) apresentam algumas características que os tornam adequados ao
que o planejador se propõe quando os constrói:

Indicam:
É a função própria do indicador. Se não indica alguma coisa em relação aos interesses dos planejadores
não tem utilidade. Por outro lado o indicador não atribui causas e circunstâncias nem altera os processos
e resultados; essas serão tarefas dos avaliadores e gestores que, alertados pela sinalização do indicador,
deverão procurar as razões e justificativas para o comportamento das variáveis em jogo e tomar decisões
e providências que alterem a situação apresentada.

Comparam:
- No Tempo (Marco Zero / Marco Atual);
- O Planejado / O Realizado;
- No Espaço e/ou com Grupos de Controle; e
- Qualidades.

Fixos:
Uma vez estabelecido, deverei aplicar o mesmo indicador para medir ao longo do tempo o fenômeno ou
variável que me proponho; a alteração do indicador em novas medições não me permitirá estabelecer
uma comparação válida entre os vários momentos ou marcos monitorados.

“Quanti-Quali”:
Os Indicadores podem ser quantitativos e qualitativos. Os primeiros expressam com maior ênfase a
medição através de números absolutos e/ou relativos, enquanto os segundos estabelecem graus e escalas
de medição (por exemplo, o “Número de participantes num Programa de Capacitação” é um indicador
quantitativo, enquanto o “Índice de Desenvolvimento Humano” de um país é um indicador qualitativo).

Contudo, há uma qualidade presente em qualquer indicador quantitativo e também há a possibilidade de
estabelecer medições quantitativas num indicador qualitativo. Assim, posso agregar qualidade ao
primeiro indicador do exemplo acima se considero o número de participantes capacitados; por sua vez, o
IDH pode ser expresso através de números, como 0,450 para um país e 0,900 para outro, não
significando que o desenvolvimento humano do segundo seja o dobro do primeiro.

Conclui-se que é importante construir e selecionar indicadores “quanti-quali” que manifestem as suas
medições permitindo comparações em escala numérica ou de grau e que agreguem qualidade mais
condizente com os objetivos e resultados esperados.

Claros na sua formulação:
Em perspectivas de ampliação da participação no planejamento e na gestão de determinado Projeto, a
formulação clara dos Indicadores facilita o envolvimento de todos os participantes, que compreendem o
que se espera deles e da organização a que pertencem ao permitir identificar como será medida a
eficiência, a eficácia e a efetividade do Projeto.

Poucos:
O excesso de Indicadores para medir o desempenho de um Projeto ou de uma Organização dificulta a
compreensão do que é relevante e dispersa os esforços de seu alcance, além de complicar, encarecer e
engessar o Sistema de CAA.

Contextualizados:
Cada Projeto e cada organização são únicos e diferentes dos outros. Por conseqüência, os Indicadores
são próprios para cada ente a ser avaliado e não devem ser copiados ou transladados de outros projetos
ou organizações sem critério.

Indicadores contextualizados são indicadores que refletem as características do contexto em que são


                                                                                                       12
aplicados, mesmo que os objetivos finalísticos e alguns resultados esperados possam ser comuns a vários
projetos. Daí que o avaliador não deverá julgar superficialmente expressões do indicador à primeira vista
favoráveis ou desfavoráveis sem considerar o contexto em que acontecem e os objetivos concretos do
Projeto. Os indicadores se constroem a partir de determinado Marco Lógico, com seus objetivos e
pressupostos externos próprios.

Há várias classificações de tipos de Indicadores, além da distinção entre quantitativos e qualitativos.
Uma classificação compatível com a construção e seleção de Indicadores, a partir de uma Matriz de
Marco Lógico, é a que distingue:

Indicadores de Impacto:
- de Contribuição ao Fim
- de Execução do Projeto (Propósito)

Indicadores de Execução:
- de Eficácia
- de Eficiência

No formato de Marco Lógico acima apresentado os Indicadores formulados seriam alocados conforme
explicitado a seguir:


 RESUMO DE OBJETIVOS               INDICADORES                  MEIOS DE             PRESSUPOSTOS
                                                              VERIFICAÇÃO              EXTERNOS

FIM                         INDICADORES DE IMPACTO
                            DE CONTRIBUIÇÃO

PROPÓSITO                   INDICADORES DE IMPACTO
                            DE EXECUÇÃO


COMPONENTES                 INDICADORES DE EFICÁCIA


ATIVIDADES                  INDICADORES DE EFICIÊNCIA



Finalmente, também são várias as formas de expressão de Indicadores:

Em valores absolutos (Ex. Nº de participantes capacitados)
Em valores relativos (Ex. % de participantes capacitados em relação ao total de participantes)
Como produto/resultado: (Ex. Plano de Capacitação elaborado)
Taxa (Ex. Taxa de Eficácia da Capacitação)
Índice, geralmente englobando vários indicadores (Ex. IDH, que se constrói a partir de outros
indicadores e variáveis: PIB per capita, longevidade e educação).
Coeficiente, que relaciona variáveis de conjuntos disjuntos (Ex. Coeficientes de Eficiência da
Capacitação: Custo por aluno, Nº de Alunos x Professor, etc.)


A Matriz de Marco Lógico orientou desde o começo todas as ações planejadas nas
organizações e territórios apoiados, servindo de base para o monitoramento dessas ações
e avaliação dos processos e resultados obtidos.

O Projeto Meu Lugar

O Projeto Meu Lugar, fruto da cooperação técnica entre o PNUD e o Governo do
Estado de Santa Catarina, foi concebido a partir da necessidade de dotar a política de
regionalização administrativa e descentralização do processo de desenvolvimento - que
vem sendo implementada desde janeiro de 2003 pelo governo catarinense - de

                                                                                                       13
tecnologias e estratégias administrativas adequadas para promoção do desenvolvimento
territorial catarinense.

O Projeto definiu como ação prioritária a elaboração de planos de desenvolvimento,
construídos a partir da concertação dos interesses locais, para os diversos níveis
territoriais existentes no Estado. Desta forma, foram implementadas ações visando
construir planos de desenvolvimento para cada uma das 30 regiões catarinenses e
projetos que viabilizassem a implementação desses planos.

Esperavam-se como resultados:

    a) O fortalecimento das identidades locais, destacando o sentido de pertencimento
       e o sentido da mudança dos atores sociais das regiões apoiadas.
    b) A formação de capital humano, como principal ativo em um processo de
       desenvolvimento local e sustentável.
    c) A organização e gestão social, transformando os talentos humanos e potências
       locais em capital social.
    d) A cultura tradicional de planejamento do desenvolvimento transformada, pelo
       envolvimento dos atores e agentes locais na construção e elaboração dos planos
       e projetos dos seus territórios.

O Plano de Desenvolvimento Regional, elaborado de modo participativo pelos atores
relevantes de cada uma das 30 regiões do estado de Santa Catarina ainda é definidor das
ações implementadas e serve de referência para os novos cenários que se busca
construir nas regiões do estado.


                             Plano de Desenvolvimento Regional

Com a governança do território estabelecida, o Conselho de Desenvolvimento Regional (ou equivalente)
terá a incumbência de preparar, acompanhar e avaliar o Plano de Desenvolvimento Regional.

O Plano deverá conter, como mínimo:

       A descrição da visão estratégica do território, incluindo os cenários futuros desejáveis;
       Os objetivos e sua justificativa a partir da análise situacional;
       As metas específicas a serem alcançadas;
       As ações concretas para serem atingidos objetivos e metas;
       A estratégia de implementação das ações;
       Os procedimentos de controle, monitoramento e avaliação do Plano.

Um Roteiro recomendado do Plano de Desenvolvimento Local poderá ser:

APRESENTAÇÃO

1. CONTEXTUALIZAÇÃO
(Deve conter também o Histórico)

2. JUSTIFICATIVA
(Com base na Situação Atual, incluindo elementos de Estudos Básicos do território, Diagnóstico e
Prognóstico)

3. MARCO LÓGICO


                                                                                                    14
(Objetivos Gerais e Específicos / Metas / Produtos / Resultados Esperados)

4. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
(Estratégias/Linhas de Ação)

5. PROGRAMAS E PROJETOS
(Incluir Atividades e Cronograma)

6. ARRANJO INSTITUCIONAL
(Incluir parcerias, convênios previstos, etc.)

7. INVESTIMENTO E FINANCIAMENTO
(Incluir Quadro de Usos e Fontes, explicitando os Recursos necessários e as Fontes de financiamento)

8. VIABILIDADE E IMPACTO DO PLANO
(Trazer indicadores quantitativos e qualitativos de viabilidade econômico-financeira, social, ambiental e
técnica, encerrando com os Beneficiários e o Impacto de Contribuição ao Objetivo Geral e de Execução
do Plano, conforme Objetivos Específicos).

ANEXOS

Obs. O Documento principal deverá ser enxuto, colocando em Anexo Tabelas, Quadros, informações de
Diagnóstico, detalhamentos, estudos de mercado mais pormenorizados, documentação jurídica, etc.


O Plano de Desenvolvimento Regional cumpriu um papel não apenas no planejamento
de modo participativo das ações a serem realizadas nas regiões, mas especialmente na
mobilização e visão de território ampliado de atores que ainda visualizavam apenas “seu
próprio quintal” (seu negócio, organização ou município).


O PLANEJAMENTO                     COMO          UM    MECANISMO             FACILITADOR               DA
GOVERNANÇA

À luz das experiências vividas nos programas referidos podemos detectar alguns
mecanismos facilitadores do estabelecimento de processos e estruturas de governança
nos territórios.

São alguns:

     A Formação de Lideranças. Mesmo sendo a partir de diferentes metodologias e
      abordagens, é necessário atuar diretamente na formação de agentes de
      desenvolvimento endógenos comprometidos com a causa do desenvolvimento
      do território. São novos atores, que devem interagir e pressionar em diversas
      instâncias ao poder público local com agendas coletivas, e que também devem
      participar na nova governança que surge.

     A Comunidade de Aprendizagem. Outra iniciativa que contribui bastante para
      criar ambientes favoráveis à articulação e concertação de diversos atores é a de
      estimular uma Comunidade de Aprendizagem. Esta estratégia consiste em
      fortalecer a relação de apoio mútuo, solidária, colaborativa e cooperativa entre
      instituições, projetos e pessoas através de três fatores fundamentais: a prática
      dos projetos; a construção de teorias sobre a ação dos projetos; e o


                                                                                                       15
fortalecimento das capacidades das pessoas, das organizações, das empresas e os
       empreendedores e dos movimentos sociais para enfrentar seus desafios.

    A Articulação, o estabelecimento de Alianças interinstitucionais e a Nova
     Governança. As novas institucionalidades criadas, assim como as alianças
     interinstitucionais, têm um papel fundamental nos processos de desenvolvimento
     local. No Projeto Meu Lugar a descentralização administrativa e a integração do
     Governo do Estado de Santa Catarina em 30 Secretarias Regionais
     possibilitaram a criação de diversas novas ações no Estado. A constituição dos
     Conselhos de Desenvolvimento Regional, com a participação de representantes
     da pluralidade de atores dos territórios regionais, permitiu discutir e elaborar os
     Planos de Desenvolvimento em cada região, assim como as inversões
     prioritárias que o Governo estadual deveria realizar.

    A influência em Políticas Públicas. Uma estratégia potente no trabalho com
     políticas públicas se refere à ocupação pela sociedade civil, e em particular pelas
     empresas e empreendedores, de diversos espaços de representação. Com as
     possibilidades legais e institucionais abertas pela Constituição Brasileira de
     1988, a utilização dos Conselhos das diversas áreas e nos diferentes níveis de
     governos, assim como a atuação em fóruns de articulação política da sociedade
     civil, vem sendo um caminho importante na promoção da participação ativa de
     atores sociais nas instâncias decisórias a respeito da política pública,
     democratizando a tomada de decisão sobre a vida coletiva.

    A Comunicação. A construção de alianças e parcerias - e a manutenção dessas
     relações - passa pela credibilidade que as organizações participantes conseguem
     conquistar nos locais onde agem. Neste contexto ganham especial relevância
     ferramentas de comunicação que funcionam como instrumentos de expressão de
     transparência y “accountability”. Por exemplo, a publicação de relatórios que
     contenham declarações financeiras de forma clara e que explicitem os processos
     de governança. Também é importante manter canais de comunicação abertos
     com a sociedade, parceiros e inversores e financiadores.

Dentre os mecanismos facilitadores do estabelecimento de processos e estruturas de
governança nos territórios, precisamos destacar o que é foco deste artigo: O
Planejamento Conjunto.

O Planejamento do Desenvolvimento Local deve ser entendido como um processo de
programação e tomada de decisão sobre ações que constroem o processo de
desenvolvimento local, com envolvimento de atores sociais e segmentos representativos
da sociedade local. A proposta é a de assegurar participação aos atores em todas as
fases – análise da realidade, definição de prioridades, execução, monitoramento e
avaliação das ações. E também de garantir representatividade social – respeitar,
exprimir a diversidade local e valorizar a organização social.

O Planejamento Participativo se orienta para a construção de um projeto coletivo e a
criação de capacidade local que enfrente os desafios contemporâneos e proposições de
mudança. É a forma de capacitar a comunidade, estimulando a aprendizagem contínua e
criando espaços institucionais de negociação e construção de interesses coletivos.


                                                                                     16
Tanto no Projeto Meu Lugar como nos territórios dos projetos apoiados pelo Banco do
Nordeste e pelo BNDES em cooperação com o PNUD, o planejamento participativo foi
fundamental para a mobilização dos atores sociais e para desenvolver a visão de futuro
nas comunidades e organizações de produtores.

As experiências comentadas são experiências que se diferenciam bastante, basicamente
pela origem dos recursos e pela liderança dos processos. Não obstante essas diferenças,
os desafios de articulação, concertação e governança são comuns a todos e implicam em
mudanças de paradigmas na forma como o setor público se organiza, e também no
modo de trabalho das organizações produtivas e comunitárias. Com efeito, se trata de
mudar a forma estanque e fragmentada como os governos trabalham, a partir de
instâncias setoriais, para uma nova forma que sustente estratégias marcadamente
multidisciplinares. Além disso, ainda no plano governamental, existe a necessidade de
articulação dos três entes governamentais – União, Estados e Municípios – tendo em
vista a estrutura federativa do País.

O relacionamento do Estado com as empresas e a sociedade civil em geral é outro
terreno a ser desbravado, onde prevalecem as alianças muito mais operativas do que
estratégicas. É necessário vencer os preconceitos de ambos os lados e também que as
empresas e organizações sociais criem um ambiente de colaboração entre elas.

Enfrentar esse conjunto de desafios não é tarefa fácil. Toda e qualquer agenda de
articulação implica necessariamente em mudar uma cultura histórica no terreno das
inversões públicas e também de atuação da sociedade civil. Mais do que isso, implica
em aprender a trabalhar de forma coletiva e aproveitar as oportunidades que surgem no
meio das estratégias de gerenciamento dos conflitos.

Vale a pena apontar, no meio dos processos de planejamento realizados e dos resultados
positivos alcançados, a fragilidade das experiências (em princípio potentes e
inovadoras) que, mantendo-se centradas e dependentes dos promotores (governo
estadual e bancos, no caso), não resistiram aos processos de mudanças políticas e
administrativas das estruturas gestoras. Se a sociedade civil, e em particular as empresas
e os empreendedores, tivessem um papel protagonista mais forte no processo, com
certeza teriam lutado e contribuiriam para sua continuidade, apesar das mudanças e
peripécias na gestão dos promotores originais.


BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, P. R. - Os doze trabalhos da boa governança, Revista Espaço Acadêmico
Nº 34, março / 2004.

ARBÓS, X. & GINER, S. – La Gobernabilidad – Ciudadanía y Democracia en la
encrucijada mundial, Madrid: Siglo XXI España Editores, 1996.

BARQUERO, A. V. – Desarrollo, Redes, Innovación, Ed. Pirámide, Madrid, 1999.

BARROS, A. - Planejamento Estratégico e Financeiro, Editora Ciência Moderna,
São Paulo.


                                                                                       17
BENEVIDES, M.V. – A Cidadania Ativa, Ática, São Paulo (SP).

BLEJMAR, B. - Liderazgo y Desarrollo Sustentable, Ed. Manantial, Buenos Aires.

BOLAY, F. W. - Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos - Método
ZOPP, GTZ, Recife (PE), 1993.

BOSE, M. - Introdução à Moderação e ao Método ZOPP, GTZ, Recife (PE), 1993.

CAMPOS, V. F. - Gerenciamento pelas Diretrizes, Fundação Christiano Ottoni, Belo
Horizonte (MG).

CASTELLS, M. – A Sociedade em rede, Paz e Terra, 1999

DOWBOR, L. – A Reprodução Social, Editora Vozes, Petrópolis (RJ), 1999.

FERREIRA BATISTA F. - Elaboração de Indicadores de Desempenho
Institucional, ENAP, Brasília (DF).

GALBRAITH, J.K. – A Sociedade Justa, Campus, Rio de Janeiro (RJ).

JORDAN, A. (Em co-autoria com GUILLERMO WILLIAMSON) - Guia
Metodológico para Elaboração de Projetos em Áreas de Assentamento, Projeto
INCRA/PNUD, 1990

JORDAN, A. (Em co-autoria com TÂNIA ZAPATA) - Um Programa de Capacitação
e Transferência de Metodologia para o Desenvolvimento Econômico Local, Projeto
Banco do Nordeste/PNUD, 1998

JORDAN, A. (Em co-autoria com TÂNIA ZAPATA, CARLOS OSÓRIO, PAULO
CÉSAR ARNS e SILVANA PARENTE) - Gestão Participativa para o
Desenvolvimento Local, Projeto BNDES/PNUD, 2000

JORDAN, A. - A Elaboração do Plano de Desenvolvimento Territorial, Projeto Meu
Lugar - Governo de Santa Catarina/PNUD, 2004.

JORDAN, A. (Em co-autoria com BEATRIZ AZEREDO) - Experiencias Recientes de
Desarrollo Local en el Brasil, Artigo publicado nos Anais do 52º Congresso de
Americanistas em Sevilla – Espanha, 2006

KLIKSBERG, B. - A Modernização do Estado para o desenvolvimento social –
algumas questões-chave, 1996, Artigo.

OLIVEIRA, D. – Planejamento Estratégico, Ed. Atlas, São Paulo (SP).

SILVA, A. – Esfera Pública e Sociedade Civil, uma (re) invenção possível, São
Paulo em perspectiva, vol. 8 nº 2, São Paulo, Fundação SEADE, 1994.

VON BERTALANFFY, L. – Teoria Geral de Sistemas, Ed. Vozes, Petrópolis (RJ).


                                                                                 18

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

ESCRITORIO HOLDING
ESCRITORIO HOLDINGESCRITORIO HOLDING
ESCRITORIO HOLDING
celbgm
 
e-Book Avaliação Econômica de Projetos Sociais - Fundação Itaú Social
e-Book Avaliação Econômica de Projetos Sociais - Fundação Itaú Sociale-Book Avaliação Econômica de Projetos Sociais - Fundação Itaú Social
e-Book Avaliação Econômica de Projetos Sociais - Fundação Itaú Social
Barbara Silva
 
Curso Internacional de Gestão Estratégica do Desenvolvimento Regional Local
Curso Internacional de Gestão Estratégica do Desenvolvimento Regional LocalCurso Internacional de Gestão Estratégica do Desenvolvimento Regional Local
Curso Internacional de Gestão Estratégica do Desenvolvimento Regional Local
iicabrasil
 
151008 livro planejamento_brasil_sec_xxi
151008 livro planejamento_brasil_sec_xxi151008 livro planejamento_brasil_sec_xxi
151008 livro planejamento_brasil_sec_xxi
Eucilene Porto
 
Pndr desenvolvimento territorial
Pndr desenvolvimento territorialPndr desenvolvimento territorial
Pndr desenvolvimento territorial
Paulo Peixinho
 
Planejamento e Gestão Pública, debates e desafios
Planejamento e Gestão Pública, debates e desafiosPlanejamento e Gestão Pública, debates e desafios
Planejamento e Gestão Pública, debates e desafios
Jackson De Toni
 
PROJETO NORDESTE — Roberto Mangabeira Unger
PROJETO NORDESTE — Roberto Mangabeira UngerPROJETO NORDESTE — Roberto Mangabeira Unger
PROJETO NORDESTE — Roberto Mangabeira Unger
portaldabetania
 
Programa desenvolvimento e reducao das desigualdades regional de SCis
Programa desenvolvimento e reducao das desigualdades regional de SCisPrograma desenvolvimento e reducao das desigualdades regional de SCis
Programa desenvolvimento e reducao das desigualdades regional de SCis
Alexandre Salvador
 
Artigo - Uma Visão de Governança Territorial Inspirada em Princípios de Gestã...
Artigo - Uma Visão de Governança Territorial Inspirada em Princípios de Gestã...Artigo - Uma Visão de Governança Territorial Inspirada em Princípios de Gestã...
Artigo - Uma Visão de Governança Territorial Inspirada em Princípios de Gestã...
forumturecult
 
ORGANIXAÇÕES PUBLICAS
ORGANIXAÇÕES PUBLICASORGANIXAÇÕES PUBLICAS
ORGANIXAÇÕES PUBLICAS
Cynthia Waléria
 
Descentralizacao
DescentralizacaoDescentralizacao
Descentralizacao
Gracy Raittz
 
Indicador Social
Indicador SocialIndicador Social
Indicador Social
Adagenor Ribeiro
 
Texto ead modulo 3
Texto ead   modulo 3Texto ead   modulo 3
Texto ead modulo 3
Karlla Costa
 
O planejamento ppa dia 16.05.12 ii
O planejamento   ppa dia 16.05.12 iiO planejamento   ppa dia 16.05.12 ii
O planejamento ppa dia 16.05.12 ii
progestaoanguera
 
A Economia Política do Desenvolvimento Territorial - Ricardo de Souza Karam
A Economia Política do Desenvolvimento Territorial - Ricardo de Souza KaramA Economia Política do Desenvolvimento Territorial - Ricardo de Souza Karam
A Economia Política do Desenvolvimento Territorial - Ricardo de Souza Karam
Fundação de Economia e Estatística
 
Indicadores sociais
Indicadores sociaisIndicadores sociais
Indicadores sociais
jupegoraro26
 
Políticas Públicas, Atores Sociais e Desenvolvimento Territorial no Brasil - ...
Políticas Públicas, Atores Sociais e Desenvolvimento Territorial no Brasil - ...Políticas Públicas, Atores Sociais e Desenvolvimento Territorial no Brasil - ...
Políticas Públicas, Atores Sociais e Desenvolvimento Territorial no Brasil - ...
iicabrasil
 
Planejamento e gestão pública
Planejamento e gestão públicaPlanejamento e gestão pública
Planejamento e gestão pública
André Barreto
 
Os desafios da Cidadania: as perspectivas do desenvolvimento region al e loca...
Os desafios da Cidadania: as perspectivas do desenvolvimento region al e loca...Os desafios da Cidadania: as perspectivas do desenvolvimento region al e loca...
Os desafios da Cidadania: as perspectivas do desenvolvimento region al e loca...
Alex Retamoso
 

Mais procurados (19)

ESCRITORIO HOLDING
ESCRITORIO HOLDINGESCRITORIO HOLDING
ESCRITORIO HOLDING
 
e-Book Avaliação Econômica de Projetos Sociais - Fundação Itaú Social
e-Book Avaliação Econômica de Projetos Sociais - Fundação Itaú Sociale-Book Avaliação Econômica de Projetos Sociais - Fundação Itaú Social
e-Book Avaliação Econômica de Projetos Sociais - Fundação Itaú Social
 
Curso Internacional de Gestão Estratégica do Desenvolvimento Regional Local
Curso Internacional de Gestão Estratégica do Desenvolvimento Regional LocalCurso Internacional de Gestão Estratégica do Desenvolvimento Regional Local
Curso Internacional de Gestão Estratégica do Desenvolvimento Regional Local
 
151008 livro planejamento_brasil_sec_xxi
151008 livro planejamento_brasil_sec_xxi151008 livro planejamento_brasil_sec_xxi
151008 livro planejamento_brasil_sec_xxi
 
Pndr desenvolvimento territorial
Pndr desenvolvimento territorialPndr desenvolvimento territorial
Pndr desenvolvimento territorial
 
Planejamento e Gestão Pública, debates e desafios
Planejamento e Gestão Pública, debates e desafiosPlanejamento e Gestão Pública, debates e desafios
Planejamento e Gestão Pública, debates e desafios
 
PROJETO NORDESTE — Roberto Mangabeira Unger
PROJETO NORDESTE — Roberto Mangabeira UngerPROJETO NORDESTE — Roberto Mangabeira Unger
PROJETO NORDESTE — Roberto Mangabeira Unger
 
Programa desenvolvimento e reducao das desigualdades regional de SCis
Programa desenvolvimento e reducao das desigualdades regional de SCisPrograma desenvolvimento e reducao das desigualdades regional de SCis
Programa desenvolvimento e reducao das desigualdades regional de SCis
 
Artigo - Uma Visão de Governança Territorial Inspirada em Princípios de Gestã...
Artigo - Uma Visão de Governança Territorial Inspirada em Princípios de Gestã...Artigo - Uma Visão de Governança Territorial Inspirada em Princípios de Gestã...
Artigo - Uma Visão de Governança Territorial Inspirada em Princípios de Gestã...
 
ORGANIXAÇÕES PUBLICAS
ORGANIXAÇÕES PUBLICASORGANIXAÇÕES PUBLICAS
ORGANIXAÇÕES PUBLICAS
 
Descentralizacao
DescentralizacaoDescentralizacao
Descentralizacao
 
Indicador Social
Indicador SocialIndicador Social
Indicador Social
 
Texto ead modulo 3
Texto ead   modulo 3Texto ead   modulo 3
Texto ead modulo 3
 
O planejamento ppa dia 16.05.12 ii
O planejamento   ppa dia 16.05.12 iiO planejamento   ppa dia 16.05.12 ii
O planejamento ppa dia 16.05.12 ii
 
A Economia Política do Desenvolvimento Territorial - Ricardo de Souza Karam
A Economia Política do Desenvolvimento Territorial - Ricardo de Souza KaramA Economia Política do Desenvolvimento Territorial - Ricardo de Souza Karam
A Economia Política do Desenvolvimento Territorial - Ricardo de Souza Karam
 
Indicadores sociais
Indicadores sociaisIndicadores sociais
Indicadores sociais
 
Políticas Públicas, Atores Sociais e Desenvolvimento Territorial no Brasil - ...
Políticas Públicas, Atores Sociais e Desenvolvimento Territorial no Brasil - ...Políticas Públicas, Atores Sociais e Desenvolvimento Territorial no Brasil - ...
Políticas Públicas, Atores Sociais e Desenvolvimento Territorial no Brasil - ...
 
Planejamento e gestão pública
Planejamento e gestão públicaPlanejamento e gestão pública
Planejamento e gestão pública
 
Os desafios da Cidadania: as perspectivas do desenvolvimento region al e loca...
Os desafios da Cidadania: as perspectivas do desenvolvimento region al e loca...Os desafios da Cidadania: as perspectivas do desenvolvimento region al e loca...
Os desafios da Cidadania: as perspectivas do desenvolvimento region al e loca...
 

Semelhante a Experiências de planejamento como ferramenta da Governança para o Desenvolvimento Local

Desenvolvimento comunitario_Fulgencio_Bila
Desenvolvimento comunitario_Fulgencio_BilaDesenvolvimento comunitario_Fulgencio_Bila
Desenvolvimento comunitario_Fulgencio_Bila
Fulgencio Bila
 
Articulação de Políticas Públicas e Atores Sociais - Série DRS vol. 8
Articulação de Políticas Públicas e Atores Sociais - Série DRS vol. 8Articulação de Políticas Públicas e Atores Sociais - Série DRS vol. 8
Articulação de Políticas Públicas e Atores Sociais - Série DRS vol. 8
iicabrasil
 
Planejamento
PlanejamentoPlanejamento
Planejamento
Rosane Domingues
 
PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-MUNICIPAL-CM-POA-E-TCE-AGO-2019.pptx
PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-MUNICIPAL-CM-POA-E-TCE-AGO-2019.pptxPLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-MUNICIPAL-CM-POA-E-TCE-AGO-2019.pptx
PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-MUNICIPAL-CM-POA-E-TCE-AGO-2019.pptx
AllasJonySilvaOlivei
 
Projetos sociais
Projetos sociaisProjetos sociais
Projetos sociais
Júnior Junior
 
Sintese neci
Sintese neciSintese neci
ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAISELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
E1R2I3
 
Proaceci
ProaceciProaceci
Dlis
DlisDlis
Dlis
KDOALEM
 
Informativo desenvolvimento regional nº 1 mai14
Informativo desenvolvimento regional nº 1 mai14Informativo desenvolvimento regional nº 1 mai14
Informativo desenvolvimento regional nº 1 mai14
Cenor Nordeste
 
Desenvolvimento Regional em Foco - Maio/2014 - Divulgação 28/05/2014
Desenvolvimento Regional em Foco - Maio/2014 - Divulgação 28/05/2014Desenvolvimento Regional em Foco - Maio/2014 - Divulgação 28/05/2014
Desenvolvimento Regional em Foco - Maio/2014 - Divulgação 28/05/2014
Confederação Nacional da Indústria
 
Guia de Elaboração de Projetos
Guia de Elaboração de ProjetosGuia de Elaboração de Projetos
Guia de Elaboração de Projetos
Instituto Abaçaí
 
179 política-de-inovação-na-gestão-pública-do-estado-de-minas-gerais
179 política-de-inovação-na-gestão-pública-do-estado-de-minas-gerais179 política-de-inovação-na-gestão-pública-do-estado-de-minas-gerais
179 política-de-inovação-na-gestão-pública-do-estado-de-minas-gerais
Gabriela Jaya
 
Governança Solidária Local
Governança Solidária LocalGovernança Solidária Local
Governança Solidária Local
CapacitaPOA - SistemaPGLP
 
SALVATI-Planejamento-do-ecoturismo-pdf.pdf
SALVATI-Planejamento-do-ecoturismo-pdf.pdfSALVATI-Planejamento-do-ecoturismo-pdf.pdf
SALVATI-Planejamento-do-ecoturismo-pdf.pdf
Fernanda Aragão
 
Manual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientais
Manual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientaisManual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientais
Manual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientais
Hedileno Monteiro
 
Edital001-2022 KNH - Consultores OEI e PDCA.pdf
Edital001-2022 KNH - Consultores OEI e PDCA.pdfEdital001-2022 KNH - Consultores OEI e PDCA.pdf
Edital001-2022 KNH - Consultores OEI e PDCA.pdf
KNHBrasilSECOeBahia
 
Módulo 1 contexto do planejamento estratégico
Módulo 1   contexto do planejamento estratégicoMódulo 1   contexto do planejamento estratégico
Módulo 1 contexto do planejamento estratégico
NSLZ
 
Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial – Edição especial – Concurso...
Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial – Edição especial – Concurso...Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial – Edição especial – Concurso...
Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial – Edição especial – Concurso...
Pedro Valadares
 
5. 6. 7. planejamento participativo elementos de uma discussão preliminar
5. 6. 7. planejamento participativo   elementos de uma discussão preliminar5. 6. 7. planejamento participativo   elementos de uma discussão preliminar
5. 6. 7. planejamento participativo elementos de uma discussão preliminar
Claudio Lima
 

Semelhante a Experiências de planejamento como ferramenta da Governança para o Desenvolvimento Local (20)

Desenvolvimento comunitario_Fulgencio_Bila
Desenvolvimento comunitario_Fulgencio_BilaDesenvolvimento comunitario_Fulgencio_Bila
Desenvolvimento comunitario_Fulgencio_Bila
 
Articulação de Políticas Públicas e Atores Sociais - Série DRS vol. 8
Articulação de Políticas Públicas e Atores Sociais - Série DRS vol. 8Articulação de Políticas Públicas e Atores Sociais - Série DRS vol. 8
Articulação de Políticas Públicas e Atores Sociais - Série DRS vol. 8
 
Planejamento
PlanejamentoPlanejamento
Planejamento
 
PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-MUNICIPAL-CM-POA-E-TCE-AGO-2019.pptx
PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-MUNICIPAL-CM-POA-E-TCE-AGO-2019.pptxPLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-MUNICIPAL-CM-POA-E-TCE-AGO-2019.pptx
PLANEJAMENTO-ESTRATÉGICO-MUNICIPAL-CM-POA-E-TCE-AGO-2019.pptx
 
Projetos sociais
Projetos sociaisProjetos sociais
Projetos sociais
 
Sintese neci
Sintese neciSintese neci
Sintese neci
 
ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAISELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
 
Proaceci
ProaceciProaceci
Proaceci
 
Dlis
DlisDlis
Dlis
 
Informativo desenvolvimento regional nº 1 mai14
Informativo desenvolvimento regional nº 1 mai14Informativo desenvolvimento regional nº 1 mai14
Informativo desenvolvimento regional nº 1 mai14
 
Desenvolvimento Regional em Foco - Maio/2014 - Divulgação 28/05/2014
Desenvolvimento Regional em Foco - Maio/2014 - Divulgação 28/05/2014Desenvolvimento Regional em Foco - Maio/2014 - Divulgação 28/05/2014
Desenvolvimento Regional em Foco - Maio/2014 - Divulgação 28/05/2014
 
Guia de Elaboração de Projetos
Guia de Elaboração de ProjetosGuia de Elaboração de Projetos
Guia de Elaboração de Projetos
 
179 política-de-inovação-na-gestão-pública-do-estado-de-minas-gerais
179 política-de-inovação-na-gestão-pública-do-estado-de-minas-gerais179 política-de-inovação-na-gestão-pública-do-estado-de-minas-gerais
179 política-de-inovação-na-gestão-pública-do-estado-de-minas-gerais
 
Governança Solidária Local
Governança Solidária LocalGovernança Solidária Local
Governança Solidária Local
 
SALVATI-Planejamento-do-ecoturismo-pdf.pdf
SALVATI-Planejamento-do-ecoturismo-pdf.pdfSALVATI-Planejamento-do-ecoturismo-pdf.pdf
SALVATI-Planejamento-do-ecoturismo-pdf.pdf
 
Manual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientais
Manual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientaisManual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientais
Manual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientais
 
Edital001-2022 KNH - Consultores OEI e PDCA.pdf
Edital001-2022 KNH - Consultores OEI e PDCA.pdfEdital001-2022 KNH - Consultores OEI e PDCA.pdf
Edital001-2022 KNH - Consultores OEI e PDCA.pdf
 
Módulo 1 contexto do planejamento estratégico
Módulo 1   contexto do planejamento estratégicoMódulo 1   contexto do planejamento estratégico
Módulo 1 contexto do planejamento estratégico
 
Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial – Edição especial – Concurso...
Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial – Edição especial – Concurso...Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial – Edição especial – Concurso...
Revista de Desenvolvimento Econômico Territorial – Edição especial – Concurso...
 
5. 6. 7. planejamento participativo elementos de uma discussão preliminar
5. 6. 7. planejamento participativo   elementos de uma discussão preliminar5. 6. 7. planejamento participativo   elementos de uma discussão preliminar
5. 6. 7. planejamento participativo elementos de uma discussão preliminar
 

Mais de IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano

[Clipping] Jornal Primeira Edição - DIST Arapiraca
[Clipping] Jornal Primeira Edição - DIST Arapiraca[Clipping] Jornal Primeira Edição - DIST Arapiraca
[Clipping] Jornal Primeira Edição - DIST Arapiraca
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Curiosidades dos bairros da Zona Norte dão mote a passeio neste sábado - Jorn...
Curiosidades dos bairros da Zona Norte dão mote a passeio neste sábado - Jorn...Curiosidades dos bairros da Zona Norte dão mote a passeio neste sábado - Jorn...
Curiosidades dos bairros da Zona Norte dão mote a passeio neste sábado - Jorn...
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
[Clipping IADH] Temporada de verão e eventos pré carnaval agitam a Bomba do H...
[Clipping IADH] Temporada de verão e eventos pré carnaval agitam a Bomba do H...[Clipping IADH] Temporada de verão e eventos pré carnaval agitam a Bomba do H...
[Clipping IADH] Temporada de verão e eventos pré carnaval agitam a Bomba do H...
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Experiência do Bombando Cidadania em A Tribuna 29-11-2013
Experiência do Bombando Cidadania em A Tribuna 29-11-2013Experiência do Bombando Cidadania em A Tribuna 29-11-2013
Experiência do Bombando Cidadania em A Tribuna 29-11-2013
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
"De semente em semente" | Quintais Produtivos no Diário de PE
"De semente em semente" | Quintais Produtivos no Diário de PE"De semente em semente" | Quintais Produtivos no Diário de PE
"De semente em semente" | Quintais Produtivos no Diário de PE
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Comitê Cabo de Força na Onda das Crianças - Prefeitura do Cabo
Comitê Cabo de Força na Onda das Crianças - Prefeitura do CaboComitê Cabo de Força na Onda das Crianças - Prefeitura do Cabo
Comitê Cabo de Força na Onda das Crianças - Prefeitura do Cabo
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Publicação de Retificação Cotação Prévia de Preço Eletrônica 013/2013
Publicação de Retificação Cotação Prévia de Preço Eletrônica 013/2013Publicação de Retificação Cotação Prévia de Preço Eletrônica 013/2013
Publicação de Retificação Cotação Prévia de Preço Eletrônica 013/2013
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Edital de Estágio Remunerado IADH - Administração, Direito e Sistemas de Info...
Edital de Estágio Remunerado IADH - Administração, Direito e Sistemas de Info...Edital de Estágio Remunerado IADH - Administração, Direito e Sistemas de Info...
Edital de Estágio Remunerado IADH - Administração, Direito e Sistemas de Info...
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Apresentação de Selecionados para Incubação no Programa de Apoio ao Desenvolv...
Apresentação de Selecionados para Incubação no Programa de Apoio ao Desenvolv...Apresentação de Selecionados para Incubação no Programa de Apoio ao Desenvolv...
Apresentação de Selecionados para Incubação no Programa de Apoio ao Desenvolv...
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Formação em Gestão de Conflitos - Recife/PE (Turma 2)
Formação em Gestão de Conflitos - Recife/PE (Turma 2)Formação em Gestão de Conflitos - Recife/PE (Turma 2)
Formação em Gestão de Conflitos - Recife/PE (Turma 2)
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Gestão de conflitos novo
Gestão de conflitos   novoGestão de conflitos   novo
Resultado Final da Incubadora de Projetos da Reserva do Paiva e Comunidades V...
Resultado Final da Incubadora de Projetos da Reserva do Paiva e Comunidades V...Resultado Final da Incubadora de Projetos da Reserva do Paiva e Comunidades V...
Resultado Final da Incubadora de Projetos da Reserva do Paiva e Comunidades V...
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
IADH - Apresentação dos pré-selecionados para Incubação na Ilha de Deus e Vil...
IADH - Apresentação dos pré-selecionados para Incubação na Ilha de Deus e Vil...IADH - Apresentação dos pré-selecionados para Incubação na Ilha de Deus e Vil...
IADH - Apresentação dos pré-selecionados para Incubação na Ilha de Deus e Vil...
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Edital para contratação de Estagiário Remunerado na área de Direito - IADH
Edital para contratação de Estagiário Remunerado na área de Direito - IADHEdital para contratação de Estagiário Remunerado na área de Direito - IADH
Edital para contratação de Estagiário Remunerado na área de Direito - IADH
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Gestão de Conflitos - Turma 2 (2013)
Gestão de Conflitos - Turma 2 (2013)Gestão de Conflitos - Turma 2 (2013)
Pré selecionados incubadora de projetos - paiva
Pré selecionados incubadora de projetos - paivaPré selecionados incubadora de projetos - paiva
Pré selecionados incubadora de projetos - paiva
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Programação Bomba do Hemetério - Revista Acontece
Programação Bomba do Hemetério - Revista AconteceProgramação Bomba do Hemetério - Revista Acontece
Programação Bomba do Hemetério - Revista Acontece
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Apresentação Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local na Ilha de Deus e Vil...
Apresentação Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local na Ilha de Deus e Vil...Apresentação Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local na Ilha de Deus e Vil...
Apresentação Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local na Ilha de Deus e Vil...
IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano
 
Bombou! - Ed. Especial, Nº 06/2012
Bombou! - Ed. Especial, Nº 06/2012Bombou! - Ed. Especial, Nº 06/2012

Mais de IADH - Instituto de Assessoria para o Desenvolvimento Humano (20)

[Clipping] Jornal Primeira Edição - DIST Arapiraca
[Clipping] Jornal Primeira Edição - DIST Arapiraca[Clipping] Jornal Primeira Edição - DIST Arapiraca
[Clipping] Jornal Primeira Edição - DIST Arapiraca
 
Curiosidades dos bairros da Zona Norte dão mote a passeio neste sábado - Jorn...
Curiosidades dos bairros da Zona Norte dão mote a passeio neste sábado - Jorn...Curiosidades dos bairros da Zona Norte dão mote a passeio neste sábado - Jorn...
Curiosidades dos bairros da Zona Norte dão mote a passeio neste sábado - Jorn...
 
[Clipping IADH] Temporada de verão e eventos pré carnaval agitam a Bomba do H...
[Clipping IADH] Temporada de verão e eventos pré carnaval agitam a Bomba do H...[Clipping IADH] Temporada de verão e eventos pré carnaval agitam a Bomba do H...
[Clipping IADH] Temporada de verão e eventos pré carnaval agitam a Bomba do H...
 
Experiência do Bombando Cidadania em A Tribuna 29-11-2013
Experiência do Bombando Cidadania em A Tribuna 29-11-2013Experiência do Bombando Cidadania em A Tribuna 29-11-2013
Experiência do Bombando Cidadania em A Tribuna 29-11-2013
 
"De semente em semente" | Quintais Produtivos no Diário de PE
"De semente em semente" | Quintais Produtivos no Diário de PE"De semente em semente" | Quintais Produtivos no Diário de PE
"De semente em semente" | Quintais Produtivos no Diário de PE
 
Quintais produtivos | Capa de Economia
Quintais produtivos | Capa de EconomiaQuintais produtivos | Capa de Economia
Quintais produtivos | Capa de Economia
 
Comitê Cabo de Força na Onda das Crianças - Prefeitura do Cabo
Comitê Cabo de Força na Onda das Crianças - Prefeitura do CaboComitê Cabo de Força na Onda das Crianças - Prefeitura do Cabo
Comitê Cabo de Força na Onda das Crianças - Prefeitura do Cabo
 
Publicação de Retificação Cotação Prévia de Preço Eletrônica 013/2013
Publicação de Retificação Cotação Prévia de Preço Eletrônica 013/2013Publicação de Retificação Cotação Prévia de Preço Eletrônica 013/2013
Publicação de Retificação Cotação Prévia de Preço Eletrônica 013/2013
 
Edital de Estágio Remunerado IADH - Administração, Direito e Sistemas de Info...
Edital de Estágio Remunerado IADH - Administração, Direito e Sistemas de Info...Edital de Estágio Remunerado IADH - Administração, Direito e Sistemas de Info...
Edital de Estágio Remunerado IADH - Administração, Direito e Sistemas de Info...
 
Apresentação de Selecionados para Incubação no Programa de Apoio ao Desenvolv...
Apresentação de Selecionados para Incubação no Programa de Apoio ao Desenvolv...Apresentação de Selecionados para Incubação no Programa de Apoio ao Desenvolv...
Apresentação de Selecionados para Incubação no Programa de Apoio ao Desenvolv...
 
Formação em Gestão de Conflitos - Recife/PE (Turma 2)
Formação em Gestão de Conflitos - Recife/PE (Turma 2)Formação em Gestão de Conflitos - Recife/PE (Turma 2)
Formação em Gestão de Conflitos - Recife/PE (Turma 2)
 
Gestão de conflitos novo
Gestão de conflitos   novoGestão de conflitos   novo
Gestão de conflitos novo
 
Resultado Final da Incubadora de Projetos da Reserva do Paiva e Comunidades V...
Resultado Final da Incubadora de Projetos da Reserva do Paiva e Comunidades V...Resultado Final da Incubadora de Projetos da Reserva do Paiva e Comunidades V...
Resultado Final da Incubadora de Projetos da Reserva do Paiva e Comunidades V...
 
IADH - Apresentação dos pré-selecionados para Incubação na Ilha de Deus e Vil...
IADH - Apresentação dos pré-selecionados para Incubação na Ilha de Deus e Vil...IADH - Apresentação dos pré-selecionados para Incubação na Ilha de Deus e Vil...
IADH - Apresentação dos pré-selecionados para Incubação na Ilha de Deus e Vil...
 
Edital para contratação de Estagiário Remunerado na área de Direito - IADH
Edital para contratação de Estagiário Remunerado na área de Direito - IADHEdital para contratação de Estagiário Remunerado na área de Direito - IADH
Edital para contratação de Estagiário Remunerado na área de Direito - IADH
 
Gestão de Conflitos - Turma 2 (2013)
Gestão de Conflitos - Turma 2 (2013)Gestão de Conflitos - Turma 2 (2013)
Gestão de Conflitos - Turma 2 (2013)
 
Pré selecionados incubadora de projetos - paiva
Pré selecionados incubadora de projetos - paivaPré selecionados incubadora de projetos - paiva
Pré selecionados incubadora de projetos - paiva
 
Programação Bomba do Hemetério - Revista Acontece
Programação Bomba do Hemetério - Revista AconteceProgramação Bomba do Hemetério - Revista Acontece
Programação Bomba do Hemetério - Revista Acontece
 
Apresentação Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local na Ilha de Deus e Vil...
Apresentação Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local na Ilha de Deus e Vil...Apresentação Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local na Ilha de Deus e Vil...
Apresentação Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local na Ilha de Deus e Vil...
 
Bombou! - Ed. Especial, Nº 06/2012
Bombou! - Ed. Especial, Nº 06/2012Bombou! - Ed. Especial, Nº 06/2012
Bombou! - Ed. Especial, Nº 06/2012
 

Experiências de planejamento como ferramenta da Governança para o Desenvolvimento Local

  • 1. EXPERIÊNCIAS DE PLANEJAMENTO COMO FERRAMENTA DA GOVERNANÇA PARA O DESENVOLVIMENTO LOCAL Arturo Jordán1 PLANEJAMENTO, GOVERNANÇA E DESENVOLVIMENTO LOCAL: TRÊS TEMAS INTERCONECTADOS No Brasil observa-se a partir da segunda metade da década de noventa a implementação dos chamados programas de desenvolvimento local, abrindo novas perspectivas para inúmeros municípios de pequeno porte, marcados por situações de elevada pobreza e baixo, ou mesmo quase nulo, dinamismo econômico. Os programas de desenvolvimento local que começaram a serem implementados neste período não nasceram de decisões no âmbito das políticas públicas, embora alguns deles tenham a sua origem em instituições financeiras federais, como os patrocinados pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social e pelo Banco do Nordeste. Outros resultaram de parcerias entre fundações e institutos do Terceiro Setor e ainda, mais recentemente, observa-se uma iniciativa governamental abrangendo todo o Estado de Santa Catarina, na Região Sul do país. Verificam-se também iniciativas do Governo Federal para redirecionar, integrar e melhorar suas ações em direção ao nível local. Ao mesmo tempo, os enfoques microrregionais e multissetoriais passam a influenciar diversos programas, tanto no âmbito governamental, quanto nas agendas de fundações nacionais e internacionais. Independente da origem, dos atores envolvidos e também da dimensão de cada um destes programas, destacam-se como traços comuns o enfoque em territórios, e não mais em cidades de forma isolada, e a abordagem crescentemente multissetorial, abrangendo iniciativas no campo dos setores sociais básicos, como saúde, educação e assistência social e, principalmente, estratégias de geração de trabalho e renda a partir da identificação e o fortalecimento de cadeias produtivas microrregionais. Ganham espaço neste terreno estratégias de fortalecimento do capital social e de articulação com o poder público municipal, desafiado a desempenhar um novo papel de agente do desenvolvimento de seu município no contexto de uma microrregião. Contudo, o tema do desenvolvimento local ainda não se tornou parte integrante das políticas públicas. No nível federal, há uma experiência bastante recente do Ministério do Desenvolvimento Agrário. Também o Ministério do Turismo, o Ministério da Integração Nacional e o Ministério da Pesca e Aquicultura projetam algumas ações na perspectiva do desenvolvimento territorial. Apesar do avanço que isso significa, trata-se ainda de experiências isoladas do governo federal, não incorporando outras políticas. 1 Arturo Jordán é formado em Ciências Econômicas, Sociologia e Filosofia, com especializações de mercado em Planejamento e Avaliação, Desenvolvimento Local / Regional e Desenvolvimento Institucional. Associado do IADH GESPAR, Diretor da GP MASTER, Consultor do PNUD, da Fundação KELLOGG, da FUNDAJ e de outras Instituições e Entidades. 1
  • 2. Some-se a isto o fato de que as políticas públicas em geral são organizadas de forma fragmentada e estanque, dificultando sobremaneira estratégias que apontam para o enfrentamento de questões de um ponto de vista mais integrado, como é o caso dos programas de desenvolvimento local. Com isso, o trabalho de articular e influenciar políticas públicas torna-se muito mais complexa e, freqüentemente, infrutífera. Por fim, é preciso considerar que a ausência de políticas públicas robustas com enfoque em desenvolvimento local representa um enorme obstáculo para a sustentabilidade desses processos, em especial os necessários ganhos de escala. Em um país com dimensão continental como o Brasil e com profundas desigualdades inter e intra- regionais é indispensável contar com modelos de desenvolvimento capazes de atender às diferentes microrregiões. Não se trata apenas de avaliar se é possível ampliar a abrangência no lugar onde se realiza, mas de ver as possibilidades de realizar este tipo de experiência com níveis de escala superiores, inclusive com perspectiva nacional. Pode-se afirmar que até o momento no Brasil, as experiências de desenvolvimento local não superaram a fase de projetos demonstrativos, com elevados investimentos e resultados importantes, porém, localizados e sem força para dinamizar o território como um todo. Por outra parte, na perspectiva do processo democrático de distribuição de poder e na redefinição do Estado e a busca de uma cidadania participativa, conhecer e analisar a cultura política da governança e identificar os atores e os processos de tomada de decisões em uma sociedade democrática torna-se uma necessidade premente. Nesse contexto, o planejamento se oferece como uma ferramenta adequada para facilitar a boa governança, em particular em processos de desenvolvimento local / regional que, pela pluralidade de atores, entre outros fatores, exige um conhecimento acurado do território e a escolha de uma estratégia a ser aplicada que comporte e aglutine a multiplicidade dos processos e dimensões do desenvolvimento. A estratégia de desenvolvimento local escolhida deve conduzir a uma nova forma de gestão público-privada, a partir do local, onde não apenas o poder governamental local, mas diferentes atores desempenham o papel de produtores e articuladores de políticas públicas, desde o desenho até a implementação e acompanhamento das ações. Busca-se, em essência, um desenvolvimento integrado e sustentável dos territórios a partir de um novo desenvolvimento institucional, que integre o Estado e a Sociedade na busca de respostas às necessidades dos cidadãos, que tratem a coisa pública não como responsabilidade de um ou de outra, mas como objeto de planejamento e ação conjunta de responsabilidade mútua. A estratégia de desenvolvimento local se completa na consideração do território como apropriado para o desenvolvimento comunitário e produtivo, de caráter endógeno e em ambiências de concertação e de compartilhamento de responsabilidades, que exige o desenvolvimento de novas institucionalidades, onde a mobilização para a organização social, a articulação para a gestão participativa, o protagonismo, a endogenia, o empreendedorismo e a identidade cultural sejam permanentemente buscados e concretamente construídos. 2
  • 3. Estes são os elementos básicos que devem ser considerados no planejamento estratégico dos territórios. A clareza destes conceitos e a adequação dos métodos de abordagem do planejamento à estratégia de intervenção nos territórios se constituirão em referências teóricas e metodológicas primordiais para a concepção e montagem de planos que possam ser implementados com sucesso nos territórios apoiados. O presente trabalho se propõe a contribuir para o debate sobre o planejamento e o desenvolvimento local no Brasil, trazendo experiências de três programas de desenvolvimento local implementados no Brasil: Banco do Nordeste / PNUD (1993/1999); Programa de Desenvolvimento Local do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social do BNDES (2000/2002); e Projeto Meu Lugar, iniciado em 2003. A IMPORTÂNCIA E O PAPEL DO PLANEJAMENTO... BEM FEITO. Ageu Barros nos recorda algumas das falácias do Planejamento2. Citamos algumas mais significativas em relação aos temas que estamos tratando aqui. “Plano Estratégico é algo que se faz num hotel”. “Planejar é prever o futuro e isso é impossível”. “Planejamento é nada, Execução é tudo”. “Um bom plano gerará resultados automaticamente”. A respeito dessas falácias e desfazendo os mal entendidos, ele comenta: “O Planejamento é um processo, não um evento. Não tem hora para começar e certamente não tem hora para terminar... Por outra parte, o planejamento, na realidade, visa criar visões e cenários de trabalho com grande probabilidade de ocorrência”. Quanto à importância do Planejamento, insiste em que considerar que o Planejamento é nada e a Execução é tudo, seria o mesmo que dizer, no contexto de uma maratona, que a cabeça é nada e as pernas são tudo. Ainda, concede que “sem acompanhamento, análise, aprendizado e ajustes, nenhum plano gera resultados”. O conceito de Planejamento O Planejamento é um processo contínuo e permanente de pensamento sobre o futuro, desenvolvido para estabelecer estados futuros desejados (planejamento dos fins) e avaliar cursos de ação alternativos (planejamento dos meios). A atividade de planejar surge da necessidade de modificar fatos e eventos que não nos satisfazem suficientemente ou nos prejudicam. Os fatos da realidade são, ao mesmo tempo, fatos sociais, políticos e econômicos. São eventos complexos que se desenvolvem na realidade como resultado da atividade humana. A atividade de planejar, portanto, visa modificar os fatos, intervir nos eventos, para assim satisfazer necessidades e desejos humanos. 2 AGEU BARROS, Planejamento Estratégico e Financeiro, Editora Ciência Moderna, São Paulo. 3
  • 4. Mas, por outra parte, nada se faz sem esforço. As noções de satisfação e custo estão intimamente ligadas à transformação dos fatos e eventos. Defrontamo-nos, assim, com a necessidade de optar e, conseqüentemente com a necessidade de planejar para optar melhor, de modo a que possamos decidir para modificar os fatos e eventos e torná-los, com o menor custo relativo possível (menor dispêndio relativo de recursos), mais aptos a proporcionar benefício (maior satisfação de necessidades e desejos humanos). Os responsáveis pelo planejamento devem levar em consideração:  Na elaboração do Plano é necessário buscar alternativas que possibilitem a obtenção de resultados satisfatórios e, dentre elas, optar por aquelas alternativas que melhor compensem o esforço (custo) a ser desenvolvido para a obtenção de tais resultados (melhor relação benefício/custo).  Na elaboração do Plano devemos procurar soluções duradouras, percorrendo caminhos consistentes, soluções e caminhos permanentemente revistos e analisados, de modo a não considerar acabado o plano quando impresso e formalizado como produto, mas fazendo do Plano um contínuo processo de mudança e transformação da própria realidade.  Na elaboração do Plano, a concepção e estabelecimento do Marco Lógico é o referencial para o planejamento de todas as ações necessárias ao desenvolvimento e implementação do Plano. Estas três considerações contêm, implícita ou explicitamente, a definição (“o que é”) e a finalidade (“para que serve”) do Plano. A Gestão de Mudança Planejada Bernardo Blejmar3 alerta: “É necessário identificar as distinções entre mudança espontânea social e organizacional e mudança planejada”. Entendemos que a mudança planejada se caracteriza pela intencionalidade dos atores, pela existência de uma metodologia de intervenção e pela acumulação de poder para concretizá-la e sustentá-la. Diante de um diagnóstico de situação, se impõem profundas rupturas macro e micro sociais que restituam a equidade e construam cidadania. A tarefa de liderança será, assim, a de promover essas rupturas, essas mudanças. Portanto, esses gerentes sociais e líderes teriam que ser capazes de olhar as organizações através de um prisma com múltiplas faces. Serão negociadores capazes de desenhar estratégias flexíveis que ao mesmo tempo em que identificam os fatos, podem adaptar- se à mudança. Eles reconhecerão a importância do conhecimento e da informação, mas também da sensibilidade e do cuidado de si mesmos e de aqueles com quem trabalham. Daí a idéia de metodologias de mudanças que integrem diferentes perspectivas: 3 BLEJMAR, Bernardo, Liderazgo y Desarrollo Sustentable, Ed. Manantial, Buenos Aires. 4
  • 5. a) Estruturais: Porque será necessário revisar e mudar organogramas, processos, sistemas. b) Políticas: Verificar e operar sobre grupos de interesse, alianças, parcerias. c) De recursos humanos: Identificando perfis pessoais dos atores, suas competências e âmbitos de atuação. d) Culturais: Apreendendo os valores, crenças e até mitos da organização, da comunidade. Trata-se de ver na gestão da mudança qual o papel da estratégia, do mapeamento da situação, da comunicação, das experiências piloto e de outros dispositivos de intervenção de atores. O desenho de uma estratégia implica em escolhas, a saber, a orientação a seguir e o destino a alcançar, um caminho a percorrer dentre os possíveis e, com base nestas definições, construir uma agenda de prioridades. Porém não se trata apenas de escolhas; a estratégia implica em renúncias, que abrange destinos que não se buscarão, temas que não entrarão na agenda e caminhos que não serão percorridos. Sublinhamos este outro lado da escolha, a renúncia, porque se torna relativamente fácil escolher o desejado, mas constitui uma dificuldade organizacional assumir renúncias. A carência da identificação da renúncia às vezes aparece como um obstáculo que retorna na implementação da estratégia. O valor agregado que traz a escolha é a possibilidade de focar, isto é, alinhar toda a energia e recursos da organização em uma direção acordada entre seus membros, ali onde o consenso total não existe, na medida em que negaria o especificamente subjetivo das organizações: a singularidade e diferenças de seus membros. O escolhido e o renunciado sempre são situacionais, isto é, ocorre hoje porque amanhã podem se inverter os termos se a leitura e interpretação do contexto muda. No planejamento estratégico trata-se de revisar os pontos fortes e as fraquezas da organização e as ameaças e oportunidades do ambiente. È uma experiência de forte participação do conjunto. O planejamento operativo “desce” ao concreto, balizado na visão que estabelece o planejamento estratégico. Assim, trata-se de provocar uma atitude de mudança, conhecer e discutir uma metodologia de planejamento estratégico e fornecer técnicas e ferramentas para a sua implementação. EXPERIÊNCIAS RECENTES DE DESENVOLVIMENTO LOCAL NO BRASIL E INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO O autor destas linhas e vários dos atuais consultores e associados do Instituto de Desenvolvimento Humano – IADH se envolveram em várias experiências de Desenvolvimento Local, em que a contribuição do planejamento como processo, seus produtos e os instrumentos utilizados permitiram excelentes avanços e resultados na estratégia de desenvolvimento de territórios. 5
  • 6. O foco destas considerações se centra em um conjunto de três programas de desenvolvimento local, em que, como foi dito, gestores e consultores do IADH se envolveram no passado recente:  Projeto Banco do Nordeste / PNUD, desenvolvido de 1993 a 1999, em 50 áreas, totalizando 204 municípios da Região Nordeste do Brasil;  Programa de Desenvolvimento Local do BNDES, de 2000 a 2003, em 17 territórios, envolvendo 61 municípios, das regiões Norte, Nordeste e Sul do Brasil;  Projeto Meu Lugar, do Governo do Estado de Santa Catarina, iniciado em 2003, envolvendo todas as 30 regiões do Estado e seus 293 municípios. O Quadro a seguir permite visualizar as principais características das experiências selecionadas. EXPERIÊNCIAS SELECIONADAS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL NO BRASIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS EXPERIÊNCIAS PERÍODO ÁREA DE PRINCIPAIS ASPECTOS ABRANGÊNCIA FINANCIADORES METODOLÓGICOS 50 Áreas - Capacitação BANCO DO 1993/1999 204 Municípios BANCO DO - Crédito Financeiro NORDESTE / PNUD Nordeste do Brasil NORDESTE - Metodologia para População: 12 Milhões Gestão Participativa 17 Territórios - Capacitação BNDES / PNUD 2000/2003 61 Municípios BNDES - Metodologia para Brasil Gestão Participativa População: 04 Milhões - Projetos Produtivos MEU LUGAR As 30 Regiões de SC - Planejamento Regional SANTA CATARINA 2003/Atual 293 Municípios ESTADO DE Participativo População: 5,6 Milhões SANTA - Gestão Regional CATARINA Participativa Projeto Banco do Nordeste / PNUD Em 1993, por iniciativa do Banco do Nordeste na busca de descentralizar e democratizar sua ação creditícia surge o Projeto de Cooperação Banco do Nordeste / PNUD, inicialmente focado na capacitação de organizações de pequenos produtores no meio rural. No contexto da realidade do Nordeste do Brasil, de grande exclusão social aliada a políticas públicas clientelistas e compensatórias, houve a necessidade de se desenvolver métodos e processos inovadores que contemplassem as várias dimensões do desenvolvimento no âmbito local, com ênfase no capital humano e social e como forma de gerar novas relações entre o Estado e a Sociedade. A sistematização paulatina 6
  • 7. desses métodos e processos pedagógicos, a partir de avaliações permanentes dos resultados e dificuldades enfrentadas, deu origem à Metodologia GESPAR – Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local, que tem como eixo a capacitação de agentes produtivos (desenvolvimento produtivo), de prefeituras e órgãos de apoio ao desenvolvimento (desenvolvimento institucional) e de comunidades locais (desenvolvimento comunitário), buscando a articulação / parceria com instituições governamentais e privadas para construção do desenvolvimento com equidade4. O Projeto trabalhou em 50 áreas (contemplando 204 municípios) do Nordeste do Brasil. No período 1993 a 1999, os componentes principais das suas ações foram:  Promover a gestão participativa e o desenvolvimento empresarial das Organizações de produtores rurais e urbanos, assim como contribuir na formação dos pequenos empreendedores do setor informal da economia, através de ações de capacitação conduzidas pelo Projeto e em parceria com Instituições e Entidades de apoio na Região.  Apoiar o desenvolvimento local em áreas e municípios selecionados, com ações de capacitação destinadas a facilitar os processos de planejamento integrado e gestão do desenvolvimento sustentável dessas comunidades.  Contribuir para o fortalecimento da ação de capacitação do Banco do Nordeste, mediante a transferência de processos metodológicos, assessoria à definição de estratégias de atuação e ao desenvolvimento de mecanismos de avaliação das ações. Na experiência do Projeto Banco do Nordeste / PNUD dois instrumentos de planejamento da Metodologia GESPAR foram destaque no apoio gerencial às organizações de produtores e nos processos de desenvolvimento local: O Projeto Conceitual e o Plano de Ação Imediata. O Projeto Conceitual A gênese ou origem de qualquer empreendimento está alicerçada na existência de três pressupostos: a) Disponibilidade de alguns recursos, tais como bens de capital, dinheiro, know-how (conhecimentos tecnológicos), capacitação, ou então conhecimento de quem os possui. b) Pré-disposição para o risco: pretende-se empatar tempo e recursos na expectativa de obter benefícios adicionais compensatórios do custo. c) Ideia do que se pretende fazer, para quê, por quê , como, quando..., mesmo que esta idéia não tenha ainda os contornos definidos nem estejam explicitados todos os seus componentes. É nesta ideia ainda vaga, nebulosa, informe, que está contida a semente do futuro Projeto que levará à implementação do empreendimento. Assim, é de vital importância para o futuro desenvolvimento do Projeto explicitar, trabalhar e formalizar a ideia inicial, analisando-a de todos os ângulos possíveis, não para amarrá-la e contê-la no seu desabrochar, mas para dirigi-la com segurança e objetividade para a sua futura realização. O instrumento que nos permite destrinchar e enriquecer a ideia inicial do futuro empreendimento é o 4 A Metodologia GESPAR recebeu, em 1998, como projeto inovador de combate à pobreza, o prêmio do Programa Gestão Pública e Cidadania, uma parceria da Fundação Ford, Fundação Getúlio Vargas de São Paulo e BNDES. 7
  • 8. PROJETO CONCEITUAL. O Projeto Conceitual é, assim, o ponto de partida da elaboração de Projetos, tanto como instrumento quanto como primeiro produto do processo planejador de empreendimentos. Como instrumento, o Projeto Conceitual, com suas perguntas e respostas, é a ferramenta que força, abre, ajusta a ideia ao seu ambiente, questiona preliminarmente a sua viabilidade e instrumentaliza os processos para o seu desenvolvimento. Como produto primeiro, o Projeto Conceitual é o insumo básico para a elaboração dos estudos de viabilidade e dos projetos físicos que permitirão o avanço do Projeto em direção a sua implantação. A metodologia empregada no Projeto Conceitual consiste em levantar um conjunto de questões, consideradas clássicas e de bom senso, a respeito da ideia inicial do empreendimento cogitado. As Perguntas do Projeto Conceitual O quê? / Para quê? / Por quê? / Como? / Quando? / Onde? / Quem? / Quanto? / Com que meios? / Com que resultados? Na aplicação inicial destas questões, não há necessidade de manter a sequência de perguntas, exigindo respostas caprichadas e completas. Pelo contrário, é conveniente deixar-se levar por uma espécie de “tempestade cerebral”, Isto é, responder abertamente na ordem em que surgirem as respostas e do modo como estas sejam explicitadas. Posteriormente, sim, convirá “arrumar a casa”, exigindo uma melhor explicitação e complemento nas respostas inicialmente dadas. A fase do Projeto Conceitual é basicamente criativa e, nas questões que exigem informações, o nível de conhecimento é o disponível pela experiência acumulada pelos participantes da sua construção. O Projeto Conceitual busca respostas imediatas e objetos de formulação posterior, deixando para os estudos de viabilidade e para os projetos básicos e executivos as respostas elaboradas. Questões e Respostas As Respostas às Questões do Projeto Conceitual, depois de elaboradas, corresponderão a tópicos básicos dos Projetos de Viabilidade e Executivo, conforme pode ser visualizado no Quadro Abaixo: QUESTÕES RESPOSTAS O quê? Caracterização Para quê? Objetivos Por quê? Justificativas Como? Processos e Modos Quando? Prazo e Cronograma Onde? Localização Quem? Agentes Quanto? Metas Com que meios? Recursos Com que resultados? Pré-Avaliação Plano de Ação Imediata – PAI Consiste em estabelecer um conjunto integrado de Atividades programadas de curto prazo e destinadas a viabilizar futuras ações. 8
  • 9. “Quem sabe faz a hora, não espera acontecer...” (Geraldo Vandré) O Plano de Ação Imediata também se serve de algumas das questões do Projeto Conceitual, mas, diferentemente deste, busca definir ações de curto prazo, mesmo que algumas delas possam ter uma perspectiva de médio e longo prazo. AÇÃO OBJETIVO JUSTIFICATIVA PROCEDIMENTOS RECURSOS PRAZO RESPONSÁVEL (O QUÊ) (PARA QUÊ) (POR QUÊ) (COMO) (COM QUE (QUANDO) (QUEM) MEIOS) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. O Projeto Conceitual e o Plano de Ação Imediata foram ferramentas de suma importância na construção de projetos das organizações de produtores e de municípios iniciando processos de desenvolvimento local, quando ainda não se dispunha de uma praxe testada e confirmada do “modus faciendi” junto a esses públicos. O Programa de Desenvolvimento Local do BNDES O BNDES, no âmbito da sua Área de Desenvolvimento Social, criou no ano 2000 o Programa de Desenvolvimento Local, com o objetivo de formular e executar ações que, levando em conta as vocações locais, permitissem a construção ou recuperação do dinamismo econômico em microrregiões empobrecidas no país, em especial nas Regiões Norte e Nordeste do Brasil. Para isto, disponibilizou recursos não- reembolsáveis, provenientes do Fundo Social, para as atividades relativas aos processos de mobilização, capacitação e identificação de oportunidades de investimentos e formulação de projetos produtivos nestas microrregiões. Tais projetos, segundo este Programa, poderiam vir a ser beneficiados com os serviços de créditos disponíveis no BNDES. A estratégia adotada pelo BNDES para a execução deste Programa foi a de realizar parcerias com instituições especializadas que utilizassem diferentes metodologias. A primeira parceria foi estabelecida, no âmbito da cooperação técnica com o PNUD, com a equipe responsável pela Metodologia GESPAR, construída a partir da experiência com o Banco do Nordeste. A equipe responsável pelo assim chamado Projeto BNDES / PNUD elaborou diversos documentos com o objetivo de difundir os conceitos da 9
  • 10. Metodologia GESPAR, formando multiplicadores nas diversas microrregiões, tendo em vista dar suporte aos processos de desenvolvimento local. Este trabalho teve início em meados de 2000, envolvendo 18 microrregiões, com 57 municípios, com um total de 1 milhão de habitantes, de 9 estados do país. Além da formação do capital humano e capital social, foi dada especial ênfase ao fomento de atividades econômicas, terreno com poucos resultados alcançados na experiência anterior do Banco do Nordeste / PNUD. A Matriz de Marco Lógico foi ferramenta relevante tanto na concepção e construção do Projeto de Desenvolvimento Local do BNDES como na formulação dos Projetos apoiados nos vários territórios do país. Matriz de Marco Lógico O Marco Lógico do Projeto é um conjunto de elementos inter-relacionados que devem ser concebidos de forma sistêmica, de modo a servir de referência de todas as ações do Projeto. A sua formulação permitirá também o monitoramento, a avaliação e o re-direcionamento do Projeto. Os elementos do Marco Lógico são: O Resumo de Objetivos: Fim: Formulação do objetivo geral de desenvolvimento ao qual o Projeto contribuirá; Propósito: Objetivo ou objetivos concretos do Projeto; Componentes: Conjunto de resultados produzidos pelo Projeto; e Atividades: Tarefas que devem ser realizadas para produzir os componentes ou resultados do Projeto. Os Indicadores, conforme o caso: Sinalizam o impacto que o Projeto terá em relação ao objetivo de desenvolvimento; Medem os resultados derivados da execução do Projeto; Medem o estado de execução de cada um dos componentes do Projeto; e Medem o esforço/custo e o tempo de execução para cada componente do Projeto. Os Meios de Verificação: São fontes de informação que podem ser utilizadas para verificar o alcance do objetivo de desenvolvimento e a contribuição do Projeto, se os objetivos concretos do Projeto estão sendo alcançados, se os resultados têm sido produzidos e se o orçamento foi aplicado conforme programado e em tempo hábil. Os Pressupostos Externos: São condições ou circunstâncias externas necessárias para assegurar que o Projeto contribua significativamente ao objetivo de desenvolvimento e para que os componentes possam ser completados e alcancem o propósito do Projeto. Um formato simples de uma Matriz de Marco Lógico é o apresentado a seguir: RESUMO DE INDICADORES MEIOS DE PRESSUPOSTOS OBJETIVOS VERIFICAÇÃO EXTERNOS 10
  • 11. FIM Sinalizam o impacto Fontes de informação Condições ou Formulação do objetivo que o Projeto terá em que podem ser circunstâncias necessárias geral de relação ao objetivo de utilizadas para para assegurar a desenvolvimento ao qual desenvolvimento verificar o alcance do continuidade dos benefícios o Projeto contribuirá objetivo de gerados pelo Projeto desenvolvimento e a contribuição do Projeto PROPÓSITO Medem os resultados Fontes que podem ser Condições ou Objetivo ou objetivos derivados da consultadas para circunstâncias necessárias concretos do Projeto execução do Projeto verificar se os para assegurar que o objetivos concretos do Projeto contribua Projeto estão sendo significativamente ao alcançados objetivo de desenvolvimento COMPONENTES São descrições breves Fontes de informação Condições ou Conjunto de resultados e claras que medem o para verificar se os circunstâncias necessárias produzidos pelo Projeto estado de execução de resultados têm sido para que os componentes cada um dos produzidos alcancem o propósito do componentes do Projeto Projeto ATIVIDADES Orçamento e Informação para Condições ou Tarefas que devem ser horizonte temporal verificar se o circunstâncias necessárias realizadas para produzir para cada orçamento foi para completar os os componentes ou componente do aplicado conforme componentes do Projeto resultados do Projeto Projeto programado e em tempo hábil. Mais sobre Indicadores: Os Indicadores são padrões fixados para o controle, avaliação e acompanhamento dos processos e produtos / resultados obtidos na execução do planejado; eles permitem monitorar a eficiência, eficácia e efetividade das ações desenvolvidas em consonância com o alcance dos objetivos propostos. Assim, os Indicadores são definidos e construídos para medir: O Impacto do Projeto: O impacto do Projeto é a contribuição aos Objetivos finalísticos de desenvolvimento, agregando elementos que reforçam a efetividade e sustentabilidade da comunidade, instituição e/ou organização beneficiada pelo Projeto. (Exemplo no futebol: A vitória neste jogo contribui e reforça a possibilidade de que o time se classifique para a próxima fase do campeonato, e até possa ser campeão...). A Eficácia do Projeto: A eficácia do Projeto se mede pelos produtos concretos e/ou resultados quantitativos e qualitativos obtidos com a execução do Projeto. A avaliação considera a adequação dos propósitos e metas inicialmente estabelecidos com os produtos/resultados obtidos e, ainda, confirmando ou não o atendimento das necessidades originais dos beneficiários do Projeto. (Exemplo no futebol: Fazer gol, defender um pênalti, ganhar o jogo, empatar fora de casa com um dos bons times do campeonato...). A Eficiência do Projeto: 11
  • 12. Refere-se aos modos, processos, métodos, técnicas, procedimentos, atividades, tarefas, meios, insumos, recursos utilizados no Projeto. A avaliação considera a eficiência do Projeto analisando “como” o Projeto foi desenvolvido, considerando a qualidade, o custo/esforço de realização, o tempo disponibilizado e sua compatibilidade com os produtos/resultados obtidos. (Exemplo no futebol: Jogar bem o jogo, com qualidade e entrosamento entre as linhas...). Os indicadores (os bons indicadores) apresentam algumas características que os tornam adequados ao que o planejador se propõe quando os constrói: Indicam: É a função própria do indicador. Se não indica alguma coisa em relação aos interesses dos planejadores não tem utilidade. Por outro lado o indicador não atribui causas e circunstâncias nem altera os processos e resultados; essas serão tarefas dos avaliadores e gestores que, alertados pela sinalização do indicador, deverão procurar as razões e justificativas para o comportamento das variáveis em jogo e tomar decisões e providências que alterem a situação apresentada. Comparam: - No Tempo (Marco Zero / Marco Atual); - O Planejado / O Realizado; - No Espaço e/ou com Grupos de Controle; e - Qualidades. Fixos: Uma vez estabelecido, deverei aplicar o mesmo indicador para medir ao longo do tempo o fenômeno ou variável que me proponho; a alteração do indicador em novas medições não me permitirá estabelecer uma comparação válida entre os vários momentos ou marcos monitorados. “Quanti-Quali”: Os Indicadores podem ser quantitativos e qualitativos. Os primeiros expressam com maior ênfase a medição através de números absolutos e/ou relativos, enquanto os segundos estabelecem graus e escalas de medição (por exemplo, o “Número de participantes num Programa de Capacitação” é um indicador quantitativo, enquanto o “Índice de Desenvolvimento Humano” de um país é um indicador qualitativo). Contudo, há uma qualidade presente em qualquer indicador quantitativo e também há a possibilidade de estabelecer medições quantitativas num indicador qualitativo. Assim, posso agregar qualidade ao primeiro indicador do exemplo acima se considero o número de participantes capacitados; por sua vez, o IDH pode ser expresso através de números, como 0,450 para um país e 0,900 para outro, não significando que o desenvolvimento humano do segundo seja o dobro do primeiro. Conclui-se que é importante construir e selecionar indicadores “quanti-quali” que manifestem as suas medições permitindo comparações em escala numérica ou de grau e que agreguem qualidade mais condizente com os objetivos e resultados esperados. Claros na sua formulação: Em perspectivas de ampliação da participação no planejamento e na gestão de determinado Projeto, a formulação clara dos Indicadores facilita o envolvimento de todos os participantes, que compreendem o que se espera deles e da organização a que pertencem ao permitir identificar como será medida a eficiência, a eficácia e a efetividade do Projeto. Poucos: O excesso de Indicadores para medir o desempenho de um Projeto ou de uma Organização dificulta a compreensão do que é relevante e dispersa os esforços de seu alcance, além de complicar, encarecer e engessar o Sistema de CAA. Contextualizados: Cada Projeto e cada organização são únicos e diferentes dos outros. Por conseqüência, os Indicadores são próprios para cada ente a ser avaliado e não devem ser copiados ou transladados de outros projetos ou organizações sem critério. Indicadores contextualizados são indicadores que refletem as características do contexto em que são 12
  • 13. aplicados, mesmo que os objetivos finalísticos e alguns resultados esperados possam ser comuns a vários projetos. Daí que o avaliador não deverá julgar superficialmente expressões do indicador à primeira vista favoráveis ou desfavoráveis sem considerar o contexto em que acontecem e os objetivos concretos do Projeto. Os indicadores se constroem a partir de determinado Marco Lógico, com seus objetivos e pressupostos externos próprios. Há várias classificações de tipos de Indicadores, além da distinção entre quantitativos e qualitativos. Uma classificação compatível com a construção e seleção de Indicadores, a partir de uma Matriz de Marco Lógico, é a que distingue: Indicadores de Impacto: - de Contribuição ao Fim - de Execução do Projeto (Propósito) Indicadores de Execução: - de Eficácia - de Eficiência No formato de Marco Lógico acima apresentado os Indicadores formulados seriam alocados conforme explicitado a seguir: RESUMO DE OBJETIVOS INDICADORES MEIOS DE PRESSUPOSTOS VERIFICAÇÃO EXTERNOS FIM INDICADORES DE IMPACTO DE CONTRIBUIÇÃO PROPÓSITO INDICADORES DE IMPACTO DE EXECUÇÃO COMPONENTES INDICADORES DE EFICÁCIA ATIVIDADES INDICADORES DE EFICIÊNCIA Finalmente, também são várias as formas de expressão de Indicadores: Em valores absolutos (Ex. Nº de participantes capacitados) Em valores relativos (Ex. % de participantes capacitados em relação ao total de participantes) Como produto/resultado: (Ex. Plano de Capacitação elaborado) Taxa (Ex. Taxa de Eficácia da Capacitação) Índice, geralmente englobando vários indicadores (Ex. IDH, que se constrói a partir de outros indicadores e variáveis: PIB per capita, longevidade e educação). Coeficiente, que relaciona variáveis de conjuntos disjuntos (Ex. Coeficientes de Eficiência da Capacitação: Custo por aluno, Nº de Alunos x Professor, etc.) A Matriz de Marco Lógico orientou desde o começo todas as ações planejadas nas organizações e territórios apoiados, servindo de base para o monitoramento dessas ações e avaliação dos processos e resultados obtidos. O Projeto Meu Lugar O Projeto Meu Lugar, fruto da cooperação técnica entre o PNUD e o Governo do Estado de Santa Catarina, foi concebido a partir da necessidade de dotar a política de regionalização administrativa e descentralização do processo de desenvolvimento - que vem sendo implementada desde janeiro de 2003 pelo governo catarinense - de 13
  • 14. tecnologias e estratégias administrativas adequadas para promoção do desenvolvimento territorial catarinense. O Projeto definiu como ação prioritária a elaboração de planos de desenvolvimento, construídos a partir da concertação dos interesses locais, para os diversos níveis territoriais existentes no Estado. Desta forma, foram implementadas ações visando construir planos de desenvolvimento para cada uma das 30 regiões catarinenses e projetos que viabilizassem a implementação desses planos. Esperavam-se como resultados: a) O fortalecimento das identidades locais, destacando o sentido de pertencimento e o sentido da mudança dos atores sociais das regiões apoiadas. b) A formação de capital humano, como principal ativo em um processo de desenvolvimento local e sustentável. c) A organização e gestão social, transformando os talentos humanos e potências locais em capital social. d) A cultura tradicional de planejamento do desenvolvimento transformada, pelo envolvimento dos atores e agentes locais na construção e elaboração dos planos e projetos dos seus territórios. O Plano de Desenvolvimento Regional, elaborado de modo participativo pelos atores relevantes de cada uma das 30 regiões do estado de Santa Catarina ainda é definidor das ações implementadas e serve de referência para os novos cenários que se busca construir nas regiões do estado. Plano de Desenvolvimento Regional Com a governança do território estabelecida, o Conselho de Desenvolvimento Regional (ou equivalente) terá a incumbência de preparar, acompanhar e avaliar o Plano de Desenvolvimento Regional. O Plano deverá conter, como mínimo:  A descrição da visão estratégica do território, incluindo os cenários futuros desejáveis;  Os objetivos e sua justificativa a partir da análise situacional;  As metas específicas a serem alcançadas;  As ações concretas para serem atingidos objetivos e metas;  A estratégia de implementação das ações;  Os procedimentos de controle, monitoramento e avaliação do Plano. Um Roteiro recomendado do Plano de Desenvolvimento Local poderá ser: APRESENTAÇÃO 1. CONTEXTUALIZAÇÃO (Deve conter também o Histórico) 2. JUSTIFICATIVA (Com base na Situação Atual, incluindo elementos de Estudos Básicos do território, Diagnóstico e Prognóstico) 3. MARCO LÓGICO 14
  • 15. (Objetivos Gerais e Específicos / Metas / Produtos / Resultados Esperados) 4. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO (Estratégias/Linhas de Ação) 5. PROGRAMAS E PROJETOS (Incluir Atividades e Cronograma) 6. ARRANJO INSTITUCIONAL (Incluir parcerias, convênios previstos, etc.) 7. INVESTIMENTO E FINANCIAMENTO (Incluir Quadro de Usos e Fontes, explicitando os Recursos necessários e as Fontes de financiamento) 8. VIABILIDADE E IMPACTO DO PLANO (Trazer indicadores quantitativos e qualitativos de viabilidade econômico-financeira, social, ambiental e técnica, encerrando com os Beneficiários e o Impacto de Contribuição ao Objetivo Geral e de Execução do Plano, conforme Objetivos Específicos). ANEXOS Obs. O Documento principal deverá ser enxuto, colocando em Anexo Tabelas, Quadros, informações de Diagnóstico, detalhamentos, estudos de mercado mais pormenorizados, documentação jurídica, etc. O Plano de Desenvolvimento Regional cumpriu um papel não apenas no planejamento de modo participativo das ações a serem realizadas nas regiões, mas especialmente na mobilização e visão de território ampliado de atores que ainda visualizavam apenas “seu próprio quintal” (seu negócio, organização ou município). O PLANEJAMENTO COMO UM MECANISMO FACILITADOR DA GOVERNANÇA À luz das experiências vividas nos programas referidos podemos detectar alguns mecanismos facilitadores do estabelecimento de processos e estruturas de governança nos territórios. São alguns:  A Formação de Lideranças. Mesmo sendo a partir de diferentes metodologias e abordagens, é necessário atuar diretamente na formação de agentes de desenvolvimento endógenos comprometidos com a causa do desenvolvimento do território. São novos atores, que devem interagir e pressionar em diversas instâncias ao poder público local com agendas coletivas, e que também devem participar na nova governança que surge.  A Comunidade de Aprendizagem. Outra iniciativa que contribui bastante para criar ambientes favoráveis à articulação e concertação de diversos atores é a de estimular uma Comunidade de Aprendizagem. Esta estratégia consiste em fortalecer a relação de apoio mútuo, solidária, colaborativa e cooperativa entre instituições, projetos e pessoas através de três fatores fundamentais: a prática dos projetos; a construção de teorias sobre a ação dos projetos; e o 15
  • 16. fortalecimento das capacidades das pessoas, das organizações, das empresas e os empreendedores e dos movimentos sociais para enfrentar seus desafios.  A Articulação, o estabelecimento de Alianças interinstitucionais e a Nova Governança. As novas institucionalidades criadas, assim como as alianças interinstitucionais, têm um papel fundamental nos processos de desenvolvimento local. No Projeto Meu Lugar a descentralização administrativa e a integração do Governo do Estado de Santa Catarina em 30 Secretarias Regionais possibilitaram a criação de diversas novas ações no Estado. A constituição dos Conselhos de Desenvolvimento Regional, com a participação de representantes da pluralidade de atores dos territórios regionais, permitiu discutir e elaborar os Planos de Desenvolvimento em cada região, assim como as inversões prioritárias que o Governo estadual deveria realizar.  A influência em Políticas Públicas. Uma estratégia potente no trabalho com políticas públicas se refere à ocupação pela sociedade civil, e em particular pelas empresas e empreendedores, de diversos espaços de representação. Com as possibilidades legais e institucionais abertas pela Constituição Brasileira de 1988, a utilização dos Conselhos das diversas áreas e nos diferentes níveis de governos, assim como a atuação em fóruns de articulação política da sociedade civil, vem sendo um caminho importante na promoção da participação ativa de atores sociais nas instâncias decisórias a respeito da política pública, democratizando a tomada de decisão sobre a vida coletiva.  A Comunicação. A construção de alianças e parcerias - e a manutenção dessas relações - passa pela credibilidade que as organizações participantes conseguem conquistar nos locais onde agem. Neste contexto ganham especial relevância ferramentas de comunicação que funcionam como instrumentos de expressão de transparência y “accountability”. Por exemplo, a publicação de relatórios que contenham declarações financeiras de forma clara e que explicitem os processos de governança. Também é importante manter canais de comunicação abertos com a sociedade, parceiros e inversores e financiadores. Dentre os mecanismos facilitadores do estabelecimento de processos e estruturas de governança nos territórios, precisamos destacar o que é foco deste artigo: O Planejamento Conjunto. O Planejamento do Desenvolvimento Local deve ser entendido como um processo de programação e tomada de decisão sobre ações que constroem o processo de desenvolvimento local, com envolvimento de atores sociais e segmentos representativos da sociedade local. A proposta é a de assegurar participação aos atores em todas as fases – análise da realidade, definição de prioridades, execução, monitoramento e avaliação das ações. E também de garantir representatividade social – respeitar, exprimir a diversidade local e valorizar a organização social. O Planejamento Participativo se orienta para a construção de um projeto coletivo e a criação de capacidade local que enfrente os desafios contemporâneos e proposições de mudança. É a forma de capacitar a comunidade, estimulando a aprendizagem contínua e criando espaços institucionais de negociação e construção de interesses coletivos. 16
  • 17. Tanto no Projeto Meu Lugar como nos territórios dos projetos apoiados pelo Banco do Nordeste e pelo BNDES em cooperação com o PNUD, o planejamento participativo foi fundamental para a mobilização dos atores sociais e para desenvolver a visão de futuro nas comunidades e organizações de produtores. As experiências comentadas são experiências que se diferenciam bastante, basicamente pela origem dos recursos e pela liderança dos processos. Não obstante essas diferenças, os desafios de articulação, concertação e governança são comuns a todos e implicam em mudanças de paradigmas na forma como o setor público se organiza, e também no modo de trabalho das organizações produtivas e comunitárias. Com efeito, se trata de mudar a forma estanque e fragmentada como os governos trabalham, a partir de instâncias setoriais, para uma nova forma que sustente estratégias marcadamente multidisciplinares. Além disso, ainda no plano governamental, existe a necessidade de articulação dos três entes governamentais – União, Estados e Municípios – tendo em vista a estrutura federativa do País. O relacionamento do Estado com as empresas e a sociedade civil em geral é outro terreno a ser desbravado, onde prevalecem as alianças muito mais operativas do que estratégicas. É necessário vencer os preconceitos de ambos os lados e também que as empresas e organizações sociais criem um ambiente de colaboração entre elas. Enfrentar esse conjunto de desafios não é tarefa fácil. Toda e qualquer agenda de articulação implica necessariamente em mudar uma cultura histórica no terreno das inversões públicas e também de atuação da sociedade civil. Mais do que isso, implica em aprender a trabalhar de forma coletiva e aproveitar as oportunidades que surgem no meio das estratégias de gerenciamento dos conflitos. Vale a pena apontar, no meio dos processos de planejamento realizados e dos resultados positivos alcançados, a fragilidade das experiências (em princípio potentes e inovadoras) que, mantendo-se centradas e dependentes dos promotores (governo estadual e bancos, no caso), não resistiram aos processos de mudanças políticas e administrativas das estruturas gestoras. Se a sociedade civil, e em particular as empresas e os empreendedores, tivessem um papel protagonista mais forte no processo, com certeza teriam lutado e contribuiriam para sua continuidade, apesar das mudanças e peripécias na gestão dos promotores originais. BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, P. R. - Os doze trabalhos da boa governança, Revista Espaço Acadêmico Nº 34, março / 2004. ARBÓS, X. & GINER, S. – La Gobernabilidad – Ciudadanía y Democracia en la encrucijada mundial, Madrid: Siglo XXI España Editores, 1996. BARQUERO, A. V. – Desarrollo, Redes, Innovación, Ed. Pirámide, Madrid, 1999. BARROS, A. - Planejamento Estratégico e Financeiro, Editora Ciência Moderna, São Paulo. 17
  • 18. BENEVIDES, M.V. – A Cidadania Ativa, Ática, São Paulo (SP). BLEJMAR, B. - Liderazgo y Desarrollo Sustentable, Ed. Manantial, Buenos Aires. BOLAY, F. W. - Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos - Método ZOPP, GTZ, Recife (PE), 1993. BOSE, M. - Introdução à Moderação e ao Método ZOPP, GTZ, Recife (PE), 1993. CAMPOS, V. F. - Gerenciamento pelas Diretrizes, Fundação Christiano Ottoni, Belo Horizonte (MG). CASTELLS, M. – A Sociedade em rede, Paz e Terra, 1999 DOWBOR, L. – A Reprodução Social, Editora Vozes, Petrópolis (RJ), 1999. FERREIRA BATISTA F. - Elaboração de Indicadores de Desempenho Institucional, ENAP, Brasília (DF). GALBRAITH, J.K. – A Sociedade Justa, Campus, Rio de Janeiro (RJ). JORDAN, A. (Em co-autoria com GUILLERMO WILLIAMSON) - Guia Metodológico para Elaboração de Projetos em Áreas de Assentamento, Projeto INCRA/PNUD, 1990 JORDAN, A. (Em co-autoria com TÂNIA ZAPATA) - Um Programa de Capacitação e Transferência de Metodologia para o Desenvolvimento Econômico Local, Projeto Banco do Nordeste/PNUD, 1998 JORDAN, A. (Em co-autoria com TÂNIA ZAPATA, CARLOS OSÓRIO, PAULO CÉSAR ARNS e SILVANA PARENTE) - Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local, Projeto BNDES/PNUD, 2000 JORDAN, A. - A Elaboração do Plano de Desenvolvimento Territorial, Projeto Meu Lugar - Governo de Santa Catarina/PNUD, 2004. JORDAN, A. (Em co-autoria com BEATRIZ AZEREDO) - Experiencias Recientes de Desarrollo Local en el Brasil, Artigo publicado nos Anais do 52º Congresso de Americanistas em Sevilla – Espanha, 2006 KLIKSBERG, B. - A Modernização do Estado para o desenvolvimento social – algumas questões-chave, 1996, Artigo. OLIVEIRA, D. – Planejamento Estratégico, Ed. Atlas, São Paulo (SP). SILVA, A. – Esfera Pública e Sociedade Civil, uma (re) invenção possível, São Paulo em perspectiva, vol. 8 nº 2, São Paulo, Fundação SEADE, 1994. VON BERTALANFFY, L. – Teoria Geral de Sistemas, Ed. Vozes, Petrópolis (RJ). 18