Este documento apresenta uma análise sobre como pequenas e médias empresas podem implementar uma cultura digital em seus ambientes corporativos. Ele resume uma pesquisa de casos de sucesso e insucesso de empresas na internet para criar um guia prático para a inserção digital de PMEs de forma assertiva.

1. COMO IMPLEMENTAR A CULTURA DIGITAL NO AMBIENTE
CORPORATIVO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Anderson Rodrigo da Silva Gil
João Batista Martins de Oliveira
Thiago Mangueira da Silva
RESUMO: Este presente trabalho apresenta uma análise do contexto de empresas
categorizadas como empresas de pequeno e médio porte e sua inserção no mundo digital. Para
criarmos um guia prático para empresas que pretendem entrar de forma assertiva no mundo
digital e utilizar esse mundo da melhor maneira para negócios, realizamos uma pesquisa de
estudos de casos de sucesso e insucesso na internet que foram colhidos entre 20 de janeiro de
2011 e 11 de setembro de 2012.
PALAVRAS-CHAVE: Marketing. Digital. Processos. Planejamento Estratégico. Pequenas e Médias Empresas
INTRODUÇÃO
O presente artigo analisa o contexto de empresas categorizadas como empresas de
pequeno e médio porte e sua inserção no mundo digital. Pretendemos criar um guia prático
para empresas que pretendem entrar de forma assertiva no mundo digital. Aliás, é foco de
nossa pesquisa analisar as empresas que são tidas como ‘tradicionais’, entendendo assim
necessidades e direcionar para que obtenham melhores performance de negócios no ambiente
digital, e para fundamentar o artigo e termos base para criação do guia prático, usamos teorias
de autores consagrados nas áreas de Administração, Marketing e Marketing Digital, como
Phillip Kothler (2010), Martha Gabriel (2010), Sandra Turchi (2012), Claudio Torres (2010),
Felipe Moraes (2009), Jon Steel (2006) e Pamponet (2009).
Mas o que motivou a nossa pesquisa para esse artigo é o fato de ver que muitas
empresas, denominadas “empresas de pequeno e médio porte” que aparentam certa resistência
a participarem nos novos modelos virtuais. Portanto, queremos verificar, de que forma uma
empresa tida como “tradicional” poderia se engajar no mundo virtual e como se daria esse
processo, pois hoje vemos muitas empresas que realizam ações malsucedidas devido à falta de
conhecimento prático dos passos a serem desenvolvidos na inserção no mundo digital ou

2. muitas vezes essas ações são tratadas de forma amadora por gestores que não veem
necessidade de investir de forma correta e acabam contratando profissionais sem o
conhecimento adequado para gerenciar essas ações resultando na perda de investimento. Por
isso, queremos contribuir com um guia prático para que as pequenas e médias empresas
ingressem no mundo digital aproveitando as melhores oportunidades existentes neste meio e
alcancem os melhores resultados desenvolvendo e realizando um planejamento de marketing
digital adequado.
Para melhor entendimento, o presente artigo foi estruturado da seguinte forma: no capítulo
a seguir apresentaremos a Metodologia (conforme Chizotti 1991 e Gil 2002), posteriormente
apresentamos as teorias que fundamentam a nossa análise, para, posteriormente realizar a
análise e mostrar as conclusões. As referências bibliográficas que fundamentaram nosso
estudo e apêndices que auxiliarão o processo de ativação e relacionamento com fornecedores,
também, fecham o artigo.
METODOLOGIA DE PESQUISA
A origem do ‘estudo de caso’ remonta a pesquisa médica e psicológica, referindo-se a
análise minuciosa de um caso individual, e explicativa sobre patologias.
Sendo assim, Chizotti (1991), no livro ‘Pesquisa em ciências humanas e sociais’, oferece a
caracterização do que seria um estudo de caso e suas técnicas. Uma de elas é a que se
direciona a coleta de registro de informações sobre um ou vários casos particularizados;
elaborando relatórios críticos organizados e avaliados; dando margem a decisões e
intervenções sobre o objeto escolhido para a investigação. É por isso que o grupo escolheu
essa metodologia, uma vez que faremos uma intervenção na criação do Manual de Como
Implementar a Cultura Digital no Ambiente Corporativo de Pequenas e Médias Empresas.
Já para Gil (2002), o estudo de caso é uma forma de pesquisa abundantemente utilizada
nas ciências biomédicas e sociais; baseiam-se no estudo profundo e completo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Porém um bom
estudo de caso é considerado uma missão difícil de realizar mesmo tendo uma flexibilidade
metodológica.

3. 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 Marketing
Segundo Phillip Kothler (2010) ao longo dos últimos 60 anos, o marketing deixou de ser
centrado no produto (Marketing 1.0) e passou a ser centrado no consumidor (Marketing 2.0).
Hoje, vemos o marketing transformando-se mais uma vez, em resposta à nova dinâmica do
meio. Vemos as empresas expandindo seu foco dos produtos para os consumidores, e para as
questões humanas. Marketing 3.0 é a fase na qual as empresas mudam da abordagem centrada
no consumidor para a abordagem centrada no ser humano, e na qual a lucratividade tem como
contrapeso a responsabilidade corporativa. Finalmente, a tecnologia está mudando - do mundo
mecânico para o mundo digital, Internet, computadores, celulares e redes sociais - e isso tem
profundo impacto no comportamento de produtores e consumidores. Seguindo o contexto em
transformação catalisada pelo digital, segundo Martha Gabriel (2010, pag. 104) vemos que a
sociedade, o mercado e o consumidor mudaram. Portanto, o marketing também precisa mudar
levando em consideração esse novo cenário e as novas ferramentas e plataformas de ação que
com ele se tornaram disponíveis.
Para Martha Gabriel (2010, pág. 104) normalmente o termo marketing digital é usado
como sendo o marketing que utiliza estratégias com algum componente digital no marketing
mix - produto, preço, praça ou promoção. No entanto, essa definição não é adequada, pois
privilegia um dos componentes da estratégia, no caso, o digital, em detrimento dos outros,
como impressos, eletrônicos etc. Dessa forma, só há sentido em falar em marketing digital se
todas as tecnologias e plataformas usadas nas ações forem digitais. Ainda assim, o termo
marketing digital não é totalmente adequado nem nesse caso, pois o digital tende a permear
todas as plataformas futuras, tornando-se tão transparente quanto a eletricidade é hoje para
nós. Assim, marketing digital não existe, o que existe é o marketing e o seu planejamento
estratégico é que determinará que plataformas ou tecnologia serão usadas - digitais ou não.
1.2 Cultura Digital no Ambiente Corporativo de Pequenas e Médias Empresas
Segundo Turchi (2012) ao falar de Cultura Digital no Ambiente Corporativo de Pequenas
e Médias Empresas é necessário considerar que uma das principais dificuldades apontadas
pelos gestores para a utilização da Internet como ferramenta para conquistar e reter clientes,

4. aumentar as vendas, fortalecer a imagem da marca, divulgar produtos e serviços, entre outros,
é a falta de tempo, de foco e de um departamento dedicado (especializado), já que em muitos
casos os próprios gestores são responsáveis por diversas funções dentro da organização, ou
seja, desde a compra dos produtos até as negociações de vendas. A autora antes mencionada
afirma que em geral, as PMEs não têm muitos recursos financeiros, até mesmo equipes de
marketing e tecnologia com expertise para o desenvolvimento de projetos digitais.
Para Turchi (2012, pg. 11) a realidade tem mostrado que uma parcela representativa de
pequenas e médias empresas ainda não usufrui desses recursos como deveria (e poderia) e
nem sequer está familiarizada com as terminologias relativas a essas atividades. Ainda, de
acordo com Turchi (2012, pg. 121) o ideal é que haja uma integração, de forma que a Internet
funcione para complementar o processo de busca de informações para o cliente antes de a
empresa decidir realizar determinado investimento. Nessa perspectiva, Torres (2010) afirma
que para aproveitar a Internet para os negócios, de forma correta, sem o desperdício de verba
ou recursos, estabelecendo benefícios competitivos mais constantes, o responsável pelo
marketing ou até mesmo os gestores das PMEs tem que ter uma estratégia coesa, eficiente, e
eficaz, transformando a Internet e suas ferramentas em uma aliada dos negócios hoje, amanhã
e sempre. E é devido a todos esses fatores é que o marketing digital existe.
Mas antes das PMEs ter sua presença digital de vez, oferecendo produtos e serviços, tanto
Torres (2010) como Turchi (2012) menciona em suas obras que as PMEs precisam se focar
em ter uma estrutura mínima, desenvolvendo e realizando um planejamento de marketing
digital adequado. Ainda, de acordo com Turchi (2012) antes de definir um segmento
específico para qual irá oferecer produtos ou serviços, as PMEs basicamente devem se
preocupar em criar uma presença digital, podendo ser iniciado por meio de um site ou blog
institucional bem estruturado, onde seus clientes possam ter o máximo de informação possível
de sua empresa, produtos e serviços para que facilite sua vida na hora de decidir uma compra.
Para Turchi (2012, pg. 121) essas e muitas outras ações podem ser utilizadas pelas PMEs,
porém sabemos como é difícil dar foco a mais essa demanda, visto que os empresários, em
geral, são responsáveis por tudo dentro da empresa e não têm o conhecimento necessário. Por
isso recomenda-se a contratação de profissionais especializados no universo digital que
poderão obter melhores resultados, pois já conhecem detalhes dessas operações, além de
trazer agilidade ao processo. A autora antes mencionada, também apresenta alternativa para as

5. PMEs caso não seja possível a contratação de um profissional especializado, que é a
contratação de Consultorias ou Assessorias especializadas em Marketing Digital, que
geralmente também são PMEs e que podem realizar um excelente trabalho, com o
investimento mais acessível e adequado a organização.
1.3 Planejamento Estratégico Digital
Segundo Martha Gabriel (2010, pag. 35) o planejamento estratégico de marketing é o
processo no qual uma empresa analisa o ambiente de marketing (macro, micro e ambiente
interno da empresa) com foco nos objetivos com um determinado público-alvo, traçando as
estratégias de marketing para alcançar tais objetivos. No sentido mais amplo da palavra,
“estratégia é a definição de como recursos serão alocados para atingir determinado objetivo”.
Estratégia é uma disciplina que originalmente era utilizada na área militar e, gradativamente,
foi passando para as áreas de negócios também.
Ainda segundo Martha Gabriel (2010, pág. 107) no ambiente digital de marketing,
podemos enumerar diversas tecnologias e plataformas digitais que podem originar estratégias
digitais de marketing. Essas plataformas/tecnologias combinadas servem de base para o
desenvolvimento de estratégias digitais de marketing como:
• Presença digital;
• E-mail marketing;
• Móbile marketing
• SMM (Social Media Marketing) e SMO (Social Media Optimization);
• SEM (Search Engine Marketing) e SEO (Search Engine Optimization).
Considerando que o profissional de marketing é um estrategista, é necessário que ele
conheça cada uma dessas plataformas, tecnologias e estratégias digitais com suas respectivas
peculiaridades, para poder usá-la da melhor forma em um planejamento de marketing que
atenda aos objetivos propostos. Isso continua sendo determinado pelo plano de marketing
desenvolvido em função do público-alvo e objetivo a ser alcançado, ambiente (macro e micro)
e recursos disponíveis, ou seja, planejamento/metodologia não mudaram, o que mudaram
foram as ferramentas disponíveis para o uso estratégico finaliza Martha.

6. Já o papel da agência digital dentro do planejamento segundo Felipe Moraes (2009, pág.
71) é o de seduzir o cliente a comprar seu produto. O planejamento deve ver o consumidor
como um todo e buscar sempre soluções diferentes e criativas para impactá-los, deve-se
conhecer a sua verdade sobre o seu relacionamento com o produto, categoria ou marca. O
planejamento trás o consumidor para dentro do processo criativo, quase que fazendo esse
consumidor criar uma propaganda diferente e relevante para ele mesmo. Planejar seja no
mundo digital ou no mundo offline, tem suas semelhanças e diferenças, entretanto sempre
defendo que a estrutura do planner é a mesma: Olhar para a marca e o que a ronda, qual seu
objetivo, sua meta de crescimento e a sua situação do momento; qual seu ambiente
competitivo, a comunicação da categoria, concorrência direta e indireta; elaborar estratégias
relevantes e diferenciadas para atingir os objetivos. Segundo Jon Steel (2006) o planejamento
ajuda a transformar produtos em marcas que, por sua vez, constroem valor empresarial
(aumentam participação de mercado, elevam margens de lucro e impedem crescimento da
concorrência), assim quanto melhor e mais eficaz for a publicidade, mais ela irá envolver o
consumidor na sua comunicação e no processo de desenvolvimento da mensagem.
Cases de insucesso: Brastemp (Não é uma Brastemp) 1 e Visou2.
Cases de sucesso: PortCasa3.
Case Brastemp – Não é uma Brastemp
O case em questão foi selecionado para análise por se tratar de um dos pioneiros na
demonstração da falta de preparo e conhecimento das empresas sobre o assunto e o poder das
mídias sociais em denegrir uma marca em função do mau funcionamento do Serviço de
Atendimento ao Consumidor (SAC) tradicional. O case do consumidor Oswaldo Borrelli
narra através de um vídeo postado no Youtube, suas tentativas de solução para com o conserto
de sua geladeira, através do SAC da empresa.
Proprietário de uma geladeira da marca Brastemp há três anos, gastou R$ 268,00
(duzentos e sessenta e oito reais) com reparos junto à assistência autorizada, mas o
1
http://portalimprensa.uol.com.br/portal/ultimas_noticias/2011/01/28/imprensa40470.shtml
2
http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2012/09/loja-virtual-xinga-cliente-apos-ser-
questionada-sobre-atraso-na-entrega.html
3
http://www.marketing.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=733:portcasa-investe-em-
campanhas-de-email-marketing-e-alcanca-roi-efetivo&catid=43:midias-digitais&Itemid=106

7. eletrodoméstico voltou a apresentar falhas. Ao procurar novamente a assistência autorizada,
foi informado que o novo reparo lhe custaria R$ 3.000,00 (três mil reais), valor superior ao
custo da geladeira. Após aproximadamente dois meses de negociação para o conserto,
Oswaldo foi informado por uma atendente que havia esgotado o prazo de garantia do produto
e lhe propuseram um acordo, trocar a geladeira por uma nova e ele se responsabilizaria pelo
pagamento da diferença. O acordo foi aceito e então foi informado que teria que aguardar 20
dias pela entrega do novo produto, o que não ocorreu.
Diante do novo acontecimento, Oswaldo decidiu divulgar seu descontentamento nas
mídias sociais e no dia 20 de janeiro de 2011 postou o vídeo no Twitter. No dia 28 do mesmo
mês, a repercussão colocou a Brastemp nos Trending Topics mundiais (tópicos mais
comentados no Twitter), fazendo com que o número de seguidores do @oboreli tivesse um
crecimento de mais de dois mil seguidores, o vídeo que ainda está no canal do Youtube possui
mais de oitocentos e cinquenta mil visualizações (03/10/2012), além de ser publicado e
debatido em diversos blogs e sites de jornalismo e marketing.
Apesar da grande repercussão após o dia 28 de janeiro, a Brastemp já havia respondido a
solicitação on-line no dia 22 do mesmo mês; e de acordo com o Oswaldo, o problema
resolvido no dia 24.
Fonte da imagem: http://www.youtube.com/watch?v=riOvEe0wqUQ
http://twitter.com/oboreli

8. Case Visou
O case da Visou é um exemplo claro de empresas de pequeno porte que ingressam no
ambiente digital sem o mínimo preparo e planejamento. No mês de julho, a jornalista Marina
Garizes adquiriu um anel no site da loja Visou (visou.com.br), realizou todo processo de
compra e recebeu o e-mail confirmando a aquisição. Após quase dois meses aguardando e
sem respostas nos e-mail que enviava através do site decidiu no dia nove de setembro buscar
informações através da Fan Page da empresa no Facebook. Para sua surpresa, foi surpreendida
com um mau atendimento, ou melhor, um péssimo atendimento, onde inclusive o atendente
utilizou palavras de baixo calão.
Fonte da imagem: http://www.prejornalismo.com/2012/09/caso-visou-completo-nina-gazires-lojavisou.html
Após o ocorrido, a cliente publicou imagens do atendimento em seu perfil e
automaticamente a imagem foi compartilhada por diversas pessoas, inclusive por outros
clientes que receberam o mesmo tipo de atendimento por parte da empresa e repercutiu em

9. diversos sites e portais. Após dois dias, foi publicada na Fan Page da empresa uma mensagem
de retratação, assinada por Guilherme Souza Castro, suposto funcionário responsável pela
manutenção e atendimento do perfil. Na mesma data uma das proprietárias da loja enviou um
e-mail para a Marina se eximindo da culpa, comunicando a demissão do funcionário
responsável pelo atendimento.
Fonte da imagem: http://www.prejornalismo.com/2012/09/caso-visou-completo-nina-gazires-lojavisou.html
Com toda repercussão e falta de habilidade para com a situação, os proprietários
resolveram tirar o site da loja do ar e deletaram a Fan Page do Facebook, ativando novamente
após alguns dias. Apesar do franco crescimento do varejo no Brasil, o que fica claro com este
case é que sem um prévio planejamento e investimento em profissionais e parceiros
especializados a solução barata, acaba saindo muito caro.
Case PortCasa
O case da PortCasa é um exemplo que pequenas e micro empresas podem realizar um
excelente trabalho com o auxilio da Internet e suas ferramentas. Em 2008, o jovem
empresário Natan Sztamfater criou uma loja física da PortCasa e depois de alguns meses
lançou também a loja virtual. A loja virtual acabou se tornando mais conhecida e apresentou
melhores resultados para venda de produtos para o lar, como artigos para cama, mesa, banho
tapetes e artigos de decoração. Aos poucos, foi deixando para a unidade virtual o lugar mais

10. importante para negocio e em pouco tempo a participação da loja virtual subiu de 5% para
60% do faturamento total.
Alguns pontos foram importantes para o crescimento, mas o principal deles foi a
concorrência, que na Internet não é tão acirrada no segmento. Mas antes de ter esses bons
resultados, Natan teve que corrigir erros como, por exemplo, trocar a plataforma de e-
commerce, uma vez que aquela que havia sido escolhida inicialmente não era adequada para o
negócio. Outro erro cometido por eles foi não entender que a loja virtual se tratava de uma
nova unidade de negócios e não só mais um agregado da loja física, mas erro que foi corrigido
a tempo.
Quanto ao marketing, a PortCasa começou trabalhando com algumas agências que não
lhe atenderam de forma correta por ela ser uma empresa de pequeno porte, o que acontece
geralmente no mercado. Insatisfeito com essa situação, o próprio Natan Sztamfater acabou
criando sua própria agência, para suprir suas necessidades de serviços de marketing digital.
Fonte da imagem: Site PortCasa http://www.portcasa.com.br/
E com sua agência própria, a PortCasa alcançou números consideráveis em ações de
marketing digital, sendo uma delas, as ações de E-mail Marketing, que se tornaram até cases
para micro e pequenas empresas que investem nessa ferramenta, pois cerca de 30% do total de
vendas online acontecem a partir desse tipo de ações desenvolvidas pela loja virtual.

11. Fonte da imagem: http://www.marketing.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=733:PortCasa-investe-em-campanhas-
de-email-marketing-e-alcanca-roi-efetivo&catid=43:midias-digitais&Itemid=106
Outro case da PortCasa foi que ela foi escolhida pelo Google como um case de sucesso
na utilização de anúncios com palavras-chave, o Google AdWords, e Remarketing, com
Google Display Network. A PortCasa foi escolhida pelos resultados obtidos em sua campanha
de aniversário de três anos que tinha como objetivo aumentar o número de cadastros
qualificados para envio de campanhas de email marketing e aumentar o tráfego no site. Como
resultado, a PortCasa passou a ter de 70 mil para 140 mil cadastros qualificados, um taxa de
conversão de 27%. Comparando com a rede de buscas do Google, essa taxa chega a
representar 400% a mais.

12. Fonte da imagem: http://www.youtube.com/watch?v=2HBRpCCZWOE
http://www.segs.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=25410:-
google-destaca-cookieweb-com-case-de-sucesso-da-PortCasa-em-google-
adwords&catid=48:cat-info-ti&Itemid=329
1.4 Estruturas e Processos
A eficiência operacional das organizações está diretamente atrelada à gestão de estruturas
e processos internos. Essa ideia não é nova e tem suas raízes na tradição da “Escola Clássica
da Administração”, que depois se dividiu em duas frentes: a da “Administração Científica”
abordada e defendida por Frederick Taylor, e a da “Teoria Clássica da Administração”
comandado por Henry Fayol. Na Administração Científica, a ênfase estava colocada na tarefa
que cada operário realizava, tendo um foco operacional. Já na Teoria Clássica da

13. Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização, tendo assim um foco estrutural
(PAMPONET, 2009).
E a necessidade de maior gestão das estruturas e processos ganha maior relevância em
empresas de menor porte, pois ajudam elas a aperfeiçoar as atividades, no que se refere às
melhores práticas de otimização de custos, prazos e utilização dos recursos da empresa.
Quando a discussão gira em torno da criação de uma nova estrutura, como por exemplo, a
implantação de uma área de Marketing Digital, deve-se realizar como etapa inicial deste
processo, a análise e desenho do organograma, o mapeamento e estruturação dos principais
processos e a definição de cargos e funções. Para facilitar a realização destas etapas,
Pamponet (2009) classifica os processos de acordo com a sua hierarquia:
 Macroprocesso: processo que envolve mais de uma função da organização, sendo que a operação tem
impactos significativos nas demais funções relacionadas (ele pode ser dividido em subprocessos);
 Subprocessos: divisões com objetivos específicos, organizadas de acordo com as linhas funcionais.
Importante ressaltar que os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único setor;
 Atividades: os subprocessos são divididos nas diversas atividades que os compõem e num nível mais
detalhado de tarefas realizadas.
Além desta classificação, os processos também possuem algumas características em
comum:
 Os processos têm clientes e fornecedores;
 Consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência;
 Consistem em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultaneamente ou
sequencialmente;
 Geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório,
dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável
de uma série de etapas;
 Resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu
valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;
 Podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma
empresa) e externa (quando têm início dentro da empresa, são executados e terminam fora da empresa);
 Possuem interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de
uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das áreas funcionais.

14. Assim, é de grande importância que a organização defina, entenda e diagnostique as
atividades e tarefas que deverão ser desenvolvidas e executadas na nova estrutura. Esta
análise e planejamento prévios garantem um maior desenvolvimento das pessoas que
participam deste cenário e das suas relações de trabalho, através da definição de metas de
aperfeiçoamento e da gestão das rotinas e resultados inerentes aos novos processos.
2. ANÁLISE DOS DADOS
Para que as PMEs ingressem no universo digital aproveitando as melhores oportunidades
existentes neste meio e alcancem os melhores resultados na conquista e retenção dos clientes,
aumento das vendas, fortalecimento da imagem da marca e divulgação dos produtos e
serviços, é necessária uma estrutura mínima, desenvolvendo e realizando um planejamento de
marketing digital adequado. O objetivo deste tópico é o de auxiliar as PMEs a desenvolverem
sua própria equipe e estrutura digital, a fim de adentrar neste mundo de forma planejada e
organizada.
2.1 Como Implementar
Para estruturar uma área digital nas PMEs, o passo inicial é entender como funcionam os
formatos digitais atuais em outras organizações, buscando avaliá-los de acordo com os dois
pontos de vista existentes: o do fornecedor (agência digital) e o do cliente (PMEs). Assim fica
mais fácil entender quais características são aplicáveis à empresa atual e quais são os
processos imprescindíveis no desenvolvimento da própria estrutura digital. A definição dos
macroprocessos, subprocessos e atividades possibilitarão a descrição de cargos da estrutura,
deixando mais claras aos envolvidos as responsabilidades de cada indivíduo.
2.1.1 Visitar Agências Digitais
Ao iniciar o processo de benchmarketing entre os possíveis fornecedores (agencias
digitais), é imprescindível avaliar alguns pontos que farão diferença no momento da execução
dos projetos. Antes mesmo de visitar as agencias, algumas informações como capital social,
localização, tempo de atuação, clientes e cases (portfólio) ajudarão na triagem inicial.

15. Realizada a triagem, chegou o momento de visitar as agencias e fazer análises mais
minuciosas:
- Infra-estrutura: Espaço físico e estrutura tecnológica;
- Processo interno: Departamentos e sistemática de atendimento;
- Inteligência: Analisar cases e modelo de relatório de performance / diagnóstico pós ativação.
O Modelo Base de Fornecedores (Apêndice F) auxiliará a empresa a realizar análises
mais detalhadas e manter uma base de serviços prestados pelas agência digitais consultadas.
2.1.2 Visitar Áreas Digitais de Empresas
O amadurecimento da cultura digital nos últimos anos no Brasil fez com que muitas
empresas criassem uma estrutura interna para realizar o planejamento e execução de sua
presença digital. O objetivo desta etapa é entender como funcionam as estruturas existentes
através da ótica corporativa, a relação da respectiva área digital com as demais áreas da
empresa, sua relação com seus fornecedores digitais, as políticas internas acesso digital no
ambiente de trabalho e os formatos de acompanhamento de retorno financeiro sobre
investimento digital e impacto destes sobre os indicadores de resultados. A troca de
experiências com as agências digitais e áreas digitais corporativas auxiliará as PMEs a
definirem a estrutura interna necessária para desenvolver a plataforma digital própria, seus
respectivos processos, cargos e responsabilidades.
2.1.3 Definir Processos Internos
Utilizando os aprendizados do benchmarking realizado anteriormente, o próximo
passo é definir quais são os processos relacionados à estrutura digital. As PMEs devem
inicialmente definir os processos principais, que envolvem mais de uma função na estrutura
digital e têm impactos significativos nos demais processos da própria estrutura. O
“planejamento estratégico digital”, por exemplo, é um dos macroprocessos mais importantes
dentro de uma estrutura digital, pois ele impacta em uma série de outros subprocessos
relacionados à presença digital das marcas e define o direcionamento das futuras ações.

16. A definição dos macroprocessos auxilia as PMEs a detalhar as divisões com objetivos
específicos, conhecidos como subprocessos. O “pagamento de fornecedores”, por exemplo, é
um dos subprocessos que fazem parte da maior parte das iniciativas digitais. Por fim,
definidos os macroprocessos e os respectivos subprocessos, são detalhadas as atividades que
deverão ser realizadas para garantir a execução completa da plataforma digital.
Um exemplo interessante para o melhor entendimento desta etapa é a “atividade
aprovação financeira do gestor responsável pela área digital ou pela marca”. Ela faz parte do
subprocesso “pagamento de fornecedores” que compõe o macroprocesso “planejamento
estratégico digital”, de acordo com os exemplos dados anteriormente.
2.1.4 Definir Responsabilidades / Job Descriptions
Definir as responsabilidades de um cargo é uma ação que busca descrever o conjunto de
tarefas, atribuições e funções realizadas pelo colaborador em determinado cargo,
representando o que ele deve realizar e quais deverão ser suas atividades e responsabilidades
no cotidiano profissional. Além disso, a descrição de um cargo auxilia a estrutura a evidenciar
no organograma da organização quais são as suas posições, seus gestores e respectivos
subordinados. A correta definição de cargos e responsabilidades garante à estrutura a visão
definitiva de quais os objetivos a alcançar e quais são as contribuições de cada indivíduo para
o atingimento desta meta estipulada anteriormente. Além disso, a relação profissional entre
gestores e subordinados ganha clareza e foco, fazendo com que as cobranças e valorizações
sejam realizadas através de bases predefinidas.
2.2 Contratando a agência
A agência digital é a extensão da área de web da empresa. A contratação do parceiro
comercial é uma etapa importantíssima do processo de implantação da cultura digital. E antes
de escolher uma agência digital é importantíssimo avaliar as demandas internas relacionadas
ao Marketing Digital da empresa para depois ir ao mercado buscar fornecedores. A melhor
forma de escolher uma boa agência e realizar um projeto digital de sucesso é elaborar um
briefing descritivo e detalhado do projeto. Em seguida é de suma importância escolher
fornecedores adequados à respectiva demanda digital. Outra etapa de bastante relevância
durante o processo de concorrência é a apresentação das propostas, pois este é o momento que

17. as agências apresentam suas ideias e como farão para atingir os objetivos apresentados no
briefing. Por fim, fazer uma avaliação técnica correta e justa é imprescindível para escolher a
melhor alternativa dentre as possibilidades disponíveis.
2.2.1 Processo de concorrência – briefing
De suma importância para o entendimento das necessidades da empresa por parte das
agencias envolvidas na concorrência, o briefing deve começar com um breve descritivo sobre
a empresa, cenário e público. A partir dai, todas as necessidades e recursos disponíveis para o
desenvolvimento do projeto devem ser destacadas:
» Objetivo;
» Metas;
» Investimento;
» Estrutura da Proposta;
» Prazo de Entrega;
» Cronograma do Projeto;
Para informar à agência digital de forma detalhada seus anseios e expectativas deverá
ser utilizado o Modelo Briefing (Apêndice B).
2.2.2 Processo de concorrência – base de fornecedores digitais
A escolha das agências digitais mais adequadas a participarem do respectivo projeto é
uma etapa bastante crítica no processo de concorrência. Algumas ações mitigam riscos e
ampliam as chances de sucesso ao longo desta jornada:
 Visitar as agências que participam da concorrência, pois conhecer a estrutura e equipe que serão
disponibilizadas é importantíssimo para compreender se o perfil da agência está alinhado ao perfil
do trabalho proposto;
 Entender quais são os diferenciais das agências, pois é muito difícil ser especialista em todas as
ações relacionadas ao Marketing Digital;
 Solicitar à agência a indicação de ao menos três clientes que possam dar referências sobre os
projetos realizados;

18. A realização de concorrências ao longo do tempo e a indicação de referências do meio
digital propiciarão às PMEs o desenvolvimento de uma base de fornecedores digitais, que a
auxiliará em futuras escolhas e concorrências. Nossa recomendação é a de que a base de
fornecedores digitais tenha as seguintes informações:
» Nome da Agência;
» Especialidades (quais são seus diferenciais no atendimento digital);
» Indicação (caso tenha sido indicada por alguém);
» Avaliação Anterior (caso tenha participado de alguma concorrência e/ou projeto);
2.2.3 Processo de concorrência – Formato da concorrência
Definir o formato de concorrência é também uma etapa importantíssima deste
processo. Este é o momento que o fornecedor apresentará sua proposta, qual o seu
planejamento para atingir o objetivo, qual o resultado esperado e o prazo para a entrega
completa. Nesta etapa o briefing deve ser o guia das PMEs, pois todo o desenvolvimento da
proposta do fornecedor deverá ter sido baseado neste documento. Reforça-se aqui mais uma
vez a importância de um briefing bem feito, com todas as expectativas e anseios do cliente.
Esta é uma oportunidade de conhecer pessoalmente quais serão os responsáveis por
um futuro atendimento, planejamento e execução das atividades, caso a agência venha a ser a
escolhida. Ao longo da apresentação os integrantes da agência têm a possibilidade de expor
suas ideias, justificar o porquê das escolhas e responder às questões dos clientes. Por isso é
imprescindível à apresentação presencial por parte das agências. Qualquer outro formato
diminui a possibilidade de um debate sadio entre as partes, o que provavelmente impactará em
um menor alinhamento de expectativas versus entregas entre cliente e fornecedor. Além da
apresentação presencial, nossa recomendação é que o formato de concorrência tenha os
seguintes passos:
» Apresentação Presencial - Fase I (primeira apresentação das agências);
» Avaliação das Propostas - Fase I (seleção das agências para a fase II);
» Apresentação Presencial - Fase II (apresentação das agências após ajustes);
» Avaliação das Propostas - Fase II (seleção da agência vencedora);

19. Para que a avaliação das propostas seja correta, compare tecnicamente as propostas e
esteja alinhada às expectativas do cliente nossa recomendação é que ela seja direcionada pelos
seguintes tópicos:
» Atendimento ao Briefing (a proposta levou em consideração todas as informações do briefing - marca,
mercado e público - e respondeu todas as suas questões?);
» Criatividade (a proposta foi criativa, trazendo um “algo a mais” na proposta de ideias?);
» Coesão / Unidade (a proposta é coesa, respeitando uma linha de raciocínio e relacionando as
atividades sugeridas entre si?);
» Visual / Design (o visual das ações sugeridas é agradável, estando em linha com a identidade visual da
marca?);
» Prazo (o prazo está dentro da expectativa interna?);
» Custo (o custo está dentro da expectativa interna?);
Após a apresentação presencial da fase I, as PMEs devem avaliar se a proposta atingiu
os requisitos mínimos do projeto. Àquelas que foram bem avaliadas é importante dar um
retorno formal com solicitações de ajustes para a fase II, pois são estes ajustes que
direcionarão a próxima apresentação. Às demais que não obtiveram êxito é importante dar um
retorno formal com os motivos que levaram a agência a não ser selecionada à fase II. Caso
seja necessário é possível realizar mais fases para definição da concorrência. No entanto,
entendemos que a partir de um briefing bem desenvolvido, duas fases são suficientes para
ajustes prévios: entendimento da proposta e definição da agência vencedora da concorrência.
Para uma avaliação coerente e imparcial, incluímos o Modelo de Avaliação de
Fornecedores (Apêndice C), com este documento a decisão será mais assertiva e baseada em
argumento seguros.
2.3 Documentação
O modelo proposto de implantação da estrutura digital em PMEs pode ser aplicado
com maior facilidade através da adoção das práticas apresentadas anteriormente e pela
utilização da documentação em anexo a este artigo. Fazem parte desta documentação os
seguintes relatórios:
» Modelo de Termo de Confidencialidade (Apêndice A);
» Modelo Briefing (Apêndice B);

20. » Modelo Avaliação de Fornecedores (Apêndice C);
» Modelo Check List Projetos (Apêndice D);
» Modelo Aprendizados do Projeto (Apêndice E);
» Modelo Base de Fornecedores (Apêndice F);
Consideramos que esses relatórios complementarão as premissas de implementação do
ambiente online e auxiliarão bastante as PMEs no desenvolvimento de suas estruturas e
processos digitais.

21. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A apresentação da essência do marketing tradicional e do marketing digital, a
avaliação das principais características da cultura digital em pequenas e médias empresas, a
descrição das etapas do planejamento estratégico digital e a demonstração da importância do
ajuste das estruturas e processos de uma área recém criada em uma empresa, têm como
objetivo direcionar o desenvolvimento da plataforma digital das PMEs, independente de seu
ramo de atividade ou outras características relacionadas à própria empresa. As melhores
práticas sugeridas buscam atender a maior parte dos anseios dos empresários,
empreendedores, funcionários e empregados autônomos, que têm a intenção de adentrar neste
vasto e irresistível universo digital.
A documentação citada, por sua vez, tende a facilitar a execução das atividades no
meio digital e realizar o acompanhamento das tarefas realizadas, possibilitando assim um
processo contínuo de melhoria. O Modelo de Termo de Confidencialidade (Apêndice A)
impede que uma informação estratégica da empresa seja compartilhada pelo fornecedor sem
que haja ao menos uma multa por violação, além de outras medidas judiciais e extrajudiciais
que o cliente entender cabível. Para informar à agência digital de forma detalhada seus
anseios e expectativas deverá ser utilizado o Modelo Briefing (Apêndice B), pois ele deve
trazer em seu contexto todos os objetivos da empresa, contexto de mercado, prazos esperados,
investimento disponível, enfim, todas as informações relevantes para que o fornecedor
desenvolva a proposta do projeto. O Modelo Avaliação de Fornecedores (Apêndice C)
possibilita uma avaliação das propostas online de forma coerente, imparcial e baseada em
argumentos, pois atrela cada uma das pontuações ao atingimento ou não das expectativas de
melhoria da plataforma digital da empresa em cada uma das etapas do projeto.
Após a realização da concorrência e seleção da melhor proposta, o Modelo Check List
Projetos (Apêndice D) auxilia a PME a acompanhar passo a passo, as atividades realizadas,
seus prazos e a relação entre o que estava previsto e o que realmente foi realizado. Este
acompanhamento é essencial para que todos os envolvidos no projeto saibam o que foi
contratado, qual o estágio atual e qual a previsão de término e entrega do trabalho. A
finalização do projeto (e mesmo etapas anteriores) trazem vários aprendizados e
oportunidades que podem e devem ser aplicadas em futuros trabalhos. Uma forma simples e

22. interessante de criar uma biblioteca de aprendizados e utilizar o Modelo Aprendizados do
Projeto (Apêndice E), pois nele levantamos quais forma os fatos e dados mais relevantes do
projeto, além de avaliar os principais aprendizados obtidos. Este material fica disponível para
consulta de todas as pessoas que estão relacionadas à área digital, a marca alvo e ao segmento
foco do estudo. O término do projeto também alimenta uma base de dados. O Modelo Base de
Fornecedores (Apêndice F) auxiliará a empresa a realizar futuras concorrências, pois trará
avaliações anteriores e percepções relacionadas aos serviços prestados pelas agências digitais.
Este modelo de trabalho possibilitará que as PMEs ingressem no mundo digital
aproveitando as melhores oportunidades existentes neste meio e alcancem os melhores
resultados desenvolvendo e realizando um planejamento de marketing digital adequado às
suas expectativas.

23. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADMINISTRADORES.COM. Como entender os processos organizacionais. Por Arnaud
Velloso Pamponet. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/>, acesso em: 02.set.2012.
ADOLPHO, Conrado. Os 8Ps do Marketing Digital. São Paulo: Novatec, 2011.
CHIZZOTTI, A. Pesquisa em ciências humanas e sociais. São Paulo: Cortez, 1991.
GABRIEL, Martha. Marketing na Era Digital Conceitos, Plataformas e Estratégias. São
Paulo: Novatec, 2010.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
KOTHLER, Phillip. Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo marketing
centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MORAIS, Felipe. Planejamento Estratégico Digital: A importância de planejar a
comunicação da marca no ambiente digital. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
TORRES, Claudio. Guia Prático de Marketing na Internet para Pequenas Empresas,
2010.
TURCHI, Sandra R. Estratégias de Marketing Digital E-commerce. São Paulo: Atlas,
2012.