Gestão de Seniores AP

Gestão de Seniores na AP:
Porquê, como e que evolução?
Nuno Cunha Rolo
Instituto Superior Técnico
2011

Nuno Cunha Rolo http://comunidades.ina.pt/
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PROGRAMA
Pressões
Desafios
Políticas internacionais
Políticas nacionais
GRH: impactos, constrangimentos e práticas
Trajectórias
FORMATAÇÃO DO DOCUMENTO

PRESSÕES
1) Envelhecimento (acelerado) da população:
- As pessoas estão a viver mais tempo: 82 M, 76 H
- Fertilidade está em declínio (Portugal está a encolher!)
(i) Últimos 30 anos perderam-se 1M de pessoas entre os
0-14 anos e ganhou-se 900m acima dos 65 anos
(ii) Desde 1982 o valor da taxa de fertilidade não permite
a renovação de gerações (2.1 é o mínimo, 1,6 actual)
(iii) 14% da pop. <14 anos e 19% >65anos
(iv) Em cada 100 jovens existem 126 idosos

Fonte: INE (Censos 2011)

PRESSÕES
1) Envelhecimento (acelerado) da população (cont.):
- A janela de oportunidade está a fechar-se:
(i) A geração Baby-Boom (aprox.: 1946-1964) está a entrar na
fase de aposentação (voluntária ou obrigatória)
(ii) Aumento das pensões e dos custos de saúde: 21% do PIB em
2010 e, a este ritmo, para 27% do PIB antes de 2050
Evidência: quanto > o n.º de aposentados, < é o crescimento, oferta de
trabalho e os encargos sociais incluindo para os activos (ex.: a taxa
CGA=11%, desde 2011 e o FT de 1,32% em 2008 passou para 3,14%
em 2011… e em 2012 será de 3,92%)

PRESSÕES
2) Envelhecimento da força de trabalho
Aumento do ratio das pessoas economicamente inactivas
por trabalhador
As pessoas trabalham mais tempo
Possíveis pressões decrescentes na produtividade
(i) OCDE destaca Portugal: 20% superior à proporção devida na
sociedade. A velocidade é um dado e não uma previsão
(ii) Acima dos 50 anos: 24% (em 2005) da população. Em 1995
era de 21%
(iii) A nível da AP local a taxa é de 26%

PRESSÕES
3) Envelhecimento da Administração Pública:
- População envelhecida pressiona diminuição da população
activa, logo, também no sector público
- Mais rápido que no sector privado: a média etária na AP
aumenta um ano de idade em cada 36 meses!
- OCDE destaca Portugal: 20% superior à proporção devida na
sociedade. A velocidade é um dado e não uma previsão
- Acima dos 50 anos (AP Central): 24% (em 2005) da população.
Em 1995 era de 21%
- A nível da AP Local a taxa é de 26%

DESAFIOS
- Governância, políticas públicas e da gestão de recursos humanos para a
AP
- Serviço público envelhecido sobrepesa os encargos orçamentais e
decresce capacidades de renovação e de dinâmica intergeracional
- Necessidade de realocar RH por sectores e serviços
Resultado do aumento da procura para os trabalhadores dos sectores
sociais (saúde, segurança social)
(aumento médio de 3 pp em percentagem do PIB até 2050)
- Necessidade de aumentar a produtividade dada à pressão orçamental

DESAFIOS
É Inevitável:
- Repensar a divisão do trabalho entre o sector público e privado, em
termos de prestações e serviços sociais (logo, estatuto jurídico dos
trabalhadores)
- Desenhar estratégias de redução de custos
- Tomar a sério a questão do envelhecimento dos trabalhadores da AP

O QUE OS ESTADOS-LÍDERES ESTÃO A LIDAR COM ESTE PROBLEMA?
1) Face à contenção de custos e à busca de produtividade, estão a atacar o problema por
via da sustentabilidade das finanças públicas e do sistema de pensões:
Como?
- Lógica (negativa) de downsizing, via:
(i) Recursos
(ii) Status quo
(iii) Aproximação do regime público ao privado (maxime, direitos e benefícios,
como extensão do períodos de tempo de trabalho, das limitações de acesso
à reforma antecipada, redução de benefícios, interpretações restritivas)
- Lógica (positiva) da produtividade, através de reformas da gestão pública, por
exemplo:
(i) Gestão do conhecimento
(ii) Confiança e compromisso
(iii) Gestão do talento (atracção, retenção e progressão)

2) Busca pela capacidade de prestação de serviço (em linha):
- Planeamento (com vista ao aumento) de novos recrutamentos com a
realocação de pessoal ao nível da gestão
- Equilíbrio entre o recrutamento proactivo e de atraso do período de
aposentação providenciando incentivos para as pessoas trabalharem
mais tempo
Muito fraco ainda! A maioria dos países coloca pouca enfase
3) Face à realocação de recursos:
- Redefinir prioridades
- Deslocação de funcionários para outros sectores (sobretudo saúde)

E Portugal?
- Políticas anti-défice e de modernização administrativa
- Ausência de estratégia do envelhecimento dos
trabalhadores e impacto nos serviços públicos
- Reforma e limitações das pensões
- Desencorajamento das aposentações voluntárias
retenção de trabalhadores no activo
- Ênfase na reorganização macro das estruturas
administrativas (PRACE, PREMAC)
- Downsizing dos “benfícios” laborais e recursos humanos

Oportunidade ou fatalidade?
•Avaliar as necessidades, percepções e preferências dos trabalhadores, inclusive quanto à fase final da carreira individual
•Gestão da comunicação, de conflitos e do potencial absentismo; superar as resistências e aproveitar/maximizar as especiais motivações
•Preparação da mudança: criação, alteração ou extinção de postos de trabalho e/ou funções e/ou de espaços físicos

Oportunidade estratégica de:
- racionalizar recursos onde é preciso
- realizar mudanças estruturantes nas condições de
trabalho
- aumentar a capacidade de resposta aos desafios
incontornáveis
- gerir a força e a gestão de trabalho
- redesenhar a organização e os RH onde é preciso
- recrutar trabalhadores novos, que são mais baratos
- Repensar a GRH na parte final de carreira

Gestão de Recursos Humanos
• -Avaliar as necessidades, percepções e preferências
dos trabalhadores, inclusive quanto à fase final da
carreira individual
• Gestão da comunicação, de conflitos e do potencial
absentismo; superar as resistências e
aproveitar/maximizar as especiais motivações
• Preparação da mudança: criação, alteração ou
extinção de postos de trabalho e/ou funções e/ou de
espaços físicos

Gestão de Recursos Humanos
• Planos de sucessão: processo aberto e dialógico de
identificação de sucessores para postos de trabalho
chave ou grupos de trabalho e de mudanças de
funções/carreira e/ou actividades de desenvolvimento
para esses sucessores
• Sucessores de curto-prazo e de longo.prazo
• Não se trata de escolher nomes para constar em ficheiros
de excel, mas de descoberta e de desenvolvimento
proactivo do talento (e está a ser defendida a sua
aplicação para além dos “seniores”)

d

GRH - Impactos
- Peso desequilibrado nos orçamentos das instituições
- Falta de “regeneração” dos recursos humanos
- Erosão do planeamento (quanto maior a rotatividade, maior a
dificuldade de planeamento) e consequente omissão do foco
estratégico
- Redução de margem para a valorização e recompensa excepcional
do mérito (desempenho)
- Gestão da senioridade
- Dinamização dos fins de carreira
- Exigências resultantes da perda de know-how, de experiência,
contextos mentais e organizacionais
- Transferência do saber-fazer, de “saberes e práticas anteriores”
(memória institucional)

Conhecem algum caso de perda de
transferência da memória institucional
ou de saberes/saber-fazeres essenciais
para a organização?

GRH - Constrangimentos
- Relação custo do trabalhador vs valor das
qualificações
- Realocação ou descentralização de recursos para
além dos/ou para diferentes centros populacionais
- Com implicações na gestão da mobilidade,
motivação, acolhimento e factores de instabilidade

GRH - Dificuldades
- Estereótipos:
(i) Desactualização de competências/habilitações
(ii) Atitudes negativas/cinismo/descrédito
(iii) Menos saúde… mais absentismo
(iv) Menor adaptação à mudança (novas práticas, regras
e processos)
(v) Ausência de voluntarismo
(VI) Captura da informação, conhecimento e das
“fontes”

GRH - Dificuldades
- Corolários:
(i) Mais qualificações dos mais novos (inter-vínculos)
(ii) Menor poder negocial e passível marginalização
(iii) Maior rigidez na cultura, educação, logo, gestão do
talento
(iv) Necessidades diferentes: carreira, experiência
profissional, motivação, financeira, saúde, formação
(v) Susceptibilidade de tensões intergeracionais de
natureza profissional e
(vi) Entre departamentos/serviços ou mesmo entre AP

O que se deveria fazer na AP para superar
estas dificuldades?

Trajectórias difíceis, possíveis e realizáveis:

ABORDAGEM HOLÍSTICA
Com governantes, organizações mais relevantes e de diferentes níveis
de administração
Políticas de “consenso nacional” e “family friendly policies”
Estratégia inclusiva, abrangente e coordenada de implementação,
positiva e proactiva, baseada:
- Revisão do perfil demográfico da força pública de trabalho
- Objetivo de colmatar “gaps” da capacidade potencial e superar
dificuldades financeiras
- Revisão das capacidades de longo-termo que emergirão das
necessidades dos serviços e das restrições orçamentais
Lógica de antecipação das consequências potenciais do
envelhecimento dos RH na AP, no contexto financeiro e no mercado
de trabalho nacional

Trajectórias difíceis, possíveis e realizáveis:
- Estratégia de envelhecimento do sector público
- Planos de sucessão (com compromisso e objectivos datados) e de
manutenção da qualidade do serviço
- Foco na retenção (e recrutamento) do talento
- Foco no desenvolvimento de futuros líderes, ligado aos objectivos do
serviço
- Autonomia gestionária e responsabilização dos dirigentes intermédios
(flexibilização para os funcionários)
- Planos de acolhimento e acções de reconhecimento
- Criação de acções de formação dadas pelas equipas de trabalho
- Aposta em cursos de actualização (para além das novas competências)

Trajetórias difíceis, possíveis e realizáveis:
- Planos de diversidade etária (e boas práticas)
- Gestão do conhecimento
- Análise das “falhas” de competências (Skills Gap Analysis)
- Transferência do conhecimento (fomentar, valorizar e, se
possível, recompensar)
- Partilha de trabalho, de informação, de modo
horizontal/generalizado
- Maior envolvimento de todos, congregando experiências e
conhecimentos

Trajetórias difíceis, possíveis e realizáveis:
- Visão estratégica das prioridades para as políticas públicas,
constrangimentos orçamentais e distribuição de
responsabilidades entre AP e SC, na AP e entre níveis de AP
- Igualdade de género e maior inclusão
- Desenvolvimento de práticas de tutoria, mentoria e coaching,
em alguns projectos definidos, como por exemplo, de
desenvolvimento de competências, de criação de equipas,
etc.
- Fomentar a mudança de mentalidade face à formação e à
aprendizagem ao longo da vida

hhhh
Outras ideias?

“ii. Abordagem sobre o modelo de governação e de gestão dos recursos
humanos do Estado:
As metas de redução de efectivos constantes do PAEF, a atingir por movimentos
naturais de reforma/aposentação, por outros instrumentos já existentes e pelo
controlo efectivo de novas admissões, permitirão libertar recursos para implementar
políticas remuneratórias mais adequadas e competitivas para o universo dos
funcionários públicos.
Deverão ser criadas condições para promover um Estado que dignifique os seus
trabalhadores, valorize o seu trabalho, dinamismo e inovação, invista na sua
capacitação e motivação, avalie e remunere adequadamente o seu desempenho por
referência a objectivos claros e concretos, criando um novo modelo de governação,
orientado para resultados e para a responsabilização individual e colectiva, e que
qualifique, dignifique e valorize os recursos humanos do Estado que, com o seu
espírito de missão e competência, são os responsáveis últimos pela concretização das
políticas públicas e pelo desempenho da Administração Pública.»
Fonte: Compromisso para o Crescimento, Competitividade e Emprego, 2012 (p.16)

• Como mudar o mundo
• Era uma vez, um cientista que vivia preocupado com os problemas do mundo e decidido a encontrar
meios de melhorá-los. Passava dias e dias no seu laboratório à procura de respostas.
• Um dia, o seu filho de sete anos invadiu o seu santuário querendo ajudar o pai. Claro que o cientista não
queria ser interrompido e, por isso, tentou que o filho fosse brincar em vez de ficar ali, atrapalhando-o.
Mas, como o menino era persistente, o pai teve de arranjar uma maneira de entretê-lo no laboratório. Foi,
então, que reparou num mapa do mundo que estava na página de uma revista. Lembrou-se de cortar o
mapa em vários pedaços e depois apresentou o desafio ao filho:
• - Filho, você vai me ajudar a consertar o mundo! Aqui está o mundo todo partido. E você vai arrumá-lo
para que ele fique bem outra vez! Quando você terminar, me chame, ok?
• O cientista estava convencido que a criança levaria dias para resolver o quebra-cabeças que ele tinha
construído. Mas surpreendentemente, poucas horas depois, o filho já chamava por ele:
• - Pai, pai, já fiz tudo. Consegui consertar o mundo!
• O pai não queria acreditar, achava que era impossível um miúdo daquela idade ter conseguido montar o
quebra-cabeças de uma imagem que ele nunca tinha visto antes. Por isso, apenas levantou os olhos dos
seus cálculos para ver o trabalho do filho que, pensava ele, não era mais do que um disparate digno de
uma criança daquela idade. Porém, quando viu o mapa completamente montado, sem nenhum erro,
perguntou ao filho como é que ele tinha conseguido sem nunca ter visto um mapa do mundo
anteriormente.
• - Pai, eu não sabia como era o mundo, mas quando você tirou o papel da revista para recortar, eu vi que,
do outro lado da página, havia a figura de um homem. Quando você me deu o mundo para eu consertar,
eu tentei mas não consegui. Foi aí que me lembrei do homem; virei os pedaços de papel ao contrário e
comecei a consertar o homem que eu sabia como era. Quando consegui consertar o homem, virei a folha
e vi que tinha consertado o mundo.

Muito obrigado pela vossa atenção e
participação!
Disponham!

O comunidades@ina é um espaço virtual que acolhe fóruns e comunidades
onde se podem encontrar todos quantos partilham um interesse na Administração
Pública. Estes grupos facilitam a partilha de recursos, práticas e a concretização de
projectos em parceria.
O QUE É O COMUNIDADES@INA?

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA AUDIOCONFERÊNCIA
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Agradecemos a sua
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