Uma boa gestão financeira garante a tranquilidade do empresário, mantendo em dia seus compromissos e aumentando a lucratividade. Controles financeiros como o controle diário de caixa, controle bancário, controle de vendas, contas a receber e controle analítico de clientes fornecem informações essenciais para a tomada de decisões."

1. unioeste
Universidade Estadual do Oeste do Paraná
Associação de Microempresas e Empresas
de Pequeno Porte do Oeste do Paraná
CCoommoo EEllaabboorraarr
CCoonnttrroolleess FFiinnaanncceeiirrooss
Apoio:

2. 2
A importância dos controles financeiros
Uma boa gestão financeira garante a saúde de sua empresa e, porque não dizer
também, a sua tranqüilidade. Mantendo a liquidez, os compromissos assumidos com terceiros
são honrados em dia, além de ampliar seus lucros sobre investimentos. Empresa sã,
proprietário são. A manutenção de uma liquidez confortável e seus resultados satisfatórios são
frutos de uma série de decisões e atitudes tomadas diariamente. A saúde vai bem graças às
várias operações na empresa.
Para cuidar da gestão financeira, o empresário precisa lidar com números e
informações o tempo todo. Se a empresa tem números confiáveis, ele consegue informações
para tomar decisões. As informações financeiras que o empresário precisa para tomar decisões
são obtidas por meio dos controles financeiros. Então, podemos dizer que a finalidade dos
controles financeiros é gerar informações úteis e confiáveis para o empresário tomar decisões.
Controle Diário de Caixa
a) Registra todas as entradas e saídas de dinheiro. Além de apurar o saldo existente
no caixa;
b) A principal finalidade é verificar se não existem erros de registros ou desvios de
dinheiro;
c) Informações importantes para:
• Controlar valores depositados em bancos;
• Fazer pagamentos em dinheiro;
• Controlar e analisar as despesas pagas;
• Fornecer dados para o Fluxo de Caixa.
COMO FAZER?
CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA Mês: Janeiro/2010
DIA HISTÓRICO ENTRADAS SAÍDAS SALDO
2 Saldo Anterior (mês anterior) 890,00
2 Vendas à vista Notas: 352/353/355/359 650,00 1.540,00
2 Recebimentos de vendas a prazo em cheq. 1.250,00 2.790,00
2 Pagamento Papelaria Delta NF 1356 45,00 2.745,00
2 Pagamento serv. de manutenção elétrica 70,00 2.675,00
2 Pagamento serv. de contabilidade NF 764 400,00 2.275,00
2 Pagamento Fiação Estrela duplicata 232/2 600,00 1.675,00
2 Pagamento Ind. Embalagens Beta dupl. 1280 380,00 1.295,00
2 Depósito em cheques no Banco XYZ 1.250,00 45,00
SALDO A TRANSPORTAR 45,00

3. 3
Hora de praticar!
Empresa: Malharia Alfa Ltda.
• Saldo Anterior (dia 05/01/2010) R$ 3.360,00
• Registrou vendas à vista R$ 1.280,00
• Recebimentos a prazo R$ 800,00
• Pagamento de funcionário R$ 700,00
• Pagamento de fornecedor (Indústria de Sabão Super Brilho Ltda.) R$ 600,00
• Pagamento de encargos trabalhistas R$ 122,00
• Pagamento de empréstimo Banco Seu Futuro está Aqui R$ 200,00
• Depósito de cheque no Banco Foi embora meu dinheiro R$ 700,00
CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA Mês:
DIA HISTÓRICO ENTRADAS SAÍDAS SALDO
SALDO A TRANSPORTAR
Controle Bancário
É o registro diário de toda a movimentação bancária e do controle existente, ou seja,
os depósitos na conta corrente, bem como todos os pagamentos feitos por meios bancários e
demais valores debitados em conta (tarifas, juros, conta de energia);
Serve para:
• Confrontar os registros da empresa e os lançamentos gerados pelo banco;
• Gerar informações sobre os saldos bancários existentes, inclusive se são
suficientes para pagar os compromissos do dia.

4. 4
COMO FAZER?
CONTROLE DE MOVIMENTO BANCÁRIO Mês: Janeiro/2010
CONTA: 12352-8 BANCO XYZ AG. 343-9
DIA HISTÓRICO CRÉDITO DÉBITO SALDO
6 Saldo Anterior 3.360,00
6 Recebimento de clientes - boletos: 101/105 1.850,00 5.210,00
6 Depósito em cheques 1.250,00 6.460,00
6 Débito em conta: fatura CEMIG 600,00 5.860,00
6 Pagamento. Fornece. - cheq. 2128 1.980,00 3.880,00
6 Débito em conta: Imposto 19,00 3.861,00
6 Pagamento INSS e FGTS ref. Dezembro/2009 2.040,00 1.821,00
6 Débito em conta: parcela empréstimo 1.200,00 621,00
SALDO A TRANSPORTAR 621,00
Hora de praticar!
Empresa: Malharia Alfa Ltda.
• Saldo anterior R$ 1.200,00
• Recebimento boletos R$ 615,00
• Depósitos em cheque R$ 700,00
• Débito do telefone R$ 134,00
• Cheque pagamento fornecedor R$ 300,00
• Tarifa bancária R$ 22,00
CONTROLE DE MOVIMENTO BANCÁRIO Mês:
CONTA: 12352-8 BANCO XYZ AG. 343-9
DIA HISTÓRICO CRÉDITO DÉBITO SALDO
SALDO A TRANSPORTAR

5. 5
Controle Diário de Venda
Sua principal finalidade é acompanhar as vendas diárias e o total das vendas
acumuladas durante o mês.
Através deste instrumento, o empresário pode tomar providências para que as metas de
vendas sejam alcançadas.
COMO FAZER?
Empresa: Mês: Janeiro/2010
CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS
DIA
À
VISTA
30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS __DIAS __DIAS __DIAS TOTAL
1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2 650,00 400,00 400,00 120,00 - - - 1.570,00
3 250,00 450,00 450,00 80,00 - - - 1.230,00
4 540,00 850,00 940,00 - - - - 2.330,00
...
...
31 1.440,00 1.700,00 1.790,00 200,00 5.130,00
Hora de praticar!
Empresa: Malharia Alfa Ltda.
• Venda à vista realizada no dia 02/02/2010 no valor de R$ 50,00
• Venda a prazo (60 dias), realizada no dia 02/02/2010 no valor de R$ 120,00
• Venda a prazo (30+60+90 dias) no dia 03/02/2010 no valor total de R$ 600,00
• Venda à vista no dia 03/02/2010 no valor de R$ 80,00
• Venda a prazo (entrada + 30 e 60 dias) no dia 04/02/2010 no valor total de R$
600,00
• Venda a prazo (60 dias) no dia 04/02/2010 no valor de R$ 150,00
Obs.: Não esqueça que fevereiro de 2010 possui 28 dias.

6. 6
Empresa: Mês: Fevereiro/2010
CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS
DIA
À
VISTA
30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS __DIAS __DIAS __DIAS TOTAL
1
2
3
4
...
...
31
“Uma boa gestão financeira garante a tranquilidade do empresário, mantendo em dia
seus compromissos e aumentando a lucratividade”
Controle de contas a receber
• Tem como finalidade controlar os valores a receber, provenientes das vendas a
prazo.
• Deve ser organizado para:
Fornecer informações sobre o total dos valores a receber de clientes;
Estimar os valores a receber que entrarão no caixa da empresa, por períodos
de vencimento, por exemplo, 3, 5, 7, 15, 30, 45 e 60 dias;
Conhecer o montante das contas já vencidas e os respectivos períodos de
atraso, bem como tomar providências para a cobrança e o recebimento dos
valores em atrasos;
Fornecer informações sobre os clientes que pagam em dia;
Fornecer informações para a elaboração do fluxo de caixa.

7. 7
Hora de praticar!
Empresa: Malharia Alfa Ltda.
Observação: A empresa Três Marias não efetuou o pagamento.
Preencha de acordo com a tabela acima.
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
Controle por data de vencimento Mês/Ano:
RecebimentoDATA
Vencimento
FORNECEDOR DESCRIÇÃO VALOR R$
Data Valor R$
5 Maria Moreira Cheque 386-A
B. Bradesco
370,00 5 370,00
7 Ângela Nogueira Cheque 4720 B.
Itaú
320,00 7 320,00
TOTAL DO MÊS
CLIENTE FORMA PGTO BANCO VALOR
DATA
Vencimento
DATA
Recebimento
Maria Moreira Cheque 386-A Bradesco R$ 370,00 05/01 05/01
Ângela Nogueira Cheque 4720 Itaú R$ 320,00 07/01 07/01
Rei das Malhas Cheque 1236 Bradesco R$ 290,00 06/01 06/01
Moda Jovem Cheque 886-C do Brasil R$ 270,00 08/01 08/01
Três Marias Boleto 101 R$ 450,00 10/01 Não Pagou
Mulher Moderna Boleto 105 R$ 380,00 16/01 16/01
JB Ltda Boleto 110 R$ 650,00 27/01 27/01
Roupas & Assessórios Boleto 112 R$ 500,00 16/01 16/01
Criativa Boleto 115 R$ 480,00 12/01 12/01

8. 8
Administração das contas a receber
Realizar uma gestão eficaz das contas a receber é de fundamental importância para o
caixa da empresa. Na gestão de contas a receber, três fatores devem ser considerados:
Condições de crédito: Estão relacionados à concessão de prazos e aos descontos que
podem ser oferecidos para as vendas à vista. É de fundamental importância conhecer os
prazos médios de recebimentos para determinar o montante de recursos investidos em contas
a receber de clientes (duplicatas, cheques pré-datados, cartões de crédito, etc.)
Padrões e limites de crédito: Estabelecem as exigências para a concessão de crédito,
o perfil da clientela e definem os limites de crédito para cada cliente, visando minimizar os
riscos financeiros.
Controle de contas a receber: Constitui a base de dados que gera diversas
informações para a tomada de decisões no que se refere a políticas de vendas e concessão de
créditos.
Fique de olho!
Verifique as causas para aumento do montante de contas a receber (situação real x
situação ideal projetada). As causas podem ser decorrentes de: Aumento das vendas (então, a
causa não é preocupante); Aumento dos prazos concedidos aos clientes; Inadimplência dos
clientes. O aumento do montante de contas a receber aumenta a Necessidade de Capital de
Giro. Isso pode obrigar a empresa a recorrer a empréstimos bancários, arcar com despesas
financeiras e, conseqüentemente, reduzir seu lucro.
Analise as causas da inadimplência, principalmente se os valores existentes estão
apertando o caixa ou se as perdas estão reduzindo os lucros:
• Verifique se existem falhas nos procedimentos de cadastros e concessões de
crédito;
• Certifique se os procedimentos de cobrança são eficazes;
• Avalie as possibilidades e as vantagens de orientar as vendas para
recebimentos por meio de duplicatas, cheques pré-datados ou cartão de crédito.
Controle analítico de clientes
• Além de organizar o controle dos valores a receber por data de vencimento, a
empresa precisa manter um controle individualizado de cada cliente cadastrado em
ordem alfabética.
• Tal controle fornece informações importantes para as áreas de crédito, cobrança e

9. 9
vendas. Além de fornecer dados para uma comunicação direta com o cliente,
acompanhando a pontualidade de seus pagamentos, aumentando seu limite de
crédito e observando sua freqüência de compras.
COMO FAZER?
CONTROLE ANALÍTICO DE CLIENTES
DADOS DO CLIENTE
Cliente: Maria Moreira
Av. Presidente Vargas, 1242 Bairro: Centro
Cidade: Cascavel - PR CEP: 85810-000
Tel.: (45) 3225-7585 Cel.: E-mail: maria@malhariaalfa.com.br
HISTÓRICO DAS COMPRAS E PAGAMENTOS REALIZADOS
DATA
VALOR
DAS
COMPRAS
DATA DE
VENCTO.
DATA DE
PAGTO.
VALOR
PAGO
OBSERVAÇÕES
20/11/2008 1.525,00 19/01/2009 19/01/2009 1.525,00 Nome Fantasia:
10/12/2008 650,00 09/02/2009 09/02/2009 650,00
Cliente desde
outubro/2003
05/02/2009 420,00 05/04/2009 05/04/2009 420,00 Sempre pagou em dia.
03/03/2009 370,00 02/05/2009 02/05/2009 470,00
Possui haver de R$
100,00
23/03/2009 258,00 22/05/2009 22/05/2009 258,00 Compras diminuiram
06/04/2009 320,00 06/06/2009 06/06/2009 220,00 Haver compensado
27/04/2009 980,00 26/06/2009 26/06/2009 980,00
Controle de contas a pagar
Chegou a hora de honrar os compromissos financeiros. Organize os totais a
pagar, obedecendo seus períodos de vencimento: dia, semana, quinzena, 30, 45,
60 dias, etc. Mantendo as contas em dia você evita o estresse e ainda adquire
uma série de vantagens:
Controla o montante dos compromissos já vencidos e não pagos, em casos de
dificuldades;
Estabelece prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras;
Fornece informações para elaboração de fluxo de caixa.

10. 10
Hora de praticar!
Empresa: Malharia Alfa Ltda.
FORNECEDOR FORMA DE PG. VALOR DIA DO VENC. PAGAMENTO
Contab. Souza Honorários jan. R$ 400,00 02/02 Pago
CEMIG Fornec. Energia R$ 600,00 02/02 Pago
Ind. Emba. Delta das
Malhas
Dupl. 1280 R$ 380,00 02/02 Pago
Fiação Estrela Dupl. 232/2 R$ 600,00 03/02 Pago
Fiação Santana Dupl 525-A R$ 1.380,00 05/02 Pago
Aviamentos Ltda. Dupl. 126 R$ 3.000,00 05/02 Pago
Posto Corujão NF 642 R$ 300,00 05/02 Pago
Empréstimo – BB Parc.
04/06
Boleto R$ 1.200,00 07/02 Pago
Aluguel - Imobiliária
Silva
Boleto fev/2010 R$ 2.100,00 07/02 Não Pago
Encargos Sociais Guia INSS e FGTS R$ 2.040,00 07/02 Pago
Observação: O aluguel não foi pago.
Preencha de acordo com os dados da tabela acima.
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
Controle por data de vencimento Mês/Ano: 02/2010
PAGAMENTODATA
Vencimento
FORNECEDOR DESCRIÇÃO VALOR R$
Data Valor R$
02/02
Contabilidade
Souza
Honorários
Contábeis
400,00 02/02 400,00
02/02 CEMIG
Fornecimento
Energia
600,00 02/02 600,00
02/02 Ind. Embal. Delta Dpl. 1280 380,00 02/02 380,00
TOTAL DO MÊS

11. 11
Controle mensal de despesas
Serve para registrar o valor de cada despesa, acompanhando sua evolução.
Algumas delas necessitam de um controle mais rigoroso, ou até, a tomada de
providências urgentes, como cortar gastos que podem e devem ser eliminados.
Controle de estoques
Razões para se manter estoque:
Acomodar variação nas demandas;
Produzir lotes econômicos;
Não perder vendas.
Consequência de se manter estoques:
• Custos mais altos de manutenção de estoques;
• Risco do inventário torna-se obsoleto;
• Capital retido.
Vantagens do controle de estoques:
• Evitar desvios,
• Fornecer informações para reposição dos produtos vendidos,
• Facilitar a tomada de providências para redução dos produtos parados no estoque.
Necessidades do controle de estoques:
• O montante financeiro do estoque e o valor por linha dos produtos;
• As quantidades em cada item de estoque;
• A quantidade e custo das mercadorias vendidas;
• Os estoques sem movimentação;
• A necessidade compras/reposição de estoques e fluxo de caixa.
Empresa: Malharia Alfa Ldta.
CONTROLE MENSAL DE DESPESAS Mês/ano: 02/2010
DIA Salários Encargos
Sociais
Aluguel
Energia
e Água
Material
Escritório
Serviços
Contábil
Gastos
Veículos
Manut/
Conserv
TOTAL
01/02 2.040 2.100 600 45 400 300 70 5.555
28/02 10.980 80 11.060
Soma 10.980 2.040 2.100 680 45 400 300 70 16.615

12. 12
COMO FAZER?
Empresa: Malharia Alfa Ltda. Mês/Ano: 02/2010
CONTROLE DE ESTOQUES
Produto: Malhas Suedine - Algodão Fornecedor: Fiação Santana
Especificação: Largura: 1,6m Cor: Branca
Localização no Estoque: Prateleira 04 Tamanho: 50m
MOVIMENTAÇÃO DO ESTOQUE
ENTRADA SAÍDA SALDO
DATA
Nº.
Documento QTDE
VALOR
TOTAL
(R$)
QTDE
VALOR
TOTAL
(R$)
QTDE
PREÇO
MÉDIO
(R$)
VALOR
TOTAL
(R$)
01/02 Inventário 175 8,25 1.443,75
02/02 Req. 151 60 495,00 115 8,25 948,75
04/02 req. 158 75 618,72 40 8,25 330,00
05/02 NF. 1132 150 1.260,00 190 8,37 1.590,00
06/02 Req. 167 60 502,20 130 8,37 1.087,80
Gestão de estoques
O principal objetivo da gestão de estoques consiste em evitar o excesso ou a falta de
suprimentos para produção e vendas, bem como evitar os extravios de estoques.
O excesso de estoques acarreta diversos problemas para a empresa, em termos tanto de
custos (maiores espaços, seguros, cuidados, etc.) quanto de perdas financeiras (dinheiro
parado). Por outro lado, a insuficiência representa problemas para o processo produtivo
(paradas de produção, aumento do tempo de produção, queda de produtividade) e problemas
de vendas (redução de vendas, insatisfação de clientes, etc.) tudo isso reduz a lucratividade da
empresa.
Embora a gestão de estoques seja uma tarefa bastante trabalhosa – tanto pela variedade
de itens comercializados, como ocorre nas empresas varejistas, quanto pela quantidade de
informações necessárias à gestão. Alguns controles e procedimentos simples facilitam essa
gestão:
• Controle físico e financeiro de estoques (já mencionado anteriormente);
• Política de compras (mencionada para elaboração do fluxo de caixa);
• Análise comparativa: estoque atual x estoque desejado (já mencionada no cálculo
da necessidade de capital de giro);
• Análise comparativa: estoque atual x valores a pagar aos fornecedores;
• Custo econômico dos estoques excedentes;
• Armazenagem e arrumação adequada dos produtos;

13. 13
Fique de olho!
• Para as empresas que têm aperto de caixa e precisam recorrer a bancos para pagar
seus compromissos em dia, a situação desejada é que os estoques sejam
financiados pelos fornecedores, ou seja, o total dos estoques não deve ser maior
que o valor a pagar aos fornecedores. Quando o valor do estoque é financiado
pelos fornecedores, significa que a empresa não precisa de capital de giro para
financiar estoques.
• Se o objetivo da empresa é manter os estoques necessários às suas operações
financiadas pelos fornecedores, então, o prazo médio de estocagem deve ser
menor ou igual ao prazo médio de pagamentos aos fornecedores.
Outra informação importante para você aperfeiçoar a gestão de estoques será avaliar o
custo econômico do estoque excedente.
De modo geral, as empresas do comércio varejista trabalham com grande variedade de
produtos. Essa variedade de itens torna a gestão de estoques bastante complexa e
invariavelmente provoca estoque excedente. O valor do estoque excedente representa a
principal causa de estrangulamento financeiro, ou seja, aperto de caixa. O custo econômico
dos estoques excedentes indica quanto a empresa deixa de ganhar ao manter estoques acima
dos níveis desejados.
Avalie se, em seu ramo de atividade, é interessante promover uma liquidação de
estoques. Se isso for possível, baixe os preços e faça dinheiro com os produtos que estão
parados no estoque. Essa medida possibilita aumentar as vendas – e o mais importante – você
venderá produtos que não precisam de reposição, ou seja, entrará dinheiro novo no caixa.
Eis alguns exemplos, citando os principais, de alguns setores/ramos de atividades em
que você pode promover uma liquidação dos estoques parados: alimentos e bebidas, artigos
de vestuário, móveis e artigos de decoração, jóias e relógios, eletrodomésticos, produtos de
higiene e limpeza, presentes e papelaria.

14. 14
Fluxo de Caixa
Fluxo de caixa é um instrumento de gestão financeira, que projeta para períodos
futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros da empresa, indicando como será
o saldo de caixa para o período projetado.
Sua grande utilidade é permitir a visualização de sobras ou faltas de caixa antes
mesmo que ocorram, possibilitando ao empresário planejar melhor suas ações. Na verdade,
toda ação realizada por uma empresa resume-se a entrada ou saída de dinheiro! É nesse jogo
de entra-e-sai que o Fluxo de Caixa mostra sua importância, pois nos ajuda a perceber bem
antes quando vai faltar ou sobrar recurso.
Então, o que vem a ser o FLUXO DE CAIXA?
No caso das empresas de pequeno porte, a projeção do fluxo de caixa para um período
de quatro a seis meses é tempo suficiente para a gestão do capital de giro. Ressaltamos que,
quando falamos num período de quatro a seis meses, significa que, ao final de cada mês,
projetam-se novamente os períodos seguintes, de modo que sempre teremos informações para
um horizonte de quatro a seis meses.
Para que serve o relatório de Fluxo de Caixa?
Planejar e controlar as entradas e saídas de caixa num período de tempo determinado;
Auxiliar o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de dinheiro
na empresa;
Verificar se a empresa está trabalhando com aperto ou folga financeira no período
avaliado;
Verificar se os recursos financeiros são suficientes para tocar o negócio em
determinado período ou se há necessidade de obtenção de capital de giro;
Planejar melhores políticas de prazos de pagamentos e recebimentos;
Avaliar a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos;
É um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar
o empresário a tomar decisões sobre a situação financeira
da empresa. Consiste em um relatório gerencial que
informa toda a movimentação de dinheiro (entradas e
saídas), sempre considerando um período determinado, que
pode ser uma semana, um mês, etc.

15. 15
Conhecer previamente (planejamento estratégico) os grandes números do negócio e
sua real importância no período considerado;
Avaliar se o recebimento das vendas é suficiente para cobrir os gastos assumidos e
previstos no período considerado;
Avaliar o melhor momento para efetuar as reposições de estoque em função dos
prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa;
Avaliar o momento mais favorável para realizar promoções de vendas visando
melhorar o caixa do negócio.
É difícil preparar o fluxo de caixa?
Para as empresas que têm os controles financeiros bem organizados, a preparação do
fluxo de caixa é fácil. Entretanto, se a empresa ainda não tiver controles de forma organizada,
é bastante provável que, nos três primeiros meses, o fluxo de caixa ainda não seja um
documento confiável, porque algumas projeções ficarão superestimadas ou subestimadas,
alguns custos ou despesas não terão sido previstos. Se isso lhe acontecer, não fique frustrado:
primeiro é preciso organizar-se para ter dados confiáveis.
Para a montagem da projeção do fluxo de caixa é extremamente necessário considerar
os seguintes dados já explicados anteriormente:
Saldo Inicial: é o valor constante no caixa no início do período considerado para a
elaboração do Fluxo. É composto pelo dinheiro na “gaveta” mais os saldos bancários
disponíveis para saque.
Entradas de Caixa: correspondem às vendas realizadas à vista, bem como a outros
recebimentos, tais como duplicatas, cheques pré-datados, faturas de cartão de crédito etc.,
disponíveis como “dinheiro” na respectiva data.
Saídas de Caixa: correspondem a pagamentos de fornecedores, pró-labore (retiradas
dos sócios), aluguéis, impostos, folha de pagamento, água, luz, telefone e outros, entre eles
alguns descritos em nosso modelo.
Saldo Operacional: representa o valor obtido de entradas menos as saídas de caixa na
respectiva data. Possibilita avaliar como se comportam seus recebimentos e gastos
periodicamente, sem a influência dos saldos de caixa anteriores.
Saldo Final de Caixa: representa o valor obtido da soma do Saldo Inicial com o
Saldo Operacional. Permite constatar a real sobra ou falta de dinheiro em seu negócio no
período considerado e passa a ser o Saldo Inicial do próximo período.

16. 16
Como começar a montar e gerenciar o relatório de Fluxo de Caixa?
Seja sistemático! Crie o hábito de registrar todo e qualquer movimento financeiro
ocorrido e a ocorrer em sua empresa em determinada data. A informática pode auxiliá-
lo muito, entretanto, a falta de informatização não deve ser desculpa para não registrar
manualmente tais movimentos.
Na primeira hora de seu dia de trabalho, verifique, analise e registre saldo em dinheiro
no caixa bem como saldos bancários. Muita atenção deve ser dispensada aos saldos
bancários, pois é o seu dinheiro administrado por terceiros; além de incidir taxas,
tarifas e encargos financeiros, pode haver algum cheque devolvido que você
considerava como dinheiro em conta!
Todos os valores lançados no Fluxo de Caixa devem ser realistas. Para isso é
necessário manter as entradas e saídas sempre atualizadas.
Ao lançar as saídas, lembre-se que as despesas com energia elétrica, água e esgoto,
impostos municipais, estaduais e federais, assim como aluguéis, salários, prestação de
serviços continuados por terceiros, têm data certa para serem pagas. Caso contrário,
haverá incidência de multas e juros de mora. Assim, lance essas despesas como
previsões e compare-as com as realizadas na data de ocorrência.
Analise as disponibilidades de caixa, que a data mais oportuna para efetuar retiradas
pessoais (pró-labore).
A coluna de totalização sempre demonstra o grau de acerto nas previsões. Quanto
mais apurado for seu conhecimento do negócio, mais o previsto se aproximará do
realizado.
Caso seu negócio sofra influências de temporadas (alta e baixa sazonalidade), tenha
muita atenção com o planejamento de suas despesas a fim de evitar problemas de
insuficiência de caixa.
Quando o Fluxo de Caixa se torna negativo por longo período consecutivo, indica que
seu capital de giro está comprometido! Neste caso é bom pensar em promover vendas
à vista com descontos, dando ênfase aos produtos mais parados em seu estoque.
A previsão do Fluxo de Caixa permite saber antecipadamente de quanto recurso
financeiro você precisará e se pode ser gerado pelas vendas e recebimentos. Caso não
seja suficiente, permitirá que você negocie alternativas de obtenção de financiamentos
com mais critério e segurança e maiores chances de negociação de taxas.
Lembre-se que um caixa em nível adequado evita surpresas quando ocorrem
inadimplências em sua empresa.

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Percebeu quanta utilidade uma ferramenta simples e prática pode oferecer ao seu negócio?
Modelo de Fluxo de Caixa
ITENS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL
SALDO INICIAL 1.500,00 - 3.230,00 4.670,00 20.020,00
A - ENTRADA
Caixa 500,00 600,00 700,00 800,00
Banco 2.000,00 2.500,00 3.000,00 4.000,00
Vendas a prazo 10.000,00 25.000,00 40.000,00 50.000,00
Aumento de Capital Social - - - -
Receitas financeiras 300,00 300,00 300,00 300,00
TOTAL ENTRADAS: 12.800,00 28.400,00 44.000,00 55.100,00
B - SAÍDAS
Aluguel 500,00 500,00 500,00 500,00
Água 100,00 100,00 100,00 100,00
Energia 300,00 300,00 300,00 300,00
Compras a vista 400,00 500,00 600,00 600,00
Compras a prazo (fornecedor) 5.000,00 7.000,00 15.000,00 20.000,00
Despesas tributárias 1.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Despesas com materiais 150,00 100,00 100,00 100,00
Despesa com equipamentos 80,00 - 50,00 -
Salários 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00
TOTAL SAÍDA 17.530,00 20.500,00 28.650,00 33.600,00
SALDO OPERACIONAL (A - B) - 4.730,00 7.900,00 15.350,00 21.500,00
Empréstimo a captar
Aplicação Financeira
Resgate de Aplicação
SALDO FINAL (Saldo Inicial –
Saldo Operacional)
- 3.230,00 4.670,00 20.020,00 41.520,00
NÍVEL DESEJADO 10.000,00 15.000,00 20.000,00 30.000,00
Agora, mãos à obra! Faça você mesmo o Fluxo de Caixa e veja no dia-a-dia das finanças da
sua empresa o caminho correto para a tomada de decisões.
Capital de Giro
Capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, o capital necessário para financiar
a continuidade das operações da empresa, como recursos para financiamento aos clientes (nas
vendas a prazo), recursos para manter estoques e recursos para pagamento aos fornecedores
(compras de matéria-prima ou mercadorias de revenda), pagamento de impostos, salários e
demais custos e despesas operacionais. Podemos observar, conforme o próprio nome indica,

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que o capital de giro está relacionado com todas as contas financeiras que giram ou
movimentam o dia-a-dia da empresa, como se fosse o sistema circulatório no corpo humano.
Se o capital de giro está relacionado com as contas financeiras que giram ou
movimentam o dia-a-dia da empresa, podemos concluir que:
A interpretação das situações acima nos leva a determinar em quais contas a empresa precisa
aplicar recursos e de que contas a empresa obtém recursos para financiar o capital de giro.
Um conceito importante para entendimento do capital de giro está relacionado à
Necessidade de Capital de Giro. A Necessidade de Capital de Giro indica o montante de
recursos que a empresa precisa para financiar suas operações, ou seja, o valor dos recursos
que a empresa precisa para que seus compromissos sejam pagos nos prazos de vencimento.
Necessidade de Capital de Giro representa a diferença entre o montante de recursos
aplicados em capital de giro (I) menos o total dos recursos que a empresa consegue para
financiar o capital de giro (II)

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ATENÇÃO!
Os controles financeiros que você já começou a praticar – controles de contas a
receber, controle de contas a pagar e controle de estoques – fornecerão informações úteis para
uma visão geral da necessidade de capital de giro.
Como calcular a necessidade de capital de giro?
Existem diversos métodos que levam ao mesmo resultado. Por isso, vamos optar por
um método simples e de fácil compreensão, como foi o método adotado pela Malharia Alfa.
A Malharia Alfa é uma confecção de pequeno porte, que produz diversos artigos para
vestuário feminino e mantém estoques para pronto atendimento aos seus clientes. Nos últimos
dois anos, para pagar os compromissos em dia, a empresa vem tomando empréstimos
bancários. Preocupado com tal situação, o Sr. Fonseca, proprietário da empresa, decidiu
levantar a Necessidade de Capital de Giro da Malharia Alfa. Ele tomou como base os dados
dos controles internos: controles de contas a receber, controle de estoques e controles de
contas a pagar.
Os dados levantados pelo Sr. Fonseca foram:
MALHARIA ALFA
Levantamento da Necessidade de Capital de Giro
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
SITUAÇÃO LEVANTADA EM:
31/01/2010
1 Aplicação em Capital de Giro
1.1 Contas a receber de clientes 105.000,00
1.2 Estoque (matéria prima) 15.000,00
1.3 Estoque de Produto Acabado 39.000,00
SOMA I 159.000,00
2 Fontes de Financiamento de Capital de Giro
2.1 Fornecedor a pagar 42.000,00
2.2 Imposto a pagar 6.000,00
2.3 Custo e despesas a pagar 10.500,00
SOMA II 58.500,00
3. Necessidade Capital de Giro (I - II) 100.500,00

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Na situação levantada, a Malharia Alfa precisa de R$ 100.500,00 para pagar seus
compromissos em dia, ou seja, a Necessidade de Capital de Giro da Malharia Alfa é de
R$ 100.500,00.
Hora de praticar!
A exemplo do Sr. Fonseca, faça o levantamento da Necessidade de Capital de Giro da
sua empresa/negócio, utilizando as informações:
Faça um levantamento utilizando os seguintes dados:
• Contas a receber de clientes: 500,00
• Estoque de matéria-prima: 2.000,00
• Imposto a pagar: 200,00
• Custo de despesas a pagar: 600,00
• Estoque de produto acabado: 1.800,00
• Fornecedor a pagar: 3.000,00
MALHARIA ALFA
Levantamento da Necessidade de Capital de Giro
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
SITUAÇÃO LEVANTADA EM:
31/01/2010
1 Aplicação em Capital de Giro
1.1 Contas a receber de clientes
1.2 Estoque (matéria prima)
1.3 Estoque de Produto Acabado
SOMA I
2 Fontes de Financiamento de Capital de Giro
2.1 Fornecedor a pagar
2.2 Imposto a pagar
2.3 Custo e despesas a pagar
SOMA II
3. Necessidade Capital de Giro (I - II)
Fique de olho!
Você poderá pensar: bem, mas minha atividade é comércio varejista, e a empresa não
precisa de matérias-primas nem de produtos acabados. O que a loja tem é estoque de
mercadorias. Nesse caso, basta você utilizar somente as contas de capital de giro de que a
empresa precisa, ou seja: o comércio precisa de capital de giro para financiar clientes (vendas
a prazo) e financiar estoques.
Agora, você já tem dados e informações para cuidar da parte mais importante das
finanças da empresa, que é a gestão do capital de giro.

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A importância da gestão do capital de giro
Nas empresas de pequeno porte cerca de 90% do tempo do gerente financeiro são
dedicados à gestão do capital de giro. De fato, isso se justifica, pois a gestão do capital de giro
é um dos aspectos mais importantes para a saúde financeira da empresa. Quando a empresa
não consegue manter um nível satisfatório de caixa para honrar seus compromissos por causa
do desequilíbrio de capital de giro, provavelmente ela poderá ser forçada a sair do mercado,
principalmente se perder os créditos junto a fornecedores e bancos.
Para garantir o capital de giro necessário ao funcionamento da empresa, o empresário
ou o gerente financeiro dedica grande parte de seu tempo a administração do caixa
(disponibilidades), administração das contas a receber (provenientes das vendas a prazo),
gestão financeira dos estoques, administração das obrigações a pagar (fornecedores, impostos,
empréstimos, despesas operacionais e outras contas a pagar), além de visitas e negociações
com bancos.
Talvez você esteja se perguntando: Minha empresa já tem controles financeiros, tem
controle de estoques, e esses controles geram informações para calcular a Necessidade de
Capital de Giro. Então, eu não estou fazendo a gestão do capital de giro?
Em parte você tem razão, pois esses controles fornecem informações para a gestão do
capital de giro. E, de fato, você está dedicando a maior parte de seu tempo a essa gestão. Mas
todos os dias, as empresas buscam soluções para melhorar a gestão do capital de giro, porque
é por meio desse aperfeiçoamento contínuo que elas conseguem aumentar os lucros do
negócio, principalmente aquelas empresas que sempre precisam de recursos bancários para
equilibrar o caixa.
É muito importante buscar a situação ideal para as operações da empresa, em termos
de prazos de recebimento dos clientes, prazos para manutenção de estoques e prazos para
pagamento de compromissos (pagamento de fornecedores, impostos e despesas).
Observe alguns reflexos na Necessidade de Capital de Giro - NCG
Aumentando os prazos de recebimentos ou os prazos de estoques.
Reduzindo os prazos de pagamentos (fornecedores,impostos, etc.).
Aumentando as vendas, principalmente, em épocas de picos.
Reduzindo os prazos de recebimentos das vendas.
Reduzindo os prazos de estocagem.
Aumentando os prazos de pagamentos, junto aos fornecedores.

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O fluxo de caixa é um dos instrumentos mais eficientes para gestão do capital de giro.
O aperto de caixa, em muitos casos, não significa que a empresa precisa de novos recursos
para financiar a Necessidade de Capital de Giro. Isso pode ser reflexo de uma série de
decisões ou atitudes tomadas anteriormente, como, por exemplo: estoques excedentes, clientes
em atraso, investimentos sem planejamento, etc.
Recorrer a empréstimos ou descontos bancários pode ser uma maneira bastante fácil
para equilibrar o caixa. Mas lembre-se de que essa maneira fácil de resolver problemas
financeiros pode consumir boa parte de seu lucro. Se esse fato acontecer com freqüência na
sua empresa, analise as causas, assim como fez o Sr. Fonseca: compare a situação real x
situação ideal e tome medidas para corrigir as falhas existentes.
Apuração de Resultados
A apuração mensal de resultados é um instrumento de gestão econômica que
possibilita ao empresário conhecer os resultados de seu negócio, no fim de determinado
período, como por exemplo, no fim cada mês, de cada trimestre, de cada semestre ou de cada
ano.
A apuração de resultados representa a diferença entre as vendas totais e os custos e
despesas totais (do período que se pretende apurar).
Considerando que você já mantém os controles financeiros organizados e atualizados,
então sua empresa tem as informações necessárias para fazer a apuração de resultados
mensais. Sugerimos que a apuração dos resultados mensais seja feita após o final do mês, ou
seja, no início do mês seguinte o empresário já tem dados confiáveis das operações do mês
anterior.

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As informações serão obtidas mediante os seguintes controles:

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Modelo de planilha de Apuração Mensal de Resultados
Após apurar os resultados da Malharia Alfa, o Sr. Fonseca ficou bastante otimista. Em
primeiro lugar, verificou que a empresa está operando com lucro e, no seu entendimento, os
lucros obtidos foram satisfatórios. Em segundo lugar, constatou que nos meses em que as
vendas aumentaram, o lucro cresceu bastante, ou seja, o percentual de crescimento do lucro
foi maior que o percentual de crescimento das vendas.
Comparando as vendas e os lucros dos meses 2 e 3, verificamos que, enquanto o
crescimento das vendas do mês 3 foi de 25%, em relação ao mês anterior [(75.000,00 –
60.000,00)/60.000,00] x 100, o aumento do lucro foi de 101,4% [(17.678,00 –
8.778,00)/8.778,00] x 100. O aumento de 101,4% no lucro do mês 3 ocorreu porque o valor
das despesas operacionais (despesas do item 6), basicamente, permaneceu constante nos
quatro meses da apuração de resultados.

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Em outras palavras, podemos dizer que esse fato ocorre, porque toda empresa tem
despesas que são fixas, ou seja,
independentemente do valor das
vendas ou da produção, elas terão
que ser pagas, como, por exemplo,
a folha de pagamento e os encargos
sociais do pessoal mensalista, aluguéis,
pró-labore, serviços de contabilidade, etc.
Continuando a leitura dos dados da planilha de apuração de resultados da Malharia
Alfa, percebemos que os valores dos impostos sobre vendas e o custo das mercadorias
vendidas aumentaram na mesma proporção das vendas. Em outras palavras, podemos dizer
que essas despesas são variáveis, ou seja, variam
proporcionalmente com o volume de
Produção ou com o valor das vendas.
HORA DE REVISAR:
A finalidade dos controles financeiros é gerar informações úteis e válidas para o
empresário tomar decisões. E para que os controles gerem esse tipo de informações, não
adianta a empresa ter diversos dados desordenados. A empresa precisa, sim, definir quais são
os controles necessários e como eles serão organizados para atender as necessidades da gestão
financeira.
Os controles financeiros necessários para que as empresas de pequeno porte possam
administrar seu dia-a-dia são: controle de caixa, controle de banco, controle de contas a
receber, controle de contas a pagar, controle de despesas e controle de estoques.
Vimos também que o capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, o capital que
a empresa precisa para financiar seus clientes (nas vendas a prazo), financiar estoques
(matérias-primas e mercadorias para revenda), pagar despesas (aluguéis, salários, energia,
impostos, etc.).
Para calcular a Necessidade de Capital de Giro (NCG), acompanhamos o que o Sr.
Fonseca fez: ele organizou uma planilha simples e, com base nos controles internos, foi
registrando os valores das contas relacionadas com o capital de giro. Observamos que o Sr.
Fonseca separou os dados em dois grupos de contas:

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1. contas que precisam de capital de giro (aplicação em capital de giro);
2. contas que financiam o capital de giro, todas as contas a pagar das operações
relacionadas com capital de giro (fornecedores, impostos e despesas a pagar).
Feito isso, o Sr. Fonseca calculou a Necessidade de Capital de Giro pela diferença: o
total dos valores das contas do grupo 1 menos o total dos valores das contas do grupo 2. Ele,
agora, sabe o montante que a Malharia Alfa precisa para funcionar de forma satisfatória.

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TESTE
Seu negócio está pronto para conseguir financiamentos atraentes?
Por Carin Hommonay Petti
Responda as questões abaixo para conhecer suas chances de se dar bem com o gerente do
banco:
QUESTÕES SIM
ÀS
VEZES
NÃO
Minha empresa consegue pagar as contas em dia?
Recebo pontualmente dos clientes sem dificuldades?
As vendas estão sempre dentro das expectativas?
Minha empresa vende e entrega sempre no prazo negociado?
Os impostos estão quitados e as certidões, em dia?
Minha empresa não tem dificuldades em conseguir prazos
longos para o pagamento dos fornecedores?
Meu negócio atingiu a capacidade máxima de produção ou de
atendimento ao cliente?
O controle de estoques está correto e reflete o que temos a
vender?
Conheço o custo correto dos produtos?
Minha empresa apura mensalmente os resultados, tem balanços
e demonstrações financeiras disponíveis?
Não há mistura das contas dos sócios com as contas da
empresa?
Fazemos planejamento de curto, médio e longo prazo? Temos
um plano de negócios formalizado?

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Resultado
Some três pontos para cada resposta “sim”, dois pontos para “às vezes” e um ponto
para “não” e confira seu perfil:
De 21 a 36 pontos – Sua empresa tem bom nível de organização e está pronta para acessar
linhas de crédito com taxas mais baixas, prazos maiores e carência para o pagamento.
Possivelmente conseguirá financiamentos para investimentos como os do BNDES e a linha
Proger.
De 5 a 20 pontos – Seu negócio está sem bom nível de organização e, ao que tudo indica, não
conseguirá linhas de crédito atraentes. Provavelmente ficará sujeito a juros maiores e prazos
menores. Possivelmente acessará linhas como CDC (crédito direto ao consumidor), cheque
especial, descontos de cheques, cartões e duplicatas
De 0 a 4 pontos – Sua empresa está desorganizada financeiramente e terá dificuldades em
acessar linhas de crédito. Ponha as operações e finanças em ordem antes de procurar o banco.
Fonte: L&Barreiros Controladoria

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Considerações Finais
Hora de praticar
Acreditamos que, após praticar os controles e os instrumentos sugeridos neste manual,
você se encontre preparado para gerenciar de forma eficaz as finanças de uma empresa de
pequeno porte. Mas as empresas são dinâmicas, a área financeira é ampla e, à medida que seu
negócio for crescendo, as decisões tornam-se mais complexas. Então, assim que você estiver
dominando os procedimentos para as projeções do fluxo de caixa e apuração de resultados,
comece a ampliar os prazos dessas projeções. Quando conseguir projeções confiáveis para um
período de 12 meses, você perceberá que as decisões de médio prazo ficam mais seguras, uma
vez que você já consegue avaliar os impactos de suas decisões em um horizonte maior. Mas
chegará o momento em que outros instrumentos de gestão serão necessários.
Por exemplo, se você pretende contratar um financiamento de longo prazo (cinco anos
para pagamento) para expansão de suas atividades, a empresa precisa de um planejamento de
longo prazo, como um plano de negócio para avaliar a viabilidade da expansão e o
custo/benefício de tal decisão. Além disso, para obter financiamento, é provável que o agente
financeiro solicite-lhe diversos demonstrativos financeiros e faça perguntas sobre o
patrimônio líquido da empresa, e o grau de endividamento, e peça outros indicadores que
você ainda não tem praticado.
E, para continuar no mercado, esteja sempre atento às constantes mudanças no âmbito
dos negócios. A propósito, a palavra negócio vêm da antiga civilização grega e significa
“nego o ócio”. Então, mãos a obra.