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WORKSHOP PEPSICO

             Inovação de Valor
Com base em : ‘ A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ‘ – Como criar novos
          mercados e tornar a concorrência irrelevante




                   Moysés Simantob
              Mairinque – 09 de junho de 2006


                                                 Copyright,2006 Moysés Simantob
MOYSÉS SIMANTOB

•   Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, nos cursos de
    Graduação, CEAG e PEC, das disciplinas de Inovação e Sustentabilidade.
•   Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-
    EAESP
•   Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet
    – Incubadora de empresas para internet
•   Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com
    Roberta lippi, em 2003
•   Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003
•   Colabora com várias organizações como palestrante e consultor
    especializado em inovação estratégica, dentre as mais recentes constam
    Abicab, Atos Origin, Itaú, Merck Sharp & Dohme, Petrobras, Siemens,
    Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart.
•   Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola
    de negócios suíca IMD.

                                                           Copyright,2006 Moysés Simantob
Moral da história...


• Inovação não é obra de super-heróis;

• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo
  esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por
  imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações
  que se converta em diferencial competitivo demanda
  uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do
  mercado e do papel da empresa nesse mercado;

• O desafio é construir essa visão.




                                            Copyright,2006 Moysés Simantob
Open Mind

                  Estratégia /
                  Visão          Ponto-de-Vista
Sustentação




Cultura /         Inovação             Liderança /
Pessoas                                Gestão



                                  Desenvolvimento
  Implementação
                  Processos /
                  Estrutura

                                         Copyright,2006 Moysés Simantob
Inovação, para quê?...




     Sobreviver

      Crescer

       Reter




                         Copyright,2006 Moysés Simantob
Retornos Decrescentes




                        Copyright,2006 Moysés Simantob
O paradoxo: + investimento = - lucro


• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses';

• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;

• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...




                                              Copyright,2006 Moysés Simantob
Protagonistas de ontem
                 tonando-se coadjuvantes

Curva de demanda em monopólio
                                       O capital é uma célula de DNA:
                                       ao longo do tempo vai perdendo
                                       sua capacidade de reprodução.
Preço




        Lucros Decrescentes
        não são algo anormal
        numa economia dinâmica

        demada da firma = demanda de
        mercado


                                         Quantidade
                                                   Copyright,2006 Moysés Simantob
Com o tempo a estrutura de mercado tende
 a transformar-se em concorrência perfeita:
               pela imitação
Curva de demanda em mercado concorrencial


Preço




        Produtos substitutos
        Patentes expiram
        Matérias-primas disputadas
        Preço é variável exógena
        Prevalece oferta e procura


                                     Quantidade
                                              Copyright,2006 Moysés Simantob
O Desafio: empresas que não adequam
          seus custos aos novos preços são
                     expurgadas
 Monopólio/Oligopólio?                  Concorrência perfeita ?
 (indústria aeronáutica)
                                  X     (indústria têxtil)

Preço
        D                                    Lucro minimizado
              Commodities           Se iguala ao custo de oportunidade
                                             Guerra de Preços
                                            Fusões e Aquisições


                           Inovações
                           (concorrência
                           monopolística)



                                            Quantidade   Copyright,2006 Moysés Simantob
Case Unilever – Inovação de Produto




              A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no
              Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.

              A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram
              com precisão os desejos e necessidades da consumidora das
              classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem
              da região.

              Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de
              qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento,
              sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com
              as donas-de-casa destas regiões.


                                                       Copyright,2006 Moysés Simantob
Unilever                   A-Brands

                  "O compromisso da marca Ala é estar
                  presente nos momentos mais
                  importantes da vida da dona de casa,
                  especialmente, nas festas populares. Por
                  isso, a marca promove ações para levar
                  alegria e diversão às usuárias.”

"Ala da Alegria: quem usa Ala se diverte mais."


                  “São eles que fazem o trabalho de
                  formiguinha de vender lotes pequenos
                  para lojas mais distantes.”


   Através da revisão de seus processos e do apoio de pesquisas, a
   Unilever desenvolveu produtos de qualidade a preços acessíveis.
                                                      Copyright,2006 Moysés Simantob
As Legítimas...




De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY
                                 Copyright,2006 Moysés Simantob
Blue Oceans




              Copyright,2006 Moysés Simantob
Criando Oceanos Azuis

• Oceano Vermelho:
  – Representa todos os setores já existentes;
  – Produtos se transformam em commodities / “briga de foice”;
  – Alta concorrência

• Oceano Azul:
  – É o espaço de mercado do desconhecido;
  – Criação de demanda / Altamente Lucrativo;
  – Competição irrelevante


            Lançamento de negócios                  86%             14%

              Impacto sobre a receita         62%                   38%

              Impacto sobre o lucro     39%                         61%
                                                    Copyright,2006 Moysés Simantob
Inovação de Valor

•   Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que
    resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos
    mercados.

•   Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com
    ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a
    empresa reoriente todo o seu sistema de atividades para este fim.

     Estrat. Oceano Vermelho           Estrat. Oceano Azul
     Competir no mercado existente      Criar mercados inexplorados
     Vencer os concorrentes             Tornar a concorrência irrelevante
     Aproveitar a demanda existente     Criar novas demandas
     Exercer o trade-off valor-custo    Romper o trade-off valor-custo
     Estratégia de diferenciação ou     Estratégia de diferenciação e
     baixo custo                        baixo custo

•   A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo reduzir os
    custos e aumentar o valor para os compradores.




                                                                   Copyright,2006 Moysés Simantob
Ferramentas e Modelos de Análise

Curva de Valor: Representação gráfica da
 performance da empresa com base em cada atributo
 de valor

ELIMINAR   REDUZIR    ELEVAR     CRIAR

  Foco
  Singularidade
  Mensagem Consistente



                                      Copyright,2006 Moysés Simantob
RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO




             ESCOPO PROD x SERV
                                  Copyright,2006 Moysés Simantob
RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO

 Fronteira         Oceano Vermelho            Oceano Azul                 caso
 SETOR       DEFINEM IGUALMENTE O      EXAMINA SETORES               NetJets
             SETOR E SE EMPENHAM EM    ALTERNATIVOS E REDEFINE A
             NELE SEREM OS MELHORES    ATUAL CURVA DE VALOR


  GRUPO      ANALISAM SEU SETOR SOB    EXAMINA OS DIREFENTES         Curves
 ESTRATÉ-    A ÓTICA DE GRUPOS         GRUPOS ESTRATÉGICOS DO
   GICO      ESTRATÉGICOS DE           SETOR
             AMPLA ACEITA-
             ÇÃO
 GRUPO DE    FOCAM NO MESMO GRUPO DE   REDEFINE O GRUPO DE           Novo Nordisk e
  ADQUI-     COMPRADORES,              COMPRADORES, USUÁRIOS E       Bloomberg
  RENTES     INFLUENCIADORES OU        INFLUENCIADORES DO SETOR
             USUÁRIOS




                                                            Copyright,2006 Moysés Simantob
Case NetJets – matriz de avaliação de valor
                                           Matriz de avaliação de valor da NetJets




 Alto

         Viagem de negócios em jato particular




                                                       Curva de valor da NetJets

Médio




                                                                               Viagens em primeira classe e em
                                                                                classe executiva de empresas de
                                                                                       aviação comercial


Baixo

    Preço         Necessidade de       Custo dos          Rapidez          Facilidade de     Flexibilidade e   Serviços de
(investimento    gerenciamento do    trajetos com        quanto ao       viagem (inclusive   confiabilidade      bordo
 na compra +         avião pelos        o avião         tempo total          check-in,
preço variável    clientes (gestão       vazio           de viagem        alfândega, etc)
   por vôo)        da aeronave)                                                              Copyright,2006 Moysés Simantob
RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO

 Fronteira         Oceano Vermelho              Oceano Azul                   caso
  ESCOPO      DEFINEM DE MANEIRA SEME-   EXAMINA OFERTAS DE PROD E     NABI
  PROD X      LHANTE O ESCOPO DOS        SERV COMPLEMENTARES E
   SERV       PROD E SERV OFERECIDOS     OFERECE UMA SOLUÇÃO
                                         COMPLETA
              PELO SETOR
   APELO      APELAM À RAZÃO (PREÇO E    QUESTIONA E REPENSA O         QB House e
 RACIONAL X   UTILIDADE) OU ÀS EMO-      APELO EMOCIONAL X             Cemex
   EMOC       ÇÕES (SENTIMENTOS)         FUNCIONAL DO SETOR


  TENDÊN-     CONCENTRAM-SE NO MESMO     PARTICIPA DO DESENV. DAS      iTunes
    CIAS      PTO NO TEMPO E ADAP-       TENDÊNCIAS AO LONGO DO
 EXTERNAS     TAM-SE À OCORRÊNCIA        TEMPO
              DE TENDÊNCIAS
              EXTERNAS




                                                              Copyright,2006 Moysés Simantob
Seqüência da Estratégia do Oceano Azul
      A idéia de negócios gera utilidade
       excepcional para o comprador?
                                           NÃO - Repense
                  SIM

         O preço é acessível para os
               compradores?
                                           NÃO - Repense
                  SIM

        Meta de custo é atingida com
           lucro a partir do preço
                estratégico?               NÃO - Repense
                  SIM

      Quais as barreiras na adoção para
       a realização do negócio? Elas
            estão bem definidas?           NÃO - Repense
                  SIM

          Estratégia do oceano azul
           comercialmente viável.
                                              Copyright,2006 Moysés Simantob
Corredor de preço

                          Preços no      DuPont
Alto grau de proteção
                             nível       (Lycra),
legal e de recursos
                           superior        SAP
Difícil de imitar

 Algum grau de proteção    Preços no       NTT
legal e de recursos       nível médio    DoCoMo


                          Preços no     Southwest
 Baixo grau de proteção
                             nível       Airlines,
legal e de recursos
                           inferior        Gol
Fácil de imitar



                                        Copyright,2006 Moysés Simantob
Modelo de Lucro
                          PREÇO
                       ESTRATÉGICO



                         META DE
                         LUCRO



                         META DE
                          CUSTO




INOVAÇÕES DE CUSTO E
    DE PROCESSOS                         PARCERIAS



              INOVAÇÃO DE PRECIFICAÇÃO

                                             Copyright,2006 Moysés Simantob
Um bom modelo estratégico pode não ser
               suficiente



• Toda idéia inovadora ameaça o status quo e desperta
  medo e resistência nos principais stakeholders:

  – Empregados;

  – Parceiros de Negócios;

  – Público em geral etc




                                         Copyright,2006 Moysés Simantob
As empresas, como as pessoas, enfrentam dificuldades
        para converter o pensamento em ação.

                       Solução:

Liderança no ponto de desequilíbrio

  Princípio de que em todas as organizações algumas
     pessoas, atos e atividades exercem influência
      desproporcional sobre o desempenho geral.

O mais importante é conservar recursos e reduzir prazos,
concentrando o foco na identificação e na exploração dos
  fatores de influência desproporcional na organização.

                                            Copyright,2006 Moysés Simantob
As quatro barreiras organizacionais à
      execução da estratégia


                         Barreira
                        Cognitiva
                       Organização
                     amarrada ao status
                            quo
                                               Barreira
    Barreira                                   Política
 dos Recursos                             Oposição por parte
Recursos limitados                           de grandes
                                           interesses não
                                             declarados
                        Barreira
                      Motivacional
                        Pessoal
                      desmotivado


                                                 Copyright,2006 Moysés Simantob
Padrão Histórico da Criação de Oceanos
                  Azuis:
• Não existe setor sempre excelente;

• Não existem empresas sempre excelentes;

• Determinante básico de uma trajetória ascendente:
  movimento estratégico de criação de oceanos azuis;

• Tanto as empresas veteranas quanto as estreantes criam
  oceanos azuis;

• A criação de oceanos azuis não se correlaciona com inovação
  tecnológica, mas com inovação de valor.




                                                       Copyright,2006 Moysés Simantob
Inovação de Valor:
         Uma Visão Reconstrutivista da Estratégia

• Visão Estruturalista:
   – Raízes na economia das organizações industriais;
   – Paradigma “estrutura-conduta-desempenho”;
   – Pensamento estratégico baseado na concorrência.

• Visão Reconstrutivista:
   – “Não raro a inovação resulta de fatores endógenos e sua principal
     fonte é o empreendedorismo criativo” – Schumpeter;
   – Teoria do novo crescimento: sugere a repetição sistemática da
     reprodução.




                                                        Copyright,2006 Moysés Simantob
Dinâmica do Mercado


• Inovação Tecnológica:
   – Maximização do lucro a curto prazo;
   – Pratica de “Price Skimming”;
   – Resultado: custos elevados, concorrência acirrada.

• Inovação de Valor:
   – Preço acessível desde o inicio;
   – Grande salto no valor do produto/serviço;
   – Resultado: reconhecimento da marca, concorrência quase
     que irrelevante.




                                                   Copyright,2006 Moysés Simantob
Concentre-se no panorama geral, não nos
                     números!!!
                           Passo 1. Despertar visual:

                   Executivos que desenham a curva de valor
   de suas organizações percebem imediatamente a necessidade de mudança!

                                                                      A idéia do “easybroker”
     Passo 2. Exploração Visual:
                                                                    deveria ter sido óbvia para
                                                                   qualquer pessoa que tivesse
   Os grandes artistas não pintam                                  observado os operadores dos
seus quadros com base em descrições                                 serviços “Reuters” ou “Dow
     apresentadas por terceiros!                                     JonesTelerate”. Michael
                                                                            Bloomberg


                            Passo 3. Feira de estratégia visual:

       Ao submeter nossas idéias para todos os envolvidos (gestores, clientes, não
       clientes, usuários, etc), podemos nos surpreender! Nossas antigas premissas
         caem por terra, atributos competitivos básicos passam a ser secundários!

                                   Passo 4. Comunicação visual:

                   A estratégia traçada deve ser clara e entendida por todos!
                                                                     Copyright,2006 Moysés Simantob
Usando o mapa pioneiro – migrante – conformado –
                       PMC
                       Empresas que criam oceanos azuis
                           são pioneiras em seu setor,
                       agregando novas tecnologias e/ou
                    ampliando valor que oferecem aos clientes,
                      estendendo-o para novas fronteiras!

Negócios Pioneiros: São únicos e atraem um grande quantidade de clientes

Negócios Migrantes: São melhores do que a maioria existente no mercado

          Negócios Conformados: São os negócios “imitativos”
                                                  Fatia de mercado presente é apenas
                                                  reflexo do desempenho histórico. Lembre-
                                                  se da reviravolta nas estratégias das
                                                  empresas e da mudança no mercado que
                                                  ocorreram quando a CNN entrou no
                                                  mercado de notícias dos Estados Unidos.
                                                  A ABC, a CBS e a NBC – todas já
                                                  conformadas no mercado, em territórios
                                                  bem demarcados – foram devastadas
                                                  pela pioneira!


                                                                Copyright,2006 Moysés Simantob
Vá além da demanda existente!
   Empresas que querem maximizar seus oceanos azuis devem
  focar nos não-clientes! Em vez de se atentar para as diferenças
     entre os clientes, estas empresas constroem importantes
      pontos em comum no que é realmente valorizado pelos
                            compradores!


 Por que os fãs de esporte e os
  freqüentadores de “country
  clubs” não se dedicavam ao
golfe como esporte? A empresa
  Callaway Golf descobriu que
eles não conseguiam acertar a
       maldita da bola!!!!



                                                     Copyright,2006 Moysés Simantob
Imitação x Inovação




                      Copyright,2006 Moysés Simantob
As estratégias dos 4-5 maiores competidores
      no seu ramo estão se tornando...




          Mais semelhantes 45
          Mais diferentes                           32
          Nenhum dos dois                             21

             Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”




                                                             Copyright,2006 Moysés Simantob
Imitação?


      Mesma Análise               Competição de
                                     preço




           “Comoditização”
                         ”
Mesma estratégia
                                      Classificação
                                       de Clientes


            Mesmos produtos
               e Serviços
                                        Copyright,2006 Moysés Simantob
O velho Marx...e a fórmula D-M-D

Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de
  acumulação
                                                  Revolução      Sociedade de
     Mercantilismo               Estado
                                                  industrial     Consumo de
                                                                    Massa
 Era Veneziana/Genovesa
                            Era Holandesa        Era Inglesa     Era Americana        ?
                     M-D D-M                M-D D-M        M-D D-M M-D


        220 anos                 180 anos         130 anos         100 anos



 1400       1500          1600            1700     1800          1900           2000


                                                               Copyright,2006 Moysés Simantob
Não há inovação sem risco

“Organizações inovadoras são aquelas
 que se aproximam do limite do caos ”

       Adequação
                                                               Capra, Fritjof
                                                             O Tao da Física




                   Estagnação           Limite do Caos                     Caos


                   Mudança lenta e                       Mudança rápida e
                   incremental                                    radical


                                                         Copyright,2006 Moysés Simantob
Risco Gerenciado

    Risco corporativo
    Risco de projeto
    Risco de portfolio
     Risco pessoal



     Risco percebido
        Risco real
      Risco residual

                         Copyright,2006 Moysés Simantob
Compreendendo nosso consumidor


                     Os consumidores estão
                constantemente conhecendo
                          Marcas.
                 Nosso desafío é garantir que em
                  todos os momentos em que os
                    consumidores e as marcas
               se encontrem no mesmo lugar
                e ao mesmo tempo, que nossas
                  marcas sejam mais que
                      simplesmente vistas.




                                 Copyright,2006 Moysés Simantob
Compreendendo nosso consumidor



   O Consumidor tem hoje
    múltiplas
 oportunidades de
contato com a marca e com os
          meios…
  Neste contexto, é preciso
     buscar opções
distintas de comunicar-se
com eles, onde inovar, se
       torna essencial



                               Copyright,2006 Moysés Simantob
Lançada em 1987 pelo austríaco Dietrich Mateschitz

                                                     Copyright,2006 Moysés Simantob
Vende anualmente
 3 bilhões de latas

                      Copyright,2006 Moysés Simantob
Faturamento anual de
     € 2,1 bilhões


       Copyright,2006 Moysés Simantob
Investe 35% do seu faturamento
         em marketing


                                 Copyright,2006 Moysés Simantob
A Boticário jamais conseguiu emplacar um produto
                                      no segmento que mais cresce dentro da indústria da
                                      beleza: os cremes faciais antienvelhecimento. Para
                                      recuperar o atraso, liberou uma verba de R$14
                                      milhões (o maior volume já empregado
                                      em um único produto) foi atrás de parceiros na
                                      França e recorreu à nanotencologia para criar a linha
                                      Active. São 19 itens que chegam às 2,4 mil revendas
                                      da marca no próximo dia 13 de Junho. Com eles a
                                      companhia entra em um nicho que movimenta US$
                                      1,3 bilhão por ano.




Presente em 24 países e faturamento de R$2 bilhões com a fabricação e venda de
                         perfumes, desodorantes e afins

                                                                  Copyright,2006 Moysés Simantob
A Nova Ordem Industrial




                          Copyright,2006 Moysés Simantob
INOVAÇÃO

                          FLEXIBILIDADE

                     AGILIDADE

         QUALIDADE
 CUSTO




FATORES DE COMPETITIVIDADE

                                          Copyright,2006 Moysés Simantob
Case BURTI
                  Fatores Críticos de Sucesso

                                                                        Inovação
                                                    Agilidade e         Ajustes nos
                                                    Flexibilidade       produtos
                                                                        executados pelos
                                                     Redução do tempo   próprios clientes
                                                     de ciclo           Lançamento
                                                     redução do tempo   sistema eficiente
                                                     médio de           de troca
                              Qualidade              atendimento de
                                                                        eletrônica de
                                                     clientes
                             Sintonia entre a                           dados por sinais
                                                     Introdução de
                             percepção do                               digitais de rádio
                                                     novos produtos
                             cliente e empresa
     Custos                  Uso de
                                                     (banco de
                                                     imagens)
Aumentar eficiência          Videoconferência
                                                     Possibilidade de
operacional                  (correção eletrônica
                                                     mudanças no
Redução/eliminação           de fotolitos)
                                                     decorrer da
viagens motoqueiros          Ajustes feitos pelos
Fim do retrabalho                                    execução do lay-
                             Clientes
(racionalização e reduz                              out
desperdícios)


          Fonte :
     Fonte: Prof. Di Sério
                                                                        Copyright,2006 Moysés Simantob
Nos últimos 10 anos, que empresas melhor
aproveitaram as mudanças em nosso ramo?




     Novos competidores                                     38
     Minha própria empresa                                  31
     Competidores tradicionais                              26


            Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”



                                                            Copyright,2006 Moysés Simantob
Os novatos em nosso ramo tiveram
          sucesso ao...




    Executar melhor                                     31

    Mudar as regras                                     62

        Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”




                                                         Copyright,2006 Moysés Simantob
“O luxo de uma geração se torna
 uma necessidade da próxima
 geração”

     “One generation’s indulgence becomes the next generation’s necessity”
                                 Consumer Anthropologist James Twitchell




                                                      Copyright,2006 Moysés Simantob
Copyright,2006 Moysés Simantob
“ONLINE OXYGEN”




            Copyright,2006 Moysés Simantob
“Há 3 anos
           atrás, quem
            imaginaria
              isto?”




... Somente neste ano, 169
milhões de celulares com
camera serão vendidos, 25%
do total de unidades.
29 bilhões de fotos serão
tiradas através deles ao redor
do mundo…!




       Copyright,2006 Moysés Simantob
Inovação como competência
estratégica




                            Copyright,2006 Moysés Simantob
Inovação Estratégica


• Envolve um trabalho sistemático de
  revisão conceitual do que a empresa é, ou
  seja, do que ela faz, como faz e para quem
  faz. Envolve compreender o que a empresa
  realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais
  suas 'competências essenciais'.




                                   Copyright,2006 Moysés Simantob
Competências Essenciais



Case:


 Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê?

 Maximização logística

 Minimização de custos

 Segmentação 'low fare‘

 Integração da cadeia de valor

 Criação de um novo mercado – Inovação estratégica
                                                     Copyright,2006 Moysés Simantob
Um exemplo de inovação em produto: a
        linha Mamãe-Bebê

Idéia
    Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado
    completamente pela Johnson&Johnson (90%).
Ação

    – Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe;
    – Marketing focado na interação entre a mãe e a criança;
    – Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do
    que aquela que pode ser comprada no supermercado);



Resultados
       Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em
     2003 de 24%.
       Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos.
                                                         Copyright,2006 Moysés Simantob
Onde inovar?

Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser
incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:




                      Radical    Conceito de        Inovação
                                 Negócios           Disruptiva



                                                 Melhoria
                                 Melhorias       de Processos
                  Incremental
                                 contínuas       de Negócios

                                  Componente         Sistêmico
   Fonte: Hamel
                                                            Copyright,2006 Moysés Simantob
Como a Inovação se manifesta

Casos:



    Radical




Incremental




              Componente   Sistêmico


                                 Copyright,2006 Moysés Simantob
Inovação Estratégica
           (breakthrough innovation)

• É a inovação que gera um novo conceito de
  negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de
  todas as demais formas de inovação.

                 Inovação de Produto

               Inovação de Processo

               Inovação Tecnológica

             Inovação Estratégica

       Competências Essenciais           Copyright,2006 Moysés Simantob
Roadmap de inovação




                      Copyright,2006 Moysés Simantob
Lições

•A inovação estratégica é um
antídoto contra a mutação genética do
capital em passivo.

•Inovações de produto articuladas com
uma uma visão própria da empresa a
respeito de suas competências, do
mercado e da indústria, ou em outras
palavras, articuladas à uma cultura de
inovação, construída coletivamente
por toda a organização, e
operacionalizada em um sistema
formal de inovação, agregam valor
ao capital investido.




                                         Copyright,2006 Moysés Simantob
Domínios          Virtudes
 Escala             Velocidade
 Eficiência    Experimentação
 Diligência        Imaginação
 Controle              Criação
 Alinhamento      Diversidade
 Hierarquia           Network




                           Copyright,2006 Moysés Simantob
Movendo oportunidades através de novos
           fluxos de inovação

                    Fluxo de Inovação




 Portfólio     Portfólio        Portfólio
                                                         Portfólio
    de            de               de
                                                       de Negócios
  Idéias     Experimentos     Oportunidades




Imagine                         Experimente /                 Escala
              Desenhe
                                   Avalie

 MUITOS                                                        POUCOS


                                                Copyright,2006 Moysés Simantob
CASE IDEALAB




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Conclusões e recomendações




                             Copyright,2006 Moysés Simantob
EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL


          compreensão local
          capacidades locais
         necessidades locais
     fontes locais de matéria prima
           produtores locais
         consumidores locais

                                 Copyright,2006 Moysés Simantob
Mercados Tradicionais – entendendo as reais
               necessidades
• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o
  mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento
  presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento
  – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios
  culturais, crescimento da população assistida

• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam
  subsistência e satisfazem suas necessidades básicas
  diretamente da natureza – participam tangencialmente da
  economia formal

A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e
   a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados
 tradicionais   oportunidade de negócio sem precedentes

                                                Copyright,2006 Moysés Simantob
Envolvendo os Stakeholders Marginais

                         adversários        não legitimados

         divergentes                                           isolados
                                          reguladores

         comunidades
                                  concorrentes
pobres

                                   empresa          clientes      ONG´s        fracos
                 empregados         empresa

                                  fornecedores

                   investidores
     não humanos                                        desinteressados


                           Stakeholders Marginais

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CASO HINDUSTAN




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O que as empresas procuram com Inovação?


• Crescimento desproporcional;
• Diferenciação;
• Reinventar as regras da indústria;
• Aumentar o market cap da empresa;
• Criar novas fontes de receita, via novos negócios;
• Explorar competências existentes;
• Ajudar a definir o seu futuro;
• Acelerar o processo da idéia ao negócio;
• Criar um fluxo de idéias, experimentos,
  oportunidades e negócios;
• Revigorar imagem de marca
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Os benefícios que podem ser alcançados

• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas
  receitas potenciais identificadas por novos clientes;

• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos;

• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais, e.x.
   – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia;
   – Reconfiguração de processos para customers e retailers
     insigths;
   – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo para
     produzir novas oportunidades sistemáticas;
   – Noção da ambiência para sedimentação de cultura para
     inovação


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3 Regras de Estratégia I

Regra 1: Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não
é uma estratégia;


Regra 2: Se as diferenças não importam para seus
clientes, você não irá criar valor;


Regra 3: Se as diferenças não criam vantagem
competitiva sustentável , você não irá capturar valor a
longo prazo.



                                            Copyright,2006 Moysés Simantob
Copyright,2006 Moysés Simantob
Moysés Simantob

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FGV-EAESP
Fórum de Inovação

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  • 1. WORKSHOP PEPSICO Inovação de Valor Com base em : ‘ A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ‘ – Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante Moysés Simantob Mairinque – 09 de junho de 2006 Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 2. MOYSÉS SIMANTOB • Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, nos cursos de Graduação, CEAG e PEC, das disciplinas de Inovação e Sustentabilidade. • Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV- EAESP • Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet • Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta lippi, em 2003 • Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 • Colabora com várias organizações como palestrante e consultor especializado em inovação estratégica, dentre as mais recentes constam Abicab, Atos Origin, Itaú, Merck Sharp & Dohme, Petrobras, Siemens, Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart. • Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 3. Moral da história... • Inovação não é obra de super-heróis; • Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado; • O desafio é construir essa visão. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 4. Open Mind Estratégia / Visão Ponto-de-Vista Sustentação Cultura / Inovação Liderança / Pessoas Gestão Desenvolvimento Implementação Processos / Estrutura Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 5. Inovação, para quê?... Sobreviver Crescer Reter Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 6. Retornos Decrescentes Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 7. O paradoxo: + investimento = - lucro • Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses'; • Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas; • Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas... Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 8. Protagonistas de ontem tonando-se coadjuvantes Curva de demanda em monopólio O capital é uma célula de DNA: ao longo do tempo vai perdendo sua capacidade de reprodução. Preço Lucros Decrescentes não são algo anormal numa economia dinâmica demada da firma = demanda de mercado Quantidade Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 9. Com o tempo a estrutura de mercado tende a transformar-se em concorrência perfeita: pela imitação Curva de demanda em mercado concorrencial Preço Produtos substitutos Patentes expiram Matérias-primas disputadas Preço é variável exógena Prevalece oferta e procura Quantidade Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 10. O Desafio: empresas que não adequam seus custos aos novos preços são expurgadas Monopólio/Oligopólio? Concorrência perfeita ? (indústria aeronáutica) X (indústria têxtil) Preço D Lucro minimizado Commodities Se iguala ao custo de oportunidade Guerra de Preços Fusões e Aquisições Inovações (concorrência monopolística) Quantidade Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 11. Case Unilever – Inovação de Produto A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte. A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região. Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 12. Unilever A-Brands "O compromisso da marca Ala é estar presente nos momentos mais importantes da vida da dona de casa, especialmente, nas festas populares. Por isso, a marca promove ações para levar alegria e diversão às usuárias.” "Ala da Alegria: quem usa Ala se diverte mais." “São eles que fazem o trabalho de formiguinha de vender lotes pequenos para lojas mais distantes.” Através da revisão de seus processos e do apoio de pesquisas, a Unilever desenvolveu produtos de qualidade a preços acessíveis. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 13. As Legítimas... De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 14. Blue Oceans Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 15. Criando Oceanos Azuis • Oceano Vermelho: – Representa todos os setores já existentes; – Produtos se transformam em commodities / “briga de foice”; – Alta concorrência • Oceano Azul: – É o espaço de mercado do desconhecido; – Criação de demanda / Altamente Lucrativo; – Competição irrelevante Lançamento de negócios 86% 14% Impacto sobre a receita 62% 38% Impacto sobre o lucro 39% 61% Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 16. Inovação de Valor • Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados. • Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a empresa reoriente todo o seu sistema de atividades para este fim. Estrat. Oceano Vermelho Estrat. Oceano Azul Competir no mercado existente Criar mercados inexplorados Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante Aproveitar a demanda existente Criar novas demandas Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo Estratégia de diferenciação ou Estratégia de diferenciação e baixo custo baixo custo • A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo reduzir os custos e aumentar o valor para os compradores. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 17. Ferramentas e Modelos de Análise Curva de Valor: Representação gráfica da performance da empresa com base em cada atributo de valor ELIMINAR REDUZIR ELEVAR CRIAR Foco Singularidade Mensagem Consistente Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 18. RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO ESCOPO PROD x SERV Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 19. RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso SETOR DEFINEM IGUALMENTE O EXAMINA SETORES NetJets SETOR E SE EMPENHAM EM ALTERNATIVOS E REDEFINE A NELE SEREM OS MELHORES ATUAL CURVA DE VALOR GRUPO ANALISAM SEU SETOR SOB EXAMINA OS DIREFENTES Curves ESTRATÉ- A ÓTICA DE GRUPOS GRUPOS ESTRATÉGICOS DO GICO ESTRATÉGICOS DE SETOR AMPLA ACEITA- ÇÃO GRUPO DE FOCAM NO MESMO GRUPO DE REDEFINE O GRUPO DE Novo Nordisk e ADQUI- COMPRADORES, COMPRADORES, USUÁRIOS E Bloomberg RENTES INFLUENCIADORES OU INFLUENCIADORES DO SETOR USUÁRIOS Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 20. Case NetJets – matriz de avaliação de valor Matriz de avaliação de valor da NetJets Alto Viagem de negócios em jato particular Curva de valor da NetJets Médio Viagens em primeira classe e em classe executiva de empresas de aviação comercial Baixo Preço Necessidade de Custo dos Rapidez Facilidade de Flexibilidade e Serviços de (investimento gerenciamento do trajetos com quanto ao viagem (inclusive confiabilidade bordo na compra + avião pelos o avião tempo total check-in, preço variável clientes (gestão vazio de viagem alfândega, etc) por vôo) da aeronave) Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 21. RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso ESCOPO DEFINEM DE MANEIRA SEME- EXAMINA OFERTAS DE PROD E NABI PROD X LHANTE O ESCOPO DOS SERV COMPLEMENTARES E SERV PROD E SERV OFERECIDOS OFERECE UMA SOLUÇÃO COMPLETA PELO SETOR APELO APELAM À RAZÃO (PREÇO E QUESTIONA E REPENSA O QB House e RACIONAL X UTILIDADE) OU ÀS EMO- APELO EMOCIONAL X Cemex EMOC ÇÕES (SENTIMENTOS) FUNCIONAL DO SETOR TENDÊN- CONCENTRAM-SE NO MESMO PARTICIPA DO DESENV. DAS iTunes CIAS PTO NO TEMPO E ADAP- TENDÊNCIAS AO LONGO DO EXTERNAS TAM-SE À OCORRÊNCIA TEMPO DE TENDÊNCIAS EXTERNAS Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 22. Seqüência da Estratégia do Oceano Azul A idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador? NÃO - Repense SIM O preço é acessível para os compradores? NÃO - Repense SIM Meta de custo é atingida com lucro a partir do preço estratégico? NÃO - Repense SIM Quais as barreiras na adoção para a realização do negócio? Elas estão bem definidas? NÃO - Repense SIM Estratégia do oceano azul comercialmente viável. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 23. Corredor de preço Preços no DuPont Alto grau de proteção nível (Lycra), legal e de recursos superior SAP Difícil de imitar Algum grau de proteção Preços no NTT legal e de recursos nível médio DoCoMo Preços no Southwest Baixo grau de proteção nível Airlines, legal e de recursos inferior Gol Fácil de imitar Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 24. Modelo de Lucro PREÇO ESTRATÉGICO META DE LUCRO META DE CUSTO INOVAÇÕES DE CUSTO E DE PROCESSOS PARCERIAS INOVAÇÃO DE PRECIFICAÇÃO Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 25. Um bom modelo estratégico pode não ser suficiente • Toda idéia inovadora ameaça o status quo e desperta medo e resistência nos principais stakeholders: – Empregados; – Parceiros de Negócios; – Público em geral etc Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 26. As empresas, como as pessoas, enfrentam dificuldades para converter o pensamento em ação. Solução: Liderança no ponto de desequilíbrio Princípio de que em todas as organizações algumas pessoas, atos e atividades exercem influência desproporcional sobre o desempenho geral. O mais importante é conservar recursos e reduzir prazos, concentrando o foco na identificação e na exploração dos fatores de influência desproporcional na organização. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 27. As quatro barreiras organizacionais à execução da estratégia Barreira Cognitiva Organização amarrada ao status quo Barreira Barreira Política dos Recursos Oposição por parte Recursos limitados de grandes interesses não declarados Barreira Motivacional Pessoal desmotivado Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 28. Padrão Histórico da Criação de Oceanos Azuis: • Não existe setor sempre excelente; • Não existem empresas sempre excelentes; • Determinante básico de uma trajetória ascendente: movimento estratégico de criação de oceanos azuis; • Tanto as empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis; • A criação de oceanos azuis não se correlaciona com inovação tecnológica, mas com inovação de valor. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 29. Inovação de Valor: Uma Visão Reconstrutivista da Estratégia • Visão Estruturalista: – Raízes na economia das organizações industriais; – Paradigma “estrutura-conduta-desempenho”; – Pensamento estratégico baseado na concorrência. • Visão Reconstrutivista: – “Não raro a inovação resulta de fatores endógenos e sua principal fonte é o empreendedorismo criativo” – Schumpeter; – Teoria do novo crescimento: sugere a repetição sistemática da reprodução. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 30. Dinâmica do Mercado • Inovação Tecnológica: – Maximização do lucro a curto prazo; – Pratica de “Price Skimming”; – Resultado: custos elevados, concorrência acirrada. • Inovação de Valor: – Preço acessível desde o inicio; – Grande salto no valor do produto/serviço; – Resultado: reconhecimento da marca, concorrência quase que irrelevante. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 31. Concentre-se no panorama geral, não nos números!!! Passo 1. Despertar visual: Executivos que desenham a curva de valor de suas organizações percebem imediatamente a necessidade de mudança! A idéia do “easybroker” Passo 2. Exploração Visual: deveria ter sido óbvia para qualquer pessoa que tivesse Os grandes artistas não pintam observado os operadores dos seus quadros com base em descrições serviços “Reuters” ou “Dow apresentadas por terceiros! JonesTelerate”. Michael Bloomberg Passo 3. Feira de estratégia visual: Ao submeter nossas idéias para todos os envolvidos (gestores, clientes, não clientes, usuários, etc), podemos nos surpreender! Nossas antigas premissas caem por terra, atributos competitivos básicos passam a ser secundários! Passo 4. Comunicação visual: A estratégia traçada deve ser clara e entendida por todos! Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 32. Usando o mapa pioneiro – migrante – conformado – PMC Empresas que criam oceanos azuis são pioneiras em seu setor, agregando novas tecnologias e/ou ampliando valor que oferecem aos clientes, estendendo-o para novas fronteiras! Negócios Pioneiros: São únicos e atraem um grande quantidade de clientes Negócios Migrantes: São melhores do que a maioria existente no mercado Negócios Conformados: São os negócios “imitativos” Fatia de mercado presente é apenas reflexo do desempenho histórico. Lembre- se da reviravolta nas estratégias das empresas e da mudança no mercado que ocorreram quando a CNN entrou no mercado de notícias dos Estados Unidos. A ABC, a CBS e a NBC – todas já conformadas no mercado, em territórios bem demarcados – foram devastadas pela pioneira! Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 33. Vá além da demanda existente! Empresas que querem maximizar seus oceanos azuis devem focar nos não-clientes! Em vez de se atentar para as diferenças entre os clientes, estas empresas constroem importantes pontos em comum no que é realmente valorizado pelos compradores! Por que os fãs de esporte e os freqüentadores de “country clubs” não se dedicavam ao golfe como esporte? A empresa Callaway Golf descobriu que eles não conseguiam acertar a maldita da bola!!!! Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 34. Imitação x Inovação Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 35. As estratégias dos 4-5 maiores competidores no seu ramo estão se tornando... Mais semelhantes 45 Mais diferentes 32 Nenhum dos dois 21 Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000” Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 36. Imitação? Mesma Análise Competição de preço “Comoditização” ” Mesma estratégia Classificação de Clientes Mesmos produtos e Serviços Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 37. O velho Marx...e a fórmula D-M-D Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de acumulação Revolução Sociedade de Mercantilismo Estado industrial Consumo de Massa Era Veneziana/Genovesa Era Holandesa Era Inglesa Era Americana ? M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D 220 anos 180 anos 130 anos 100 anos 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 38. Não há inovação sem risco “Organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos ” Adequação Capra, Fritjof O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 39. Risco Gerenciado Risco corporativo Risco de projeto Risco de portfolio Risco pessoal Risco percebido Risco real Risco residual Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 40. Compreendendo nosso consumidor Os consumidores estão constantemente conhecendo Marcas. Nosso desafío é garantir que em todos os momentos em que os consumidores e as marcas se encontrem no mesmo lugar e ao mesmo tempo, que nossas marcas sejam mais que simplesmente vistas. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 41. Compreendendo nosso consumidor O Consumidor tem hoje múltiplas oportunidades de contato com a marca e com os meios… Neste contexto, é preciso buscar opções distintas de comunicar-se com eles, onde inovar, se torna essencial Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 42. Lançada em 1987 pelo austríaco Dietrich Mateschitz Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 43. Vende anualmente 3 bilhões de latas Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 44. Faturamento anual de € 2,1 bilhões Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 45. Investe 35% do seu faturamento em marketing Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 46. A Boticário jamais conseguiu emplacar um produto no segmento que mais cresce dentro da indústria da beleza: os cremes faciais antienvelhecimento. Para recuperar o atraso, liberou uma verba de R$14 milhões (o maior volume já empregado em um único produto) foi atrás de parceiros na França e recorreu à nanotencologia para criar a linha Active. São 19 itens que chegam às 2,4 mil revendas da marca no próximo dia 13 de Junho. Com eles a companhia entra em um nicho que movimenta US$ 1,3 bilhão por ano. Presente em 24 países e faturamento de R$2 bilhões com a fabricação e venda de perfumes, desodorantes e afins Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 47. A Nova Ordem Industrial Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 48. INOVAÇÃO FLEXIBILIDADE AGILIDADE QUALIDADE CUSTO FATORES DE COMPETITIVIDADE Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 49. Case BURTI Fatores Críticos de Sucesso Inovação Agilidade e Ajustes nos Flexibilidade produtos executados pelos Redução do tempo próprios clientes de ciclo Lançamento redução do tempo sistema eficiente médio de de troca Qualidade atendimento de eletrônica de clientes Sintonia entre a dados por sinais Introdução de percepção do digitais de rádio novos produtos cliente e empresa Custos Uso de (banco de imagens) Aumentar eficiência Videoconferência Possibilidade de operacional (correção eletrônica mudanças no Redução/eliminação de fotolitos) decorrer da viagens motoqueiros Ajustes feitos pelos Fim do retrabalho execução do lay- Clientes (racionalização e reduz out desperdícios) Fonte : Fonte: Prof. Di Sério Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 50. Nos últimos 10 anos, que empresas melhor aproveitaram as mudanças em nosso ramo? Novos competidores 38 Minha própria empresa 31 Competidores tradicionais 26 Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000” Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 51. Os novatos em nosso ramo tiveram sucesso ao... Executar melhor 31 Mudar as regras 62 Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000” Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 52. “O luxo de uma geração se torna uma necessidade da próxima geração” “One generation’s indulgence becomes the next generation’s necessity” Consumer Anthropologist James Twitchell Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 54. “ONLINE OXYGEN” Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 55. “Há 3 anos atrás, quem imaginaria isto?” ... Somente neste ano, 169 milhões de celulares com camera serão vendidos, 25% do total de unidades. 29 bilhões de fotos serão tiradas através deles ao redor do mundo…! Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 56. Inovação como competência estratégica Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 57. Inovação Estratégica • Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais suas 'competências essenciais'. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 58. Competências Essenciais Case: Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê? Maximização logística Minimização de custos Segmentação 'low fare‘ Integração da cadeia de valor Criação de um novo mercado – Inovação estratégica Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 59. Um exemplo de inovação em produto: a linha Mamãe-Bebê Idéia Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado completamente pela Johnson&Johnson (90%). Ação – Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe; – Marketing focado na interação entre a mãe e a criança; – Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do que aquela que pode ser comprada no supermercado); Resultados Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em 2003 de 24%. Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 60. Onde inovar? Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas: Radical Conceito de Inovação Negócios Disruptiva Melhoria Melhorias de Processos Incremental contínuas de Negócios Componente Sistêmico Fonte: Hamel Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 61. Como a Inovação se manifesta Casos: Radical Incremental Componente Sistêmico Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 62. Inovação Estratégica (breakthrough innovation) • É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação. Inovação de Produto Inovação de Processo Inovação Tecnológica Inovação Estratégica Competências Essenciais Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 63. Roadmap de inovação Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 64. Lições •A inovação estratégica é um antídoto contra a mutação genética do capital em passivo. •Inovações de produto articuladas com uma uma visão própria da empresa a respeito de suas competências, do mercado e da indústria, ou em outras palavras, articuladas à uma cultura de inovação, construída coletivamente por toda a organização, e operacionalizada em um sistema formal de inovação, agregam valor ao capital investido. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 65. Domínios Virtudes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 66. Movendo oportunidades através de novos fluxos de inovação Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Experimente / Escala Desenhe Avalie MUITOS POUCOS Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 67. CASE IDEALAB Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 68. Conclusões e recomendações Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 69. EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL compreensão local capacidades locais necessidades locais fontes locais de matéria prima produtores locais consumidores locais Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 70. Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades • Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida • Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados tradicionais oportunidade de negócio sem precedentes Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 71. Envolvendo os Stakeholders Marginais adversários não legitimados divergentes isolados reguladores comunidades concorrentes pobres empresa clientes ONG´s fracos empregados empresa fornecedores investidores não humanos desinteressados Stakeholders Marginais Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 72. CASO HINDUSTAN Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 73. O que as empresas procuram com Inovação? • Crescimento desproporcional; • Diferenciação; • Reinventar as regras da indústria; • Aumentar o market cap da empresa; • Criar novas fontes de receita, via novos negócios; • Explorar competências existentes; • Ajudar a definir o seu futuro; • Acelerar o processo da idéia ao negócio; • Criar um fluxo de idéias, experimentos, oportunidades e negócios; • Revigorar imagem de marca Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 74. Os benefícios que podem ser alcançados • Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes; • Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos; • Aprendizado transformado em atitudes comportamentais, e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia; – Reconfiguração de processos para customers e retailers insigths; – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo para produzir novas oportunidades sistemáticas; – Noção da ambiência para sedimentação de cultura para inovação Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 75. 3 Regras de Estratégia I Regra 1: Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não é uma estratégia; Regra 2: Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor; Regra 3: Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo. Copyright,2006 Moysés Simantob
  • 77. Moysés Simantob E-mail: msimantob@fgvsp.br FGV-EAESP Fórum de Inovação www.inovforum.org.br Copyright,2006 Moysés Simantob