431764346-NBR-ISO-9004-2019-GQ-QO-Sucesso-Sustentado-Draft.pdf

ABNT/CB-025
PROJETO DE REVISÃO ABNT NBR ISO 9004
OUT 2019
Gestão da qualidade — Qualidade de uma organização — Orientação para
alcançar o sucesso sustentado
Quality management — Quality of an organization — Guidance to achieve sustained
success
Prefácio Nacional
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o Foro Nacional de Normalização. As Normas
Brasileiras, cujo conteúdo é de responsabilidade dos Comitês Brasileiros (ABNT/CB), dos Organismos
de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e das Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE), são
elaboradas por Comissões de Estudo (CE), formadas pelas partes interessadas no tema objeto
da normalização.
Os Documentos Técnicos ABNT são elaborados conforme as regras da ABNT Diretiva 3.
AABNT chama a atenção para que, apesar de ter sido solicitada manifestação sobre eventuais direitos
de patentes durante a Consulta Nacional, estes podem ocorrer e devem ser comunicados à ABNT
a qualquer momento (Lei nº 9.279, de 14 de maio de 1996).
Os Documentos Técnicos ABNT, assim como as Normas Internacionais (ISO e IEC), são voluntários
e não incluem requisitos contratuais, legais ou estatutários. Os Documentos Técnicos ABNT não
substituem Leis, Decretos ou Regulamentos, aos quais os usuários devem atender, tendo precedência
sobre qualquer Documento Técnico ABNT.
Ressalta-se que os Documentos Técnicos ABNT podem ser objeto de citação em Regulamentos
Técnicos. Nestes casos, os órgãos responsáveis pelos Regulamentos Técnicos podem determinar as
datas para exigência dos requisitos de quaisquer Documentos Técnicos ABNT.
A ABNT NBR ISO 9004 foi elaborada no Comitê Brasileiro da Qualidade (ABNT/CB-025), pela
Comissão de Estudo de Gestão da Qualidade (CE-025:000.001). O Projeto de Revisão circulou em
Consulta Nacional conforme Edital nº XX, de XX.XX.XXXX a XX.XX.XXXX.
A ABNT NBR ISO 9004 é uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à
ISO 9004:2018, que foi elaborada pelo Technical Committee Quality management and quality
assurance (ISO/TC 176), Subcommittee Quality systems (SC 2).
AABNT NBR ISO 9004:2019 cancela e substitui a ABNT NBR ISO 9004:2010, a qual foi tecnicamente
revisada. As principais mudanças em relação à edição anterior são as seguintes:
—
— alinhamento aos conceitos e terminologia das ABNT NBR ISO 9000:2015 e
ABNT NBR ISO 9001:2015;
—
— foco no conceito de “qualidade de uma organização”;
—
— foco no conceito de “identidade de uma organização”.
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O Escopo em inglês da ABNT NBR ISO 9004 é o seguinte:
Scope
This document gives guidelines for enhancing an organization’s ability to achieve sustained success.
This guidance is consistent with the quality management principles given in ISO 9000:2015.
This document provides a self-assessment tool to review the extent to which the organization has
adopted the concepts in this document.
This document is applicable to any organization, regardless of its size, type and activity.
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Introdução
Este documento provê orientação para as organizações alcançarem o sucesso sustentado em um
ambiente complexo, exigente e em constante mudança, com referência aos princípios de gestão da
qualidade descritos na ABNT NBR ISO 9000:2015. Quando princípios de gestão da qualidade são
aplicados simultaneamente, eles podem prover uma base unificadora para valores e estratégias de
uma organização.
Enquanto a ABNT NBR ISO 9001:2015 foca em prover confiança em produtos e serviços de uma
organização, este documento foca em prover confiança à capacidade da organização de alcançar
o sucesso sustentado.
O foco da Alta Direção na capacidade da organização para atender às necessidades e expectativas de
clientes e outras partes interessadas pertinentes provê confiança em alcançar o sucesso sustentado.
Este documento aborda a melhoria sistemática do desempenho geral da organização. Isso inclui
o planejamento, a implementação, a análise, a avaliação e a melhoria de um sistema de gestão eficaz
e eficiente.
Fatores que afetam o sucesso de uma organização continuamente surgem, evoluem, aumentam ou
diminuem ao longo dos anos, e adaptar-se a estas mudanças é importante para o sucesso sustentado.
Exemplos incluem responsabilidade social, fatores ambientais e culturais, além daqueles que poderiam
ter sido previamente considerados, como eficiência, qualidade e agilidade; tomados em conjunto,
estes fatores são parte do contexto da organização.
A capacidade de alcançar o sucesso sustentado é elevada por gestores em todos os níveis que
aprendem e compreendem o contexto em evolução da organização. Melhoria e inovação também
apoiam o sucesso sustentado.
Este documento promove a autoavaliação e provê uma ferramenta de autoavaliação para analisar
criticamente a extensão em que a organização adotou os conceitos neste documento (ver Anexo A).
Uma representação da estrutura deste documento, incorporando os elementos essenciais para
alcançar o sucesso sustentado de uma organização como coberto neste documento, é apresentada
na Figura 1.
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Figura 1 – Representação da estrutura deste documento
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Gestão da qualidade — Qualidade de uma organização — Orientação para
alcançar o sucesso sustentado
1 Escopo
Este documento provê diretrizes para elevar a capacidade de uma organização de alcançar o sucesso
sustentado. Esta orientação é coerente com os princípios de gestão da qualidade providos na
ABNT NBR ISO 9000:2015.
Este documento provê uma ferramenta de autoavaliação para analisar criticamente a extensão em
que a organização adotou os conceitos neste documento.
Este documento é aplicável a qualquer organização, independentemente de seu porte, tipo e atividade.
2 Referência normativa
O documento a seguir é citado no texto de tal forma que seu conteúdo, total ou parcial, constitui
requisito para este Documento. Para referências datadas, aplicam-se somente as edições citadas.
Para referências não datadas, aplicam-se as edições mais recentes do referido documento (incluindo
emendas).
ABNT NBR 9000:2015, Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
3 Termos e definições
Para os efeitos deste documento, aplicam-se os termos e definições da ABNT NBR ISO 9000:2015.
A ISO e a IEC mantêm bases de dados terminológicos para uso na normalização nos seguintes
endereços:
—
— ISO Online browsing platform: disponível em https://www.iso.org/obp
—
— IEC Electropedia: disponível em http://www.electropedia.org/
4 Qualidade de uma organização e o sucesso sustentado
4.1 Qualidade de uma organização
Qualidade de uma organização é o grau em que as características inerentes da organização atendem
às necessidades e expectativas de seus clientes e outras partes interessadas para alcançar o sucesso
sustentado. Cabe à organização determinar o que é pertinente para alcançar o sucesso sustentado.
NOTA 1 O termo “qualidade de uma organização” é derivado da definição de “qualidade” da
ABNT NBR ISO 9000:2015, 3.6.2 (“grau em que um conjunto de características inerentes de um objeto
satisfaz requisitos”), e da definição de “requisito” da ABNT NBR ISO 9000:2015, 3.6.4, (“necessidade ou
expectativa que é declarada, genericamente implícita ou obrigatória”). Isso é diferente do propósito da
ABNT NBR ISO 9001, em que foca na qualidade de produtos e serviços para dar confiança à capacidade de
uma organização de prover produtos e serviços conformes e de elevar a satisfação de seu cliente.
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NOTA 2 Todas as referências às “necessidades e expectativas” significam “necessidades e expectativas
pertinentes”.
NOTA 3 Todas as referências às “partes interessadas” significam “partes interessadas pertinentes”.
NOTA 4 Todas as referências às “partes interessadas” incluem clientes.
Convém que a organização vá além da qualidade de seus produtos e serviços e das necessidades
e expectativas de seus clientes. Para alcançar o sucesso sustentado, convém que a organização
foque em antecipar e atender às necessidades e expectativas de suas partes interessadas, com
a intenção de elevar sua satisfação e experiência geral.
Convém que a organização aplique todos os princípios de gestão da qualidade (ver a
ABNT NBR ISO 9000:2015) para alcançar o sucesso sustentado. Convém que seja dada particular
atenção aos princípios de “foco no cliente” e “gestão de relacionamento”, para atender às diferentes
necessidades e expectativas de partes interessadas.
As necessidades e expectativas de partes interessadas individuais podem ser diferentes, alinhadas
ou em conflito com aquelas de outras partes interessadas, ou podem mudar rapidamente. Os meios
pelos quais as necessidades e expectativas de partes interessadas são expressas e atendidas podem
assumir uma grande variedade de formas, por exemplo, cooperação, negociação, terceirização,
ou encerramento de uma atividade; consequentemente, convém que a organização considere as
inter-relações de suas partes interessadas ao abordar suas necessidades e expectativas.
A composição de partes interessadas pode diferir significativamente ao longo do tempo e entre
organizações, indústrias, culturas e nações; a Figura 2 provê exemplos de partes interessadas e suas
necessidades e expectativas.
Figura 2 – Exemplos de partes interessadas e suas necessidades e expectativas
4.2 Gerindo para o sucesso sustentado de uma organização
4.2.1 A qualidade de uma organização é elevada e o sucesso sustentado pode ser alcançado
atendendo consistentemente às necessidades e expectativas de suas partes interessadas em longo
prazo. Convém que objetivos de curto e de médio prazos apoiem essa estratégia de longo prazo.
Como o contexto de uma organização estará sempre em mudança, para atingir o sucesso sustentado,
convém que a Alta Direção:
a) regularmente monitore, analise, avalie e analise criticamente o contexto da organização, para
identificar todas as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e seus
impactos potenciais individuais no desempenho da organização;
b) determine, implemente e comunique a missão, a visão e os valores da organização e promova
uma cultura alinhada;
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c) determine riscos e oportunidades de curto e de longo prazos;
d) determine, implemente e comunique as políticas, a estratégia e os objetivos da organização;
e) determine os processos pertinentes e os gerencie de modo que eles funcionem em um sistema
coerente;
f) gerencie os recursos da organização para possibilitar que seus processos alcancem seus
resultados pretendidos;
g) monitore, analise, avalie e analise criticamente o desempenho da organização;
h) estabeleça um processo para melhoria, aprendizagem e inovação para apoiar a capacidade da
organização de responder a mudanças no contexto da organização.
4.2.2 Considerar as necessidades e expectativas de partes interessadas pode possibilitar à organi-
zação a:
a) alcançar objetivos eficaz e eficientemente;
b) eliminar responsabilidades e relacionamentos conflitantes;
c) harmonizar e otimizar práticas;
d) criar consistência;
e) melhorar comunicação;
f) facilitar o treinamento, a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal;
g) facilitar o foco nas características mais importantes da organização;
h) gerir riscos e oportunidades para sua marca ou reputação;
i) adquirir e compartilhar conhecimento.
5 Contexto de uma organização
5.1 Generalidades
Compreender o contexto de uma organização é um processo que determina fatores que influenciam
a capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado. Existem fatores-chave a serem
considerados ao determinar o contexto de uma organização:
a) partes interessadas;
b) questões externas;
c) questões internas.
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5.2 Partes interessadas pertinentes
Partes interessadas são aquelas que podem afetar, ser afetadas ou se perceber afetadas por uma
decisão ou atividade da organização. Convém que a organização determine quais partes interessadas
são pertinentes. Estas partes interessadas pertinentes podem ser externas e internas, incluindo
clientes, e podem impactar a capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado.
Convém que a organização determine quais partes interessadas:
a) são um risco para o seu sucesso sustentado, se suas necessidades e expectativas pertinentes
não forem atendidas;
b) podem prover oportunidades para elevar o seu sucesso sustentado.
Uma vez que as partes interessadas pertinentes forem determinadas, convém que a organização:
—
— identifique suas necessidades e expectativas pertinentes, determinando as que convém que
sejam abordadas;
—
— estabeleça os processos necessários para atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas.
Convém que a organização considere como estabelecer relacionamentos contínuos com partes
interessadas para obter benefícios, como desempenho melhorado, compreensão comum de objetivos
e valores e estabilidade elevada.
5.3 Questões externas e internas
5.3.1 Questões externas são fatores que existem fora da organização e que podem afetar a capaci-
dade da organização de alcançar o sucesso sustentado, como:
a) requisitos estatutários e regulamentares;
b) requisitos e acordos de setor específico;
c) concorrência;
d) globalização;
e) fatores sociais, econômicos, políticos e culturais;
f) inovações e avanços em tecnologia;
g) ambiente natural.
5.3.2 Questões internas são fatores que existem na própria organização e que podem afetar a
capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado, como:
a) porte e complexidade;
b) atividades e processos associados;
c) estratégia;
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d) tipo de produtos e serviços;
e) desempenho;
f) recursos;
g) níveis de competência e conhecimento organizacional;
h) maturidade;
i) inovação.
5.3.3 Ao considerar questões externas e internas, convém que a organização leve em conta
informação pertinente do passado, sua situação atual e sua direção estratégica.
Convém que a organização determine quais questões externas e internas podem resultar em riscos
para o seu sucesso sustentado ou em oportunidades para elevar o seu sucesso sustentado.
Com base na determinação destas questões, convém que a Alta Direção decida quais destes riscos e
oportunidades convém que sejam abordados e inicie o estabelecimento, a implementação e a manu-
tenção dos processos necessários.
Convém que a organização considere como estabelecer, implementar e manter um processo para
monitorar, analisar criticamente e avaliar questões externas e internas, considerando quaisquer
consequências sobre as quais convém agir (ver 7.2).
6 Identidade de uma organização
6.1 Generalidades
Uma organização é definida por sua identidade e contexto. A identidade de uma organização é
determinada por suas características, com base em sua missão, sua visão, seus valores e sua cultura.
Missão, visão, valores e cultura são interdependentes e convém que o relacionamento entre eles seja
reconhecido como dinâmico.
6.2 Missão, visão, valores e cultura
A identidade de uma organização inclui:
a) sua missão: o propósito da existência da organização;
b) sua visão: aspiração do que uma organização gostaria de se tornar;
c) seus valores: princípios e/ou padrões de pensamento que se pretende que desempenhem
um papel na formação da cultura da organização e para determinar o que é importante para
a organização, em apoio à missão e à visão;
d) sua cultura: crenças, história, ética, comportamento observado e atitudes que são inter-
relacionadas à identidade da organização.
É essencial que a cultura da organização seja alinhada com sua missão, visão e valores. Convém que
a Alta Direção assegure que o contexto da organização seja considerado ao determinar sua missão,
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sua visão e seus valores. Convém que isto inclua uma compreensão de sua cultura existente e avalie
a necessidade de mudar a cultura. Convém que a direção estratégica da organização e sua política
sejam alinhadas com estes elementos de identidade.
Convém que a Alta Direção analise criticamente a missão, a visão, os valores e a cultura em intervalos
planejados e sempre que o contexto da organização mudar. Convém que essa análise crítica considere
questões externas e internas que possam ter um efeito na capacidade da organização de alcançar
o sucesso sustentado. Quando mudanças forem feitas em qualquer dos elementos de identidade,
convém que elas sejam comunicadas à organização e às partes interessadas, como apropriado.
7 Liderança
7.1 Generalidades
7.1.1 Convém que a Alta Direção, por meio de sua liderança:
a) promova a adoção da missão, visão, valores e cultura de uma maneira que seja concisa e fácil de
compreender, para alcançar unidade de propósito;
b) crie um ambiente interno no qual as pessoas estejam engajadas e comprometidas com o alcance
dos objetivos da organização;
c) incentive e apoie os gestores em níveis apropriados para promover e manter a unidade de propó-
sito e de direção como estabelecido pela Alta Direção.
7.1.2 Para alcançar o sucesso sustentado, convém que a Alta Direção demonstre liderança e com-
prometimento na organização:
a) estabelecendo a identidade da organização (ver Seção 6);
b) promovendo uma cultura de confiança e integridade;
c) estabelecendo e mantendo trabalho em equipe;
d) provendo pessoas com recursos, treinamento e autoridade necessários para agir com responsa-
bilidade por prestar contas;
e) promovendo valores compartilhados, justiça e comportamento ético, de modo que estes sejam
sustentados em todos os níveis da organização;
f) estabelecendo e mantendo uma estrutura organizacional para elevar a competitividade, quando
aplicável;
g) reforçando os valores da organização individual e coletivamente;
h) comunicando sucessos alcançados externa e internamente, como apropriado;
i) estabelecendo uma base para comunicação eficaz com as pessoas na organização, discutindo
questões que tenham impacto geral, incluindo impacto financeiro, quando aplicável;
j) apoiando o desenvolvimento de liderança em todos os níveis da organização.
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7.2 Política e estratégia
Convém que a Alta Direção estabeleça as intenções e a direção da organização na forma da política
da organização, para abordar aspectos como compliance, qualidade, meio ambiente, energia,
emprego, saúde e segurança ocupacional, qualidade de vida no trabalho, inovação, segurança,
privacidade, proteção de dados e experiência do cliente. Convém que as declarações de políticas
incluam comprometimentos para satisfazer as necessidades e expectativas de partes interessadas
e promover melhorias.
Ao estabelecer a estratégia, convém que a Alta Direção aplique um modelo reconhecido e apropriado
disponível no mercado, ou projete ou implemente um modelo personalizado específico da organização.
Uma vez escolhido, é crucial manter a estabilidade do modelo como o fundamento e a referência
sólidos para gerir a organização.
Convém que a estratégia reflita a identidade da organização, seu contexto e perspectiva de longo
prazo. Convém que todos os objetivos de curto e de médio prazos sejam alinhados de acordo com isso
(ver 7.3).
Convém que a Alta Direção tome decisões estratégicas relativas aos fatores competitivos
(ver Tabela 1).
Convém que essas decisões de política e estratégia sejam analisadas criticamente para adequação
contínua. Convém que sejam abordadas quaisquer mudanças nas questões externas e internas,
assim como quaisquer novos riscos e oportunidades.
As políticas e a estratégia da organização constituem a base para estabelecer a gestão de processos
(ver Seção 8).
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Tabela 1 – Exemplos de ações a serem consideradas ao abordar fatores competitivos
Fatores
competitivos
Ações a considerar
A
Produtos e
serviços
—
— focar em clientes atuais e potiais e mercados potenciais para produtos e serviços
—
— oferecer produtos e serviços padronizados ou projetos específicos para os requisitos do
cliente
—
— perceber as vantagens de ser o primeiro no mercado ou ser um seguidor
—
— dimensionar a produção, de produção única para produção em massa, como apropriado
—
— lidar com ciclos curtos de inovação ou com uma demanda estável de longo prazo do
cliente
—
— gerir requisitos de qualidade
B Pessoas
—
— reconhecer o desenvolvimento demográfico e valores em mudança
—
— considerar diversidade
—
— cultivar uma imagem de um empregador atraente
—
— determinar a competência e a experiência desejáveis de pessoas a contratar
—
— considerar a abordagem apropriada para recrutamento, desenvolvimento de competên-
cia, retenção e gestão de saídas
—
— abordar a flexibilidade de capacidade, considerando contratos permanentes versus
contratos de prazo fixo
—
— considerar o emprego de tempo integral versus o de tempo parcial ou temporário, assim
como o equilíbrio entre eles
C
Conhecimento
organizacional e
tecnologia
—
— aplicar o conhecimento e a tecnologia atualmente disponíveis para novas oportunidades
—
— identificar a necessidade para novos conhecimentos e tecnologia
—
— determinar quando este conhecimento e esta tecnologia necessitam estar disponíveis
e como os aplicar na organização
—
— determinar se convém que isto seja desenvolvido internamente ou adquirido externamente
D Parceiros
—
— determinar parceiros potenciais
—
— conduzir o desenvolvimento de tecnologia em conjunto com provedores externos e con-
correntes
—
— desenvolver produtos e serviços personalizados em empreendimento em conjunto com
clientes
—
— cooperar com a comunidade local, a academia, as autoridades públicas e as associações
E Processos
—
— decidir se a gestão de processos será centralizada, descentralizada, integrada ou não
integrada, ou uma abordagem híbrida quanto à determinação, ao estabelecimento,
à manutenção, ao controle e à melhoria de processos, incluindo a atribuição de papéis
e responsabilidades
—
— determinar a infraestrutura de tecnologia de informação e de comunicações (TIC)
necessária (por exemplo, soluções proprietárias, personalizadas ou padronizadas)
F Lugar
—
— considerar as presenças local, regional e global
—
— considerar a presença virtual e o uso de mídia social
—
— considerar o uso de times de projeto virtuais descentralizados
G Preço
—
— estabelecer a posição de preço (por exemplo, estratégia de preço baixo versus de preço
especial)
—
— determinar preços usando abordagem de leilão/licitação
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7.3 Objetivos
Convém que a Alta Direção demonstre liderança na organização, definindo e mantendo os objetivos
da organização com base em suas políticas e sua estratégia, assim como implantando os objetivos
em funções, níveis e processos pertinentes.
Convém que os objetivos sejam definidos para curto e longo prazos, e convém que eles sejam clara-
mente compreensíveis. Convém que os objetivos sejam quantificados quando possível. Ao determinar
os objetivos, convém que a Alta Direção considere:
a) em que extensão a organização pretende ser reconhecida por partes interessadas como:
1) uma líder com relação aos fatores competitivos (ver 7.2), enfatizando a capacidade da
organização;
2) tendo um impacto positivo nas condições econômicas, ambientais e sociais ao seu redor;
b) o grau de envolvimento da organização e de suas pessoas na sociedade, além dos tópicos
relacionados aos negócios imediatos (por exemplo, em organizações nacionais e internacionais,
como administração pública, associações e órgãos de normalização).
Ao implantar os objetivos, convém que a Alta Direção incentive discussões para alinhamento entre
diferentes funções e níveis da organização.
7.4 Comunicação
A comunicação eficaz de políticas e de estratégia, com objetivos pertinentes, é essencial para apoiar
o sucesso sustentado da organização.
Convém que esta comunicação seja significativa, oportuna e contínua. Convém que a comunicação
inclua um mecanismo de realimentação e incorpore provisões para abordar proativamente mudanças
no contexto da organização.
Convém que o processo de comunicação da organização opere vertical e horizontalmente, e convém
que ele seja adaptado às diferentes necessidades de seus destinatários. Por exemplo, a mesma
informação pode ser transmitida de uma maneira para as pessoas na organização e de uma maneira
diferente para partes interessadas.
8 Gestão de processos
8.1 Generalidades
Organizações entregam valor por meio de atividades conectadas em uma rede de processos.
Processos frequentemente cruzam fronteiras de funções na organização. Resultados consistentes e
previsíveis são alcançados mais eficaz e eficientemente quando a rede de processos funciona como
um sistema coerente.
Processos são específicos a uma organização e variam dependendo do tipo, do porte e do nível
de maturidade da organização. Convém que as atividades em cada processo sejam determinadas
e adaptadas ao porte e às características distintivas da organização.
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Para alcançar seus objetivos, convém que a organização assegure que todos os seus processos
sejam geridos proativamente, incluindo processos providos externamente, para assegurar que eles
sejam eficazes e eficientes. É importante otimizar o balanço entre os diferentes propósitos e objetivos
específicos dos processos, em alinhamento com os objetivos da organização.
Isto pode ser facilitado ao adotar uma “abordagem de processo” que inclua estabelecer processos,
interdependências, restrições e recursos compartilhados.
NOTA Para informação adicional sobre a “abordagem de processo”, ver os princípios de gestão da qua-
lidade na ABNT NBR ISO 9000:2015.
8.2 Determinação de processos
8.2.1 Convém que a organização determine os processos e suas interações necessários para
prover saídas que atendam às necessidades e às expectativas das partes interessadas, em uma base
contínua. A Figura 3 mostra uma representação esquemática de um processo.
Figura 3 – Representação esquemática dos elementos de um processo individual
Convém que os processos e suas interações sejam determinados de acordo com as políticas, a estra-
tégia e os objetivos da organização, e convém que abordem áreas como:
a) operações relacionadas a produtos e serviços;
b) atendimento às necessidades e expectativas de partes interessadas;
c) provisão de recursos;
d) atividades de gestão, incluindo monitoramento, medição, análise, análise crítica, melhoria, apren-
dizagem e inovação.
8.2.2 Ao determinar seus processos e suas interações, convém que a organização considere, como
apropriado:
a) o propósito do processo;
b) os objetivos a serem alcançados e os indicadores de desempenho relacionados;
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c) as saídas a serem providas;
d) as necessidades e expectativas de partes interessadas e as suas mudanças;
e) as mudanças em operações, mercados e tecnologias;
f) os impactos dos processos;
g) as entradas, os recursos e a informação que necessita e sua disponibilidade;
h) as atividades que necessitam ser implementadas e os métodos que podem ser usados;
i) as restrições para o processo;
j) os riscos e as oportunidades.
8.3 Responsabilidade e autoridade para processos
Para cada processo, convém que a organização designe uma pessoa ou uma equipe (frequente-
mente referida como o “proprietário do processo”), dependendo da natureza do processo e da cultura
da organização, com responsabilidades e autoridades definidas para determinar, manter, controlar
e melhorar o processo e sua interação com outros processos que ele impacta e com aqueles que têm
impacto sobre ele. Convém que a organização assegure que as responsabilidades, as autoridades e
os papéis de proprietários de processos sejam reconhecidos na organização e que as pessoas asso-
ciadas aos processos individuais tenham as competências necessárias para as tarefas e atividades
envolvidas.
8.4 Gerindo processos
8.4.1 Para gerir seus processos eficaz e eficientemente, convém que a organização:
a) gerencie os processos e suas interações, incluindo processos providos externamente, como um
sistema para elevar o alinhamento/ligação entre os processos;
b) visualize a rede de processos, sua sequência e suas interações em um gráfico (por exemplo,
mapa de processo, diagramas), para compreender os papéis de cada processo no sistema e seus
efeitos no desempenho do sistema;
c) determine critérios para as saídas de processos, avalie a capacidade e o desempenho dos
processos, comparando as saídas com os critérios, e planeje ações para melhorar os processos
quando eles não estiverem alcançando eficazmente o desempenho esperado pelo sistema;
d) avalie os riscos e as oportunidades associados aos processos e implemente quaisquer ações que
forem necessárias para prevenir, detectar e mitigar eventos indesejáveis, incluindo riscos como:
1) fatores humanos (por exemplo, falta de conhecimento e habilidades, violações de regras,
erros humanos);
2) capacidade inadequada, deteriorações e avarias de equipamento;
3) falha de projeto e desenvolvimento;
4) mudanças não planejadas em materiais e serviços recebidos;
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5) variação descontrolada no ambiente para a operação de processos;
6) mudanças inesperadas nas necessidades e expectativas das partes interessadas, incluindo
demanda de mercado;
e) analise criticamente os processos e suas inter-relações em uma base regular e tome ações
adequadas para controle e melhoria, assegurando que eles continuem a ser eficazes e apoiem
o sucesso sustentado da organização.
8.4.2 Convém que processos operem juntos em um sistema de gestão coerente. Alguns processos
se relacionarão ao sistema de gestão geral e alguns se relacionarão adicionalmente a um aspecto de
gestão específico, como:
a) a qualidade dos produtos e serviços, incluindo custo, quantidade e entrega (por exemplo,
ABNT NBR ISO 9001);
b) saúde, segurança, proteção (por exemplo, ISO 45001, ABNT NBR ISO/IEC 27001);
NOTA BRASILEIRA A expressão “segurança, proteção” foi usada como tradução da expressão original
“safety, security”.
c) meio ambiente, energia (por exemplo, ABNT NBR ISO 14001, ABNT NBR ISO 50001);
d) responsabilidade social, antissuborno, compliance (por exemplo, ABNT NBR ISO 26000,
ABNT NBR ISO 37001, ISO 19600);
e) continuidade de negócios, resiliência (por exemplo, ABNT NBR ISO 22301, ISO 22316).
8.4.3 Para alcançar um nível mais alto de desempenho, convém que os processos e suas interações
sejam continuamente melhorados de acordo com as políticas, estratégia e objetivos da organização
(ver 7.2 e 7.3), incluindo consideração da necessidade de desenvolver ou adquirir novas tecnologias
ou desenvolver novos produtos e serviços ou suas características, para valor adicionado.
Convém que a organização motive pessoas a se engajar em atividades de melhoria e a propor opor-
tunidades para melhoria nos processos nos quais são envolvidas.
Convém que a organização regularmente analise criticamente o alcance dos objetivos para a melhoria
de processos e suas interações, o progresso dos planos de ação e os efeitos nas políticas, nos objetivos
e nas estratégias da organização. Convém que ela tome quaisquer ações corretivas necessárias, ou
outras ações apropriadas, quando forem identificadas lacunas entre as atividades planejadas e as
reais.
8.4.4 Para manter o nível de desempenho alcançado, convém que os processos sejam operados
sob condições controladas, independentemente de quaisquer mudanças planejadas e não planejadas.
Convém que a organização determine que procedimentos (se algum) são necessários para gerir um
processo, incluindo os critérios para saídas de processo e condições operacionais, para assegurar
conformidade com os critérios.
Quando procedimentos forem aplicados, para assegurar que eles sejam seguidos por pessoas envol-
vidas na operação do processo, convém que a organização assegure que:
a) um sistema seja estabelecido para definir o conhecimento e as habilidades necessários para
processos e avaliar o conhecimento e as habilidades dos operadores de processo;
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b) riscosnosprocedimentossejamidentificados,avaliadosereduzidos,melhorandoosprocedimentos
(por exemplo, tornando difícil cometer erros ou não permitindo a progressão para o próximo
processo, se um erro ocorrer);
c) recursos necessários para pessoas seguirem os procedimentos estejam disponíveis;
d) pessoas tenham o conhecimento e as habilidades necessários para seguir os procedimentos;
e) pessoas compreendam os impactos de não seguir os procedimentos (por exemplo, usando
exemplos de eventos indesejáveis vivenciados) e gestores em níveis apropriados tomem as
ações que forem necessárias sempre que um procedimento não for seguido;
f) sejam considerados a aprendizagem, o treinamento, a motivação e a prevenção de erro humano.
8.4.5 Convém que a organização monitore seus processos em uma base regular para detectar
desvios e convém que identifique e tome ações apropriadas quando necessário, sem demora. Desvios
são causados principalmente por mudanças em equipamento, método, material, medição, ambiente
e pessoas para a operação de processos. Convém que a organização determine pontos de verificação
e indicadores de desempenho relacionados que serão eficazes e eficientes na detecção de desvios.
9 Gestão de recursos
9.1 Generalidades
Recursos apoiam a operação de todos os processos em uma organização e são críticos para assegurar
um desempenho eficaz e eficiente e o seu sucesso sustentado.
Convém que a organização determine e gerencie os recursos necessários para o alcance de seus
objetivos, levando em conta os riscos e as oportunidades associados e seus efeitos potenciais.
Exemplos de recursos-chave incluem:
a) recursos financeiros;
b) pessoas;
c) conhecimento organizacional;
d) tecnologia;
e) infraestrutura, como equipamento, instalações, energia e utilidades;
f) o ambiente para os processos da organização;
g) os materiais necessários para a provisão de produtos e serviços;
h) informação;
i) recursos providos externamente, incluindo filiais, parcerias e alianças;
j) recursos naturais.
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Convém que a organização implemente controle suficiente sobre seus processos para alcançar o uso
eficiente e eficaz de seus recursos. Dependendo da natureza e da complexidade da organização,
alguns dos recursos terão impactos diferentes no sucesso sustentado da organização.
Ao considerar atividades futuras, convém que a organização leve em conta a acessibilidade e a ade-
quação de recursos, incluindo recursos providos externamente. Convém que a organização avalie
frequentemente o uso existente de recursos para determinar oportunidades para melhorar seu uso,
otimizar processos e implementar novas tecnologias para reduzir riscos.
9.2 Pessoas
9.2.1 Generalidades
Pessoas competentes, engajadas, empoderadas e motivadas são um recurso-chave. Convém que
a organização desenvolva e implemente processos para atrair e reter pessoas que tenham as compe-
tências atuais ou potenciais e a disponibilidade para contribuir plenamente para a organização. Con-
vém que a gestão de pessoas seja realizada por meio de uma abordagem planejada, transparente,
ética e socialmente responsável em todos os níveis da organização.
9.2.2 Engajamento de pessoas
O engajamento de pessoas eleva a capacidade da organização para criar e entregar valor para partes
interessadas. Convém que a organização estabeleça e mantenha processos para engajamento de
suas pessoas. Convém que gestores em todos os níveis incentivem pessoas a estar envolvidas em
melhorar o desempenho e em atender aos objetivos da organização.
Para elevar o engajamento de suas pessoas, convém que a organização considere atividades como:
a) desenvolver um processo para compartilhar conhecimento;
b) fazer uso da competência de suas pessoas;
c) estabelecer um sistema de qualificação de habilidades e planejar carreiras para promover desen-
volvimento pessoal;
d) continuamente, analisar criticamente seu nível de satisfação, suas necessidades e suas expec-
tativas pertinentes;
e) prover oportunidades para mentoria e instrução;
f) promover atividades de melhoria de equipe.
9.2.3 Empoderamento e motivação de pessoas
Pessoas empoderadas e motivadas em todos os níveis da organização são essenciais para elevar
a capacidade da organização de criar e entregar valor. O empoderamento eleva a motivação de
pessoas para assumir responsabilidade por seu trabalho e por seus resultados. Isto pode ser alcançado
provendo às pessoas a informação, a autoridade e a liberdade necessárias para tomar decisões
relacionadas ao seu próprio trabalho. Convém que gestores em todos os níveis motivem pessoas
a compreender a significância e a importância de suas responsabilidades e atividades com relação
a criar valor para partes interessadas. Para elevar o empoderamento e a motivação de pessoas,
convém que gestores em todos os níveis:
a) definam objetivos claros (alinhados com os objetivos da organização), deleguem autoridade
e responsabilidade e criem um ambiente de trabalho no qual pessoas controlem seu próprio
trabalho e sua tomada de decisão;
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b) introduzam um sistema apropriado de reconhecimento, baseado na avaliação das realizações de
pessoas (individualmente e em equipes);
c) provejam incentivos para que pessoas ajam com iniciativa (individualmente e em equipes), assim
como reconheçam o bom desempenho, recompensem resultados e celebrem o alcance de
objetivos.
9.2.4 Competência de pessoas
Convém que seja estabelecido e mantido um processo para auxiliar a organização a determinar,
desenvolver, avaliar e melhorar a competência de pessoas em todos os níveis. Convém que o processo
siga passos como:
a) determinar e analisar as competências pessoais necessárias à organização, de acordo com sua
identidade (missão, visão, valores e cultura), sua estratégia, suas políticas e seus objetivos;
b) determinar a competência atual em nível de grupo e em nível individual, assim como as lacunas
entre o que está disponível e o que é necessário atualmente, ou poderia ser necessário no futuro;
c) implementar ações para melhorar e adquirir competência, como requerido;
d) melhorar e manter competência que foi adquirida;
e) analisar criticamente e avaliar a eficácia de ações tomadas para confirmar que a competência
necessária foi adquirida.
9.3 Conhecimento organizacional
9.3.1 Conhecimento organizacional pode ser baseado em fontes externas e internas. Convém que
a Alta Direção:
a) reconheça o conhecimento como um ativo intelectual e o gerencie como um elemento essencial
do sucesso sustentado da organização;
b) considere o conhecimento requerido para apoiar as necessidades de curto e de longo prazos da
organização, incluindo o planejamento sucessório;
c) avalie como o conhecimento da organização é identificado, captado, analisado, recuperado, man-
tido e protegido.
9.3.2 Ao definir como determinar, manter e proteger conhecimento, convém que a organização
desenvolva processos para abordar:
a) lições aprendidas com falhas e com projetos bem-sucedidos;
b) conhecimento explícito e tácito que exista na organização, incluindo o conhecimento, as percep-
ções e a experiência de suas pessoas;
c) determinação da necessidade de adquirir conhecimento de partes interessadas como parte da
estratégia da organização (ver 9.6);
d) confirmação da distribuição e da compreensão eficazes de informação, ao longo do(s) ciclo(s)
de vida dos produtos e serviços da organização;
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e) gestão de informação documentada e de seu uso;
f) gestão de propriedade intelectual.
9.4 Tecnologia
Convém que a Alta Direção considere desenvolvimentos tecnológicos, existentes e emergentes, que
possam ter um impacto significativo no desempenho da organização em processos relacionados à
provisão de produtos e serviços, à comercialização, à vantagem competitiva, à agilidade e à interação
com partes interessadas. Convém que a organização implemente processos para detectar desenvol-
vimentos tecnológicos e inovações, considerando:
a) os níveis atuais e as tendências emergentes da tecnologia, na organização e externamente a ela;
b) os recursos financeiros necessários para adotar as mudanças tecnológicas ou para adquirir as
capacidades tecnológicas de outra organização e os benefícios de tais mudanças;
c) o conhecimento organizacional e a capacidade de se adaptar às mudanças tecnológicas;
d) os riscos e as oportunidades;
e) o ambiente de mercado.
9.5 Infraestrutura e ambiente de trabalho
9.5.1 Generalidades
A infraestrutura e o ambiente de trabalho são fundamentais para a operação eficaz e eficiente de todos
os processos da organização. Convém que a organização determine o que é necessário e coordene
como estes recursos serão alocados, providos, medidos ou monitorados, otimizados, mantidos e pro-
tegidos.
Convém que a organização avalie periodicamente a adequação da infraestrutura e do ambiente de
trabalho de todos os processos relacionados para alcançar o desempenho desejado e os objetivos da
organização.
9.5.2 Infraestrutura
Ao gerir sua infraestrutura, convém que a organização considere apropriadamente fatores como:
a) a dependência (incluindo consideração de disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade e
apoio de manutenção, como aplicável, incluindo segurança e proteção);
b) os elementos de infraestrutura necessários para a provisão de processos, produtos e serviços;
c) a eficiência, a capacidade e o investimento requeridos;
d) o impacto da infraestrutura.
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9.5.3 Ambiente de trabalho
Ao determinar um ambiente de trabalho adequado, convém que a organização considere
apropriadamente fatores (ou uma combinação de fatores) como:
a) características físicas, como calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene, limpeza e ruído;
b) estações de trabalho e equipamento projetados ergonomicamente;
c) aspectos psicológicos;
d) estímulo ao crescimento pessoal, à aprendizagem, à transferência de conhecimento e ao trabalho
em equipe;
e) métodos de trabalho criativos e oportunidades para maior envolvimento, para realizar o potencial
de pessoas na organização;
f) regras e orientação de saúde e segurança, assim como o uso de equipamento de proteção;
g) localização do local de trabalho;
h) instalações para pessoas na organização;
i) otimização dos recursos.
Convém que o ambiente de trabalho da organização incentive a produtividade, a criatividade e o
bem-estar das pessoas que trabalham ou visitam suas instalações (por exemplo, clientes, provedores
externos, parceiros). Adicionalmente, dependendo de sua natureza, convém que a organização verifi-
que se o seu ambiente de trabalho se conforma aos requisitos aplicáveis e aborda normas aplicáveis
(como aquelas para gestão ambiental e de saúde e segurança ocupacional).
9.6 Recursos providos externamente
As organizações adquirem recursos fornecidos externamente de uma variedade de provedores. Como
esses recursos podem impactar a organização e as suas partes interessadas, é essencial que seus
relacionamentos com provedores externos e parceiros sejam geridos eficazmente. A organização
e seus provedores externos ou parceiros são interdependentes. Convém que a organização procure
estabelecer relacionamentos que elevem as suas capacidades e de seus provedores ou parceiros
para criar valor de uma maneira que seja mutuamente benéfica para todos os envolvidos.
Convém que a organização considere parceria, se provedores externos tiverem conhecimento que
a organização não tiver; ou que a organização compartilhe os riscos e oportunidades associados a seus
projetos (e os lucros ou perdas resultantes). Parceiros podem ser provedores externos de processos,
produtos ou serviços, instituições tecnológicas e financeiras, organizações governamentais e não
governamentais, ou outras partes interessadas.
Convém que a gestão de provedores externos leve em conta os riscos e as oportunidades associados a:
a) instalações ou capacidade internas;
b) capacidade técnica para atender aos requisitos para produtos ou serviços;
c) disponibilidade de recursos qualificados;
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d) tipo e à extensão de controles necessários para provedores externos;
e) aspectos de continuidade de negócios e cadeia de suprimentos (por exemplo, alta dependência
em um único ou limitado número de provedores);
f) aspectos ambientais, de sustentabilidade e de responsabilidade social.
Para estabelecer relacionamentos mutuamente benéficos e elevar as capacidades de provedores
externos e parceiros para gerir atividades, processos e sistemas, convém que a organização:
—
— compartilhe sua missão e sua visão (e possivelmente seus valores e sua cultura) com eles;
—
— proveja qualquer apoio necessário (em termos de recursos ou conhecimento).
9.7 Recursos naturais
Convém que a organização reconheça sua responsabilidade para com a sociedade e convém que
ela aja com base neste reconhecimento. A responsabilidade inclui vários aspectos, como recursos
naturais e meio ambiente.
Em termos de gerir recursos, os recursos naturais consumidos pela organização na provisão de
produtos e serviços são uma questão estratégica que afeta o seu sucesso sustentado. Convém que
a organização aborde como determinar, obter, manter, proteger e usar recursos essenciais, como
água, solo, energia ou matérias-primas.
Convém que a organização aborde o uso atual e o uso futuro dos recursos naturais requeridos por
seus processos, assim como o impacto do uso de recursos naturais relacionados ao ciclo de vida de
seus produtos e serviços. Convém que isto também seja alinhado à estratégia da organização.
Boas práticas para gerir recursos naturais para o sucesso sustentado incluem:
a) tratá-los como um assunto estratégico do negócio;
b) estar consciente de novas tendências e tecnologias no seu uso eficiente e das expectativas de
partes interessadas;
c) monitorar sua disponibilidade e determinar os riscos e as oportunidades potenciais sobre seu uso;
d) definir mercados, produtos e serviços futuros e o impacto sobre seu uso ao longo do ciclo de vida;
e) implementar as melhores práticas em sua aplicação e seu uso atual;
f) melhorar o uso real e minimizar o impacto potencial indesejável de seu uso.
10 Análise e avaliação de desempenho de uma organização
10.1 Generalidades
Convém que a organização estabeleça uma abordagem sistemática para coletar, analisar e anali-
sar criticamente a informação disponível. Com base nos resultados, convém que a organização use
a informação para atualizar a compreensão de seu contexto, políticas, estratégia e objetivos conforme
necessário, enquanto também promove atividades de melhoria, aprendizagem e inovação.
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Convém que a informação disponível inclua dados sobre:
a) o desempenho da organização (ver 10.2, 10.3 e 10.4);
b) a situação das atividades internas e recursos da organização, os quais podem ser compreendidos
por meio de auditorias internas ou da autoavaliação (ver 10.5 e 10.6);
c) mudanças em questões externas e internas da organização e nas necessidades e expectativas
das partes interessadas.
10.2 Indicadores de desempenho
10.2.1 Convém que a organização avalie seu progresso em alcançar seus resultados planejados em
relação à sua missão, visão, políticas, estratégia e objetivos, em todos os níveis e em todos os proces-
sos e funções pertinentes. Convém que um processo de medição e análise seja usado para monitorar
este progresso, para coletar e prover a informação necessária para avaliações de desempenho e
tomada de decisão eficaz.
A seleção de indicadores de desempenho e de métodos de monitoramento apropriados é crítica para
medição e análise eficazes de uma organização. A Figura 4 mostra os passos para usar indicadores
de desempenho.
Melhorar os processos
Inventário de todos os processos
Selecionar indicadores de desempenho e
métodos de monitoramento para processos
Medir, analisar e avaliar desempenho
Figura 4 – Passos para usar indicadores de desempenho
10.2.2 Convém que os métodos usados para coletar informação relativa aos indicadores de desem-
penho sejam praticáveis e apropriados à organização, como:
a) o monitoramento e o registro de variáveis de processo e de características de produtos e serviços;
b) avaliações de risco de processos, produtos e serviços;
c) análises críticas de desempenho, incluindo provedores externos e parceiros;
d) entrevistas, questionários e pesquisas sobre a satisfação das partes interessadas.
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10.2.3 Convém que fatores que estejam no controle da organização e que sejam críticos para o seu
sucesso sustentado estejam sujeitos à medição e sejam identificados como indicadores-chave de
desempenho (KPIs). Convém que estes KPIs mensuráveis sejam:
a) exatos e confiáveis, para possibilitar que a organização estabeleça objetivos mensuráveis,
monitore e preveja tendências e tome ações para melhorias e inovações, quando necessário;
b) selecionados como uma base para tomada de decisões estratégicas e operacionais;
c) adequadamente escalonados como indicadores de desempenho em funções e níveis pertinentes
na organização, para apoiar o alcance de objetivos de alto nível;
d) apropriados à natureza e porte da organização, seus produtos e serviços, processos e atividades;
e) coerentes com a estratégia e os objetivos da organização.
10.2.4 Convém que a organização considere informação específica relacionada aos riscos e opor-
tunidades ao selecionar os KPIs. Adicionalmente, convém que a organização assegure que os KPIs
provejam informação para implementar planos de ação, quando o desempenho não alcançar os obje-
tivos, ou para melhorar e inovar a eficiência e a eficácia de processo. Convém que tal informação leve
em conta elementos como:
a) as necessidades e expectativas de partes interessadas;
b) a importância de produtos e serviços individuais para a organização;
c) a eficácia e a eficiência de processos;
d) o uso eficaz e eficiente de recursos;
e) desempenho financeiro;
f) compliance com requisitos externos aplicáveis.
10.3 Análise de desempenho
Convém que a análise do desempenho da organização possibilite a identificação de questões como:
a) recursos insuficientes ou ineficazes na organização;
b) competências insuficientes ou ineficazes, conhecimento organizacional e comportamento
inapropriado;
c) riscos e oportunidades que não estejam suficientemente abordados pelos sistemas de gestão da
organização;
d) fraqueza nas atividades de liderança, incluindo:
1) o estabelecimento e a comunicação de políticas (ver Seção 7);
2) a gestão de processos (ver Seção 8);
3) a gestão de recursos (ver Seção 9);
4) a melhoria, a aprendizagem e a inovação (ver Seção 11);
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e) forças potenciais que poderiam necessitar ser promovidas com relação às atividades de liderança;
f) processos e atividades que mostrem desempenho excepcional e que poderiam ser usados como
um modelo para melhorar outros processos.
Convém que a organização tenha uma estrutura clara para demonstrar as inter-relações entre suas
atividades de liderança e seus efeitos no desempenho da organização. Isto pode possibilitar à organi-
zação analisar as forças e fraquezas de suas atividades de liderança.
10.4 Avaliação de desempenho
10.4.1 Convém que o desempenho da organização seja avaliado do ponto de vista das necessidades
e expectativas das suas partes interessadas. Quando desvios das necessidades e expectativas
forem encontrados, convém que os processos e suas interações que afetam seu desempenho sejam
identificados e analisados.
10.4.2 Convém que os resultados de desempenho da organização sejam avaliados em relação aos
objetivos aplicáveis (ver 7.3) e seus critérios predeterminados. Quando os objetivos não tiverem sido
alcançados, convém que a(s) causa(s) seja(m) investigada(s), com análises críticas apropriadas da
implementação das políticas, da estratégia e dos objetivos da organização e da gestão de recursos da
organização, como necessário. Similarmente, quando os objetivos forem excedidos, convém que seja
analisado o que tornou isso possível para manter o desempenho.
Convém que os resultados da avaliação sejam compreendidos pela Alta Direção. Convém que quais-
quer falhas de desempenho identificadas sejam priorizadas para ação corretiva, com base no impacto
sobre as políticas, a estratégia e os objetivos da organização.
Convém que a melhoria alcançada no desempenho da organização seja avaliada a partir de uma
perspectiva de longo prazo. Quando o grau de melhoria não corresponder ao nível esperado, convém
que a organização analise criticamente a implementação de suas políticas, sua estratégia e seus
objetivos para melhoria e inovação, assim como as competências e o engajamento de suas pessoas.
10.4.3 Convém que o desempenho da organização seja comparado a referenciais estabelecidos ou
acordados. Avaliação comparativa é uma metodologia de medição e análise que uma organização
pode usar para buscar as melhores práticas dentro e fora da organização, com o objetivo de melhorar
seu desempenho e suas práticas inovadoras. A avaliação comparativa pode ser aplicada às políticas,
estratégia e objetivos, processos e suas operações, a produtos e serviços, ou às estruturas da orga-
nização.
10.4.4 Convém que a organização estabeleça e mantenha uma metodologia de avaliação comparativa
que defina regras para itens, como:
a) a definição do escopo do assunto para avaliação comparativa;
b) o processo de escolha do(s) parceiro(s) de avaliação comparativa, assim como quaisquer políticas
de comunicação e confidencialidade necessárias;
c) a determinação de indicadores para as características a serem comparadas e a metodologia de
coleta de dados a ser usada;
d) a coleta e análise de dados;
e) a identificação de lacunas de desempenho e a indicação de áreas de potencial melhoria;
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f) o estabelecimento e o monitoramento de planos de melhoria correspondentes;
g) a inclusão da experiência coletada na base de conhecimento e no processo de aprendizagem da
organização (ver 11.3).
10.4.5 Convém que a organização considere os diferentes tipos de práticas de avaliação comparativa,
como:
a) avaliação comparativa interna de atividades e de processos na organização;
b) avaliação comparativa concorrenciais de desempenho ou processos com concorrentes;
c) avaliação comparativa genérica, comparando estratégias, operações ou processos com organi-
zações não relacionadas.
10.4.6 Ao estabelecer um processo de avaliação comparativa, convém que a organização leve em
conta que avaliação comparativa bem-sucedida depende de fatores como:
a) apoio da Alta Direção (como envolver intercâmbio de conhecimento mútuo entre a organização
e seus parceiros de avaliação comparativa);
b) a metodologia usada para aplicar a avaliação comparativa;
c) uma estimativa de benefícios versus custos;
d) uma compreensão das características do assunto que é investigado, para permitir uma comparação
correta com a situação atual da organização;
e) implementar lições aprendidas para transpor quaisquer lacunas determinadas.
10.5 Auditoria interna
Auditorias internas são uma ferramenta eficaz para determinar os níveis de conformidade do sistema
de gestão da organização com seus critérios selecionados. Elas proveem informação valiosa para
compreender, analisar e melhorar o desempenho da organização. Convém que as auditorias internas
avaliem a implementação, a eficácia e a eficiência dos sistemas de gestão da organização. Isto pode
incluir auditar em relação a mais de uma norma de sistema de gestão, assim como abordar requisitos
específicos relacionados à partes interessadas, produtos, serviços, processos ou questões específicas.
Para serem eficazes, convém que as auditorias internas sejam conduzidas de maneira coerente, por
pessoas competentes, de acordo com o planejamento de auditoria da organização. Convém que as
auditorias sejam conduzidas por pessoas que não estejam envolvidas na atividade que está sendo
examinada, para dar uma visão independente do que está sendo realizado.
Auditoria interna é uma ferramenta eficaz para identificar problemas, não conformidades, riscos e
oportunidades,assimcomoparamonitoraroprogressonaresoluçãodeproblemasenãoconformidades
previamente identificados. Auditoria interna também pode ser focada na identificação de boas práticas
e de oportunidades de melhoria.
Os resultados das auditorias internas proveem uma fonte útil de informação para:
a) abordar problemas, não conformidades e riscos;
b) identificar oportunidades;
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c) promover boas práticas na organização;
d) aumentar a compreensão das interações entre processos.
Relatórios de auditoria interna geralmente contêm informação sobre conformidade com os critérios
dados, não conformidades e oportunidades de melhoria. Relatório de auditoria é uma entrada essencial
para a análise crítica da gestão. Convém que a Alta Direção estabeleça um processo para analisar
criticamente todos os resultados de auditoria interna, para identificar tendências que possam requerer
ações corretivas em toda a organização e oportunidades para melhoria.
Convém que a organização use os resultados de outras auditorias, como auditorias de segunda
e terceira partes, como realimentação para ações corretivas. Ela também pode usá-los para monitorar
o progresso na implementação de planos apropriados que se pretende que facilitem a resolução de
não conformidades, ou para a implementação de oportunidades para melhoria identificadas.
NOTA Ver a ABNT NBR ISO 19011 para diretrizes adicionais para auditoria de sistemas de gestão.
10.6 Autoavaliação
Convém que a autoavaliação seja usada para determinar forças e fraquezas da organização, assim
como melhores práticas, tanto em nível geral como no nível de processos individuais. A autoavaliação
pode ajudar a organização a priorizar, planejar e implementar melhorias e/ou inovações, quando
necessário.
Não convém que elementos de um sistema de gestão sejam avaliados independentemente, dado
que os processos são interdependentes. Isto permite avaliação de relacionamentos entre elementos
e seus impactos na missão, visão, valores e cultura da organização.
Os resultados de autoavaliação apoiam:
a) melhoria do desempenho geral da organização;
b) progresso em direção de alcançar e manter o sucesso sustentado para a organização;
c) inovação nos processos, produtos e serviços da organização e na estrutura da organização,
quando apropriado;
d) reconhecimento das melhores práticas;
e) identificação de oportunidades adicionais de melhoria.
Convém que os resultados de autoavaliação sejam comunicados às pessoas pertinentes na organi-
zação, a fim de serem usados para compartilhar a compreensão sobre a organização e sua direção
futura.
Uma ferramenta de autoavaliação baseada neste documento é provida no Anexo A.
10.7 Análises críticas
Convém que análises críticas de medição de desempenho, avaliações comparativas, análises e ava-
liações, auditorias internas e autoavaliações sejam realizadas por níveis e funções apropriados da
organização, assim como pela Alta Direção. Convém que as análises críticas sejam conduzidas em
intervalos planejados e periódicos, para permitir que tendências sejam determinadas e para avaliar
o progresso da organização em direção a alcançar suas políticas, sua estratégia e seus objetivos.
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Convém que elas também abordem a avaliação de atividades de melhoria, de aprendizagem e de
inovação realizadas anteriormente, incluindo aspectos de adaptabilidade, flexibilidade e capacidade
de resposta em relação à missão, visão, valores e cultura da organização.
NOTA BRASILEIRA O termo “avaliação” foi usado como tradução da expressão original “assessment and
evaluation”, uma vez que se adota esta mesma tradução para ambos os termos desta expressão.
Convém que as análises críticas sejam usadas pela organização para compreender as necessidades
de adaptar suas políticas, sua estratégia e seus objetivos (ver Seção 7). Convém que elas também
sejam usadas para determinar as oportunidades para melhoria, aprendizagem e inovação das
atividades de gestão da organização (ver Seção 11).
Convém que as análises críticas permitam a tomada de decisão baseada em evidência e o estabele-
cimento de ações para alcançar os resultados desejados.
11 Melhoria, aprendizagem e inovação
11.1 Generalidades
Melhoria, aprendizagem e inovação são interdependentes e aspectos-chave que contribuem para
o sucesso sustentado de uma organização. Elas criam entradas em produtos, serviços, processos
e sistemas de gestão, e contribuem para alcançar resultados desejados.
A organização experimentará constantes mudanças em suas questões externas e internas e nas
necessidades e expectativas de suas partes interessadas. Melhoria, aprendizagem e inovação apoiam
a capacidade da organização para responder a estas mudanças de uma maneira que lhe possibilite
cumprir sua missão e visão, assim como apoiam seu alcance do sucesso sustentado.
11.2 Melhoria
Melhoria é uma atividade para elevar o desempenho. O desempenho pode estar relacionado a um
produto ou serviço, ou a um processo. Melhorar o desempenho de produtos ou serviços ou melhorar
o sistema de gestão pode ajudar a organização a antecipar e atender às necessidades e expectativas
de partes interessadas e também a aumentar a eficiência econômica. Melhorar processos pode levar
à eficácia e à eficiência aumentadas, resultando em benefícios como economia de custo, tempo e
energia e redução de desperdício; por sua vez, isto pode levar a atender às necessidades e expectativas
de partes interessadas mais eficazmente.
Atividades de melhoria podem variar desde pequenos passos de melhorias contínuas até significativas
melhorias de toda a organização.
Convém que a organização defina os objetivos para melhorar seus produtos ou serviços, processos,
estrutura e sistema de gestão, usando os resultados da análise e avaliação de seu desempenho.
Convém que processos de melhoria sigam uma abordagem estruturada. Convém que a metodologia
seja aplicada consistentemente para todos os processos.
Convém que a organização assegure que melhoria se torne estabelecida como uma parte da cultura
da organização:
a) empoderando pessoas a participar e contribuir para o alcance bem-sucedido de iniciativas de
melhoria;
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b) provendo os recursos necessários para alcançar melhorias;
c) estabelecendo sistemas de reconhecimento para melhorias;
d) estabelecendo sistemas de reconhecimento para melhorar a eficácia e a eficiência do processo
de melhoria;
e) engajando a Alta Direção em atividades de melhoria.
11.3 Aprendizagem
11.3.1 Convém que a organização incentive a melhoria e a inovação por meio de aprendizagem.
As entradas para aprendizagem podem ser derivadas de muitas fontes, incluindo experiência, análise
de informação e resultados de melhorias e inovações.
Convém que uma abordagem de aprendizagem seja adotada pela organização como um todo, assim
como em um nível que integre as capacidades de pessoas com aquelas da organização.
11.3.2 Aprender como uma organização envolve consideração de:
a) informação coletada relacionada a várias questões externas e internas e partes interessadas,
incluindo histórias de sucessos e falhas;
b) percepção por meio de análise aprofundada da informação coletada.
A aprendizagem que integra as capacidades das pessoas com aquelas da organização é alcançada
combinando o conhecimento, os padrões de pensamento e os padrões de comportamento de pessoas
com os valores da organização.
Conhecimento pode ser explícito ou tácito. Ele pode originar-se de dentro ou de fora da organização.
Convém que ele seja gerenciado e mantido como um ativo da organização.
Convém que a organização monitore seu conhecimento organizacional e determine a necessidade de
adquirir ou compartilhar mais eficazmente o conhecimento em toda a organização.
11.3.3 Para promover uma organização que aprenda, convém que os seguintes fatores sejam
considerados:
a) a cultura da organização, alinhada com sua missão, visão e valores;
b) iniciativas de apoio da Alta Direção em aprendizagem, por demonstração de sua liderança e por
meio de seu comportamento;
c) estímulo de redes de relacionamento, conectividade, interatividade e compartilhamento de conhe-
cimento dentro e fora da organização;
d) manutenção de sistemas para aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos;
e) reconhecimento, apoio e recompensa da melhoria de competência de pessoas, por meio de
processos para aprendizagem e compartilhamento de conhecimento;
f) valorizaçãodacriatividadeeapoioàdiversidadedasopiniõesdasdiferentespessoasnaorganização.
Rápido acesso e uso do conhecimento organizacional podem elevar a capacidade da organização
para gerenciar e manter o seu sucesso sustentado (ver 9.3).
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11.4 Inovação
11.4.1 Generalidades
Convém que a inovação resulte em melhorias que levem a produtos ou serviços, processos, posição de
mercado ou desempenho, novos ou modificados, possibilitando a realização ou a redistribuição de valor.
Mudanças nas questões externas e internas da organização e nas necessidades e expectativas de
partes interessadas podem requerer inovação.
Para dar apoio e promover a inovação, convém que a organização:
a) identifique necessidades específicas de inovação e incentive o pensamento inovador em geral;
b) estabeleça e mantenha processos que permitam efetiva inovação;
c) proveja os recursos necessários para realizar ideias inovadoras.
11.4.2 Aplicação
A inovação pode ser aplicada em todos os níveis da organização, por meio de mudanças:
a) em tecnologia ou produtos ou serviços (isto é, inovações que não somente respondem às neces-
sidades e às expectativas em mudança de partes interessadas, mas também antecipam mudan-
ças potenciais na organização e nos ciclos de vida de seus produtos e serviços);
b) nos processos (isto é, inovação nos métodos de produção e provisão de serviços, ou inovação
para melhorar a estabilidade de processo e reduzir variação);
c) na organização (isto é, a inovação na sua constituição e nas estruturas da organização);
d) no sistema de gestão da organização (isto é, para assegurar que seja mantida vantagem
competitiva e que novas oportunidades sejam usadas, quando houver mudanças emergentes no
contexto da organização);
e) no modelo de negócios da organização (isto é, inovação em responder à distribuição de valor a
clientes ou à mudança de posição de mercado, de acordo com necessidades e expectativas de
partes interessadas).
11.4.3 Momento e risco
Convém que a organização avalie os riscos e as oportunidades relacionados aos seus planos para
atividades de inovação. Convém que a organização considere o impacto potencial na gestão de
mudanças e que prepare planos de ação para mitigar estes riscos (incluindo planos de contingência),
quando necessário.
Convém que o momento para a introdução de uma inovação seja alinhado com a avaliação do risco
associado a empreender esta inovação. Convém que, usualmente, o momento seja um equilíbrio entre
a urgência na qual ela é necessária e os recursos que são disponibilizados para o seu desenvolvimento.
Convém que a organização analise criticamente, melhore e inove com base nos resultados da avalia-
ção de seu desempenho (ver Seção 10).
Convém que a organização use um processo que seja alinhado com a sua direção estratégica para
planejar e priorizar iniciativas de inovação.
Convém que os resultados da inovação sejam analisados criticamente, a fim de experimentar a apren-
dizagem e para aumentar o conhecimento organizacional.
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Anexo A
(informativo)
Ferramenta de autoavaliação
A.1 Generalidades
A autoavaliação pode prover uma visão geral do desempenho de uma organização e do grau de
maturidade de seu sistema de gestão. Ela pode ajudar a identificar áreas de melhoria e/ou inovação
e a determinar prioridades para ações subsequentes.
Auditorias são usadas para determinar a extensão em que, por exemplo, requisitos relacionados
a um sistema de gestão são atendidos (em relação a uma norma definida ou aos critérios próprios
da organização). Constatações de auditoria são usadas para avaliar a eficácia de, por exemplo, um
sistema de gestão e para identificar riscos e oportunidades para melhoria.
Convém que uma organização use a autoavaliação para identificar oportunidades de melhoria e de
inovação, definir prioridades e estabelecer planos de ação, com o objetivo do sucesso sustentado.
A saída de autoavaliação mostrará forças e fraquezas, os riscos relacionados e as oportunidades
para melhoria, o nível de maturidade da organização e, se repetida a autoavaliação, o progresso da
organização ao longo do tempo.
Os resultados de autoavaliação de uma organização podem ser uma entrada valiosa nas análises
críticas pela direção.Aautoavaliação também tem o potencial de ser uma ferramenta de aprendizagem,
a qual pode prover uma visão geral melhorada da organização, promover o envolvimento de partes
interessadas e apoiar as atividades gerais de planejamento da organização.
A ferramenta de autoavaliação dada neste Anexo é baseada na orientação detalhada neste documento
e provê uma estrutura para melhoria. Ela pode ser usada como dada, ou pode ser personalizada para
se adequar à organização.
A.2 Modelo de maturidade
Uma organização madura atua eficaz e eficientemente e alcança o sucesso sustentado:
a) compreendendo e satisfazendo as necessidades e expectativas das partes interessadas;
b) monitorando mudanças no contexto da organização;
c) identificando possíveis áreas para melhoria, aprendizagem e inovação;
d) definindo e implantando políticas, estratégia e objetivos;
e) gerindo seus processos e recursos;
f) demonstrando confiança em suas pessoas, levando a um maior engajamento;
g) estabelecendo relações benéficas com partes interessadas, como provedores externos e outros
parceiros.
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Esta ferramenta de autoavaliação usa cinco níveis de maturidade, os quais podem ser estendidos
para incluir níveis adicionais ou de outra forma personalizados, conforme necessário.
A Tabela A.1 provê uma estrutura genérica para definir como critérios de desempenho podem ser
relacionados aos níveis de maturidade em um formato tabular. Convém que a organização analise
criticamente seu desempenho em relação aos critérios especificados, identifique os seus níveis de
maturidade atuais e determine as suas forças e fraquezas e os riscos relacionados e as oportunidades
para melhoria.
Os critérios providos para níveis mais altos podem ajudar a organização a compreender as questões
que ela necessita considerar e a determinar as melhorias necessárias para alcançar os níveis de
maturidade mais altos. As Tabelas A.2 a A.32 provêm critérios de autoavaliação baseados neste
documento.
Tabela A.1 – Modelo genérico para elementos e critérios de autoavaliação relacionados aos
níveis de maturidade
Nível de maturidade para o sucesso sustentado
Elemento-chave Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Elemento 1
Critérios 1
Nível-base
Critérios 1
Melhor
prática
Elemento 2
Critérios 2
Nível-base
Critérios 2
Melhor
prática
Elemento 3
Critérios 3
Nível-base
Critérios 3
Melhor
prática
A.3 Autoavaliação de elementos detalhados
Esta autoavaliação destina-se a ser realizada por proprietários de processos e gestores em todos os
níveis, para obter uma visão geral aprofundada da organização e de seu desempenho atual.
Os elementos desta autoavaliação estão contidos nas Tabelas A.2 a A.32 e são relacionados às
subseções deste documento; todavia, a organização pode definir critérios adicionais ou diferentes
para atender às suas necessidades próprias específicas. Se apropriado, a autoavaliação pode ser
limitada a qualquer uma das tabelas isoladamente.
A.4 Usando as ferramentas de autoavaliação
A.4.1 Os propósitos de uma metodologia passo a passo para uma organização conduzir uma
autoavaliação são:
a) definir o escopo da autoavaliação em termos das partes da organização a serem avaliadas e do
tipo de avaliação, como:
1) uma autoavaliação de elementos-chave;
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2) uma autoavaliação de elementos detalhados, baseada neste documento;
3) uma autoavaliação de elementos detalhados, baseada neste documento, com critérios ou
níveis adicionais ou novos;
b) identificar quem será responsável pela autoavaliação e quando ela será realizada;
c) determinar como a autoavaliação será realizada, por uma equipe (interfuncional ou outra equipe
apropriada) ou por pessoas (a designação de um facilitador pode auxiliar o processo);
d) identificar o nível de maturidade de cada um dos processos individuais da organização, o qual
convém que seja feito:
1) comparando a situação presente na organização com os cenários listados nas tabelas;
2) marcando os elementos que a organização já está aplicando, isto é, começar no nível 1
e progredir para atingir o nível de maturidade 5, incorporando os critérios identificados nos
níveis 3 e 4;
3) estabelecendo o nível de maturidade atual;
e) consolidar os resultados em um relatório, o qual forneça um registro do progresso ao longo do
tempo e possa facilitar a comunicação de informação, tanto externa quanto internamente (o uso
de gráficos em tal relatório pode ajudar a comunicação dos resultados);
f) avaliar o desempenho atual dos processos da organização e identificar áreas para melhoria e/ou
inovação (convém que estas oportunidades sejam identificadas por meio do processo de autoa-
valiação e de um plano de ação desenvolvido como um resultado da avaliação).
A.4.2 Uma organização pode estar em diferentes níveis de maturidade para os diferentes elementos.
Uma análise crítica das lacunas pode ajudar a Alta Direção a planejar e priorizar as atividades de
melhoria e/ou de inovação necessárias para mover elementos individuais para um nível mais alto.
Convém que a conclusão de uma autoavaliação resulte em um plano de ação para melhoria e/ou
inovação que convém que seja usado como uma entrada para a Alta Direção, para planejar e analisar
criticamente, com base nos elementos deste documento.
A informação adquirida da autoavaliação pode também ser usada para:
a) estimular comparações e compartilhar aprendizagem em toda a organização (as comparações
podem ser entre os processos da organização e, quando aplicável, entre suas diferentes unidades);
b) comparar com outras organizações;
c) monitorar o progresso da organização ao longo do tempo, conduzindo autoavaliações periódicas.
Após as análises críticas, convém que a organização atribua responsabilidades para as ações
escolhidas, estime e proveja os recursos necessários e determine os benefícios esperados e quaisquer
riscos percebidos associados a elas.
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Tabela A.2 – Autoavaliação dos elementos detalhados de 5.2
Subseção
Nível de maturidade Conclusão
Nível Itema SIM
Resultados /
Comentáriosb
5.2
Partes
interessadas
pertinentes
1 As partes interessadas são determinadas, incluindo suas
necessidades e expectativas e se os riscos e as oportuni-
dades associados são informais ou ad hoc.
2 Processos para atender às necessidades de algumas par-
tes interessadas são estabelecidos.
Os relacionamentos contínuos com as partes interessadas
são estabelecidos como informais ou ad hoc.
3 Processos para determinar quais partes interessadas são
pertinentes estão em vigor.
Os processos para determinar a pertinência das partes
interessadas incluem consideração daquelas que são um
risco para o sucesso sustentado, se suas necessidades e
expectativas não forem atendidas, e aqueles que possam
prover oportunidades para elevar o sucesso sustentado.
As necessidades e expectativas das partes interessadas
pertinentes são identificadas.
Processos para atender às necessidades e expectativas
das partes interessadas são estabelecidos.
4 Processos para avaliar a pertinência das necessidades e
expectativas para partes interessadas pertinentes estão
em vigor e eles são usados para determinar quais delas
precisam ser abordadas.
As necessidades e as expectativas das partes-chave inte-
ressadas são abordadas e elas são analisadas criticamente,
tal que o desempenho melhorado, a compreensão comum de
objetivos e valores e a elevada estabilidade sejam realiza-
dos em alguns destes relacionamentos contínuos.
5 Processos e relacionamentos com partes interessadas
pertinentes são atendidos de acordo com as necessidades
e expectativas pertinentes determinadas. Isto é feito como
parte da compreensão de benefícios, riscos e oportunidades
de relacionamentos contínuos.
As necessidades e expectativas de todas as partes inte-
ressadas pertinentes são abordadas e elas são analisa-
das, avaliadas e analisadas criticamente, tal que exista
o desempenho melhorado e sustentado, a compreensão
comum dos objetivos e valores e a elevada estabilidade,
incluindo o reconhecimento dos benefícios derivados des-
tes relacionamentos contínuos.
a Os itens delineados nos níveis 3 a 5 são destinados a serem uma progressão de pensamento baseada na orientação provida na
subseção aplicável.
b Isto pode incluir o reconhecimento de aspectos onde a organização está alcançando parcialmente um nível de maturidade.
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5.3
Questões
externas e
internas
1
Processos para determinar e abordar questões externas e internas
são informais ou ad hoc.
2
Processos para determinar e abordar questões estão em vigor.
Os riscos e as oportunidades relacionados às questões identifica-
das são determinados como informais ou ad hoc.
3
Processos para determinar questões internas que possam afetar
a capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado
são identificados.
Processos para determinar questões externas que possam afetar
a capacidade da organização de alcançar o sucesso sustentado
são identificados.
4
Questões externas e internas são determinadas e mostram a con-
sideração de fatores como requisitos estatutários, regulamentares
e de setor específico, globalização, inovação, atividades e pro-
cessos associados, estratégia e níveis de competência e conheci-
mento organizacional.
Riscos e oportunidades são determinados e mostram a considera-
ção de informação do passado da organização e de sua situação
atual.
Processos para abordar questões consideradas como de risco para
o sucesso sustentado, ou oportunidades para elevar o sucesso
sustentado, são estabelecidos, implementados e mantidos.
5
Processos para monitoramento contínuo, análise crítica e avaliação
de questões externas e internas são estabelecidos, implementados e
mantidos, incluindo ações decorrentes desses processos.
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Resultados /
Comentáriosb
6.2
Missão, visão,
valores e
cultura
1 Processos para determinar a identidade da organização, jun-
tamente com o estabelecimento de missão, visão, valores e
cultura são informais ou ad hoc.
2 Existe uma compreensão básica da missão, visão e valores
da organização.
Uma compreensão da cultura atual e se há uma necessidade
de mudá-la são informais ou ad hoc.
3 AAlta Direção é envolvida na determinação da missão, visão e
valores, com base em processos que respondem pela definição
e sustentação do contexto da organização em relação à sua
identidade definida.
Uma compreensão da cultura atual, juntamente com um
processo para considerar a necessidade de uma mudança
para esta cultura, está em vigor.
Mudanças na identidade da organização são comunicadas
informalmente às partes interessadas percebidas.
4 A cultura da organização está alinhada com sua missão, visão
e valores.
Uma compreensão claramente definida da cultura atual, jun-
tamente com um processo para considerar a necessidade de
uma mudança para esta cultura, está implementada e mantida.
A direção estratégica da organização e a sua política estão
alinhadas com sua missão, visão, valores e cultura.
Mudanças em qualquer um destes elementos de identidade são
comunicadas na organização e às suas partes interessadas,
como apropriado.
5 Um processo para analisar criticamente estes elementos em
intervalos planejados pela Alta Direção está bem estabelecido
e mantido. Isto inclui consideração de questões externas e
internas como parte da verificação do alinhamento entre os
elementos da identidade da organização, seu contexto, sua
direção estratégica e sua política.
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7.1
Liderança
–
Generalidades
1 Processos para definir, manter e comunicar a visão, a missão e os
valores da liderança e para promover um ambiente interno no qual
as pessoas estejam engajadas e comprometidas com o alcance dos
objetivos da organização são realizados de maneira informal ou ad hoc.
2 Processos-chave são determinados como aqueles relacionados
ao estabelecimento da identidade da organização, de uma cultura
de confiança, de integridade e trabalho em equipe, dos recursos
necessários, do treinamento e da autoridade para agir, assegurando
que os atributos comportamentais estejam definidos e apoiando o
desenvolvimento de liderança.
Somente algumas inter-relações entre liderança e comprometimento,
incluindo a manutenção de uma estrutura organizacional competitiva,
mantendo unidade de propósito e de direção e reforço de valores e
expectativas, estão determinadas.
3 Processos e a interação de atividades relacionadas à identidade da
organização, aspectos culturais, provisão de recursos, treinamento,
autoridade para agir e fatores comportamentais são contabilizados.
Uma estrutura organizacional competitiva e a unidade de propósito
estão estabelecidas.
Valores e expectativas estão estabelecidos e são comunicados.
O desenvolvimento da liderança está definido.
Processos para manter a cultura e promover a responsabilização por
prestar contas são realizados.
A manutenção da estrutura organizacional e a unidade de propósito
em relação ao contexto da organização, pessoal e/ou regularmente,
reforçando valores e expectativas, são incluídas na determinação do
processo.
4 Processos e suas interações são sistematicamente determinados,
de tal maneira que as saídas e os resultados sejam concisos e
criem um ambiente interno no qual as pessoas estejam engajadas
e comprometidas com o alcance dos objetivos da organização e de
uma maneira que promova compreensão e apoio da capacidade da
organização de alcançar o sucesso sustentado.
Todos os fatores pertinentes e suas inter-relações são considerados na
determinação de processos.
5 Processos e as interações de liderança com todos os níveis da
organização são determinados dinamicamente e são usados para
sustentar o sucesso da organização.
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7.2
Política e
estratégia
1 Processos para determinar a política e estratégia da organi-
zação são feitos de uma maneira informal ou ad hoc.
2 A política e a estratégia, e a estrutura de estratégia básica
estão determinadas.
3 Processos e as interações relacionadas à política e estraté-
gia são definidos para abordar todos os aspectos, modelos
e fatores aplicáveis.
A identidade da organização, o contexto da organização e
a perspectiva de longo prazo, um perfil competitivo e uma
consideração de fatores competitivos estão determinados.
As decisões de política e estratégia são analisadas critica-
mente para adequação contínua e são mudadas como con-
siderado necessário pela Alta Direção.
4 Processos e suas interações são sistematicamente determi-
nados para assegurar que a política e a estratégia provejam
uma estrutura abrangente para gestão de processos, para
apoiar implantação e facilitar mudanças, assim como para
responder eficazmente por aspectos e fatores aplicáveis.
Os processos para manter um modelo padronizado ou
personalizado para uma estrutura de estratégia e para
a política estão determinados e abordam e ajudam na
mitigação de riscos ao aproveitar oportunidades.
5 Processos e as relações entre a política e direção estratégica
são determinados dinamicamente, com todos os aspectos e
fatores aplicáveis contabilizados, tal que exista uma estrutu-
ra abrangente para apoiar o estabelecimento, manutenção
e gestão de processos.
As necessidades de todas as partes interessadas são abor-
dadas e a política e a estratégia são usadas para gerir os
negócios de uma maneira abrangente.
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Comentáriosb
7.3
Objetivos
1 Processos para determinar os objetivos da organização
são feitos de uma maneira informal ou ad hoc.
Somente objetivos de curto prazo estão definidos.
2 Processos para determinar os objetivos estão definidos
e os objetivos mostram algum inter-relacionamento com
a política e a estratégia.
Os objetivos são quantificáveis, quando possível, mas
não são claramente compreendidos.
Processos e as interações de objetivos de curto e de
longo prazos com a política e a estratégia estão defi-
nidos, incluindo a capacidade de demonstrar liderança
e comprometimento fora da organização.
3 Processos para definir, manter e implementar os objetivos,
incluindo o relacionamento com a política e estratégia,
estão em vigor e são mantidos, incluindo a necessidade
de estabelecer objetivos de curto e de longo prazos cla-
ramente compreendidos e quantificáveis, que também
demonstrem liderança e comprometimento fora da orga-
nização.
Os objetivos de curto e de longo prazos estão definidos
e o relacionamento com a política e a estratégia está
evidente.
4 Processos e o relacionamento entre a política, a estraté-
gia e a liderança e comprometimento demonstrados fora
da organização são determinados e mantidos dinamica-
mente.
5 Objetivos de curto e de longo prazos para manter o rela-
cionamento com a política e estratégia, tal que a liderança
e o comprometimento da Alta Direção sejam demons-
trados internamente e externamente à organização, são
quantificáveis, claramente compreendidos, implantados e
atualizados.
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7.4
Comunicação
1 Os processos para comunicar a política, a estratégia e os obje-
tivos são feitos de uma maneira informal ou ad hoc.
2 Os processos para determinar os tipos e o grau de comunicação
necessários estão definidos.
3 Os processos de comunicação estão definidos e facilitam uma
comunicação significativa, oportuna e contínua, adaptada às
diferentes necessidades dos destinatários, no que se refere
à política, à estratégia e aos objetivos pertinentes.
As inter-relações desta comunicação estão claras com relação
às diferentes necessidades dos destinatários e de como a
política, a estratégia e os objetivos pertinentes são usados
para ajudar no sucesso sustentado da organização.
Um mecanismo de realimentação está em vigor e incorpora
provisões para abordar proativamente mudanças no contexto
da organização.
4 Os processos de comunicação sistematicamente facilitam
a comunicação em relação à política, à estratégia e aos objetivos
para todas as partes interessadas pertinentes, em apoio ao
sucesso sustentado da organização, enquanto também levam
em conta a necessidade de implantar a comunicação quando
a mudança é realizada.
Métodos de comunicação mostram um relacionamento direto
com o contexto da organização e o mecanismo de realimenta-
ção está bem definido e implementado eficazmente.
5 Os processos para comunicar a política, a estratégia e os
objetivos são dinâmicos, com as inter-relações da política, da
estratégia e dos objetivos sendo claramente comunicadas a
todos os destinatários, tal que as diferentes necessidades de
cada um deles sejam contabilizadas.
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8.1
Gestão de
Processos
– Generalidades
1 Processos são geridos de maneira informal ou ad hoc.
2 Processos-chave, como aqueles relacionados à satisfação
do cliente e às operações relacionadas ao produto e
serviço, estão geridos.
A eficácia dos processos é medida individualmente e age-se
sobre ela. Interações entre processos não estão bem geridos.
3 Processos e suas interações são geridos como um sistema.
Conflitos de interação entre processos são identificados e
resolvidos de maneira sistemática.
Processos estão entregando resultados previsíveis.
O desempenho de processo atingiu aquele de organizações
médias no setor em que a organização opera.
4 Agestão de processos está integrada com a implementação
das políticas, da estratégia e dos objetivos da organização.
Aeficácia e a eficiência de processos e suas interações são
sistematicamente analisadas criticamente e melhoradas.
O desempenho de processos excedeu aquele de organi-
zações médias no setor em que a organização opera.
5 Todos os processos pertinentes e suas interações são
geridos proativamente, incluindo processos terceirizados,
para assegurar que eles sejam eficazes e eficientes
para alcançar as políticas, a estratégia e os objetivos da
organização.
Processos e suas interações estão adaptados e otimizados
para o contexto da organização.
O desempenho de processo atingiu aquele de organiza-
ções, líderes no setor onde a organização opera.
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Nível Itema SIM Nível
8.2
Determinação
de processos
1 Processos são determinados de uma maneira informal ou ad hoc.
2 Processos-chave, como aqueles relacionados à satisfação do cliente
e as operações relacionadas ao produto e serviço, estão determi-
nados.
As interações entre processos não estão bem determinadas.
3 Processos e suas interações são determinados para abordar não
somente operações relacionadas ao produto e serviço, mas tam-
bém provisão de recursos e atividades de gestão (por exemplo,
planejamento, medição, análise e melhoria).
Asnecessidadeseexpectativasdepartesinteressadasidentificadas
são usadas como entradas na determinação de processo.
4 Processos e suas interações são sistematicamente determinados
para assegurar que suas saídas continuem a atender às necessi-
dades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas.
Todas as partes interessadas são consideradas na determinação
do processo.
5 Processos e suas interações são determinados e modificados
de forma flexível, de acordo com as políticas, a estratégia e os
objetivos da organização.
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