O documento descreve as realizações do Itaú Unibanco em 2013, incluindo a redução recorde nos níveis de inadimplência devido à reconfiguração da estratégia de crédito do banco em 2011, o reconhecimento do prêmio de Empresa Sustentável do Ano, e o fato de canais digitais terem superado os tradicionais em transações pela primeira vez na história do banco.

1. Os bons
frutos da
estratégia
de crédito
Com foco em produtos
de menor risco,
o Itaú obtém redução
recorde nos níveis
de inadimplência
Reconhecimento
Os passos que levaram
ao prêmio de Empresa
Sustentável do Ano
Trocadecanal
Meios digitais superam
os tradicionais em 2013
performance
sustentávelem revista

2. performance sustentável
em revista 2013
em foco Dados, notas e números que
fazem a diferença
cartas da liderança Com a palavra,
Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal
relações perenes Como o banco gera
valor e o compartilha com a sociedade
rotina A sustentabilidade na essência e
no dia a dia do banco
opinião: Paul Druckman O futuro da
comunicação com o mercado, pelo CEO do
Conselho Internacional de Relato Integrado
cartões As inovações em uma rede que
conecta pessoas e negócios
investimento O apoio a programas de
educação, esporte, cultura e mobilidade
pessoas O equilíbrio entre o fomento
à diversidade e a meritocracia
tecnologia Novos recursos colocam
o banco do futuro nas mãos do cliente
internacional Os novos passos para
construir um banco global latino-americano
toque feminino Um programa de
estímulo a negócios criados por mulheres
opinião: Rogério Taltassori
As conquistas do atendimento ao cliente,
pelo ouvidor do Itaú
crédito Em movimento acertado, o banco
colhe os frutos da nova carteira de crédito
opinião: Gustavo Murgel
A metodologia de avaliação de empresas
da Itaú Asset Management, por seu CEO
memória 90 anos de Itaú Unibanco
próximos passos A satisfação do cliente
hoje para garantir a liderança em 2020
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Mais do que se manter entre as escolhas do cliente, a
verdadeira aspiração do Itaú Unibanco é ser a melhor
opção que existe no mercado. Nosso ideal é estabelecer um
relacionamento perene e, assim, fortalecer a sociedade que
nos fortalece. Para tanto, é preciso entender as necessidades
do cliente, atendê-las com serviços de qualidade e navegar as
incertezas do ambiente econômico, tomando decisões nem
sempre óbvias. Os resultados colhidos em 2013 comprovam o
acerto do banco no enfrentamento diário de tais desafios.
A começar pela queda no índice de inadimplência, o menor
nos últimos cinco anos. Essa redução é fruto da estratégia de
reconfiguração do apetite de risco do banco, elaborada em 2011.
Foi uma resposta ao cenário que sinalizava uma nova conjuntura
econômica, de crescimento mais baixo e maior incerteza
mundial. A mudança de perfil veio combinada à maior ênfase
na prestação de serviços, que, na prática, se traduz em produtos
inovadores. Um deles é o aplicativo de transferências Itaú
tokpag, exemplo eloquente de como o banco vem lidando com a
nova realidade na prestação de serviços bancários. Pela primeira
vez na história, as transações realizadas por canais remotos,
como o internet banking e o celular, ultrapassaram as feitas por
meio de canais tradicionais, como caixas eletrônicos e agências.
Reconhecendo que essa nova realidade veio para ficar, o Itaú
Unibanco investe em tecnologia para garantir a segurança e a
agilidade das operações e estimular sua cultura de pioneirismo.
Outra evidência de que o banco está na direção correta veio
na forma de um prêmio inédito: o de Empresa Sustentável do
Ano pelo Guia Exame de Sustentabilidade. A láurea ganhou
sabor especial ao ser concedida às portas dos 90 anos do
banco, celebrados em 2014. Com os olhos no longo prazo, e
sem descuidar das conquistas do dia a dia, trabalhamos pelos
próximos 90 anos de vida. E por todos os que virão a seguir.
Mudanças que
vêm para ficar
A íntegra do relatório anual de 2013
do Itaú Unibanco está disponível em
www.itau.com.br/relatorio-anual

3. 5
dados, notas e números que fazem a diferença
Começa em casa
Para que o banco possa ajudar as pessoas
a fazer melhores escolhas financeiras,
contribuindo para transformar o país, o
trabalho deve começar em casa. O programa
Educação Financeira para Colaboradores
tem diversas frentes: cursos presenciais e a
distância; campanhas de conscientização,
voluntariado e assessoria financeira
personalizada. Em 2013, recebeu o Prêmio
Aberje (Associação Brasileira de Comunicação
Empresarial) na categoria nacional.
Há programas para clientes e para a sociedade,
como educação financeira para empresas,
palestras para áreas comerciais e participações
no programa de Fátima Bernardes. E o banco
ainda é parceiro da FGV para promover
estudos acadêmicos e apoia a Estratégia
Nacional de Educação Financeira (Enef).
Após o programa de educação
financeira, o número de colaboradores
com poupança cresceu 56% e o com
planos de previdência, 37%.
Crédito com critério
Pioneiro na adoção de critérios socioambientais para avaliar empresas
em busca de crédito, o Itaú BBA lançou uma iniciativa para estimular a
conscientização e o entendimento dos sistemas de gestão socioambiental
no mercado financeiro latino-americano. O Outreach é um fórum para
discutir boas práticas de análise de riscos sociais e ambientais em
projetos, criado e liderado pelo Itaú BBA com apoio do Banco Interamericano
de Desenvolvimento (BID), do International Finance Corporation (IFC, o braço
do Banco Mundial para o setor privado) e da Iniciativa Financeira do Programa
das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Unep-FI). A proposta é reunir em
países como Colômbia, Peru e Chile consultores, escritórios de advocacia,
instituições financeiras, órgãos multilaterais e reguladores. Entre 2012 e 2013,
foram realizados os primeiros encontros para compartilhar cases locais, a
experiência do Itaú BBA no financiamento de projetos e discutir os Padrões de
Desempenho em sustentabilidade do IFC, considerados a principal referência
no mundo para o setor industrial. (Leia mais sobre o método de avaliação de
crédito do Itaú BBA no artigo da pág. 37.)
em foco

4. em foco 6
Que informações levam um investidor a
escolher uma empresa na hora de aplicar o seu
dinheiro? De que maneira as empresas podem
garantir que seus stakeholders tenham as
informações necessárias? Os especialistas dão
o nome de materialidade ao conjunto dos
temas que podem impactar o desempenho
de uma organização. Identificar os aspectos
mais relevantes para o futuro do próprio
negócio, que ajudem os investidores a avaliar
melhor a capacidade da empresa de gerar
valor no curto, no médio e no longo prazo,
é um desafio que não fica restrito à área de
comunicação ou de relações com investidores.
É fundamental que a alta liderança se envolva
nesse processo para assegurar o alinhamento
entre a estratégia do negócio e suas principais
frentes de atuação. No estudo de materialidade
que o Itaú fez no ano passado, foram definidos
os seguintes temas:
❱ Relação com clientes
❱ Eficiência
❱ Relação com colaboradores
❱ Diálogo e transparência
❱ Educação financeira
❱ Riscos e oportunidades socioambientais
A materialidade é também um dos aspectos-
chave para a composição do Relato Integrado,
que o Itaú publica pela primeira vez em 2014.
(Leia mais sobre essa nova forma de reportar o
desempenho financeiro no artigo da pág. 19.)
Plataforma latina
No início de 2014, o Itaú Unibanco deu mais um passo
importante rumo à internacionalização: celebrou um acordo
para unir suas operações às do CorpBanca. Ainda sujeita
à aprovação dos órgãos reguladores, a fusão cria uma
plataforma bancária líder na região andina. Com a sua
concretização, passará a ocupar o quarto lugar no ranking dos
maiores bancos do Chile e o quinto da Colômbia. O negócio
também representa a estreia no segmento de varejo na
Colômbia, país em que só atuava como banco de atacado, e
um significativo reforço no mercado chileno. Esse ganho de
escala em dois países de forte desempenho econômico ajuda
a consolidar sua expansão regional, em linha com o objetivo
anunciado na fusão, há cinco anos.
O que é
materialidade?

5. 7
Atendimento
inovador
Sempre conectado com as necessidades dos
clientes, o Itaú Unibanco aposta em iniciativas que
lhes proporcionem maior conveniência. Para isso,
criou dois novos tipos de agência com horários
alternativos. Agências que funcionam a partir das
8 ou 9 horas e fecham às 18 ou às 19 horas já estão
espalhadas em mais de 450 pontos do país.
Outro conceito são os novos modelos de agência
shopping, que já contam com nove unidades,
instaladas em São Paulo, Campinas, Jundiaí,
Votorantim e também no Rio de Janeiro.
O objetivo é aproveitar melhor o espaço com
a proposta de uma agência de relacionamento.
Essa diferença começa pela parte visual, mais
próxima de uma loja, um ambiente aberto e
convidativo, onde o cliente é atendido de forma
mais próxima. E, para conferir maior conveniência
e comodidade aos clientes, as agências funcionam
em horário diferenciado, no período em que esses
shoppings têm maior fluxo de público, de segunda
a sexta-feira, das 12h às 20h, sendo exclusivas para
clientes Itaú a partir das 17 horas.
#issomudaojogo
O Itaú Unibanco acredita que o esporte
transforma a vida das pessoas. E foi a primeira
empresa a assinar o contrato de patrocínio
da Copa do Mundo da Fifa 2014™ e da Copa
das Confederações da Fifa 2013™. Mas a
relação com a bola vem de longa data.
Há mais de 25 anos, o banco patrocina as
transmissões de jogos pela televisão. E, no
ano passado, renovou por mais oito anos o
contrato de patrocínio celebrado com a seleção
brasileira em 2008. Até 2022, o Itaú é o banco
oficial da seleção em todas as modalidades
e categorias. O patrocínio cobre a seleção
brasileira principal, a olímpica, a sub-23, a sub-20,
a sub-17, a sub-15 e as seleções femininas.
E não para por aí: a seleção brasileira de futebol
de areia também conta, desde 2011, com o
apoio do Itaú. #issomudaojogo
foto:JeffersonBernardes/VIPCOMM

6. De olho
cartas da liderança 8

7. no futuro
9

8. Leitura acertada do cenário econômico
Pedro Moreira Salles Algo muito relevante aconteceu
em 2013: as decisões tomadas dois anos antes, em relação
a que tipo de carteira nós queríamos ter, frutificaram.
Temos uma área técnica que realmente consegue
entender e antecipar os cenários. Examinando as
várias áreas de atuação, mudamos o perfil de risco da
instituição. O próprio mercado, à época, se perguntou se
era a decisão correta, dado que ela implicaria redução no
crescimento das carteiras. E realmente é muito positivo
ver que deu certo. A queda de inadimplência corrobora
plenamente essa estratégia, não só bem desenvolvida
como, sobretudo, bem implementada.
Roberto Setubal Uma das contribuições importantes para
a nossa melhoria no crédito foi a mudança não só no
perfil do cliente para quem o concedemos, mas também
nos tipos de produtos que oferecemos. Então, nós demos
muita ênfase a produtos como crédito imobiliário e crédito
consignado, em detrimento de produtos tradicionalmente
mais arriscados, como crédito pessoal, por exemplo.
Operamos com mais garantias, sempre tendo como desafio
calibrar o nível adequado para o nosso apetite de risco.
De fato, em 2011, nós fizemos uma análise no banco e
achamos que o cenário à frente já não era mais o mesmo.
Havia a questão da Europa, a dos juros americanos, e aqui
no Brasil já tínhamos uma certa pressão de inadimplência.
Em função disso, decidimos reduzir o apetite de risco
do banco, já para se preparar para tempos mais difíceis,
com menos crescimento e mais incerteza.
O Itaú Unibanco comemora nove décadas de existência com os resultados
históricos colhidos em 2013, fruto de uma estratégia pioneira de reconfiguração
da política de risco do banco. Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal contam
como a ação coordenada entre o conselho, presidido pelo primeiro, e o corpo
executivo, liderado pelo segundo, levou a uma redução recorde nos índices de
inadimplência, à queda substancial no volume de reclamações de clientes e aos
investimentos em tecnologia, pessoas e internacionalização que vão ajudar o
banco a traçar seu futuro
Quando a tecnologia é essencial
Pedro Moreira Salles Uma das preocupações do conselho
é olhar para a organização no longo prazo. Um dos
exemplos claros dessa coragem de investir, de perseguir
objetivos de médio e longo prazo e que se alinha com
o que chamo de “visão 2020” foi a decisão tomada
em 2012 de fazer talvez o maior investimento em
expansão do processamento de dados de uma instituição
financeira em todo o mundo. São R$ 11,1 bilhões de
investimento ao longo de três, quatro anos. Não é apenas
uma expansão que permite tratar maiores volumes
(o banco cresce e de maneira acelerada), mas também
oferecer um melhor serviço, maior segurança, maior
qualidade. Não temos dúvida que o banco terá uma das
mais sofisticadas operações de processamento de dados
do mundo, preparando-o para outras fases de expansão
que virão lá na frente.
Roberto Setubal Quando a gente fala de qualidade de
serviço, tecnologia é essencial. Este ano já tivemos mais
transações por meios digitais do que por meios físicos,
uma tendência clara. E estamos investindo nisto: a
agência digital é um grande salto na nossa oferta para
clientes, vamos ampliar muito esse serviço nos próximos
anos. E, para construir um banco cada vez mais digital,
mais fácil para o cliente e mais conveniente, é preciso
ter uma infraestrutura enorme por trás, não só em
tecnologia, mas na infraestrutura que lhe dá suporte.
cartas da liderança 10

9. A importância de diversificar o cardápio
Pedro Moreira Salles Ao mesmo tempo que decidimos
mudar o perfil de risco da carteira, com a consequente
perda de margem financeira, nos propusemos a buscar
um incremento nas receitas não financeiras, com
a diversificação de serviços. E fizemos esforços para
aumentar as receitas desatreladas a riscos. Falamos aqui
de cash management, gestão de recursos, expansão do
private banking e de toda a atividade de seguros. Esse
esforço também aparece no balanço de 2013 de maneira
muito nítida. E queremos continuar essa tendência, com
menor exposição percentual de crédito (não absoluta; nós
vamos continuar crescendo) e uma maior participação
relativa dos produtos relacionados a essa enorme estrutura
de prestação de serviços que o Itaú Unibanco construiu
nos últimos 90 anos.
Roberto Setubal De 2012 para hoje, vemos um bom aumento
na receita de serviços. Fizemos grandes investimentos
nessa direção, como a aquisição da Redecard e também
da Credicard. Oferecemos a clientes pacotes de serviço de
conta-corrente que dão vantagens em relação a taxas usuais.
Aplicamos o mesmo princípio de sair de negócios mais
arriscados na parte de crédito à área de seguros. Por isso,
o crescimento nas receitas é baixo, mas, em compensação,
temos menos sinistros. Sair dos negócios mais arriscados,
tanto na área de crédito quanto na área de seguros, e ampliar
os negócios chamados de bank assurance (seguros de
vida e planos de previdência) foram decisões guiadas por
um só objetivo: reduzir a volatilidade do nosso resultado,
tornando-o mais previsível e seguro para o investidor.
“Nós temos feito um
esforço muito claro e
consciente de entender
a necessidade do cliente
e buscar sua satisfação”
PedroMoreiraSalles,
presidente do Conselho de Administração
Segurança na carteira imobiliária
Roberto Setubal A questão é recorrente: os preços dos
imóveis não estão altos demais e, portanto, as garantias
que o banco têm talvez não sejam suficientes? Eu sempre
digo que no Brasil é difícil imaginar uma bolha, porque
ela pressupõe um grande volume de financiamentos para
determinado ativo, que também estaria sobrevalorizado.
No Brasil não há essa situação. De um lado, o volume de
financiamento imobiliário é relativamente baixo em relação
ao PIB e, além disso, os bancos exigem muitas garantias.
Os melhores clientes podem financiar no máximo 80%
do imóvel. Além disso, na média, o que financiamos está
em torno de 65% do valor do imóvel e na carteira como um
todo está abaixo de 50%. Nosso conforto é muito grande na
carteira imobiliária. E, além do mais, ela não representa um
volume expressivo nos ativos do banco. O financiamento
para pessoa física hoje está na ordem de 7% a 8%
dos empréstimos. É bem pouco.
11

10. Forte atuação na América Latina
Pedro Moreira Salles Em 2013 implementamos uma parte
importante do projeto de internacionalizacão discutido
pelo comitê de estratégia. Falo sobretudo da fusão com
o CorpBanca, ainda sujeita à aprovação dos órgãos
reguladores, que mostra como a interação do conselho com
o corpo executivo resulta em operações importantes para
a organização na busca da sua estratégia. Temos condição
de ser um banco global latino-americano, e essa operação
mostra que, quando as oportunidades surgem, estamos
preparados para exercê-las.
Roberto Setubal Nos próximos anos teremos outras
operações importantes, relevantes na América Latina, no
sentido de ocupar um espaço maior. Acho que o banco tem
tudo para ser o líder regional da América Latina. Estamos
na frente de outros concorrentes locais, entendemos a
região melhor do que bancos globais. E temos capitalização
para isso, temos tecnologia e uma equipe fantástica.
2013
2012
O Itaú Unibanco
em números
1.105,7
1.014,4
Ativos totais
(R$ bilhões)
83.223
75.902
Patrimônio líquido
(R$ bilhões)
“O banco tem tudo para
ser o líder regional da
América Latina.Temos
capitalização, tecnologia
e uma equipe fantástica”
RobertoSetubal,
presidente executivo
Inadimplência em queda
Roberto Setubal Ao longo de 2014, nós ainda vamos ver
melhorias na inadimplência e na provisão para devedores
duvidosos. O cenário econômico continua incerto, na nossa
forma de ver. Tanto pela questão agora mais presente
dos juros americanos quanto pelo crescimento brasileiro,
que continuará baixo nos próximos dois anos. Então, a
tendência é manter a política de risco que nos dá bastante
segurança em qualquer hipótese.
Pedro Moreira Salles Nós terminamos o ano com o menor
índice de inadimplência desde a fusão entre o Itaú e
o Unibanco, em 2008. Nosso índice veio para 3,7% nas
operações de 90 dias. Por isso, a gente olha para 2014 com
muita confiança. Temos hoje uma carteira muito mais
saudável, que volta a exibir certo crescimento, porém
sob uma ótica inteiramente diferente, o que acabou
contribuindo para o nosso melhor resultado desde a fusão.
cartas da liderança 12

11. O esforço para retenção de talentos
Pedro Moreira Salles Outro comitê que teve atuação intensa
em 2013 foi o de Pessoas, que olha de perto questões como
cultura, atração e retenção de talentos, programas de
renovação do quadro de gestão a médio e longo prazos.
Esse comitê é um dos garantidores da meritocracia.
Todos os movimentos, sejam de estrutura, simplificação
ou promoção, levam em conta que, quando falamos de
gente, toda decisão é baseada numa visão de meritocracia,
alicerçada com avaliações, que resultam num banco que
hoje tem um pool de talentos de primeiríssima ordem.
Roberto Setubal Essa virada nos resultados que o banco
conseguiu fazer em 2013 em boa parte vem também
da nossa cultura. Tomamos as decisões certas e as
implementamos corretamente porque temos a cultura
correta, na qual a meritocracia tem papel fundamental.
Acho que temos conseguido fazer coisas diferentes de todo
mundo, na frente do mercado, porque mais do que o capital
ou a tecnologia temos pessoas de qualidade diferenciada.
90 anos: só o início de uma grande história
Pedro Moreira Salles O Itaú Unibanco atravessou o século
20, passou por todas as transformações de um período
bastante conturbado, dentro e fora do Brasil, e chega a 2014
com o desejo de encarar as próximas décadas com o mesmo
entusiasmo, competência e projeto de ser uma empresa de
excelência – que foi nosso norte desde o dia 1.
Roberto Setubal Completar 90 anos nos dá um tremendo
orgulho do que as gerações construíram. Os fundadores
já traziam elementos da cultura que permanece até
hoje: a ética, a transparência, a contribuição para o
desenvolvimento do país… Agregamos a meritocracia,
o foco no cliente, a tecnologia. Esses primeiros 90 anos são
só o início de uma grande história.
Servir bem para servir sempre
Pedro Moreira Salles Toda essa mudança de estratégia
vem em confluência à visão de que é preciso vender o
produto certo para o cliente certo. O banco tem feito um
esforço muito claro e consciente de entender a necessidade
do cliente e buscar sua satisfação. E isso tem aparecido
em todas as pesquisas e nos índices de reclamação, que
também tiveram no ano passado uma evolução positiva,
com queda substancial. Ao sair de certos segmentos de
risco inadequado, com inadimplência, o banco facilita uma
relação menos conflituosa e mais de parceria. E temos
conseguido construir isso de maneira muito consequente.
Roberto Setubal Fizemos um grande esforço para
continuar melhorando o atendimento e os serviços do
banco e, em 2013, tivemos uma redução no número
de reclamações no Procon da ordem de 30%. Neste
momento, tendo passado o esforço da fusão, toda a
instituição se concentra em melhorar a qualidade dos
serviços e aumentar a conveniência para o cliente.
Estamos com vários produtos, como o Itaú tokpag e
a agência digital, que têm muito a ver com a tradição
do banco de qualidade de serviço, de modernidade
tecnológica, de conveniência para o cliente. Essa proposta
é muito consistente com a ideia de que a gente quer ter
mais prestação de serviço: maior qualidade vem junto com
a ambição de ter maior volume.
16.424
12.634
Lucro líquido
(R$ bilhões)
3,7%
4,8%
Índice de inadimplência
acima de 90 dias (NPL 90)
73,9
77,3
Índice de eficiência
ajustado ao risco*
* Relação entre receitas e despesas: quanto menor esse número, melhor.
fotos:FelipeGombossy
13

12. relações perenes 14
Como
um banco
compartilha
valor
Com seus colaboradores, clientes,
acionistas e com a sociedade,
o Itaú Unibanco trabalha para ser um
agente de transformação e contribuir
para o desenvolvimento do país
Ser líder em performance sustentável e
satisfação de clientes é um desafio que só
pode ser cumprido a partir de um trabalho
colaborativo, envolvendo os principais
públicos do banco. E tudo começa com seus
mais de 95 mil colaboradores. Carreiras
desafiadoras em ambiente meritocrático
contribuem para gerar o orgulho de pertencer
à organização, engajando os colaboradores
para que prestem sempre os melhores
serviços aos seus clientes. Por sua vez,
clientes mais satisfeitos tendem a manter o
banco entre suas escolhas, desenvolvendo
assim relações perenes, que geram valor
para os acionistas e garantem os resultados
financeiros que permitem ao Itaú Unibanco
reinvestir parte de seus lucros em iniciativas
voltadas ao desenvolvimento da sociedade.
Saiba como se forma essa cadeia de valor com
os diferentes públicos do Itaú Unibanco*.
SOCIEDADE:
DESENVOLVIMENTO DO PAÍS
❱ R$ 11 bilhões pagos em impostos,
taxas e contribuições
❱ R$ 422,7 milhões investidos em 631 projetos
de educação, cultura, esporte e mobilidade urbana
❱ Patrocinador da seleção brasileira de futebol
em todas as modalidades e categorias; primeira
empresa a assinar o contrato de patrocínio da Copa
do Mundo da Fifa 2014™
❱ Relacionamento com mais de 100 mil fornecedores
❱ Prestação de serviços bancários nas agências
para mais de 400 milhões de não correntistas

13. 15
COLABORADORES: ORGULHO DE PERTENCER
❱ 95.700 colaboradores (7 mil no exterior)
❱ R$ 10,7 bilhões pagos em salários e benefícios
❱ R$ 184,5 milhões investidos em programas de treinamento (1,6 milhão de horas)
❱ 2.527 colaboradores movimentados internamente, 48,2% dos participantes
do Programa Estágio efetivados, 81% dos participantes do Programa Trainee contratados
❱ 77% de satisfação na pesquisa anual Fale Francamente
CLIENTES: SERVIÇO DE QUALIDADE
Pessoa física
❱ Mais de 32 mil pontos de atendimento
❱ 4.142 agências e 27.900 caixas eletrônicos
❱ 8,6 milhões de contas poupança
❱ 32,5 milhões de contas de cartão de crédito
e 25,7 milhões de contas de cartão de débito
(58,2 milhões no total)
❱ 459 agências com horário diferenciado
❱ Queda de 13% no volume de reclamações
❱ 65% das demandas do Serviço de Atendimento
ao Consumidor resolvidas no mesmo dia
Pessoa jurídica
❱ R$ 134,3 bilhões em financiamento de projetos
❱ 16 operações de abertura de capital, o que faz
do banco o líder absoluto no ranking de 2013
(ao todo, foram realizados 17 IPOs no Brasil)
❱ 42 operações de fusão e aquisição assessoradas
❱ R$ 30,9 milhões distribuídos pelo programa
de microcrédito em 2013
ACIONISTAS: RELAÇÕES PERENES
❱ Mais de 90 mil acionistas
❱ 26 conferências e road shows no Brasil e no exterior
❱ 22 reuniões Apimec (Associação dos Analistas e Profissionais
de Investimentos do Mercado de Capitais) com a participação de
mais de 4 mil profissionais
❱ 8 teleconferências que reuniram mais de 2 mil participantes
do Brasil e 729 do exterior
❱ R$ 5,1 bilhões pagos em dividendos e juros sobre capital próprio
❱ 28º maior banco do mundo em valor de mercado
(R$ 157 bilhões), segundo o ranking Bloomberg
* números referentes ao ano de 2013

14. rotina 16
Como um banco muda o mundo? Não é só criando
produtos que enderecem necessidades pontuais
de um ou outro público. O Itaú Unibanco acredita que
é preciso incorporar valores que promovam
o desenvolvimento das suas atividades, gerando valor
compartilhado para colaboradores, clientes, acionistas
e para a sociedade. Desse modo, o banco integra
a sustentabilidade à sua essência, mexendo também
no vetor da economia. “Nosso desafio é construir um
modelo permanente, pautado por relações de confiança,
que visem o lucro do jeito certo e não às custas do
meio ambiente ou das pessoas”, afirma Denise Hills,
superintendente de sustentabilidade.
Por isso, a visão do Itaú Unibanco é bastante
pragmática: ser o banco líder em performance sustentável
e em satisfação dos clientes. “Era preciso fazer de um banco
que já era líder de mercado um banco que permanecesse
na escolha dos clientes”, esclarece Denise. “Sem o
envolvimento de toda a organização, isso é impossível.
A área de sustentabilidade é apenas tradutora e intérprete
das mudanças externas e de novas variáveis, que podem
impactar o banco no curto e no longo prazos.” Para
garantir que essa visão faça parte do modelo de negócio,
Do jeito
certo
Integrada à lógica de negócios
do banco, a sustentabilidade
define o desafio de um modelo
que equilibra lucro, cuidado
com o meio ambiente
e respeito às pessoas
Parque eólico Icaraí, da Queiroz Galvão Energias
Renováveis, em Amontada (CE), que teve o Itaú BBA
como fiador. À direita, a equipe do banco na cerimônia
de premiação do Guia Exame de Sustentabilidade

15. 17
foram adotados três focos estratégicos para orientar a atuação
coordenada das diferentes áreas no dia a dia: educação
financeira, riscos e oportunidades socioambientais e diálogo
e transparência.
Considerando que a capacidade de estabelecer relações
perenes com colaboradores e clientes é pré-requisito para
o sucesso no longo prazo, é fundamental que o banco lidere
um projeto consistente (e contínuo) de educação financeira.
Dedicando-se a entender as necessidades das pessoas para
oferecer conhecimento e soluções financeiras adequadas,
o Itaú Unibanco desenvolveu iniciativas voltadas aos públicos
interno e externo.
Foram distribuídos em agências de todo o país mais de
1 milhão de guias de uso consciente do dinheiro. A plataforma
de tutoriais no YouTube, sobre a melhor maneira de utilizar
produtos de crédito, teve mais de 13 milhões de acessos desde
2011. Um programa de treinamento para colaboradores foi
aplicado no Brasil, no Paraguai, na Argentina, no Uruguai e no
Chile. Os gerentes dos postos de atendimento bancário passaram
por um treinamento intensivo para ajudar a promover o uso
consciente do dinheiro e oferecer parceria de conhecimento
através de palestras aos colaboradores das empresas, além
de produtos mais alinhados com as necessidades do cliente.
PRAGMATISMO PREMIADO
O Itaú é eleito a empresa sustentável do ano
pelo Guia Exame de Sustentabilidade
Seguindo os critérios do Centro de Estudos em
Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas,
184 companhias de todo o Brasil foram analisadas
em aspectos como governança, gestão de riscos,
relacionamento com o público e compromisso
com a preservação ambiental.
Colocar a sustentabilidade no centro da
estratégia do banco contribuiu de forma decisiva
para a premiação. É uma visão pragmática do
tema, que se traduz em soluções como, por
exemplo, considerar questões socioambientais
ao conceder crédito. “Perseguir um modelo de
negócios sustentável não é uma obrigação
a mais, e sim parte indissociável do que
fazemos no dia a dia”, diz Roberto Setubal,
presidente do Itaú Unibanco.

16. Além disso, Denise Hills fez uma
série de participações no programa
de Fátima Bernardes, na Rede
Globo, para falar sobre escolhas e
uso consciente do dinheiro. Outras
participações de porta-vozes do banco
estão programadas para 2014.
Colocar a sustentabilidade no
centro da estratégia levou o banco a
incorporar critérios socioambientais
e de governança à avaliação de
empresas. Pioneiro, o Itaú Unibanco
foi o primeiro banco brasileiro a aderir
aos Princípios do Equador, em 2004. E
expandiu as diretrizes socioambientais
do acordo: aplica os critérios a
operações a partir de R$ 5 milhões
para projetos nacionais e US$ 10
milhões para projetos internacionais.
Outro exemplo de como esses
critérios são aplicados está na Itaú
Asset Management: criamos uma
metodologia para incorporar questões
ambientais, sociais e de governança
no método de avaliação e definição
de preço dos fundos de renda variável
com gestão ativa. Até o final de 2013,
avaliamos 80% das empresas do índice
Ibovespa com o objetivo de identificar
itens operacionais e legais que podem
impactar positiva ou negativamente a
produtividade, custos e investimentos
dessas empresas e, consequentemente,
o valor do papel.
No ano passado, o Itaú BBA criou
o Programa Outreach, fórum para
discutir boas práticas de análise de
riscos sociais e ambientais na América
Latina (leia mais nas páginas 5 e 37).
Ao mesmo tempo, o banco
estimula projetos de baixa geração
de emissões de carbono, como os de
energia eólica. Em 2013, concedeu
R$ 400 milhões em crédito para o setor e assessorou
outros R$ 2,2 bilhões em projetos de energia eólica e solar.
“Todas essas iniciativas são acompanhadas pela Governança
de Sustentabilidade, que tem a responsabilidade de
garantir a integração da sustentabilidade ao que fazemos
diariamente aqui no banco”, diz Denise.
De dentro para fora
O instrumento mais efetivo para construir relações perenes é
a transparência, traduzida no esforço de se comunicar melhor,
sempre. Em 2013, o banco foi a primeira empresa a aderir
ao Plano Nacional de Consumo e Cidadania (Plandec), que
reduziu o prazo de atendimento no SAC dos cinco dias úteis
previstos em lei para três (leia mais na pág. 33).
O Itaú também embarcou em uma iniciativa pioneira,
dedicada a aprimorar a comunicação com investidores, e
entrou para o Conselho Internacional de Relato Integrado
(IIRC). Mais do que unificar os diferentes relatórios
(financeiro, de sustentabilidade, demonstrações de resultados),
o Relato Integrado desloca a mentalidade tradicional para além
dos números (leia mais na pág. 19).
Alexsandro Broedel, diretor de finanças do Itaú Unibanco,
conta que para adotar o Relato Integrado o banco não
precisou construí-lo do zero. “O desafio maior foi integrar
o que já existia”, diz Broedel, referindo-se ao processo que
uniu as áreas de finanças, sustentabilidade, relações com
investidores e comunicação. “O relato integrado é uma
fotografia desse DNA do banco, em que a sustentabilidade
é trabalhada de maneira transversal, por todas as áreas,
no dia a dia”, conclui Broedel.
Denise Hills,
superintendente de
sustentabilidade do
Itaú Unibanco
fotos:ParqueEólico/AriVersiani/AgênciaPonto;PrêmioExamedeSustentabilidadeeDeniseHills/SolangeMacedo
rotina 18

17. 19 opinião
Transparência
além dos números
Ao aplicar princípios que trazem coesão e eficiência
à confecção dos relatórios corporativos, o Relato
Integrado ajuda a desfazer feudos, otimizar esforços
internos e reduzir duplicidades
tradução:AllTasks;foto:divulgação
Estou muito feliz por saber que o Itaú Unibanco vai
falar sobre Relato Integrado em sua revista, e é um
privilégio discutir a mudança que negócios como os do
banco inspiram pela América Latina e pelo mundo.
O Conselho Internacional de Relato Integrado (IIRC)
é uma coligação mundial de investidores, empresas,
órgãos reguladores, contadores e ONGs. Juntos,
acreditamos que comunicar como uma empresa
gera valor deve ser o próximo passo na evolução
do relacionamento com o mercado. As diretrizes
internacionais <IR>, lançadas em 2013, consolidam
as inovações para os relatórios anuais pelo mundo.
Como membro do Programa Piloto do IIRC, que
conta com cem empresas influentes de 26 países, o
Itaú Unibanco contribui de modo valioso para essa
inovação mundial. Falando de forma mais abrangente,
o setor financeiro está auxiliando a jornada para
o <IR> e é, de fato, o setor com maior número de
representantes no programa piloto. Juntos, ajudaram
a desenvolver as diretrizes internacionais e a tornar
o <IR> real. A proeminência do setor financeiro no
processo reflete seu compromisso de restaurar a
confiança pública nos negócios.
O <IR> permite que uma empresa conte sua
própria história – explicando a provedores de capital
financeiro e outros stakeholders como gerar valor,
agora e no futuro. Ao conectar estratégia, governança,
desempenho e perspectiva, acredito que as empresas
irão construir um elemento de confiança imprescindível.
Afinal, maior transparência e uma melhor prestação
de contas são críticos neste processo.
Sendo um dos maiores bancos do mundo, o Itaú
Unibanco é reconhecido por sua proposta de valor
que vai além do meramente financeiro, evidenciada
em sua visão: ser líder em performance sustentável
e em satisfação dos clientes. É encorajador ver que
o banco entende que isso só pode ser construído
ao compartilhar valor com colaboradores, clientes,
acionistas e sociedade. Esse entendimento é
fundamental para o conceito do <IR> e acredito
que o Itaú Unibanco continuará sendo um de seus
líderes efetivos, além de um grande exemplo no setor
financeiro. O <IR> aplica princípios que trazem coesão
e eficiência ao processo de confecção dos relatórios
corporativos. A lógica é a do pensamento integrado,
que ajuda a desfazer feudos organizacionais, a otimizar
esforços internos e a reduzir duplicidades.
Como uma das 12 empresas piloto no Brasil e uma das
cem no mundo (ao lado de Deutsche Bank, Microsoft,
Unilever e PepsiCo), o Itaú Unibanco está expandindo
fronteiras e compreendendo melhor a conexão entre
o modo de pensar e o de prestar informação das
organizações. Estou confiante que, nos próximos anos, o
<IR> se tornará uma força para a estabilidade financeira
e para a sustentabilidade. Confio que as diretrizes
internacionais irão permitir que o Itaú Unibanco colha os
benefícios internos e externos que o <IR> tem a oferecer.
Acesse o relato integrado do Itaú:
www.itau.com.br/relatorio-anual
Paul Druckman é CEO do Conselho Internacional
de Relato Integrado (IIRC)
Paul Druckman

18. cartões
Rede de
conexões
Uma medida importante do
desenvolvimento de um país é
o índice de bancarização, que mostra a
parcela da população com acesso
a serviços bancários. No Brasil, um
estudo da Febraban e da Booz &
Company revela que a bancarização
era de 55% em 2012 – e estima que
esse indicador só alcance níveis
europeus (de mais de 90%) em 2023.
Um dos instrumentos mais eficientes
para promover a bancarização são os
cartões de crédito e débito, que, hoje,
já respondem por 29% do consumo
das famílias brasileiras. Embora já seja
líder em cartões de crédito no Brasil,
o Itaú Unibanco tem como objetivo
expandir seu portfólio em todos os elos
Ao unir pessoas e negócios com sua estrutura de cartões,
o banco ajuda a mover o comércio e a economia do país
da cadeia: emissor, bandeira, administrador e adquirência.
“Somos, com a marca Rede, uma das maiores forças do
varejo, com mais de 1 milhão de vendedores conectados,
liderando a evolução dos meios de pagamento e inovando
para atender quem compra e quem vende, em qualquer
lugar, hora ou canal”, afirma Milton Maluhy Filho,
diretor executivo da área de cartões. Em 2013, o banco
fez operações importantes para garantir sua expansão
contínua. Uma delas foi o o lançamento da bandeira Hiper,
que veio para dar ainda mais força ao portfólio do Itaú, que
já tem a Hipercard, a maior bandeira nacional, um ativo
extremamente importante e consolidado junto ao público.
A Hipercard é o cartão de crédito preferencial
da rede Walmart e o único aceito no Sam’s Club.
Outra foi a compra da Credicard, com 4,8 milhões
de cartões. Anunciada em maio e autorizada pelo
Banco Central em dezembro, a aquisição levou a um
crescimento de 25,9% na carteira de cartões de crédito

19. 21
no último trimestre. No ano, o salto foi de 33,5%.
“A operação reforça a liderança do banco e reflete seu
compromisso com o desenvolvimento do país, através
de maior oferta de crédito”, diz Maluhy Filho.
Outro passo fundamental foi o lançamento da marca
Hiper, em outubro. A bandeira, nacional, conta com
benefícios, como a conversão de 120% da anuidade
em bônus para celulares, por exemplo. A bandeira está
fechando parcerias com grandes varejistas para lançar
cartões private label com benefícios exclusivos.
A primeira já foi fechada com o Walmart.
Soluções ágeis
Ágil, dotada da tecnologia mais avançada em meios de
pagamento e com a missão de ser o principal parceiro
de negócios dos varejistas. Assim é a Rede, empresa de
adquirência do Itaú. A antiga Redecard passou em
outubro por uma completa reformulação de marca e
de posicionamento, mudando de nome para Rede, que
transmite mais efetivamente o compromisso de conectar
clientes, lojistas e profissionais liberais. Inovadora,
a Rede põe a tecnologia a serviço das necessidades
do cliente, que mudam constantemente.
Um exemplo é o Mobile Rede, voltado para profissionais
liberais, autônomos e microempresários que precisam de
mobilidade. Foi pensando, por exemplo, nos motoristas
de táxi, que foi criado um aplicativo que transforma
qualquer smartphone ou tablet em maquininha de
cartões. O vendedor pode utilizar um leitor acoplável ao
celular ou apenas digitar os dados no próprio telefone.
Outro é o e-Rede, uma plataforma on-line, de acesso a
diversos meios de pagamento, tanto cartões nacionais e
internacionais de crédito e débito, quanto boletos bancários,
sistema antifraude e gerenciamento das operações. Isso
simplifica a vida do varejista e aumenta a sua produtividade.
A agilidade no desenvolvimento
de soluções só é possível graças aos
investimentos em tecnologia que o
Itaú Unibanco realiza. Nos últimos dois
anos, foram aplicados cerca de R$ 500
milhões na renovação e padronização
de 75% do parque de máquinas da
Rede. Esse processo elevou de 25%
para 50% o número de maquininhas
sem fio em operação. Com o novo data
center em construção em Mogi Mirim
(SP), a capacidade de processamento
aumentará 16 vezes, podendo fazer até
24 mil transações por segundo (leia
reportagem na pág. 26). “Esta união
de forças – entre a especialização
que detemos e a gigantesca escala
operacional do Itaú – vai além da
busca por estreitar ainda mais o
relacionamento e a parceria com
estabelecimentos comerciais de todos
os portes. É uma integração que traz
sinergias operacionais e de negócios
e que vai alavancar, sobretudo, o
foco em inovação para continuarmos
a conduzir o desenvolvimento de
soluções de meios de pagamentos”,
conclui Maluhy Filho.
O ALCANCE DOS CARTÕES
Entenda a dimensão da presença do banco
❱ 58,2 milhões de clientes
❱ R$ 208,76 milhões em transações com
cartões de crédito e R$ 113,75 milhões
com cartões de débito
❱ Fez a maior aquisição de ações da Bovespa para
fechar o capital da Redecard, por R$ 12 bilhões

20. investimento 22
Com o desenvolvimento das pessoas
e do país como objetivo, o Itaú
Unibanco investe em programas
de educação, esporte, cultura e
mobilidade urbana, criando, em
parceria com a sociedade, as soluções
que ela precisa para crescer
Novos horizontes
Oarquiteto André Moral, 39 anos, levava pelo menos
20 minutos, todas as manhãs, para chegar ao trabalho.
Parece pouco? A distância percorrida era de apenas 2,5
quilômetros, o que significa andar apenas 125 metros a cada
minuto. Depois, ele ainda perdia outros 15 minutos procurando
vaga para estacionar. Estava claro que ele precisava de uma
alternativa. Em todo o país, crianças e jovens que estudam
em escolas públicas não têm atividades extracurriculares
programadas para o período do dia em que estão fora da sala
de aula. E, muitas vezes, clubes, universidades e espaços
culturais nas cidades em que esses estudantes vivem passam
boa parte do tempo ociosos. Ambos precisam de uma
alternativa. O mesmo vale para esportistas promissores, que
Em sentido horário, a partir do alto, alunos do Projeto
Virando o Jogo, vencedor do Prêmio Itaú Unicef; do
Programa Estudar Vale a Pena, que combate a evasão
escolar; e os professores da Olimpíada de Língua
Portuguesa – Escrevendo o Futuro

21. 23
não dispõem de recursos próprios
para dar continuidade a suas carreiras.
E também para adolescentes que
pensam em abandonar o ensino
médio para se dedicar apenas ao
trabalho. É em busca de soluções para
necessidades como essas que o Itaú
Unibanco desenvolve programas que
ampliam os horizontes da sociedade,
se valendo, para tanto, da Fundação
Itaú Social, do Instituto Unibanco e do
Instituto Itaú Cultural.
Pra lá e pra cá
Foi a partir da utilização das
“laranjinhas”, as bicicletas
disponibilizadas nas estações de
compartilhamento patrocinadas
pelo banco, que André Moral trocou
o carro pela bike. Hoje, o arquiteto
vai de casa para o trabalho com um
modelo elétrico e, durante o dia,
usa as “laranjinhas” para visitar
obras sob sua supervisão, ir às aulas
de ioga e resolver tarefas simples.
“Consulto sempre a estação de
compartilhamento mais próxima e
assim nem preciso me preocupar
onde guardar a bike”, conta André.
Melhorar as condições de mobilidade
urbana e promover uma convivência mais harmônica entre
os meios de transporte é uma das causas do Itaú Unibanco.
Valorizar a bicicleta como alternativa em grandes cidades
é o principal projeto, iniciado no Rio de Janeiro em 2011.
Hoje, já são mais de 3 mil “laranjinhas” espalhadas também
por São Paulo, Recife, Porto Alegre, Salvador e Santiago,
no Chile. Somente em 2013 foram realizados 3 milhões de
viagens e um investimento total de R$ 40,9 milhões.
Juntos somos fortes
A Fundação Itaú Social dedica-se a promover a educação
de qualidade em todo o país, sempre a partir de parcerias
com ONGs, poder público e outras instituições da
sociedade civil que agreguem relevância e perspectiva
de longo prazo aos programas. “Concretamente,
trabalhamos para que cada secretaria de educação, cada
cidade, implante o seu plano de educação integral”, diz
Isabel Santana, superintendente da Fundação Itaú Social.
“E há várias modalidades possíveis. Escola o dia todo é só
uma delas.”
Um dos meios que a Fundação Itaú Social empenha
para cumprir esse objetivo é o Prêmio Itaú Unicef.
Realizado em conjunto com o Fundo das Nações Unidas
para a Infância desde 1995, identifica e dá visibilidade
a organizações não governamentais que desenvolvem
programas de educação integral. Em 2013, o grande
vencedor foi o Virando o Jogo, da Fundação Gol de Letra,
que recebeu R$ 225 mil para aprofundar o projeto que
oferece a crianças e jovens oficinas de dança, música, artes,
capoeira, leitura, informática e educação física.
Reformado
a tempo de
celebrar os 20
anos, o Espaço
Itaú Augusta
de Cinema é
uma importante
iniciativa de
difusão cultural,
assim como o
Rock in Rio

22. investimento 24
A Fundação Itaú Social desenvolve,
ainda, programas de treinamento
para gestores públicos, a Olimpíada
de Língua Portuguesa – Escrevendo o
Futuro e o programa Itaú Criança, que
já disponibilizou mais de 35 milhões de
livros desde sua criação.
Bom exemplo
O Instituto Unibanco tem o ensino
médio como foco e desenvolve
programas como o Jovem de Futuro,
para estimular a permanência na
escola até a conclusão do curso.
À mesma missão se dedica o Estudar Vale a Pena, que, entre
outras atividades, conta com um sistema de voluntariado
que coloca os jovens em contato com profissionais bem-
sucedidos, para a troca de experiências e aconselhamento.
“Eu me vi refletido naqueles meninos”, conta Daniel del
Duque, analista financeiro do Instituito Unibanco que
participou do programa no ano passado. Daniel, que
também estudou em escola pública, se refere à importância
de ter referências de sucesso. “Exemplos de trajetórias
semelhantes mostram a esses jovens que eles também
podem chegar lá.”
Diversão e arte
Incentivar a literatura, o teatro, o cinema, a música. É com
esse propósito que o banco patrocinou o Rock in Rio, a Feira
Literária Internacional de Paraty (Flip), o Festival de Teatro
de Curitiba e o Auditório Ibirapuera. O Itaú Cultural, que
recebeu um público de 500 mil pessoas em 2013, desenvolve
também o Programa Rumos, que mapeia a nova produção
artística pelo Brasil. Em outra frente de ação, o Espaço Itaú
de Cinema completou 20 anos, e já soma 56 salas de exibição
em cinco cidades.
Bate-bola
Em complemento às ações de patrocínio das seleções de
futebol, o banco incentiva o tênis nacional desde os anos 1970.
Além do apoio ao Instituto Tênis, centro de treinamento de
excelência que contribui para a formação de novos talentos,
o banco apoia diversos torneios, como por exemplo o Itaú
Masters Tour. Outro projeto importante é o Caravana do
Esporte, realizado em conjunto com o Unicef e que, desde
2009, já formou cerca de 18 mil treinadores em 17 estados,
beneficiando diretamente 200 mil crianças.
NÚMEROS QUE
FAZEM A DIFERENÇA
Quanto o Itaú Unibanco investiu em ações
para o desenvolvimento da sociedade em 2013
❱ R$ 422,7 milhões foi o total aplicado
❱ 631 projetos beneficiados:
– 431 eram voltados à educação, com
investimento de R$ 153,1 milhões
– 153 iniciativas culturais receberam patrocínios
que somaram R$ 178,6 milhões
– R$ 19,3 milhões foram destinados
a 15 projetos esportivos
– R$ 40,9 milhões investidos em cinco
programas de melhoria da mobilidade urbana
Campeonatos como o Itaú Masters
Tour estimulam o tênis nacional
e as“laranjinhas”: trânsito mais
sustentável nas grandes cidades
CineItaú/AdrianoVizoni/Folhapress;RockinRio/SM2Fotografia;TênisToursMasters/divulgação;BicicletasRJ/CarlosIvan/AgênciaOGlobo
fotos:FundaçãoGoldeLetra/NereuJr/Fotoarena;EstudarValeaPena/divulgação;OlimpíadadaLínguaPortuguesa/divulgação;

23. 25 pessoas
59% dos colaboradores do banco. Hoje,
9% dos diretores são mulheres. E a
operação no Paraguai é presidida por
uma. Viviana Varas começou a carreira
na Argentina, onde nasceu, e tem 20
anos de experiência. Antes de chegar
ao Itaú, em 2012, Viviana implementou
as operações de varejo do Citibank e
do HSBC no Paraguai. “Temos uma
perspectiva diferente, um foco maior
no desenvolvimento das equipes, um
fator-chave na nossa indústria”, diz ela,
que é a única CEO do sexo feminino
no sistema financeiro paraguaio.
Reconhecido pelo seu pioneirismo e
compromisso social, em 2005, o Itaú
foi o primeiro no segmento financeiro
a realizar ações afirmativas para
garantir equidade de oportunidade
e de desenvolvimento profissional a
jovens negros. Em 2013, como é de
se esperar de toda ação afirmativa,
a mesma deixou de ser prática, e a
oportunidade de inclusão e inserção
de jovens negros passou a permear
todos os processos de seleção dos
programas de estágio. “Uma vez
entendidas as dificuldades de acesso
aos nossos quadros por determinado
público, nosso trabalho é combater
esses desvios”, completa Fajerman.
O valor
da diferença
Com a missão de incentivar a diversidade
e a meritocracia, o Itaú Unibanco trabalha para
que cada colaborador tenha seu lugar
Os números são superlativos: 95,7 mil pessoas trabalham
no Itaú Unibanco (7 mil no exterior). Em 2013, foram
contratadas 10.534 pessoas, mais da metade (5.947) por
programas como o de inclusão de pessoas com deficiência e o
do jovem aprendiz. Parte indissociável do processo de valorizar
a diversidade é não perder de vista questões individuais,
que requerem recursos, estrutura e ambiente norteados por
respeito e diálogo. Um exemplo foram as ações realizadas para
o tema de diversidade sexual, que proporcionaram ambiente
favorável para que colaboradores(as) pudessem adotar sua
identidade de gênero ou assumir sua orientação sexual.
Orgulho de pertencer
Acreditamos que valorizar a diversidade é reconhecer que as
pessoas são diferentes e que essas diferenças somam valor aos
resultados. Equipes heterogêneas tendem a ser mais criativas,
inovadoras e a entender melhor as necessidades dos clientes.
“Concentramos nossos esforços no desenvolvimento das
carreiras desses indivíduos, eliminando eventuais barreiras
ao seu crescimento, sempre no limite da meritocracia”, diz
Sérgio Fajerman, diretor de Recursos Humanos.
Outro exemplo de valorização da diversidade é o olhar para
a força de trabalho feminina, que hoje representa mais de

24. Controle
remoto
Novos recursos colocam as
agências literalmente na
palma da mão e fazem com
que as plataformas móveis
já somem mais transações que
os canais tradicionais
tecnologia 26

25. 74
26
70
30
62
38
58
42
57
43 47
53
Quem se oferece para fazer as
compras do churrasco não
precisa mais voltar para casa com a
carteira cheia de cheques ou passar
a semana enviando e-mails com os
dados da conta-corrente. Ali mesmo,
na beira da piscina, cada amigo pode
transferir o dinheiro devido por
celular, com a mesma facilidade que
envia uma mensagem de WhatsApp.
Basta usar o Itaú tokpag: aplicativo
desenvolvido pelo Itaú Unibanco para
que seus clientes possam, a partir
da agenda de contatos do celular,
identificar os correntistas cadastrados
e, em poucos passos, efetuar
transferências de valores.
Foram feitos também investimentos
importantes em novas ferramentas
para atendimento ao cliente – que
já não precisa ir à agência para falar
com o gerente e nem mesmo para
formalizar contratos. Antes, o cliente
só podia cadastrar a senha eletrônica
para utilizar a internet diretamente no
caixa. Atualmente, esse procedimento
já pode ser realizado pelo celular. Outra
mudança implementada para ampliar
a conveniência oferecida ao cliente é
o serviço de atualização remota. Ao
contratar um novo produto ou serviço,
não é mais necessário assinar os
formulários pessoalmente. Tudo pode
ser formalizado pelos canais remotos,
como o internet banking.
São facilidades como essa que
contribuíram para que, no ano passado,
as transações realizadas pela internet,
pelo celular e por tablets tenham
superado pela primeira vez na história
as operações feitas nas agências, nos
caixas eletrônicos e pelo telefone.
“Foi um ano muito especial”, afirma
Ricardo Guerra, o diretor de canais
de atendimento. “Temos investido
em soluções de conveniência para o cliente, permitindo
que ele acesse serviços e informações financeiras onde
estiver. Todas as ações que fizemos e temos feito são em
busca de atender um perfil de consumidor cada vez mais
exigente e hiperconectado.”
Embora o internet banking ainda responda por 46%
das operações, o crescimento do uso de celulares e tablets
aponta que essas plataformas móveis serão o banco do
futuro. Hoje, mais de 3 milhões de clientes utilizam
o aplicativo no celular ou no tablet – um aumento de
aproximadamente 750% em relação a 2010. Esse canal já
supera o telefone tradicional em volume de transações.
Em 2013 foram realizadas mais de 730 milhões de
transações de banking e mais de 1,2 bilhão de envio de
alertas SMS. “Os números demonstram que esse canal
vem se tornando muito representativo dentro do banco
e que, em poucos anos, será o segundo mais importante,
perdendo apenas para a internet”, diz Guerra.
O banco em suas mãos
O grande foco de 2014 são as plataformas móveis. Como
a proposta do banco é promover um entendimento
constante do uso que os clientes fazem desses
CAMINHO SEM VOLTA
Canais remotos superam os tradicionais em volume de transações (em %)
Canais tradicionais Canais remotos
100
80
60
40
20
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013
27

26. tecnologia 28
dispositivos e estudar soluções
que atendam a essas necessidades
em constante evolução, parte dos
investimentos é direcionada a projetos
de mobilidade. Além do Itaú tokpag,
também foi lançado o serviço de
SMS bidirecional. A partir do envio
de mensagens com palavras-chave
como “saldo”, “fatura” ou “recarga”,
o cliente recebe uma nova mensagem
com a informação solicitada. De
partida, já existem cerca de dez
serviços disponíveis e a ideia é ampliar
a carta cada vez mais. Os nossos
aplicativos também usam a tecnologia
de geolocalização, que, além de mostar
as agências e caixas eletrônicos próximos ao usuário,
também identifica se o cliente está em um aeroporto
internacional no Brasil ou no exterior, informando sobre
serviços de viagem disponíveis no mobile banking.
Como reforço dessa estratégia, destacamos os downloads
de aplicativos, que superaram a marca de 10 milhões
(tanto para os apps com que se pode efetuar transações
quanto os de produtos e serviços). Novidades serão
anunciadas ao longo do ano.
Rumo a 2050: novo data center
Para dar suporte a essas novas tecnologias que transformam
o modelo de negócios e o jeito de interagir com os clientes,
o Itaú Unibanco está construindo um complexo tecnológico
que garanta o alto desempenho de suas operações e o
crescimento do banco até 2050. Situado em Mogi Mirim,
o novo data center está entre os maiores do mundo,
instalado em um terreno de 815 mil metros quadrados
(o que corresponde ao tamanho de 120 campos de futebol).
Com operações programadas para 2015, o data center
recebeu investimento de R$ 3 bilhões (de um total de
investimentos em tecnologia de R$ 11,1 bilhões em três
anos) e terá capacidade de processamento 16 vezes maior
que o Centro Tecnológico de São Paulo, localizado na
avenida do Estado, com servidores de alta densidade
que consomem menos energia e arquitetura de alta
disponibilidade com redundância para toda a infraestrutura
de TI, servidores, mainframes e links de telecomunicações.
Projetado para obter certificação LEED (Leadership
in Energy and Environmental Design) e Tier III (Uptime
Institute), será o maior data center verde da América
Latina. Apesar de ter uma capacidade energética duas
vezes maior do que a atual, sua operação representará
uma redução no consumo de energia na ordem de 43%.
Com autonomia de geração de energia, tem 12 dos maiores
geradores do mundo, com 4 megawatts de capacidade cada
um. Os geradores estão divididos entre os dois data centers,
construídos no mesmo complexo para suportar o modelo
de alta disponibilidade e garantir resiliência ainda maior
aos negócios. “O principal motivador para o investimento
e a criação do novo data center foi possibilitar a expansão
dos negócios de forma sólida, sustentável e com foco na
disponibilidade”, conclui André Palma, superintendente de
tecnologia. “Será um importante alicerce para buscar
ainda mais qualidade e disponibilidade do nosso serviço,
além de ter uma plataforma capaz de suportar as inovações
tecnológicas que estão por vir.”
SUPERLATIVO
Os números do maior data center verde da América Latina
❱ 815milm2
tem o terreno, maior que 120 campos de futebol
❱ 24 mil transações por segundo é a capacidade total do
novo datacenter, 16 vezes maior que a atual
❱ 25 vezes mais capacidade de armazenagem de dados
❱ 12 dos maiores geradores de energia do mundo,
com 4 megawatts de potência, serão instalados ali
❱ 33 MW é a capacidade do transformador de energia
(suficiente para alimentar uma cidade
de aproximadamente 100 mil habitantes)

27. Quando Itaú e Unibanco se uniram, em 2008,
e formaram o maior banco privado brasileiro,
o caminho para continuar a crescer era claro – expandir
internacionalmente – e o destino também – a América
Latina. Passados cinco anos, o banco pôs em curso
estratégias para, mais do que uma instituição brasileira,
ser um banco latino-americano de alcance global. E em
2013 esse processo de internacionalização do banco se
deu especificamente por meio das operações de corporate
e investment banking realizadas pelo Itaú BBA.
Até o ano passado, a atuação do Itaú Unibanco no
México se limitava à operação de cartões de crédito.
Às portas de reformas estruturais importantes, que
devem impulsionar seu mercado de capitais, a segunda
maior economia da região vive um momento único.
Para implantar a estrutura de investment banking, foi
contratado Alberto Mulas, mexicano de 51 anos, com
13 anos de experiência no setor, em instituições como
Lehman Brothers e JP Morgan. Cabe a ele fomentar
a criação da América Latina como classe de ativos,
encorajando investidores a tratar os papéis não como
brasileiros ou chilenos, mas sim como latino-americanos.
“Esse conceito fica mais forte no cenário atual, em que
os fundos de pensão mexicanos e de outros países da
América Latina passam a ter permissão para investir em
papéis privados fora de seus países”, diz Mulas. “É natural
que o fluxo desses investimentos seja direcionado para a
região.” A perspectiva é contratar 50 pessoas em dois anos
para consolidar a corretora, que a princípio vai atuar no
mercado local de Equities. “À medida que for construindo
sua plataforma regional, o Itaú deve também consolidar sua
posição de líder”, conclui Mulas.
Conquistar o posto de líder regional não pode prescindir,
no entanto, de forte presença global. Para consolidar sua
posição na Europa, o Banco Itaú BBA Internacional SA se
29 internacional
Charles Stewart (à esquerda), que comanda
a nova operação do Itaú Europa; e Alberto
Mulas, contratado para liderar o banco de
investimento que será criado no México
Pelo mundo afora
Em 2013, o Itaú Unibanco deu passos importantes rumo ao objetivo
traçado há cinco anos: o de ser um banco global latino-americano
fundiu ao Banco Itaú BBA International
Limited, a sede mudou de Lisboa para
Londres e o norte-americano Charles
Stewart foi contratado para comandar
a operação. Stewart implantou o
escritório brasileiro do Morgan Stanley,
onde trabalhou por 20 anos. “Comparado
a outros bancos globais, o Itaú Unibanco
pode oferecer uma expertise latino-
americana bem mais profunda”, afirma
Stewart. E os resultados do primeiro ano
são promissores: o faturamento cresceu
mais de 30%. Para ele, “a mudança
ampliou a exposição e a reputação
do banco junto aos principais clientes
corporativos da Europa”.
fotos:CharlesStewart/divulgação;AlbertoMulas/CarolQuintanilha

28. Nova
direção
Certo dia de 2010, o marido de Fabiana Muniz esqueceu
a chave e ficou trancado para fora de casa. O jeito foi
ir para o café, sempre meio vazio, no térreo do prédio.
Enquanto esperava a mulher, na época coordenadora
da área de eventos do grupo de restaurantes Arábia, Liu
Fukushima descobriu que o negócio estava à venda. O
investimento inicial de R$ 100 mil foi cotizado entre o
casal, o irmão dela e outros quatro primos. Fabiana pediu
demissão, passou um mês trabalhando com a antiga
proprietária e, então, fechou as portas. Reformulou o
cardápio, reviu a base de fornecedores, reformou o salão
e só então reabriu a casa, rebatizada de Jasmim Rosa.
Após três anos, ela multiplicou por quatro o número de
refeições no almoço, duplicou o quadro de funcionários e
Ao combinar linhas de
crédito a produtos e serviços
não financeiros dirigidos a
empreendedoras, o Itaú
Unibanco quer contribuir para
o sucesso de empresas criadas
e dirigidas por mulheres
toque feminino 30

29. agregar competências a um negócio
são menores”, diz Eduardo Ferreira,
superintendente de microcrédito do
Itaú Unibanco e um dos responsáveis
pelo programa.
Ferreira conta que o Itaú Unibanco
foi procurado em 2012 pelo Banco
Interamericano de Desenvolvimento
(BID) e pela International Finance
Corporation, ligada ao Banco
Mundial, para passar a fazer parte da
Global Banking Alliance for Women.
A parceria foi firmada em cima de
dois grandes compromissos: uma
sua operação é financiada pelo próprio faturamento. “Só
entendi que não estava sozinha quando fiz o curso para
mulheres empreendedoras da FGV”, diz.
Fabiana se refere ao programa 10.000 Mulheres, uma
iniciativa da Fundação Goldman Sachs em parceria com
a FGV e a Fundação Dom Cabral no Brasil, que dá lições
de administração para ajudar a impulsionar empresas
tocadas por mulheres. Esse projeto também tem o apoio
da Global Banking Alliance for Women, da qual o Itaú
Unibanco faz parte e é o único representante da América
Latina no conselho. O isolamento que ela sentia é, aliás, um
dos principais pontos levantados por pesquisa feita pelo
banco. “As redes de contato delas são menos extensas e,
consequentemente, as referências de pessoas que podem
Taciana Kalili
criou a Brigaderia
e, em pouco mais
de três anos,
abriu dez lojas e
atraiu um sócio
para ter mais
200. Jacqueline
Dallal Mikahil
transformou
sua habilidade
de criar roteiros
em uma agência
de viagens
especializada em
lua de mel
31

30. de 2010, ela abriu a primeira Brigaderia, rede de lojas de
brigadeiros que hoje tem dez unidades. A ex-designer de
tecidos fazia os docinhos por encomenda. Seu diferencial
eram as embalagens coloridas de tecido.
Depois de vários meses ouvindo negativas de shoppings,
ela conseguiu um ponto no Market Place. Era uma antiga
loja de sabonetes, que seria demolida em seis meses. “É
o tempo que eu tinha para me provar”, lembra Taciana.
Deu tão certo que, pouco mais de três anos depois, além de
abrir nove lojas, Taciana vendeu 50,1% da Brigaderia para a
Cacau Par, holding de investimentos da Cacau Show. Com o
aporte de capital do novo sócio, a rede deve abrir 200 lojas
nos próximos cinco anos, no Brasil todo. “Um conselho?
Afaste o medo: quem tem medo não faz nada.”
Negócios cruzados
Em 2014, o Itaú Unibanco concentra esforços em uma
plataforma colaborativa on-line. A proposta é mesclar
participantes de diferentes perfis e com negócios em vários
níveis de desenvolvimento. Jacqueline Dallal Mikahil,
50 anos, é uma das empresárias que participaram dos
encontros promovidos pelo banco na fase de pesquisa – sua
experiência pode ser valiosa como exemplo para quem
busca se diferenciar. Ela, que sempre montava roteiros por
hobby para os amigos, abriu uma agência de viagens há 18
anos. Nos primeiros dez anos, só trabalhava com clientes
por indicação. Como vender o negócio para uma agência
grande não fazia parte de seus planos e a outra alternativa
era ser engolida pelo mercado, Jacqueline decidiu apostar
no que tinha de melhor: a habilidade de montar roteiros.
Após visitar uma feira de casamentos e perceber que não
havia uma só agência ali, decidiu fazê-lo para situações
muito especiais: viagens de lua de mel. Em oito anos,
escreveu dois livros a respeito, publica a única revista
especializada em lua de mel no Brasil e monta roteiros que
custam, em média, R$ 15 mil.
A plataforma colaborativa também deve estimular a
realização de negócios cruzados, em que as participantes
contratem serviços umas das outras. “É preciso deixar
claro que não se trata de um nicho para o banco”, diz
Andrea Pinotti, diretora de marketing do Itaú Unibanco.
Ela conta que as mulheres representam 50% da base de
clientes pessoa física e dirigem 30% das empresas que
são clientes pessoa jurídica. “É um negócio grande e
importante feito de pessoas que já estão aqui dentro. Não
estamos falando de subsídio, mas sim de uma proposta de
valor”, completa Andrea.
Fabiana Muniz
reinventou o
café no térreo
de seu prédio e
planeja montar
outros nove linha de crédito de R$ 1 bilhão e a
realização de uma pesquisa ampla,
que desse suporte à criação de
produtos e serviços para valorizar
essas mulheres e seus negócios.
Na primeira fase, foram
identificados seis perfis de
empreendedoras, com negócios em
quatro estágios diferentes. Também
foram estudadas as principais
dificuldades que limitam o sucesso
de empresas tocadas por mulheres.
O medo de falhar e perder o
investimento é uma delas. E Taciana
Kalili sabe bem disso. Em janeiro
fotos:CarolQuintanilha
toque feminino 32

31. Peter Drucker, considerado o pai da administração
moderna, é contundente ao definir o novo
momento que vivem as organizações. Para ele, não
basta melhorar a oferta, o produto. O objetivo das
empresas, hoje, é“criar o consumidor”. Talvez nossa
primeira associação ao ler essas palavras entre aspas
seja com a necessidade de definir o mercado-alvo.
Mas não, Drucker convida as empresas a uma mudança
mais profunda e desafiadora.“Criar o consumidor”
é, na essência, ajudá-lo na conquista de seus sonhos.
É atender de forma plena suas necessidades atuais
e futuras – inclusive aquelas que ele ainda nem
sabe que tem. As empresas têm esse poder – e
essa responsabilidade. Mas só conseguirão criar o
consumidor de amanhã se estiverem próximas de
seus clientes e dispostas a discutir, de forma ampla
e honesta, suas necessidades. Ou seja, se estiverem
abertas para o diálogo.
Conversar com clientes e órgãos de defesa do
consumidor tem nos ensinado muito. Em abril de 2014,
realizamos a quarta edição do Fórum de Diálogos,
evento em que executivos do banco e representantes
do sistema nacional de defesa do consumidor se
reúnem para discutir novas maneiras de fortalecer a
relação com os clientes. Entre 2012 e o início de 2013,
o banco realizou o programa Executivos em Ação, no
qual 1.200 executivos do primeiro escalão (incluindo
o presidente executivo, Roberto Setubal) adotaram
uma nova rotina: a de trabalhar por um dia no ano, por
algumas horas, na central de atendimento ao cliente.
As percepções de nossos executivos contribuíram para a
estratégia de melhorar ainda mais nosso atendimento.
Ouvir o que órgãos e clientes têm a dizer também
nos ajuda a sair na frente. Em junho, fomos a primeira
empresa do país a aderir ao Plano Nacional de Consumo
e Cidadania (Plandec), anunciado pelo governo federal.
Apresentamos ao governo e à imprensa o programa Itaú
Todos Pelo Cliente, um pacote de iniciativas baseado em
três pilares: relacionamento com o sistema nacional de
defesa do consumidor, atendimento e transparência.
As iniciativas incluíram a redução do prazo de
atendimento no SAC para três dias úteis (a lei permite
até cinco), a ampliação do horário de funcionamento das
nossas agências e a criação de um site exclusivo para os
órgãos de defesa do consumidor.
E o diálogo prossegue, com mais reuniões presenciais,
pesquisas com clientes, monitoramento e análise
das manifestações registradas em nossos canais de
atendimento e ferramentas de cocriação, na qual
convidamos os clientes para ser nossos parceiros na
construção das próprias soluções. 2013 nos mostrou
que dialogar dá resultado. Conseguimos reduzir em 13%
o volume de manifestações nos órgãos de defesa do
consumidor em todo o país. No Procon-SP, essa redução
foi de 30%. Melhoramos nossa posição nos rankings
divulgados pelos órgãos de defesa do consumidor e
reguladores, além de resolver 96% das demandas dos
nossos clientes dentro de casa. Continuaremos nessa
jornada de“criar o consumidor”em 2014. No melhor
espírito da Copa do Mundo, colocamos o time em
campo e estamos prontos para o jogo!
Rogério Taltassori é ouvidor do Itaú Unibanco
Dialogar
para crescer
33 opinião
Rogério Taltassori
Iniciativas criadas em parcerias
com os clientes e os órgãos de
defesa do consumidor ajudam
o Itaú Unibanco a sair na frente
foto:SolangeMacedo

32. Com foco em produtos de crédito de
menor risco e em busca de resultados
mais sustentáveis, o Itaú Unibanco
adapta seu perfil ao cenário econômico
e obtém reduções significativas nos
índices de inadimplência
Olhar mais
seletivo
público quanto do privado. Em
2013, o volume de empréstimos
concedido nessa modalidade cresceu
66,6%. Outro destaque foram os
produtos voltados ao financiamento
imobiliário, que cresceram 34,1%.
Também houve um salto considerável
dos cartões de crédito, de 33,5%.
No segmento de empresas, os
projetos de investimento de
longo prazo, principalmente os
ligados a infraestrutura, ganharam
importância. O montante emprestado
a empresas de grande porte subiu
20,4% em relação a 2012.
Em 2011, diante de um contexto de juros mais baixos
e da consequente mudança no mercado de crédito
brasileiro, o banco decidiu revisar sua estrutura de
produtos e adaptá-la ao novo cenário econômico. Um
exemplo claro das novas tendências era o aumento
da procura por financiamentos de prazo mais longo,
principalmente para a compra de imóveis. E foi
em consideração a essas demandas e em busca de
resultados mais sustentáveis que desenhou a nova
política de crédito.
Uma das principais mudanças relativas aos
empréstimos realizados para clientes pessoa física
foi o aumento na oferta de crédito consignado, em
que as parcelas são descontadas diretamente na folha
de pagamento, voltado tanto a empregados do setor
crédito 34

33. As operações na América Latina também registraram
crescimento relevante, de 33,4% em 12 meses (16,4% se
desconsiderados os efeitos da variação cambial). “Até
então vínhamos ganhando participação de mercado de
maneira orgânica”, afirma Caio Ibrahim David, vice-
presidente de finanças do Itaú Unibanco. “A recente fusão
com a CorpBanca, anunciada em janeiro de 2014 e ainda
sujeita à aprovação dos órgãos reguladores, coloca o banco
em outro patamar para continuar expandindo os negócios
de forma relevante através de uma plataforma regional.”
Mudança de patamar
Com a proposta de concentrar esforços em produtos
de menor risco, um dos objetivos era melhorar a
qualidade geral da carteira de crédito. Aos produtos
considerados mais arriscados – como
o financiamento de veículos, por
exemplo – foi aplicado um olhar
mais seletivo. “Fomos mudando
gradativamente o perfil da carteira
de crédito, em um processo que levou
dois anos”, conta Caio.
“As políticas de crédito e o apetite
geral de risco que o banco tem neste
momento estão bastante alinhados
com o momento que vivemos no
Brasil”, afirma Roberto Setubal,
o presidente do banco. Seguindo
a estratégia de redução de risco, a
carteira de pequenas e médias
35

34. crédito 36
empresas sofreu leve redução, da ordem de 3,9% em
relação ao ano anterior. Em 2013, a carteira de crédito do
Itaú Unibanco atingiu um saldo total de R$ 509, 8 milhões,
crescendo 13,5% em relação a 2012.
A redução mais significativa foi no segmento de
empréstimos para a compra de veículos, que caiu 21,3%.
A variação reflete a principal mudança na política de
concessão desse tipo de financiamento, que passou a
exigir que o comprador dê um valor de entrada maior na
aquisição do automóvel, reduzindo, assim, o percentual
financiado pelo banco. Caio explica que, com isso, o banco
busca um equilíbrio maior entre o valor do bem e o valor
financiado: “Abrimos mão de parte da receita em prol de
uma carteira de maior qualidade”.
Um bom indicador da qualidade a que o vice-presidente
de finanças se refere é a taxa de inadimplência, que atingiu
o menor patamar desde a fusão do Itaú com o Unibanco, em
novembro de 2008. A queda nos pagamentos atrasados
em mais de 90 dias foi de 1,1 ponto percentual. “Estamos
colhendo os resultados de uma série de políticas e ajustes
adotados nos últimos anos”, completa Roberto Setubal.
Os níveis de inadimplência expressivamente menores
levam a despesas com créditos de liquidação duvidosa
também menores e, assim, contribuem para a melhoria de
um outro indicador importante, o de eficiência ajustada ao
risco. Ele aponta a capacidade que as receitas geradas pelo
banco têm de cobrir os custos e as despesas com créditos
de liquidação duvidosa.
No fim de 2013, o índice de eficiência estava em 65%, o
que significa dizer que as receitas cobrem todos os custos,
todas as despesas com créditos de liquidação duvidosa e
ainda restam para o banco 35% de suas receitas. “Essa é
uma grande contribuição para o balanço do banco, que
está mais sólido, tem mais qualidade e previsibilidade e
consegue, de certa forma, absorver melhor os momentos
adversos de nossa economia”, garante Caio. “Não são
estratégias de curto prazo, não são só medidas de
controle de custos, mas, sim, de eficiência operacional.
Com a reconfiguração do perfil de riscos da carteira,
buscamos garantir resultados ainda mais sustentáveis
para o banco.”
A EVOLUÇÃO DA
CARTEIRA DE CRÉDITO
Entenda para quem o banco
concedeu empréstimos antes da
mudança de estratégia, em 2011,
e depois dela, em 2013
28,7
25,8
Grandes empresas
19,2
26,3
Micro, pequenas e médias empresas
19
Veículos
10,9
Cartão de crédito
7,1
Crédito pessoal
3,5
Imobiliário
5,5
2,9
Crédito consignado
4,6
América Latina
junho 2011 (%)
dezembro 2013 (%)
8,8
8,3
9,8
13,2
6,5

35. Em 2006, um grupo de investidores internacionais,
com o apoio da Organização das Nações Unidas,
desenvolveu os Princípios para Investimento
Responsável (PRI). Esses princípios visam refletir como
os aspectos ambientais, sociais e de governança
corporativa (ESG, na sigla em inglês) podem afetar o
desempenho de portfólios de investimentos. Hoje, mais
de 1.200 entidades no mundo são signatárias do PRI (60
das quais no Brasil). Ao todo, esses fundos de pensão,
gestores de investimentos e prestadores de serviços
administram mais de US$ 35 trilhões em ativos – o
equivalente a quase 48% do PIB mundial em 2013.
Mas o que justifica o interesse em uma iniciativa que
há alguns anos poderia soar quase como excentricidade
para o mercado de investimentos?
O mundo mudou (há hoje uma escassez de recursos
naturais) e, com ele, também o ambiente de negócios.
Como gestores dos recursos de nossos clientes, temos
a responsabilidade de buscar um entendimento
abrangente de questões ESG e seus eventuais impactos
no valor dos ativos. Buscamos gerar valor aos nossos
clientes através de um retorno mais ajustado ao
exato risco de seus investimentos. A experiência em
investimento responsável na Itaú Asset Management
é anterior à existência do PRI e ao próprio ISE (Índice
de Sustentabilidade Empresarial) da BM&FBovespa.
O lançamento do Fundo Itaú Excelência Social (Fies),
em 2004, e a adesão ao PRI, em 2008, marcam o início
da resposta a esse desafio. Uma metodologia própria
para integração do tema em seu dia a dia passou a
ser desenvolvida em 2010. O método insere essas
variáveis nos modelos tradicionais de valuation, analisa
impactos no fluxo de caixa e no custo de capital das
empresas e se antecipa a eventos que podem interferir
em seu valor.
Nosso aprendizado mostra que muitos riscos não
se materializam apenas de forma abrupta (eventos
extremos como a inclusão de uma empresa na lista de
trabalho escravo, o que a impede de contratar novos
financiamentos, por exemplo). O risco também surge
de forma gradual, quando o acúmulo de diferenças de
desempenho sutis tende a passar despercebido pelo
mercado. Monitorar indicadores de práticas trabalhistas
ajuda tanto a medir a probabilidade de eventos
extremos e a antecipar mudanças de produtividade
quanto a prever greves e passivos que afetam
gradualmente as margens financeiras.
Atualmente, a integração de questões ESG na
avaliação de empresas é tratada de forma transversal
nos negócios da Itaú Asset Management. Medir
questões aparentemente não financeiras requer
habilidades adicionais e aprendizado constante. Nos
estruturamos para esse desafio com uma equipe
multidisciplinar, com total foco e comprometimento
em incorporar essas questões em seu cotidiano. Além
disso, contamos com o apoio de um banco que tem
em seu DNA o compromisso com a sustentabilidade
e as melhores práticas.
Gustavo Murgel é CEO da Itaú Asset Management
Por que todo
fundo deve ser
sustentável
37 opinião
Gustavo Murgel
Como gestores de recursos,
temos a responsabilidade de
entender os aspectos não
financeiros de um investimento
de forma abrangente
foto:SolangeMacedo

36. 90 anos de
Em setembro de 2014, o Itaú Unibanco completa 90 anos. Foi no
ano de 1924 que João Moreira Salles recebeu a carta patente
272 para a sua Casa Moreira Salles, em Poços de Caldas (MG).
A loja de alimentos, roupas e ferramentas já fornecia crédito para
produtores agrícolas e passava agora a ser uma seção bancária,
oficialmente. Vinte e um anos depois, em fevereiro de 1945,
o advogado e empresário Alfredo Egydio de Souza Aranha, de
Campinas, obteve autorização para colocar em funcionamento o
seu Banco Central de Crédito. As duas instituições cresceram com
o país, incorporando diversos outros bancos e adotando novos
nomes, até se chamarem (na década de 70) Unibanco e Itaú e,
em outubro de 2008, unirem suas operações.
Diretamente atrelada às mudanças econômicas, culturais e
tecnológicas do país, a trajetória do banco tem na evolução da
arquitetura de suas agências um registro histórico interessante.
“No início, o mais importante era transmitir uma imagem de
1924
1946
1950-1960
memória 38

37. história A trajetória do Itaú Unibanco
contada a partir da arquitetura de suas
agências e de suas propagandas
1972
1977 2000
ARQUITETURA
❱ 1924 Fachada da Casa Moreira Salles, em Poços de Caldas (MG)
❱ 1946 Agência do Itaú no Jardim América, portões altos e detalhes de latão:
solidez ❱ 1950-1960 O projeto padrão das agências Itaú marcou o período
como“a era do branco”. No balcão, as transações eram feitas à mão, em cartelas
❱ 1972 O antigo logo do Itaú América inspirava os detalhes da fachada da
agência de Americana (SP) ❱ 1977 Elemento de diferenciação em relação a outros
bancos: arquitetura sofisticada, como na agência do Itaú na rua Afonso Brás,
em São Paulo ❱ 1983 Interior da agência Saens Pena (RJ) reflete as mudanças
do banco eletrônico no Itaú: computador central e caixas independentes ❱ 2000
Agências do Unibanco antes da fusão com o Itaú (abaixo, agência Vila Mariana
(SP); à esquerda, agência Alto de Santana (SP) ❱ 2014 A busca por proporcionar
mais conveniência chega ao shopping, uma trilha aberta pelo Unibanco na
década de 90. Na foto, a agência do shopping Villa-Lobos, em São Paulo
2014
1983
2000
39

38. solidez e segurança”, diz Célia Moreira, superintendente de
design do Itaú. Célia, que está no banco há mais de 30 anos,
conta que portões de grades altas e pesadas, com detalhes em
latão, conferiam aparência de caixa-forte às agências. Nas décadas
de 50 e 60, as fachadas padrão do Itaú deram lugar aos projetos
arquitetônicos ousados das chamadas agências monumentais.
Marca do banco nos anos 70, privilegiavam materiais como
concreto e tijolos aparentes. Na mesma época, o Unibanco
foi o pioneiro de outra tendência arquitetônica: a dos centros
administrativos não verticais. Em 1974, construiu o Centro
Administrativo Unibanco, com projeto de Roberto Loeb.
Os prédios baixos, de dois ou três andares, eram interligados
por áreas verdes, pátios e calçadas cobertas por treliças.
Cinco estrelas
Em 1983, o Itaú lançou o banco eletrônico, identificado na
fachada pelas cinco estrelas sob o logo. A integração das
operações por um computador central permitiu que os clientes
utilizassem agências em qualquer ponto do país. Outro
passo importante rumo à inovação tecnológica foi dado pelo
Unibanco em 1992, quando inaugurou a primeira agência
totalmente automatizada do país, no shopping Iguatemi, em
São Paulo. No mesmo ano, foi lançado o Unibanco 30 Horas
Pocket, o precursor do banco nas mãos do cliente. O serviço se
valia da mais moderna tecnologia móvel existente, o pager.
E permitia que o cliente recebesse o saldo de suas contas e
cotações de mercado. A profundidade dessas transformações
é evidenciada pelas campanhas publicitárias, que anunciam as
facilidades cada vez maiores trazidas pelo avanço da tecnologia.
1975 - 1978
1998
1983
2004
1982
1995
memória 40

39. MARCAS EM MOVIMENTO
Como os logos de Itaú e Unibanco evoluíram até se fundirem em uma única marca
1969 1973 1983 1992
marca atual
20132008
fotos:EspaçoMemóriaeNelsonMello
PROPAGANDA
❱ 1975 - 1978 O dia a dia do casal Rodolfo e Anita
servia para explicar novos produtos do Itaú
❱ 1982 Propagandas em eventos, como
exposições agropecuárias, eram comuns no Itaú
❱ 1983 Operações em qualquer agência: o banco
eletrônico do Itaú ❱ 1995 Bill Gates protagoniza
anúncio do Unibanco 30 Horas em que questiona:
“Por que o meu banco não pensou nisto antes?”
❱ 1997 Anúncio demonstra vantagem de ter um
banco 30 horas ❱ 1998 Anúncio do Unibanco
enaltece a expectativa do povo brasileiro com a
conquista do pentacampeonato da nossa seleção
❱ 2004 O último Casal Unibanco, vivido por
Débora Bloch e Miguel Falabella ❱ 2008 O anúncio
da fusão de Itaú e Unibanco ❱ 2013 A visão de ser
líder em performance sustentável refletida em
#issomudaomundo
19751967 1989
1997
41

40. próximos passos 42
Sinais claros de recuperação da economia americana.
Na Europa, os esforços de austeridade sinalizam
a solidez do projeto do euro. Agendas de reforma na
América Latina colocam Chile, Colômbia, Paraguai,
Peru e México na trilha de novas taxas de crescimento
sustentável. “A melhoria do ambiente econômico mundial
obviamente beneficia o Brasil – e beneficia o banco”,
afirma Pedro Moreira Salles, presidente do conselho de
administração do Itaú Unibanco.
Esse cenário, desenhado em 2013, confirma os benefícios
de fazer a lição de casa e explica como o banco colheu
resultados históricos. Resultados cujos impactos devem
reverberar em 2014. Os índices de inadimplência, que
atingiram seu ponto mais baixo em cinco anos, devem
continuar a cair. Os investimentos em tecnologia,
traduzidos no desenvolvimento de serviços inovadores,
não só dão suporte à mudança cultural que se refletiu na
escolha dos canais remotos como o principal meio de fazer
transações bancárias, como também estimulam esse novo
jeito de fazer banco – com mais mobilidade e conveniência.
Conveniência, aliás, que se estende também à rede de
agências: 459 já funcionam em horários diferenciados e a
meta é chegar a 900 até dezembro de 2014.
A diversificação dos serviços, orientada pela visão de ser
o banco líder em performance sustentável e em satisfação
dos clientes, trouxe melhorias substanciais nos indicadores
de satisfação. O número de reclamações caiu 13% em 2013,
65% das demandas recebidas pelo Serviço de Atendimento
ao Consumidor já são resolvidas no mesmo dia. E a
proposta é levar tudo isso para além das fronteiras do
Brasil, tomando medidas concretas para realizar a ambição
de ser um banco global latino-americano. A expansão da
presença do Itaú Unibanco terá marcos importantes em
2014. O banco aguarda a aprovação dos órgãos reguladores
na operação de fusão com o CorpBanca, que irá reforçar
sua presença em um mercado importante como o Chile e
inaugurar as atividades do banco de varejo na Colômbia. No
México, o Itaú também aguarda a autorização para iniciar
as atividades de banco de investimento. E a busca por novas
oportunidades é feita de modo contínuo, de olhos postos na
liderança regional. “Calibramos muito bem qual era o nosso
apetite de risco para o que veio a acontecer”, diz Roberto
Setubal, presidente do banco. “Vimos muito claramente nos
resultados do banco o impacto favorável às decisões que
começamos a tomar em meados de 2011, e ao longo de 2014
vamos continuar a vê-las.”
Rumo a 2020
Ser um banco líder em satisfação de clientes e pioneiro no desenvolvimento
de produtos e serviços que agreguem tecnologia. O Itaú Unibanco faz sua lição de
casa todos os dias para chegar ao fim da década à frente do mercado

41. 43
Expediente
Itaú Unibanco
Conselho Editorial Fernando Chacon,
Paulo Marinho e Zeca Rudge Coordenação
Fernanda Botelho, Guilherme Magalhães
e Rejane Braz Colaboração Alberto Mulas,
Alexsandro Broedel, André Palma, Andrea
Pinotti, Caio Ibrahim David, Célia Maria
Moreira, Charles Stewart, Daniel del Duque,
Denise Hills, Eduardo Ferreira, Isabel Santana,
Milton Maluhy Filho, Ricardo Guerra, Sérgio
Fajerman e Viviana Varas Participação
Especial Gustavo Murgel, Paul Druckman
e Rogério Taltassori
Superintendência de
Comunicação Corporativa
Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, 100,
Torre Olavo Setubal, 7º andar, São Paulo,
SP, CEP: 04344-902. E-mail: comunicacao.
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Editor Paulo Lima Diretor Superintendente
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Diretor Financeiro Agenor S. Santos
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Diretor de Redação Décio Galina
Colaboradores EDIÇÃO Camila Hessel
PRODUÇÃO Mariana Haddad ARTE
Carla Castilho e Lia Assumpção janela
estúdio (direção de arte) ILUSTRAÇÃO
Veridiana Scarpelli REVISÃO Ecila Cianni
(coordenação), Janaína Mello, Jaqueline
Couto e Marcos Visnadi FOTO Carol
Quintanilha, Felipe Gombossy, Nelson Mello
e Solange Macedo
Impressão Leograf