O documento apresenta o cronograma de uma oficina sobre observação, definição e ideação realizada pelo Instituto Tellus em 15/08/12. O cronograma inclui atividades como boas-vindas, dinâmicas de grupo, apresentações sobre os aprendizados da fase de observação e ideação em grupos.

1. Oficina Observar,
Definir e Idealizar
15/08/12
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2. Cronograma
Hora Atividade
16h Boas vindas e Café
16h15 Check-in
16h30 Dinâmica do Desenho Coletivo + debriefing
Apresentação: 1) Ponto de Partida 2) O que
16h45
fizemos 3) Aprendizados
17h30 Justificativa e Definição do desafio
17h45 Ideação - 3 grupos com 15 min cada rodada
18h40 Check-out
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3. DESENHO EM RODA
COMO FAZER:
10 MINUTOS. Grupo em roda, cada um com uma folha e canetas
coloridas. Cada um olha para seu colega da esquerda e desenha no
papel traços que representam o que aquele colega lhe inspira
emocionalmente, podendo fazer desenhos abstratos
Depois de 3 minutos, cada um passar para a pessoa da sua direita o seu
papel.
No papel que recebeu, continuar fazendo o desenho da pessoa ao lado,
mas usando as linhas que estão no papel.

4. DESENHO EM RODA
Como foi a experiência?
O que sentiram?
O que foi mais difícil?
O que foi mais divertido?
Qual o resultado final?

5. Fases Hoje
1-PREPARAR 2-ENTENDER 3-OBSERVAR 4-DEFINIR 5-IDEALIZAR 6-PROTOTIPAR 7-TESTAR 8-ITERAR
ação, foco no ser humano, co-criação e prototipagem
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6. Ponto de
Partida
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7. O que sabemos?
O que gostaríamos de saber?
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8. O que gostaríamos de saber?
• Barreiras
• Co-Criação
• Decisores
• Inovação
• Gestão na Ponta
• Processo
• Relação Decisores e Ponta
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9. Fase de
Observação
O que fizemos
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10. Fase Observar: O que foi feito?
1) Experiência empática de Sombra com Assessoria de
Inovação do Governo do Estado de São Paulo
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11. Fase Observar: O que foi feito?
2) Entrevistas de Diálogo com servidores públicos do Estado
de São Paulo
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12. Fase Observar: O que foi feito?
3) Imersão transversal em um ambiente público inovador -
Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro
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13. Fase Observar: Como foi feito?
A partir da escuta empática, mergulhar na vida das pessoas
envolvidas no desafio para identificar suas reais
necessidades, sonhos e barreiras enfrentadas por elas
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14. “SOMBRA”
ACOMPANHAR UMA PESSOA DURANTE SEU DIA
OBSERVAR SEM INTERFERIR
DOCUMENTAR COMPORTAMENTOS SINTOMÁTICOS
ENTENDER COMO AS PESSOAS AGEM NATURALMENTE
DURANTE SUA ROTINA DIÁRIA E COMO ISSO SE RELACIONA E
AFETA O OBJETIVO DO ESTUDO
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15. “ENTREVISTA DIÁLOGO”
CRIAR UMA CONEXÃO COM A REALIDADE DO
ENTREVISTADO E NÃO UMA COLETA DE DADOS.
FOCO NA EMPATIA
PERMITIR UMA CONVERSA ABERTA QUE POSSA TE
LEVAR A DESCOBERTAS INESPERADAS
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16. “MOSCA NA PAREDE”
PARADO, OBSERVAR SEM INTERFERIR
DOCUMENTAR COMPORTAMENTOS SINTOMÁTICOS
ENTENDER COMO AS PESSOAS AGEM NATURALMENTE EM
UMA DETERMINADA SITUAÇÃO OU LOCAL
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17. “ARQUEOLOGIA”
VISITAR AMBIENTES E LOCAIS FREQUENTEMENTE USADOS
PELO PÚBLICO-ALVO E RECOLHER/DOCUMENTAR EVIDÊNCIAS
FÍSICAS DE COMPORTAMENTOS SINTOMÁTICOS
ENTENDER, ATRAVÉS DAS EVIDÊNCIAS FÍSICAS E MARCAS DE
UMA PESSOA OU GRUPO, COMO ELAS AGEM E COMO SÃO
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18. Assessoria de Inovação
Modelo Mental da Inovação
“ O governo não é mais nosso, é do cidadão” (Pepe)
“ Todo mundo deveria estar na linha de frente. As pessoas
deveriam sair do gabinete 100 dias por ano” (Pepe)
“ A Assessoria de Inovação é um grupo de trabalho feito por pessoas que acreditam e fazem o processo de
inovação. Esse modelo mental é levado para onde formos” (Roberto Agune)
“ Inovação é rever os processos de trabalho” (Agune)
Troca de Experiência
Desenvolvem o Inovaday – encontro mensal oferecido pela a Assessoria a todos os serviços do Estado. Um
encontro de melhores práticas, novas tecnologias e espaço de networking entre os órgãos públicos. É o único
encontro frequente que acontece no Estado entre funcionários públicos
Liderança
A Assessoria de inovação antes pertencia a Secretária de Gestão e na troca de governo passou para Secretária
de Planejamento do Estado de São Paulo. Roberto Agune explicou que a decisão em inovar vem da cúpula, e
que sem apoio da liderança executiva é impossível arriscar, tentar, experimentar novas possibilidades.
O ambiente da assessoria é leve e foi possível identificar uma excelente comunicação entre eles. A escuta de
todos é apurada, há espaço de co-criação e colaboração.
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19. Luiz Amin
Modelo Mental da Inovação
Luís narrou experiências muito alinhadas com a metodologia do Design Thinking – Para resolver um problema
das Filas do Procon, a equipe passou um dia observando a fila e experimentou os serviços do Procon. Com um
pré-atendimento, uma triagem na fila e a departamentalização dos serviços, a fila diminuiu
consideravelmente.
“A pessoa que procurava os serviços passou a esperar sentada, ser chamada pelo nome e ser atendida por
alguém que já estava sabendo qual era o seu problema. Isso é cidadania.”
Eu fui renovar minha carteira de motorista e levei uma carta do próprio Poupatempo como comprovante de
residência, eles não aceitavam. Aquilo precisava mudar”.
Troca de Experiências
Para o desenvolvimento do sistema a consulta telefônica da cesta básica, Luís destacou a importância da
troca de ideias e da manutenção de redes de conhecimento.
“Eu só consegui fazer esse sistema porque um cara que eu conheci nesses encontros me deu uma dica para
melhorar o desempenho das ferramentas que eu tinha em mãos”
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20. Germano Guimarães (Prêmio
Mario Covas)
Modelo Mental da Inovação / Co-criação
Na secretária de educação, para entender qual era as necessidades
foi escutar os funcionários da secretária, estabeleceu empatia, conheceu e mergulhou no contexto de quem
estava há anos do governo. Durante meses fez conversas com os departamentos de dentro da Secretária.
intuitivamente, era tudo co-criado com os diretores e funcionários. Nunca chegou com um projeto pronto e
quis implementar. Escutava as pessoas e considerava suas opiniões.
Modelo Mental da Inovação/ Observação (Melhorar copiando)
Fez benchmark e aprendeu com empresas que são líderes no que precisava para implementar em seu
projeto.
Modelo Mental da Inovação/ Protótipos
Começava com projetos menores e se bem sucedidos, gradativamente, eram implementado em outras
escolas.
Apoio da Liderança
Enfatizou que o apoio da liderança foi fundamental para todos os projetos que realizou na área pública, é
importante para o gestor que está inovando que tenha tranquilidade para fazer o que deseja a partir do
suporte do executivo.
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21. Hudson Augusto (Secretaria
Administração Penitenciaria)
Modelo Mental da Inovação/Co-criação
Hudson sabe o poder de uma rede e quem o que basea a construção dela é
a co-criação e colaboração.
Troca de Experiências
Participa de grande quantidade de eventos e destacou a importância, principalmente para ele que trabalha
com tecnologia, de estar perto das pessoas e trocar informações e aprender, ser capacitado. É um
participante ativo do Inovaday e vê muito valor nesses encontros.
“ Temos muito o que aprender intragoverno e replicar o que o colega lá do nordeste tá fazendo. São
realidades parecidas e encurta o caminho”
“ Quanto mais repertório melhor, se eu não soubesse das teoria das redes – achei na intenet, não teria criado
todas essas plataformas de colaboração e o projeto de acessibilidade”
Apoio da Liderança
Hudson não tinha apoio do seu gestor para desenvolver seu projeto. Para ter o reconhecimento, passou a
criar redes que ajudassem outras secretarias. Até que um dia sua inovação chegou a ser replicada em varias
secretárias, até chegar na sua (SAP).
Outro projeto que conseguiu implementar sem apoio total da liderança, foi o sistema de presos plantarem
arvores. Mostrou ao diretor os benefícios que ele teria.
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22. Destaques – Sec Educação RJ
Secretária Municipal - Claudia Costin
Importância do entendimento do Problema
“É o problema que te dá a essência para
fazer a coisa certa”
Escuta
“Inovação precisa de coração aberto”
Visão ampla do paradigma
“Vemos o professor como um assegurador do Postura Liderança
conhecimento, não fornecedor de aulas” “Há uma preocupação em trazer a
Escalabilidade cultura do empreendedorismo e
da ousadia. E quem traz essa
“A inovação precisa ser vocacionada para a replicação”
cultura é a Liderança.”
Ótimo é inimigo do bom
“Aqui o processo é de planefazer” Top +10 e -10
“O que as Top 10 fazem?”
Twitter e motivação
“A comunicação é importante. Ex: 20-60-20”
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23. Destaques – Sec Educação RJ
Sub-Secretários e Assessores
Proximidade e apoio para ponta
“Nossa rotina de trabalho é fora do Gabinete, estou
sempre na rua”
Comunicação e engajamento
“O processo não foi imposto para as escolas. Fizemos
uma seleção prévia e depois apresentamos o convite
para namorar à moda antiga”
Autonomia e cobrança para inovar Estratégia curto prazo
“Não queremos saber como está sendo feito. O “Fizemos tudo isso porque achamos
compromisso é entregar o modelo final. Dou apoio, uma brecha legal”
autonomia e cobro para as escolas inovarem” “Fazer um mapeamento de atores
legais foi importante”
Equipe contente e diversa
“Temos consciência de que somos a mudança”
“Nossa equipe é muito diversa e todos aceitaram o
desafio”
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24. Destaques – Sec Educação RJ
Diretoras de Escolas Públicas
Proximidade da Liderança
“Nunca tive uma postura tão próxima com a Secretária.
Ela liga para cá sempre, para apoiar e cobrar”
Oportunidade de mudar
“Adiei minha aposentadoria para colocar na prática o
sonho que sempre tive, mas nunca tive apoio”
Realização no presente
“Sinto que hoje realmente construímos um modelo
inovador que nunca imaginamos na área pública”
Co-criação
Aparelhamento Administrativo “Trabalhamos muito junto dentro
“Ganhamos apoio administrativo para gerir a escola. da escola, entre professores, e
Antes eu administrava o portão da escola.” com outras escolas na troca de
Ponto de atenção aprendizados”
“Tenho medo da palavra inovação, pois ela abando na
experiências passadas das pessoas”
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25. Jair Souza, diretor de TI
Metrô
Perfil dos Inovadores
“É preciso juntar um “grupo de loucos” para fazer a mudança”. Grupo de loucos, ou seja, aqueles que não
aceitam que não haja solução, que sempre acreditam que dá para fazer
Resiliência, paciência, acreditar na ideia, ser movido por desafios e ter clareza que está trabalhando para a
sociedade
Inovação
“Toda inovação tem gatilho. O nosso foi a necessidade”
“Principal combustível para manter a inspiração é a troca e valorização de experiências. O que impacta o
desejo de inovar é o exemplo de pessoas que estão fazendo”
Abertura e co-criação
Inovações, melhorias, eficiência e redução de custos por meio do crowd sourcing, abertura de dados e da
participacão dos cidadãos
“Quanto mais melhora, mais pessoas participam e entram no sistema”
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26. Brás Nogueira,
Diretor da E.M Campos Salles
Estratégias para inovar e criar ambiente inovador:
o Construção e consolidação de bases de poder
o Reconhecimento da liderança e do propósito
pelos diversos atores
o Estímulo ao protagonismo e autonomia de todos
o Ideia/projeto bancado por todos, com
consistência
o Articulacão de parcerias
o Construir visibilidade para atrair parcerias,
conquistar apoio de lideranças superiores e criar
legitimidade
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27. Roberto Arantes,
Coordenador de Relações Institucionais
Secretaria de Transportes Metropolitanos
Barreiras para inovar Perfil dos Inovadores
Tempo: “Quem quer fazer acaba muito sobrecarregado” “Não consigo ficar parado. Todo dia é
dinâmico, tem novidade, não tem hora para
Dificuldade de acessar informações: conhecimento é pessoal sair. Tenho prazer em finalizar projetos e
e fica na gaveta;falta de divulgação de informações e projetos impactar a vida dos milhões de pessoas que
utilizam os transportes”
Estratégias para tornar ideias em ação
Troca de experiência: grupos de trabalho setoriais
encontros entre pessoas de diferentes secretarias e com
convidados externos
Construção de redes pessoais: “Em muitos casos pelo
processo formal demora muito, então, eu começo com as
formalidades, mas vou paralelamente trabalhando rápido por
meio de amigos, contatos pessoais”
Análise de poder e trabalho político: “Independentemente da
ideia nascer da ponta ou de perto do gabinete, é preciso
convencer as pessoas no um a um. Até chegar um ponto em
que a liderança não tem como negar o projeto”
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28. Aprendizados
+ Inovação Pública Instituto Tellus 28

29. “Mapa Mental”
Aprendizados das Fases Entender e Observar
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30. Barreiras
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31. Co-criação
+ Inovação Pública Instituto Tellus 31

32. Decisores
+ Inovação Pública Instituto Tellus 32

33. Inovação no Governo
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34. Inovação na Ponta
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35. Processo ↕
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36. Relação Liderança e Gestor
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37. Definição do
desafio
+ Inovação Pública Instituto Tellus 37

38. Justificativas para Definição do
Desafio
• Oportunidade de melhorar recurso já existente
• Portal não atende o público que deseja ferramentas
práticas e troca de aprendizagens
• Portal não possui uma estrutura clara de informações e
hierarquização de informações
• Portal não relaciona análise de problema e solução
• Conteúdo pouco detalhado e sem dinâmica prática de
insights
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39. Início de Definição do desafio
Verbos Objetos
Redesenhar Experiências Pessoais
Estimular Aprendizados
Fomentar Ferramentas
Apoiar Realizações
Premiar Práticas
Evidenciar Modelo Mental
Inovar Referências
Engajar Exemplos
Alimentar Dia-a-dia
Divulgar Contatos
Surpreender Redes
Aproximar Superações
Conhecer Diálogo
Identificar-se Presença
Agregar Metodologias
Simplificar Manuais – Faça você mesmo

40. Definição do desafio
Aprimorar o uso do INSPIRA para Estimular e Divulgar:
MODELO MENTAL DA APOIO DE LIDERANÇAS
INOVAÇÃO
TROCAS DE EXPERIÊNCIAS
NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA

41. Ideação
+ ideias =
+ riqueza
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42. Referências
Blog do projeto + Inovação Pública:
maisinovacaopublica.wordpress.com
Site com links de pesquisa:
groups.diigo.com/group/inovacao_publica
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