Desenvolvimento de Competências dos Gerentes da Construção: construção de uma teoria

Gerenciamento de Empreendimentos

Desenvolvimento de Competências dos
Gerentes da Construção: construção de
uma teoria

Renato Santoro

Campinas, 17 de setembro de 2009

Gerenciamento de Empreendimentos| IC519 1

Conteúdo

• Introdução

• Questionamento

• Objetivos

• Pesquisa-Ação

• Análise dos dados

• Domínios dos conhecimento

• Resultados

• Crítica do grupo


introdução


Atual Gerente da Construção

• Conservador

• Centrado no comando e controle

• Visão de curto prazo

• Análise fragmentada de
problemas

• Falta de visão sistêmica

• Carreira baseada na experiência

• Vivência em ambiente de lenta
inovação e valorização de
experiência passada


Competência


Capacidade de ação
eficaz em uma
determinada situação


realiza-se na ação!
realiza-


Competência

• Reconhece os estilos e as
qualidades pessoais do
indivíduo

• Está atrelada à características
psicológicas, pessoais e
emocionais

• Depende da mobilização de
conhecimentos e capacidades
envolvidas informalmente


Competência Gerencial

Não pode ser desenvolvida
de forma descontextualizada
da ação
(diversidade de situações)


questionamento
do treinamento gerencial tradicional
treinamento


O exercício da decisão
poderá levar ao
desenvolvimento das
competências


Abordagens tradicionais

• Natureza abstrata do conteúdo

• Falta de contexto frente à
realidade

• Processo focado na
memorização

• Aprendizado não é um processo
automático, portanto o
aprendizado gerencial não deve
ser desvinculado da ação


Objetivos

Compreender o processo de

aprendizagem pela

Aprendizagem-
Aprendizagem-Ação


Objetivos
Quais os reflexos desse processo,

sobre a ação gerencial e sobre o

desenvolvimento das

competências dos gerentes da

Construção


Delineamento da Pesquisa


Pesquisa-
Pesquisa-Ação

• Parceria entre os envolvidos

• Ciclos de aprendizado
−formados por: planejamento(P),
ação (A) e reflexão (R)

• Questões e as ações tornam-se
cada vez mais precisas

• Análises e reflexões permitem
avaliar a aprendizagem
−compreender o processo da
Aprendizagem-Ação


Pesquisa-
Pesquisa-Ação

• Grupo de 4 gerentes

• 15 meses

• 21 reuniões para observação do
processo de aprendizagem

• as fontes de evidência:
−gravações
− transcrições das reuniões
− entrevistas com os gerentes com os
colegas de trabalho
−as anotações dos gerentes, da
pesquisadora e da observadora
participante.


análise dos dados


Análise dos dados: 1ª fase

• História de aprendizagem de apenas de um dos gerentes
− os demais foram utilizados para dar consistência à teoria

• Análise na forma interativa das histórias dos gerentes
(repetições)

• Vários ciclos de refinamento para convergir as interpretações



Organização das descrições das reuniões



• Estabelecer relação entre os
fundamentos teóricos e as
histórias de aprendizagem dos
gerentes



Domínios do conhecimento que influenciam a ação
dos gerentes:

• Conhecimento Técnico Instrumental

• Capacidade de Contextualização
Sistêmica

• Senso do Eu e Senso do Outro

• Capacidade de Interação Social
Transformadora

22

Conhecimento Técnico Instrumental

• Base da aprendizagem do profissional

• Conceitos, regras, métodos, ferramentas

• Conhecimento abstrato, objetivo e formal

• Pode ser transmitido de forma descontextualizada


Contextualização Sistêmica
• Aplicação do conhecimento técnico instrumental ao contexto

• Desenvolvimento de solução do problema

• Capacidade de dar sentido à situação problemática

• Percepção de demandas, restrições técnicas, sociais e culturais
e suas interrelações dinâmicas


Senso do Eu

• Conhecimento e domínio sobre si mesmo
− consciência e reflexão sobre emoções e sentimentos
− formas de ver o mundo, de aprender e agir sobre ele
− reconhecimento de limitações e potencialidades

• Essencial para desenvolvimento da auto-estima e confiança

• Capacidade de perceber as expectativas, sentimentos,
motivações e capacidades de outros indivíduos


Interação Social Transformadora

• Capacidade de se comunicar e
estabelecer relacionamentos
interpessoais

• Capacidade de influenciar,
persuadir, negociar,
comprometer e motivar

• Demonstrado através da
habilidade de comunicação


Como é Constituído o Conhecimento

Dualismos:

• Sujeito-Objeto (mente-matéria)

• Razão-Emoção

• O Eu e O Outro


História de aprendizagem

• Leonardo
− Gerente de produção de uma
construtora e incorporadora de
médio porte

− Engenheiro responsável pelo setor
de manutenção de obras prontas


Resultados: história de aprendizado de Leonardo

• Postura inicialmente centralizadora
- receio na delegação de tarefas

• Construção de uma curva que considerava as falas
- Centralização ou Cooperação
- Identificação de ciclos na curva (picos positivos)


Resultados

Gerente Leonardo: InteraçãoFoco de ação, senso do Eu e do Outro


Primeiro Ciclo

• Caracterizado pela tomada de consciência do gerente em mudar
a sua forma de lidar com a equipe (mudança do senso do eu)

- Equipe apresentava grande dependência do gerente para tomada de
decisão
- Discurso do gerente: permanente falta de tempo para fiscalizar e
cobrar seus subordinados

• Delegação baseada somente em instruções detalhadas ou
ordens para atividades

• O grupo sugere que o gerente delegue mais responsabilidades e
poder de decisão para os funcionários

• O gerente entende que os funcionários não são confiáveis e
não estão preparados para assumir responsabilidades (senso
do outro)

Primeiro Ciclo

• Na ausência do gerente
- meta são definidas e alcançadas com sucesso
- mudança o pensamento em relação aos funcionários
(senso do outro)
- maior confiança na equipe
- percepção da necessidade de mudança de
comportamento (senso do eu)

• A postura centralizadora se permanece: o
gerente não sabe como transformar suas ações


Primeiro Ciclo

Dificuldade em lidar com o

contexto social

(competência social)


Segundo Ciclo

• Nova situação: o gerente precisa decidir sobre as atividades a
serem realizadas por um funcionário

• Decide designar um funcionário para desenvolver as atividades
- O grupo questiona se este profissional seria o mais adequado

• As reflexões geraram uma nova mudança no comportamento do
gerente

• Maior autonomia para os funcionários

• Contextualização dos elementos envolvidos na problemática
(contextualização sistêmica)


OBRIGADO!


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