Guia prático para planejamento estratégico ágil

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AdministraçãoÁgil
Planejamento
Estratégico Ágil
Guia prático de aplicação de metodologias ágeis à
Administração de Empresas
Jonathan Nunes Boilesen

Título Original: Administração Ágil: Planejamento Estratégico Ágil
Subtítulo: Guia prático de aplicação de metodologias ágeis à Administração de
Empresas
Autor: Jonathan Nunes Boilesen
Revisor: Nikolas Makiya Vichi
Primeira Edição – São Paulo – 2020
Este trabalho é licenciado pela licença Creative Commons Atribuição-
CompartilhaIgual 4.0 Internacional permitindo seu uso e adaptação para
qualquer finalidade, desde que mantida a atribuição e compartilhado em licença
compatível. Para mais informações, acesse:
https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/deed.pt_BR

“Se eu vi mais longe, foi por estar sobre ombros de gigantes.”
– Isaac Newton
Dedico este livro ao meu pai, Sr. Paul Peter Boilesen que é mais do que pai,
professor, chefe, mentor ou colaborador: é - e sempre será - meu maior amigo.
Dedico também este livro ao meu amigo e irmão, Nikolas Makiya Vichi, que além
de revisar esta obra, me incentivou a escrevê-la e a compartilhá-la.

Conte com ajuda profissional para seu
Planejamento Estratégico Ágil
Na Boilesen desenvolvemos e realizamos o Planejamento Estratégico Ágil de sua
empresa, acompanhamos o desenvolvimento e aprendizado de todos os sócios
e executivos e realizamos a Gestão Estratégica Ágil de Planos de Ação - e ainda
realizamos pesquisas de mercado, cálculo e análise de preços, mercado e
concorrência – e ainda outras análises de dados sob demanda.
Para saber mais, acesse www.boilesen.com e entre em contato conosco.

Índice
Prólogo – Administração Ágil...................................................................................1
O que raios é Administração Ágil?........................................................................1
Cultura Ágil..........................................................................................................1
Manifesto Ágil.....................................................................................................3
Princípios por trás do Manifesto Ágil ...............................................................3
Manifesto para Administração Ágil ..................................................................5
Princípios Guia da Administração Ágil .............................................................5
Introdução...................................................................................................................8
Por que fazer um Planejamento Estratégico Ágil?..............................................8
O que é Planejamento Estratégico Ágil? ............................................................10
O que faz um Planejamento Estratégico ser Ágil? ............................................11
1. Pessoas primeiro..........................................................................................11
2. Foco na solução ...........................................................................................12
3. Alinhamento e colaboração com o cliente.................................................13
4. Adaptabilidade e aprendizado.....................................................................13
5. Toda estratégia sensata começa pelo objetivo correto ...........................15
6. Divisão clara e eficaz de Papéis..................................................................16
7. Execução e Trabalho em Equipe.................................................................18
8. Definição de Objetivos .................................................................................19
Planejamento Estratégico Ágil................................................................................20
Formato da Dinâmica do Planejamento Estratégico Ágil.................................20
A Importância dos Princípios Contábeis........................................................21
O Princípio da Entidade....................................................................................21
O Princípio da Continuidade ............................................................................21
O Princípio da Oportunidade............................................................................22
O Princípio do Registro pelo Valor Original ....................................................22
O Princípio da Competência ............................................................................22
O Princípio da Prudência..................................................................................23
Contabilidade Financeira vs. Contabilidade Tributária .....................................23
Integração e Início do Planejamento..................................................................23
1. A Descrição da Empresa .................................................................................24
1.1. Segmentos de Atuação ............................................................................25
1.2. Serviços e Produtos ..................................................................................25

1.3. Histórico da Empresa ...............................................................................25
1.4. Análise SWOT (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças) ....26
1.5. Público-Alvo...............................................................................................28
2. A Concorrência.................................................................................................29
2.1. Concorrentes .............................................................................................29
2.2. Substitutos.................................................................................................29
2.3. Diferenciais................................................................................................30
2.4. Tecnologia .................................................................................................31
3. O Mercado.........................................................................................................32
3.1. Tamanho do Mercado...............................................................................32
3.2. Crescimento do Mercado .........................................................................32
3.3. Determinante .............................................................................................33
3.4. Tendências ................................................................................................34
3.5. Barreiras de Entrada .................................................................................35
3.6. Barreiras de Saída .....................................................................................35
4. O Setor...............................................................................................................36
4.1. Clientes ......................................................................................................36
4.2. Fornecedores.............................................................................................36
4.3. Parceiros....................................................................................................36
4.4. Distribuidores ............................................................................................37
5. Estratégias........................................................................................................38
5.1. Estratégias de Marketing..........................................................................38
5.2. Estratégias de Vendas..............................................................................39
5.3. Estratégias de Produção ..........................................................................39
5.4. Estratégias do Financeiro.........................................................................40
5.5. Estratégias de Compras & Contratações................................................41
5.6. Estratégias de RH......................................................................................41
6. Planos de Ação.................................................................................................43
6.1. Definindo Planos de Ação ........................................................................43
6.2. Planejamento Financeiro..........................................................................44
7. O Início da Execução........................................................................................56
Gestão Estratégica ...........................................................................................57
8. Conclusão .........................................................................................................57

1
Prólogo – Administração Ágil
O que raios é Administração Ágil?
Hoje em dia, no mundo corporativo e empresarial, quase tudo tem que ser "ágil",
"agile" ou "ajáil" - embora quase ninguém saiba definir com clareza o que em vias
de fato seria esse tal de "Ágil".
Além disso, equipes e pessoas estão sob constante pressão - ou sendo
"incentivadas" - para produzirem mais e mais rápido e sendo medidas e avaliadas
por alguns "novos" processos usando post-its - com muitos diretores e gestores
acreditando que isso também seria o que é ser Ágil.
Ágil não é isso.
Nesse sentido, para compreender o que é a Cultura Ágil e qual o seu potencial
transformador perante os métodos e vivências tradicionais de gestão, é
importante conhecer um pouco melhor sua história e suas origens.
Cultura Ágil
A origem da Cultura Ágil está na gestão de desenvolvimento de sistemas ou, em
outras palavras, em Engenharia de Software. Criada na década de 60 e
oficializada em 1968 pelo comitê científico da OTAN - Organização do Tratado
do Atlântico Norte, a Engenharia de Software é uma área da computação que
busca desenvolver métodos e processos para gerir a criação, adaptação,
manutenção e testes de sistemas e aplicativos.
Motivada pela chamada Crise do Software, um momento histórico onde a
produção de computadores já era industrializada enquanto faltavam
desenvolvedores, que eram imprescindíveis para sua utilização na época, a
OTAN - uma aliança militar intergovernamental - decidiu impulsionar a criação
de uma nova área de estudos de métodos e processos de gestão de
desenvolvimento de sistemas: a Engenharia de Software.
Para dar uma ideia, a Crise do Software compreendia também problemas gerados pela falta de
gestão no desenvolvimento de software como grande investimentos sendo feitos sem retorno
(sem sistemas funcionando ao final), perda de prazos e até mesmo acidentes com possível perda
de vidas (ex: quedas de avião, explosão de foguetes).
Assim, na linha de pensamento criada pela Engenharia de Software, o desejo e
anseio de muitas pessoas e instituições era que o desenvolvimento de sistemas
deixasse de ser algo "artesanal" e passasse a ser mais próximo a produção de
produtos de valor agregado, onde haveriam fábricas que "recebem matéria prima
de um lado e entregam produtos do outro". Porém, essa "industrialização do
desenvolvimento de sistemas" não se concretizou e este problema continua em
aberto, seguindo em um embate intelectual - e até mesmo ideológico -, até hoje.

2
Como apontado por Dijkstra - um dos grandes pais da computação moderna -
em seu discurso "O Humilde Programador", pronunciado ao receber o prêmio
Turing de 1972, a principal razão para esta "não-industrialização" está na
natureza do desenvolvimento de sistemas.
Neste discurso, Dijkstra defende que o desenvolvimento de sistemas nunca
deixará de ser um processo artesanal, uma vez que todo sistema depende da
criatividade do(s) programador(es) envolvido(s) em sua programação, ou seja,
do fato de programar ser similar a pintar um quadro ou escrever um livro.
Imagine só pensar que bastaria pagar um salário a Picasso ou Da Vinci, colocá-
los em uma sala isolada com tintas e pincéis e esperar que depois de 40 horas -
ou 1 mês - eles saíssem de lá com uma obra-prima? Isso simplesmente não é
possível.
Mesmo assim, empresas e instituições continuam até hoje na busca pela
industrialização do desenvolvimento de sistemas, tratando-os como "produtos
caixa preta": esperando que sua gestão seja como uma linha de produção e que
estes sistemas, em sua "forma final", se comportem de maneira "previsível" e
"totalmente controlada" quando, na verdade, isso simplesmente não é possível.
Passadas duas décadas de implantação, evolução e vivência da Engenharia de
Software por várias empresas e instituições, muitos programadores apontaram
a insalubridade e o stress envolvido nos processos de desenvolvimento de
sistemas, assim como notaram que os problemas endereçados pela Crise do
Software continuavam acontecendo.
Eis que então surge, na década de 90, um movimento de programadores e
cientistas da computação chamado de Agile Software Development
(Desenvolvimento Ágil de Software) com foco em transformar a visão da
indústria quanto ao que se entende por sistemas, buscando solucionar tanto os
problemas da Crise do Software como de suas condições de trabalho.
Este movimento então sintetizou, em 2001, seus valores e princípios através da
escrita e publicação do que chamaram de Manifesto Ágil, trazendo à não só uma
nova maneira de compreender softwares e sistemas, mas também, uma nova
maneira em visualizar e vivenciar as relações de trabalho.

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Manifesto Ágil
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós
mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo. Através deste trabalho,
passamos a valorizar:
Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
Software em funcionamento mais que documentação abrangente
Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
Responder a mudanças mais que seguir um plano
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à
esquerda.
Princípios por trás do Manifesto Ágil
Nós seguimos estes princípios:
Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e
adiantada de software com valor agregado.
Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no
desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando
vantagem competitiva para o cliente.
Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos
meses, com preferência à menor escala de tempo.
Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto
por todo o projeto.
Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o
suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.
O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma
equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face.
Software funcionando é a medida primária de progresso.
Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante
indefinidamente.
Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade.

4
Simplicidade--a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado--é
essencial.
As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-
organizáveis.
Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então
refina e ajusta seu comportamento de acordo.
Desta forma, o Movimento Ágil trouxe para a indústria uma visão muito diferente
do habitual desde segunda revolução industrial: considerando, quase que pela
primeira vez na história da humanidade, o ser humano como ponto central de
toda e qualquer instituição.
Como é possível observar, integrando estes valores a estes princípios, temos um
"esqueleto" para criar métodos e formas de trabalho que correspondam à
maneira "ágil" de trabalhar - e foi exatamente isso que aconteceu em
comunidades e empresas de desenvolvimento de software logo após a
publicação do Manifesto Ágil.
Assim, nestas últimas duas décadas, surgiram várias metodologias de
desenvolvimento ágil de software como Scrum e XP que buscaram sintetizar e
utilizar esses valores e princípios para a gestão de projetos em software e que,
de certa forma, alcançaram o objetivo de tornarem o trabalho mais fluído ao
mesmo tempo que deixaram seus clientes mais satisfeitos: é por isso que hoje
o mundo corporativo busca ser mais "ágil".
Por essas razões, é importante compreender que Ágil não é apenas um selo ou
um certificado ou um diploma para se colocar na parede mas sim uma cultura a
ser assimilada e, desta forma, não basta apenas dizer que "fazer mais rápido" é
ser Ágil.
Foi pensando nisso que nós da Boilesen, em nossa fundação em 2015, criamos
o Manifesto para Administração Ágil, traduzindo para a realidade empresarial e
corporativa os preceitos da Cultura Ágil: buscando trazer mais humanidade para
a Administração de Empresas ao mesmo tempo que compreendemos esse
como um trabalho incremental e criativo, ou seja, não mais um processo
industrial mas sim uma nova maneira de pensar dentro da vivência da Revolução
Digital.

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Manifesto para Administração Ágil
Nós estamos descobrindo novas maneiras de Administrar empresas ao
ajudarmos outras pessoas e empresas a fazerem isto.
Através destes trabalhos, nós chegamos a este valor:
Indivíduos e suas interações mais que processos e ferramentas
Empresas funcionais e saudáveis mais que documentação, hierarquia e
burocracia
Colaboração com os clientes mais que negociações e contratos
Adaptação e resposta rápida a mudanças mais que seguir um plano fixo
Mesmo vendo valor nos itens à direita, damos atenção especial e valor aos itens
à esquerda.
Inspirado pelo Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software.
Princípios Guia da Administração Ágil
"Os limites da minha linguagem condicionam, expressam e causam os limites do
meu mundo." ─ Ludwig Wittgenstein
1. O princípio básico de toda e qualquer entidade, instituição ou empresa é
ajudar pessoas de forma incremental, sustentável e autônoma; ao mesmo
tempo que esta se mantém viva e saudável.
2. Existem apenas 4 classes de trabalho: Gerência Geral, Financeira,
Comercial e Produtiva. Toda e qualquer outra área é uma especialização
de uma ou mais destas 4 classes.
3. A divisão do trabalho e do escopo de cada área deve ser claramente
definida, finita e complementar para com as outras áreas.
4. Cada área possui também seu perfil e mentalidade próprio; o acúmulo de
funções pode ser tratado por aprender a atuar em diferentes papéis,
dentro destes diferentes perfis, mentalidades, necessidades e vontades.
5. O Financeiro quer planejar, organizar, dirigir e controlar tudo à base de
números, fatos, eventos, fluxos de tempo, de recursos humanos, de
capital e de materiais.
6. O Comercial quer o melhor para todos os clientes. Sua vida consiste em
interações, relacionamentos e soluções de problemas através da
capacidade de observação, integração e negociação.

6
7. A Produção quer sempre a melhor solução para os problemas dos
clientes. Embora ela não tenha relacionamentos diretos para com os
clientes, ela preza pela sua capacidade e qualidade técnica em conjunto
com sua criatividade para prover as melhores soluções para os clientes.
8. A Gerência Geral apoia nas negociações e facilitações entre as áreas,
auxiliando acordos a acontecerem de forma isenta e focada na solução
de problemas; ao mesmo tempo que mantém o foco e a motivação da
equipe no objetivo principal da entidade através da visualização e
verificação de resultados periódicos.
9. Colaboração, convivência e interação de pessoas motivadas são pré-
requisitos para todas as formas de trabalho.
10.A competição só é saudável dentro de escopo colaborativo inovativo. Fora
a isso, é apenas desperdício de energia.
11.Não existe trabalho perfeito, existe o que está feito e o que não está
12.A cada semana e, a cada mês, se buscará definir e realizar apenas aquilo
que não está feito e é essencial para a manutenção da entidade e do
propósito dela.
13.A hierarquia, em geral, mais cria obstáculos do que auxilia. De mesma
forma, nem todo seguimento de processos é realmente efetivo ou se
aplica sem exceções.
14.O trabalho pode ser realizado através do acordo mútuo entre indivíduos -
de ponta a ponta e presencialmente - , havendo a confiança plena de que
cada um entregará os resultados e os feedbacks propostos.
15.Só fale a respeito do que tem certeza, não tenha medo de assumir que
não sabe e não especule. Isso garante maior noção sobre a realidade e
embasa as tomadas de decisão com maior maturidade.
16.Comunicação, Informação e Cultura devem ser sempre ponto-a-ponto e
horizontais.
17.Trabalhar em equipe significa trabalhar em conjunto em prol de um
objetivo em comum de forma eficiente e eficaz.
18.Objetivos que não são claros não são objetivos: todo objetivo deve ser
definido em uma única frase. Não um parágrafo. Não um documento.
Uma Frase.
19.Meta é a união entre objetivo, data de entrega e responsável.
20.Todo objetivo que não virou meta, não é importante.
21.Se não está divertido, não vale a pena; se não ajuda alguém, também não.
"Faça. Ou não faça. Não existe tentar fazer." ─ Mestre Yoda
Escrito por Jonathan Nunes Boilesen e Paul Peter Boilesen

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Assim nasceu a Administração Ágil, nosso método de trabalho que tem trazido
crescimento sustentável e qualidade de vida para nossos clientes.
Por isso, iniciamos com este livro o compartilhamento de nossos métodos e
processos criados dentro destes valores e princípios, na esperança que essa
leitura possa trazer muitos aprendizados que gerem evolução para você e sua
empresa. Desta forma, também encorajamos outros empresários, executivos,
administradores e consultores a abraçarem estes valores e princípios, visando
um empreendedorismo mais acessível, bem-sucedido e focado na colaboração
e entrega de valor a todos os envolvidos: clientes, fornecedores, distribuidores e
parceiros. Desejo uma ótima leitura!

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Introdução
Por que fazer um Planejamento Estratégico Ágil?
Estamos em 2020 em meio a Pandemia do COVID-19, doença causada pelo novo
Corona vírus e, embora o mercado nacional estivesse até então bastante
otimista com relação ao futuro - e sentindo se recuperar de nossas crises
anteriores -, tudo mudou: e a crise política, econômica e social se instaurou.
Hoje mesmo, empresas estão tendo que fechar as portas, demitir pessoal, mudar
radicalmente suas áreas e formas de atuação e quase todas elas, praticamente
sem exceção, não estavam preparadas para lidar com este momento. Mas, será
mesmo que todas as empresas não estavam nem um pouco preparadas neste
sentido?
A resposta para essa é pergunta é: sim, algumas empresas estavam sim
relativamente preparadas para viverem esse momento. Poucas, mas estavam.
Por isso, é importante buscar entender como e por quê.
Essas foram as empresas que já estavam há meses - ou anos - fazendo caixa,
disciplinadamente mantendo dinheiro em suas contas sem grandes abusos de
"retiradas de sócios" ou "investimentos de alto risco sem retorno esperado".
Também foram essas as empresas que já estavam de alguma forma
trabalhando em home office, mesmo que esporádico, adaptando suas culturas
para a chamada "transformação digital" -que sempre foi inevitável- e isso tudo,
sem falar que essas empresas, também, já estavam trabalhando com inovação
para atenderem demandas além das comuns e usuais - e não necessariamente
orientadas por uma visão de longo prazo.
Podemos então considerar que essas empresas estavam se preparando para
uma Pandemia? Não. Mas será que tudo isso foi apenas uma jogada de sorte?
Também não.
Pare para refletir um instante nesta questão: o que será que fez essas empresas
estarem tão bem preparadas para uma eventual crise dessa magnitude?
A resposta é: Planejamento Estratégico.
Não é por acaso que uma empresa busca preservar seu caixa, valorizar seus
investimentos e averiguar seus retornos, atualizar sua cultura, valorizar sua força
de trabalho e seu conhecimento e, principalmente, desenvolver inovação.
Essa é a real importância de se fazer - e se executar - um bom Planejamento
Estratégico: saber racionalizar recursos de modo a priorizar ações e tomar boas
decisões.
Agora, como muitos no meio empresarial argumentam, apesar destes
benefícios, o Planejamento Estratégico pode enrijecer a estrutura institucional.

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Porém, perceba que essa é uma questão de como este Planejamento Estratégico
é feito: e é por isso que criamos o Planejamento Estratégico Ágil.
Entraremos em mais detalhes nas diferenças entre o Planejamento Estratégico
Ágil e convencional no decorrer deste livro.
O mundo é orgânico, fluído e, dada a velocidade da informação e dos eventos
atuais, muda a todo instante. Além disso, nós mesmos muitas vezes somos
surpreendidos por novos obstáculos, desafios, lições e aprendizados que não
tínhamos consciência antes: o que faz com que todo Planejamento Estratégico
tenha que ser adaptável a mudanças externas assim como internas - o que
convencionalmente não é.
Além disso, neste mesmo sentido, muitos no meio empresarial também
argumentam que "se tudo vai mudar não há por que planejar" o que faz muito
sentido para muitos que já fizeram longos e extensos Planejamentos
Estratégicos que viraram meros documentos guardados e esquecidos em
alguma gaveta.
Foi assim que, para criar um método de Planejamento Estratégico Ágil, surgiu a
importante noção de que todo planejamento deve ser um parâmetro, ou melhor,
uma referência para podermos comparar o que estamos alcançando com o que
gostaríamos de alcançar - ou, em outras palavras, o que está dando certo, o que
está dando errado, o que ponderamos de maneira acertada e o que ponderamos
de maneira equivocada. Desta forma, buscamos fazer com que todo
Planejamento Estratégico Ágil também tenha a função de auxiliar empresários e
executivos na avaliação e compreensão da realidade para, enfim, auxiliá-los no
processo aprendizado e de adaptação às mudanças tanto de contexto como de
equipe.
Com isso tudo em mente, chegamos ao ponto de que nossa metodologia de
Planejamento Estratégico Ágil nunca deveria ser algo "escrito em pedra ou em
sangue" - como dizia meu pai - para nunca ser alterado: mas sim uma ferramenta
de direcionamento e tomada rápida de decisão assim como um importante
exercício para:
1. Desenvolver autoconhecimento pessoal, profissional e institucional entre
toda equipe;
2. Alinhar expectativas pessoais e profissionais entre sócios, executivos e
equipe;
3. Definir as direções e objetivos institucionais considerando todas as
expectativas e sonhos envolvidos;
4. Aprender e melhorar a capacidade de análise e ponderação sobre
situações e oportunidades - de maneira sóbria, sensata e sincera;
5. Tomar decisões compreendendo e avaliando seu impacto positivo e
negativo na realidade;

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6. Alinhar toda equipe quanto o que deve ser feito, por quem e quando, e;
7. Aprender com erros e acertos passados - como costumamos dizer, "o
próximo planejamento sempre é melhor do que o anterior".
Por isso, se você busca um método prático para estruturar sua empresa, alinhar
sua equipe, se adaptar a novos cenários e situações de modo a cumprir com seu
propósito e missão ao mesmo tempo que realiza seus sonhos e objetivos
pessoais e profissionais de maneira humana e sustentável, o Planejamento
Estratégico Ágil é para você.
O que é Planejamento Estratégico Ágil?
Estratégia
Def. Caminho ou ação mais acertada para se alcançar objetivo ou meta.
Planejamento
Def. Conjunto sequencial e concorrente de ações a serem realizadas por
determinados responsáveis dentro de determinado prazo.
Ou seja, Planejamento Estratégico, dentro do contexto empresarial, é uma
dinâmica onde sócios e executivos elaboram Planos de Ação, ou seja, definem
caminhos e ações a serem executadas pela(s) equipe(s) de modo a alcançar
objetivos e metas relevantes.
Objetivo
Def. O que se pretende alcançar, realizar ou obter; propósito.
Objetivo é a descrição qualitativa do “O quê?”, ou seja, uma forma descritiva das
qualidades do “o que pretendemos alcançar”.
Exemplo:
Objetivo: Aumentar nossas vendas
Meta
Def. Aquilo que se pretende alcançar; objetivo, finalidade.
Meta é a descrição quantitativa do “O quê?”, ou seja, sua avaliação em números.
Exemplo:
Meta: R$ 100.000 de faturamento mensal

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Como toda empresa tem sua própria cultura e seu próprio modelo de direção e
gestão, existem vários tipos de Planejamento Estratégico e o modelo
apresentado aqui é o modelo desenvolvido pela Boilesen dentro do conceito de
Administração Ágil.
O que faz um Planejamento Estratégico ser Ágil?
Agora você provavelmente está se perguntando, o que faz um Planejamento
Estratégico ser Ágil? A resposta para essa pergunta está nos valores e princípios
da Administração Ágil e na forma de realizar - e depois executar - este
Planejamento. De forma prática, é necessário aplicar os seguintes conceitos em
suas Estratégias e Planos de Ação:
1. Pessoas primeiro
Indivíduos e suas interações mais que processos e ferramentas
Toda e qualquer empresa é formada por pessoas - e não é à toa que muitos
especialistas em Administração e Gestão apontem que toda empresa é
resultado das pessoas que nela trabalham e tenham preocupação crescente
com relação à formas de desenvolver culturas institucionais - ou seja, a cultura
do modo em como estas pessoas se relacionam ao trabalharem em conjunto.
Como não se pode construir uma cultura, e sim, cultivá-la, é essencial que todas
as pessoas envolvidas em sua empresa sejam ouvidas e consideradas em suas
decisões uma vez que elas em conjunto criam, realizam e vivenciam a realidade
de todo o trabalho realizado por esta sendo, assim, os principais atores no cultivo
da cultura institucional.
Ainda, seguindo um pouco além no aspecto cultura, todas as pessoas envolvidas
com sua empresa convivem com - ou são - seus clientes, fornecedores, parceiros
e distribuidores: e sabem muito bem o que pode mudar e o que deve melhorar
pois vivem a experiência de realizar tarefas e projetos em conjunto.
Portanto, buscar sempre focar esforços e estabelecer canais e formas para que
todos participem das tomadas de decisão em sua empresa de maneira aberta,
sincera e sem filtros é o melhor caminho para contar com a participação e
colaboração de todos, criando o "sentimento de dono" e, principalmente, a
humanizando como instituição.
Muitas boas ideias deixam de ser compartilhadas e aplicadas simplesmente por
não terem espaço e apoio para serem realizadas. Por isso, ter as pessoas como
criadoras da instituição é mais importante do que processos e ferramentas que,
muitas vezes, quando criados sem a participação de todos, acabam mais
atrapalhando do que ajudando. Desta forma, mantenha sempre em mente e
dissemine a visão que todos são capazes de dar boas ideias e que devem sim
fazer parte da evolução e desenvolvimento da empresa como um todo - sem se

12
esquecer de manter os ouvidos e mente bem abertos independente de quem
estiver falando.
2. Foco na solução
Empresas funcionais e saudáveis mais que documentação, hierarquia e
burocracia
Toda a empresa possui requisitos a cumprir e a atender porém dificilmente é
possível mapear todos estes requisitos com antecedência. Da mesma maneira,
toda empresa também possui a necessidade de definir e implantar processos de
modo a endereçar estes requisitos.
Analise o seguinte gráfico, representando a gestão em função do conhecimento
- ou desconhecimento - de requisitos e processos, por parte de toda sua equipe:
Gráfico 1: Representação dos tipos de gestão em função do conhecimento - ou desconhecimento
- de requisitos e processos.
Buscando evitar cenários de Gestão Caótica ou Parcial e alcançar a Gestão
Funcional, temos a seguinte necessidade:
1. Reconhecer, definir e compartilhar o conhecimento de requisitos;
2. Definir, comunicar, analisar e melhorar processos.
Assim, como apresentado anteriormente, é essencial desenvolver a participação
colaborativa de colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros e distribuidores,
utilizando para isto um método sistemático de trabalho que reconheça e
investigue requisitos e necessidades de todos e que, também, defina, analise e
melhore processos para endereçar estes requisitos e necessidades.
Dificilmente conseguimos sozinhos ter a visão do todo e é a partir da integração
da visão de todos que conseguimos desenvolver processos realmente

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funcionais e que mantém nossa empresa saudável. Sabendo que desenvolver
uma empresa funcional e saudável é mais importante do que criar e manter
estruturas de comando confusas e políticas com processos lentos e ineficazes
- ou escrever manuais extensos e tediosos que nunca serão lidos - é essencial
que a liderança institucional foque sempre em pensar soluções para as dores e
problemas de clientes, fornecedores, parceiros e distribuidores em conjunto com
todos eles.
Dica: Ao encontrar desafios e problemas, não busque apontar culpados ou erros:
busque sempre endereçar problemas e riscos envolvidos de modo a pensar suas
possíveis soluções encorajando toda a sua empresa a ser assim também. Essa
é uma forma de criar uma cultura criativa e colaborativa que sempre buscará
soluções viáveis para problemas do dia-a-dia.
Neste sentido, fora buscar participação de todos, se faz primordial a adoção de
formas de compartilhar conhecimentos e definições de processos de maneira
que todos possam compreendê-los e, também, mudá-los para melhorá-los: essa
é a melhor maneira de desenvolver o foco de toda instituição para a busca de
soluções.
3. Alinhamento e colaboração com o cliente
Colaboração com os clientes mais que negociações e contratos
Imersos no dia-a-dia de nossas empresas muitas vezes ficamos distantes de
nossos clientes. Isso acontece ainda mais quando estamos passando por
alguma situação desafiadora como uma crise ou uma grande fase de
crescimento. Por isso, é essencial que sua empresa desenvolva uma cultura de
proximidade e colaboração com seus clientes de modo a ouví-los sempre e a
compreender seus desafios e dores do dia-a-dia: afinal, em última instância, são
as dores e necessidades deles que buscamos solucionar.
Com esta aproximação sua empresa sempre criará um vínculo forte com seus
clientes, mais do que no velho paradigma do "relacionamento cliente-fornecedor"
e, assim, conseguirá direcionar o desenvolvimento de melhorias e novos
produtos e serviços para a realidade e necessidade de seus clientes - e além
disso, fidelizá-los.
Compreender que comunicação é a base de todo alinhamento assim como todo
relacionamento colaborativo compreende a capacidade de ouvir de verdade e
trabalhar em conjunto por um objetivo em comum, abrindo mão e fazendo
concessões assim como comunicando necessidades e desejos de maneira
aberta e sincera, é a chave para a evolução - e sustentabilidade - de sua empresa.
4. Adaptabilidade e aprendizado
Adaptação e resposta rápida a mudanças mais que seguir um plano fixo

14
Além das mudanças climáticas, econômicas, tecnológicas e de mercado, nossos
clientes também mudam e, por isso, é impossível manter a ideia que planos
devem ser fixos em nosso mundo globalizado e digital. Em consequência deste
fato, temos que sempre desenvolver nossa capacidade de adaptação e
aprendizado de modo que possamos acompanhar todas as mudanças de
contexto e novidades culturais, políticas, econômicas e tecnológicas.
Para isso é essencial que sua empresa sempre:
1. Seja capaz de ouvir colaboradores, clientes, fornecedores e distribuidores
quanto a suas ideias, desejos, sonhos e necessidades;
2. Revise e analise a execução de planos de ação com uma periodicidade
menor ou igual a um mês.
Desta forma, é possível manter sua empresa sempre se adaptando e em
constante evolução, em direção ao que realmente importa: a solução das
necessidades de seus clientes.
Figura 1: Ciclo de Planejamento - Execução - Revisão previsto na Administração Ágil para todas as
áreas da empresa.
Neste sentido, para realizar isso de maneira sistemática, propomos o Ciclo de
Planejamento - Execução - Revisão, onde cada equipe de sua empresa deve:
1. Reunir-se a cada 15 dias para planejar os próximos 15 dias de trabalho,
estimando o tempo de execução e distribuindo entre si as ações e tarefas
necessárias de seu Plano de Ação - respeitando o limite total de horas
disponíveis por todos;

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2. Reunir-se todos os dias por no máximo 15 minutos para que cada
membro apresente apenas o status do que está fazendo, notificando aos
outros possíveis dificuldades e impedimentos;
3. Reunir-se ao final destes 15 dias de execução para revisar o que foi feito,
ou seja, listar e registrar - e celebrar- realizações, pontos a melhorar e
lições aprendidas, a fim de prover insumos para que o próximo
planejamento, a ser realizado em sequência, seja mais assertivo e
embasado na realidade.
Observe que o conceito de Cliente para cada equipe é variável, ou seja, é possível
que equipes tenham vários clientes a atender, como, por exemplo, outros
departamentos. Desta forma, é interessante mapear clientes externos de acordo
com seu perfil (Cliente, Fornecedor, Parceiro ou Distribuidor) e clientes internos
de acordo com os papéis, a serem apresentados no próximo tópico, de modo a
investigar e buscar compreender suas necessidades, desejos e visões de futuro.
Para isso, é possível também convidá-los a participar de reuniões de
Planejamento, mas cuidado: não torne isso rotina para que sua equipe não sofra
com o excesso de informação e também tenha um momento "interno" em
ambiente seguro.
Deste modo, temos uma maneira simples e sistemática de integrar cada equipe
levantando novas oportunidades - e melhorias necessárias -, e definindo o que
foi aprendido por cada um, saindo assim do paradigma de gestão vertical e
passando para a gestão horizontal, onde contamos com a confiança e
colaboração de todos mantendo todos aprendendo e evoluindo em conjunto.
5. Toda estratégia sensata começa pelo objetivo correto
O princípio básico de toda e qualquer entidade, instituição ou empresa é ajudar
pessoas de forma incremental, sustentável e autônoma; ao mesmo tempo que
esta se mantém viva e saudável.
Como tratado nos valores da Administração Ágil, toda empresa ou instituição
deve focar sua energia em ajudar pessoas, ou seja, em cumprir com seu Princípio
Social. Esse conceito é essencial para compreender como sua empresa deve se
comportar e deve sempre buscar o melhor para todos que estão a sua volta e a
fazem ser o que ela é.
Essa é a melhor maneira de fazê-la crescer e ser sustentável. Por isso, observe
e aplique com atenção estes valores e princípios de modo a fazer sua empresa
ser parte de uma mudança social positiva em sua comunidade e, em
contrapartida, ser celebrada por ela.

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6. Divisão clara e eficaz de Papéis
Existem apenas 4 classes de trabalho: Gerência Geral, Financeira, Comercial e
Produtiva. Toda e qualquer outra área é uma especialização de uma ou mais
destas 4 classes.
A divisão do trabalho e do escopo de cada área deve ser claramente definida, finita
e complementar para com as outras áreas.
Cada área possui também seu perfil e mentalidade próprio; o acúmulo de funções
pode ser tratado por aprender a atuar em diferentes papéis, dentro destes
diferentes perfis, mentalidades, necessidades e vontades.
Figura 2: Representação dos papéis de uma empresa na Administração Ágil, exemplificando
entregas e recebimentos correspondentes de suas operações.
Uma divisão clara de papéis ajuda na execução e realização coordenada. Por
isso, na Administração Ágil, consideramos apenas 4 áreas: O Financeiro, A
Produção, O Comercial e a Gerência Geral.
O Financeiro
O Financeiro quer planejar, organizar, dirigir e controlar tudo à base de números,
fatos, eventos, fluxos de tempo, de recursos humanos, de capital e de materiais.
O Financeiro é responsável por gerir todos os recursos da instituição: tempo,
pessoas, contratos, capital financeiro, humano e intelectual. Assim sendo, o
maior objetivo do Financeiro é desenvolver e manter um sistema quase perfeito

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de processos que, de maneira organizada e disciplinada, mantenham a
instituição saudável e sustentável.
O Comercial
O Comercial quer o melhor para todos os clientes. Sua vida consiste em
interações, relacionamentos e soluções de problemas através da capacidade de
observação, integração e negociação.
O Comercial é responsável por gerir o relacionamento e comunicação da
instituição com o mundo externo, compreendendo dores e necessidades de
clientes, compartilhando soluções, educando todos quanto ao que a empresa
consegue - ou não - entregar ao mesmo tempo que identifica novas
oportunidades e observa o que acontece no mercado de maneira geral. Por isso,
o maior objetivo do Comercial é atender, compreender e solucionar dores e
necessidades dos clientes.
A Produção
A Produção quer sempre a melhor solução para os problemas dos clientes.
Embora ela não tenha relacionamentos diretos para com os clientes, ela preza
pela sua capacidade e qualidade técnica em conjunto com sua criatividade para
prover as melhores soluções para os clientes.
A Produção é responsável pela Gestão da Produção e Qualidade, focando
sempre em produzir produtos de valor agregado e prestando serviços assertivos
que realmente resolvem problemas dos clientes, geralmente buscando sempre
acesso às melhores práticas, equipamentos e materiais, uma vez que são
apaixonados pela arte técnica envolvida nos processos de produção. Assim, seu
maior objetivo está em desenvolver e produzir os melhores produtos e serviços
com o intuito de surpreender os clientes que irão usufruir deles como solução.
A Gerência Geral
A Gerência Geral apoia nas negociações e facilitações entre as áreas, auxiliando
acordos a acontecerem de forma isenta e focada na solução de problemas; ao
mesmo tempo que mantém o foco e a motivação da equipe no objetivo principal
da entidade através da visualização e verificação de resultados periódicos.
Como o Financeiro é focado no bem-estar da Instituição, o Comercial no bem-
estar dos clientes e a Produção no bom desenvolvimento e produção dos
Produtos e Serviços, cabe à Gerência Geral o papel de orquestrar e alinhar estes
interesses através da negociação, comunicação e priorização de atividades
mantendo a direção estratégica da empresa como um todo. Desta forma, a
Gerência Geral é responsável pela execução e realização deste Planejamento
Estratégico, liberando impedimentos e prestando todo suporte necessário para
isto.

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7. Execução e Trabalho em Equipe
Colaboração, convivência e interação de pessoas motivadas são pré-requisitos
para todas as formas de trabalho.
A competição só é saudável dentro de escopo colaborativo inovativo. Fora a isso,
é apenas desperdício de energia.
Quando tratamos o aspecto de execução e trabalho em equipe, temos a
necessidade de manter o foco no integração e interação de pessoas de maneira
positiva. Neste aspecto, a competição deve ser sempre saudável e focada em
auxiliar um processo criativo - e não ser o "motor motivacional" da equipe, uma
vez que é melhor que esta esteja motiva por poder trabalhar e aprender em
conjunto em prol de um objetivo maior.
Não existe trabalho perfeito, existe o que está feito e o que não está
A cada semana e, a cada mês, se buscará definir e realizar apenas aquilo que
não está feito e é essencial para a manutenção da entidade e do propósito dela.
A hierarquia, em geral, mais cria obstáculos do que auxilia. De mesma forma,
nem todo seguimento de processos é realmente efetivo ou se aplica sem
exceções.
O trabalho pode ser realizado através do acordo mútuo entre indivíduos - de
ponta a ponta e presencialmente - , havendo a confiança plena de que cada um
entregará os resultados e os feedbacks propostos.
Seguindo neste mesmo sentido, é essencial manter uma comunicação aberta e
livre de negativismo, agressões ou "caça às bruxas", focando sempre no
aprendizado e tendo como base a confiança de que cada um dos membros da
equipe está buscando fazer o seu melhor possível. Assim, é importante manter
a noção de que todo trabalho melhora a cada entrega de acordo com a evolução
das pessoas que integram a equipe.
Só fale a respeito do que tem certeza, não tenha medo de assumir que não sabe
e não especule. Isso garante maior noção sobre a realidade e embasa as
tomadas de decisão com maior maturidade.
Comunicação, Informação e Cultura devem ser sempre ponto-a-ponto e
horizontais.
Trabalhar em equipe significa trabalhar em conjunto em prol de um objetivo em
comum de forma eficiente e eficaz.
Finalmente, é importante ter consciência de que a comunicação deve ser aberta
e sincera, evitando que "filtros" criados por política e status quo impeçam o
desenvolvimento da equipe e do trabalho que está sendo realizado. Além disso,

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cultura não se constrói, se cultiva e, desta forma, toda a equipe deve ter liberdade
para se expressar e se conhecer com relação a suas habilidades, competências,
desafios e lições a aprender - e é nisso que as reuniões de revisão e
planejamento ajudam.
8. Definição de Objetivos
Objetivos que não são claros não são objetivos: todo objetivo deve ser definido em
uma única frase. Não um parágrafo. Não um documento. Uma Frase.
Meta é a união entre objetivo, data de entrega e responsável.
Todo objetivo que não virou meta, não é importante.
Se não está divertido, não vale a pena; se não ajuda alguém, também não.
Quando elaboramos qualquer Planejamento fazer com que objetivos sejam
claros e metas sejam tangíveis é fundamental. Esta é a única forma de fazer este
Planejamento ser realizável e sair do papel. Neste mesmo sentido, a execução
de todo e qualquer projeto só alcança os melhores resultados quando a equipe
se diverte em realizá-lo - e também, vê propósito e sentido em sua execução. Por
isso, mantenha sempre a pressão com entregas e expectativas sob controle de
modo a permitir que este estado de alta eficácia e eficiência.

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Planejamento Estratégico Ágil
Agora que temos toda a base conceitual para iniciar nosso Planejamento
Estratégico Ágil, vamos definir o formato de realização desta dinâmica para que
todos os participantes possam usufruir ao máximo de sua realização.
Lembre-se: Este formato é uma sugestão, ficando a seu critério - e de sua equipe
- como adaptá-lo a sua realidade.
Para soluções na realização e acompanhamento profissional de seu Planejamento
Estratégico, entre em contato conosco.
Formato da Dinâmica do Planejamento Estratégico
Ágil
O formato de nosso Planejamento Estratégico Ágil tem por objetivo desenvolver
Estratégias - caminhos a serem percorridos e direções a serem buscadas - e
Planos de Ação - tarefas metas e objetivos claros com membros da equipe
responsáveis por sua realização dentro de determinado prazo.
Assim sendo, esta dinâmica pode se tornar bastante extensa dependendo do
foco - ou falta de foco - de toda equipe. Para lidar com isto, buscamos manter
dois princípios da Administração Ágil de modo consumir o menor tempo possível
dos sócios e executivos:
Não existe trabalho perfeito, existe o que está feito e o que não está
e
A cada semana e, a cada mês, se buscará definir e realizar apenas aquilo que não
está feito e é essencial para a manutenção da entidade e do propósito dela.
Assim, definimos como limite de tempo para a realização de nosso
Planejamento Estratégico um único final de semana, de modo que em 16 horas
criamos sua primeira versão.
Primeira versão uma vez que este Planejamento Estratégico Ágil será adaptado
e atualizado mês a mês, de acordo com a necessidade de adaptação de nossas
Estratégias e Planos de Ação
Com isto em mente e com o final de semana agendado com todos os sócios e
executivos, seguimos as seguintes instruções:
1. Ninguém pode ter acesso a celulares durante o Planejamento Estratégico
2. Nomeie um mediador do Planejamento Estratégico - geralmente o CEO.
Ele será responsável por manter a agenda e só ele deve ter acesso a um

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computador para registrar o desenvolvimento de cada um dos passos
desta dinâmica
3. Nenhuma ideia é errada ou inválida; devemos investigar e debater a
respeito de todas elas de maneira construtiva
4. Sem críticas ou reclamações: foco apenas em criar caminhos e soluções
para os desafios apresentados
5. Não planeje ações para além de 1 ano. Enquanto nossa visão possa ser
de longo prazo, aqui nossos esforços estão focados no que podemos
realizar de maneira factível, tangível e mensurável.
6. Finalmente, divirtam-se! Da mesma maneira que queremos planejar um
futuro positivo, devemos celebrar tudo o que foi construído até então.
Agora que temos tudo isso alinhado, é a hora de iniciar nossa dinâmica! Assim
sendo, que você e sua equipe tenham um ótimo Planejamento Estratégico Ágil e
aproveitem ao máximo esta oportunidade.
A Importância dos Princípios Contábeis
Ao início de todo Planejamento Estratégico Ágil é importante também alinhar o
entendimento de todos com relação aos Princípios Contábeis de modo que
todos tenham a mesma compreensão com relação ao funcionamento de nossa
empresa ou instituição. Desta forma garantimos que todos estão na mesma
página para começar o Planejamento.
Princípios Contábeis são os princípios - ou, conceitos - que compreendem a base
da estrutura de toda e qualquer instituição pois eles definem questões
importantes quanto ao funcionamento - e comportamento - de uma empresa.
Assim sendo, é essencial que antes mesmo de iniciar seu Planejamento
Estratégico você tenha clareza sobre estes princípios de modo que sua empresa
seja uma instituição estruturada
O Princípio da Entidade
O Princípio da Entidade é o princípio contábil que coloca a empresa como uma
“entidade per si”: um organismo com vida (caráter e personalidade) própria.
Assim, também é a partir deste princípio que nasce a ideia de que sua empresa
deve ter uma conta bancária própria e ela só pode receber ou fazer pagamentos
se estes forem parte de sua operação. Por isso, se você possui suas contas
pessoais misturadas com as contas da empresa, resolva isso o mais rápido
possível e antes de mais nada, uma vez que isso chega até a impedir a execução
do seu Planejamento Estratégico.
O Princípio da Continuidade
O Princípio da Continuidade compreende a noção de que toda e qualquer
instituição deve querer "estar aqui amanhã", ou seja, ser praticamente eterna. O

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melhor exemplo deste princípio são empresas com mais de 100 anos - ou até
mesmo universidades com mais de 500 anos: já parou pra pensar como uma
instituição consegue sobreviver por tanto tempo? É por isso que, neste princípio,
temos a noção de que todas as nossas ações e planos devem compreender que
nossa empresa pretende durar, sobreviver e prosperar - e estar aqui daqui 50,
100, 500 anos também - e isso deve fazer parte de nossa visão de futuro e
maneira de pensar em nosso Planejamento Estratégico.
O Princípio da Oportunidade
Toda oportunidade possui início, meio e fim dentro de um espaço de tempo. Essa
é a noção que o Princípio da Oportunidade nos traz. É importante compreender
quais são as oportunidades que realmente importam para sua empresa, assim
como qual o tempo de duração delas e qual preparo é necessário para
aproveitar essas oportunidades. Esse é um conceito que parece bastante
simples, mas que é essencial para que seu Planejamento Estratégico seja
realizado de maneira assertiva.
O Princípio do Registro pelo Valor Original
Se você recebesse apenas o saldo bancário de uma conta não saberia dizer
quais foram as operações realizadas de entrada e saída que fizeram o saldo
estar no valor apresentado. Essa é a importância de que todas as operações -
todas, centavo por centavo - sejam registradas: para que a informação não se
perca. Como outro exemplo, imagine que você foi a um cliente e recebeu R$
50,00 em dinheiro vivo e assim comprou um salgado e um café por R$ 10,00.
Você voltará para sua empresa com R$ 40,00, porém, você não poderá registrar
apenas R$ 40,00 como pagamento deste cliente - uma vez que isto não seria
justo com ele -, assim como não pode registrar que ele pagou R$ 50,00 e só
entraram R$ 40,00 para a empresa. Portanto, você deve anotar cada uma das
operações de recebimentos e pagamentos de modo que seu financeiro
represente a realidade e conte a real história sobre as ações de sua empresa:
esse é o conceito do Princípio do Registro pelo Valor Original.
O Princípio da Competência
Assim como no caso acima, não basta apenas ter o valor registrado em cada
uma das operações: é preciso também ter registrado o dia e a hora exatos em
que essas operações ocorreram. Ao lidar com análises financeiras, o fator tempo
sempre é essencial para se compreender sobre o que estamos falando. Por isso,
registre sempre a data das operações financeiras de sua empresa de modo que
você consiga recuperar e entender quais fatos (eventos e ações) compreendem
aquelas operações.

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O Princípio da Prudência
Toda e qualquer empresa possui direitos, deveres e responsabilidades para com
seus colaboradores, fornecedores, clientes e parceiros, ou seja, para com a
sociedade de um modo geral. Deste modo, o Princípio da Prudência compreende
que toda entidade deve ser sensata quanto suas ações e operações: não
considerando estoques, imóveis e receitas como maiores do que elas realmente
são e não considerando menores os valores de dívidas e pagamentos do que
eles realmente são. Ou seja, observando sempre a prudência e sensatez em suas
análises e sua tomada de decisão.
Contabilidade Financeira vs. Contabilidade Tributária
Quando pensamos sobre Contabilidade, muitas vezes nos vemos pensamos a
respeito de imposto. Porém, as questões quanto à Impostos cabem à
Contabilidade Tributária, sendo este o papel do contador de sua empresa. Por
isso é essencial compreender que Contabilidade não é apenas calcular
Impostos (Contabilidade Tributária), mas também é registrar, acompanhar e
analisar as operações financeiras de seu negócio (Contabilidade Financeira).
A Contabilidade Financeira é responsabilidade de quem administra uma
empresa - e não de seu contador. Mantê-la em dia é essencial para poder dar
agilidade e o devido embasamento às tomadas de decisão diárias.
Integração e Início do Planejamento
Agora que todos estão alinhados quanto às definições sobre Estratégia,
Objetivos e Metas, Formato da Dinâmica e Princípios Contábeis, temos tudo o
que precisamos para iniciar nosso Planejamento. Ou quase.
Como é importante fazer esta dinâmica o mais leve - e divertida - possível, de
modo a manter um ambiente seguro que conta com liberdade de expressão e
colaboração de todos - e entre todos -, iniciamos sempre o Planejamento com
uma integração e entre a equipe. Planeje com antecedência uma dinâmica que
faça sentido para sua equipe e não inicie o Planejamento logo de cara: lembre-
se que não é sobre cumprir os itens de uma agenda: é sobre pessoas.

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1. A Descrição da Empresa
"Conheça a si mesmo e ao inimigo e, em cem batalhas, você nunca correrá perigo."
─ A Arte da Guerra, Sun Tzu
No primeiro passo do Planejamento Estratégico é essencial compreender - e
alinhar - quem somos, o que queremos e onde queremos chegar. Apesar desta
parecer uma tarefa razoavelmente simples, não é, uma vez que todos os sócios,
diretores e colaboradores possuem papéis e visões de mundo diversos, com
expectativas de futuro diferentes tanto em suas vidas pessoais quanto
profissionais. Para complicar as coisas ainda mais, toda empresa é, na verdade,
uma Entidade, ou seja, uma Instituição (grupo de pessoas) que possui vida
própria - o que torna esta tarefa ainda mais trabalhosa, uma vez que é essencial
separar a vida pessoal de todos da “vida” da empresa de acordo com o Princípio
da Entidade.
Portanto, logo de início, é fundamental separar os papéis que todos nós
desempenhamos dentro e fora da empresa, de modo a entender melhor o que
estamos buscando como indivíduos, profissionais e dentro cada um dos papéis
que desempenhamos - ou sonhamos desempenhar.
O Papel do Sócio
Como sócios temos como principal objetivo obter ROI (retorno sobre
investimento) através da realização do Princípio Social de nossa Empresa, ou
seja, através do cumprimento de sua Missão, da realização de sua Visão e da
manutenção de seus Valores.
O Papel do Diretor-Executivo
Como diretores executivos somos “contratados” pelos sócios para
direcionarmos estrategicamente a empresa - e toda sua equipe - de modo a
entregar a eles (sócios) o ROI (retorno sobre investimento) esperado: cumprindo
a sua Missão, realizando sua Visão e mantendo seus Valores.
O Papel do Colaborador
Como colaboradores somos responsáveis pelo trabalho do dia-a-dia da empresa,
ou seja, pela produção e entrega de produtos e serviços a clientes assim como
pelo cumprimento de métodos e processos - comerciais, financeiros e/ou
produtivos.
Durante todo o planejamento estratégico cabe listar, para cada um dos sócios-
diretores da empresa, as expectativas que cada um possui dentro de cada um
destes papéis de maneira sincera e objetiva: assim, ao final do planejamento,

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todos estarão alinhados quanto ao futuro da instituição da participação de cada
um.
Agora, com estes conceitos em mente, é chegado o momento de descrever
nossa empresa em seus detalhes. Nestas dinâmicas buscamos não apenas
alinhar sócios, mas principalmente compreender tudo o que a empresa faz,
identificando seu público, seus produtos e serviços assim como seus pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaças.
1.1. Segmentos de Atuação
Segmentos de Atuação são as áreas de mercado onde nossa empresa atua, ou
seja, onde possuímos serviços/produtos.
Começamos listando todos os Segmentos de Atuação nos quais nossa empresa
hoje atua - e também listando em quais outros segmentos gostaríamos que ela
atuasse, com o objetivo de aumentar nossa compreensão com relação aos
contextos nos quais ela está inserida e em quais queremos entrar.
1.2. Serviços e Produtos
Lembre-se sempre de considerar que muitos produtos possuem serviços
atrelados - assim como alguns serviços possuem produtos.
Agora é a hora de listar, para cada um destes segmentos de atuação, todos os
produtos e serviços temos - e até quais novos produtos e serviços gostaríamos
de criar. Assim, temos a noção completa do que iremos produzir e realizar
durante este período além de termos visão clara sobre quais são nossas mais
viáveis opções de receita.
1.3. Histórico da Empresa
A História da Empresa compreende todos os fatos que a fizeram o que ela é. Por
isso, aproveite essa oportunidade para relembrar em detalhes e de maneira
sincera tudo o que fez sua empresa ser o que ela é hoje.
Essa é uma das dinâmicas mais importantes do Planejamento Estratégico.
Embora possa parecer difícil às vezes lembrar tudo o que aconteceu e tudo o que
foi feito nossa empresa, relembrar é importante para rememorar boas e más
decisões, assim como compreender melhor o propósito da empresa e sua
cultura.
Portanto, busque relembrar e descrever sua história da melhor maneira possível,
lembrando tanto pontos positivos e negativos, assim como sonhos, desejos e
vontades que motivaram a caminhada até aqui.

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Finalmente, escreva - ou reescreva sem ler nada - com toda sinceridade a Missão,
a Visão e os Valores da empresa. Lembre-se que estas declarações são mais do
que frases de impacto ou palavras bonitas: são - e serão - as diretrizes para toda
as tomadas de decisão de toda sua equipe em seu dia-a-dia. Assim sendo,
busque refletir com sinceridade os sonhos e anseios que todos têm com relação
à empresa e seu futuro.
1.3.1. A Missão
Qual o maior objetivo - razão de existir - da empresa? Toda empresa nasce a
partir de um propósito, ou seja, um objetivo a realizar de modo a transformar a
sociedade e o mundo. Assim, escreva a missão de sua empresa buscando
sintetizar em uma única frase essa transformação que ela pretende realizar.
1.3.2. A Visão
Como nossa empresa quer moldar o futuro? Como ela enxerga o futuro criado
por ela? Aonde ela quer chegar? Essa é a proposta de descrever a visão da
empresa. Tenha em mente que toda a sua equipe trabalhará para construir essa
visão e, portanto, vale a pena refletir sobre qual é o futuro que todos, em conjunto,
querem construir. Feito isso, escreva em uma única frase a representação de
como a empresa visualiza esse futuro criado - e buscado - por ela.
1.3.3. Os Valores
Valores são a declaração de tudo o que importa para a empresa, guiando o que
podemos ou não fazer - e com quem podemos ou não nos relacionar. Nesse
sentido, valores são um código de conduta que direciona todos perante valores
éticos da empresa como instituição. Por isso, liste os valores entre toda equipe
e busque encontrar a intersecção, ou seja, onde todos concordam e convergem.
1.4. Análise SWOT (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e
Ameaças)
A análise SWOT é essencial para compreender a empresa em seu contexto de
maneira breve e assertiva. Assim sendo, utilize esta dinâmica de maneira
investigativa e não se prenda a definições quanto a “estar fazendo certo ou
errado”: apenas faça. O foco aqui é a visão que esta análise te proporciona.
Sendo uma das dinâmicas mais famosas do Planejamento Empresarial, a
Análise SWOT é um exercício essencial para compreender sua empresa e seu
contexto de modo a:
1. Entender quais são seus pontos fortes
2. Entender quais são seus pontos fracos
3. Listar possíveis oportunidades que podem ser aproveitadas

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4. Listar possíveis ameaças que devem ser mitigadas
Aqui está um modelo para elaboração do SWOT:
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades Ameaças
Importante: Não se preocupe quanto à quantidade de itens de um ou outro
quadrante: foque apenas na realidade e validade de cada um deles. O essencial
aqui é ter uma visão clara sobre estes pontos.

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1.5. Público-Alvo
Ao listar seu público-alvo - ou seus públicos-alvo - tenha em mente que eles
devem ser a razão da sua empresa existir.
Listar o Público-Alvo de nossa empresa nem sempre é simples, mas é essencial
para que possamos dar o direcionamento correto a nossas estratégias. Busque
segmentar potenciais clientes - ou públicos-alvo - de modo a compreender suas
peculiaridades assim como suas diferentes necessidades e desejos.
Dica opcional: Caso haja tempo hábil, aproveite também para desenhar o mapa
de empatia de cada um de seus públicos-alvo. Esta dinâmica auxilia no processo
de compreensão de seu público e ajuda sua empresa a compreender melhor
como dialogar - ouvir, entender e falar - melhor com ele.

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2. A Concorrência
"A Habilidade suprema não consiste em ganhar cem batalhas, mas sim em vencer
sem combater."
No segundo passo do Planejamento Estratégico buscamos compreender
nossos concorrentes. Diferente da lógica comumente empregada de "tratar
nosso concorrente como nosso inimigo", aqui buscamos desenvolver empatia e
compreensão por nossos concorrentes. Entenda que, sem eles, não teríamos
ajuda para preencher os diversos espaços que nossas áreas de atuação
possuem. Além disso, sem eles, não teríamos parâmetro para comparar nossas
soluções, formas de atuação e diferenciais.
Assim sendo, não queremos e nem devemos pretender atender a todos os
clientes possíveis e imagináveis em nosso mercado, uma vez que devemos focar
nossos esforços em atender bem os clientes que realmente são nosso público -
deixando, assim, os clientes que não são nosso público para nossos
concorrentes.
Por essas razões, compreender e admirar nossos concorrentes é essencial para
que possamos ganhar tempo para aprender e evoluir mais rápido. Portanto,
agora dedicamos nossa atenção à análise e estudo de nossa Concorrência.
2.1. Concorrentes
Note que nem todo negócio que atende nossos clientes é nosso concorrente:
concorrentes são empresas que atendem nossos clientes enquanto atuam na
mesma área que nossa empresa.
Este é o momento de listar todos os nossos concorrentes, sempre com atenção
em compreender o que cada um faz, de bom ou ruim. Nesse sentido, é bastante
recomendável também tomar esse tempo para anotar informações de contato,
sites e redes sociais de cada um deles.
Evite adicionar empresas que não sejam concorrentes para não afetar nossa
capacidade de compreender corretamente nosso mercado.
Lembre-se: Todo concorrente é também um parceiro em potencial e vice-versa,
tudo é uma questão de alinhamento.
2.2. Substitutos
Embora possa parecer que nossos "substitutos" são nossos concorrentes, na
verdade, eles estão mais para algo em "segunda-opção" ou, até mesmo, alguma
gambiarra.

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Agora que temos nossos concorrentes e determinante em mente, é hora de
compreender e listar quais produtos, serviços ou sistemas podem nos substituir.
Sabe quando você encontra um cliente que, para não "gastar dinheiro", usava
qualquer outra gambiarra para resolver o problema dele? Sim, ele estava
utilizando um substituto.
Um exemplo muito comum nesse sentido são as empresas que usam planilhas
em Excel para não terem que contratar algum sistema. Veja como elas não
chegam a resolver completamente o problema, mas conseguem dar um jeito - e
evitar uma compra.
Desta forma, liste todos os substitutos de sua empresa e tome um tempo para
avaliar se os clientes que se utilizam destas soluções são realmente seus
clientes - ou melhor, pensar sobre o que falta eles compreenderem para
contratarem ou comprarem uma solução real como a sua.
2.3. Diferenciais
Diferencial é o que faz sua empresa se destacar perante a concorrência: pense
no que sua empresa faz ou entrega que nenhuma outra faz.
Agora que compreendemos bem nossa concorrência, nossos substitutos e o
determinante para compras e contratações, é hora de nos perguntarmos: quais
são nossos diferenciais?
Nesse sentido é essencial observar que diferencial é aquilo que realmente uma
empresa ter destaque perante o resto do mercado, ou seja, o que realmente é
diferente no que ela faz e entrega.
Aqui é possível levantar características de produtos e serviços como "prazo de
entrega", "qualidade" e "preço", mas não se prenda apenas nestes fatores:
busque listar ações e preocupações que só sua empresa possui. Diferenciais
geralmente são bastante profundos e notáveis na vida de uma empresa.
Caso você tenha dificuldade em listar os diferenciais de sua empresa, pergunte
aos seus clientes. Geralmente, eles sabem definir muito melhor o que nossa
empresa faz ou não faz quando comparada à concorrência. Além disso, percorra
a lista de concorrentes comparando o que eles fazem e entregam e o que sua
empresa faz e entrega.
Lembre-se: Novamente, fuja de respostas prontas como "preço" ou "qualidade".
Estes só podem ser considerados diferencias se apenas sua empresa oferece
tais condições.
Importante: Caso você sinta que sua empresa não possui grandes diferenciais,
releia a história de sua empresa e busque as razões pelas quais ela nasceu e

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levante ideias junto a sua equipe do que vocês poderiam fazer de novo ou
diferente e anote todas as ideias.
2.4. Tecnologia
É importante entender que a tecnologia só é utilizada para catalisar, ou seja,
impulsionar resultados que você e sua empresa já obtém. Assim, avalie com
cuidado seus métodos e processos antes de adotar quaisquer novas
tecnologias.
Finalmente, é importante analisar e listar:
• Quais tecnologias nós usamos?
• Quais gostaríamos de usar e por quê?
• Quais tecnologias nossos concorrentes usam?
Essas questões são importantes para endereçarmos obstáculos de
produtividade assim como levantarmos como podemos utilizar a tecnologia em
nosso favor - assim como entendermos como nossos concorrentes estão
utilizando a tecnologia em favor deles.
Importante: Lembre-se sempre que tecnologia e sistemas não são uma
estratégia assim como não são soluções completa por si só: você sempre vai
precisar de métodos e processos offline - ou "fora do computador" - para que
eles sejam efetivos. Planeje toda adoção de novos sistemas e aplicativos com
cuidado, considerando também como você irá comunicar e treinar sua equipe
para isso.

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3. O Mercado
"Quem conhece a si mesmo e conhece o inimigo, pode garantir a vitória; quem
conhece o tempo e o terreno, a alcançará de modo absoluto."
Como agora já compreendemos nossa empresa e nossos concorrentes, é
importante compreender agora nosso terreno: o mercado em que atuamos.
Assim, neste passo do Planejamento Estratégico, buscamos entender qual é o
espaço que nosso mercado possui e que podemos ocupar assim como quais
são as perspectivas que podemos ter quanto a ele: se ele vai crescer, encolher
ou se manter. Aproveite esta dinâmica de uma maneira investigativa de modo a
expandir o que você sabe sobre seu mercado.
3.1. Tamanho do Mercado
Embora possa ser difícil estimar o tamanho de seu mercado, é possível encontrar
muita informação online. Muitas consultorias divulgam análises de mercado
com um ou dois anos de atraso, mas que são bastante relevantes.
Busque na internet informações sobre o tamanho (em faturamento) do Mercado
de atuação de sua empresa. Não se preocupe caso esta informação seja de
alguns anos atrás, o mais importante aqui é ter a visão de quanto dinheiro existe
em circulação em nosso mercado.
Neste sentido, aproveite para encontrar dados e informações relevantes de
modo que toda equipe possa compreender melhor qual o tamanho do espaço
pelo qual estamos trabalhando. Assim, é interessante também avaliar a fatia de
mercado que nossa empresa hoje possui ou, em outras palavras, o seu Market
Share:
% de Market Share = (Faturamento Anual / Tamanho do Mercado) * 100
Observação: Utilize o faturamento e tamanho do mercado dentro do mesmo ano
Sabendo a porcentagem de Market Share começamos a desenvolver a noção do
tamanho dos desafios que estamos buscando e, assim, passamos a ter mais
visão sobre ações que podemos - ou não -desenvolver.
3.2. Crescimento do Mercado
Se não for um dado histórico, o Crescimento de Mercado é uma expectativa
sempre referente a algum período. Por isso, tome o cuidado de analisar este
dado com cautela.

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Agora, busque também na internet informações sobre o crescimento do
Mercado (geralmente em % de faturamento) para avaliar a expectativa que
podemos ter para o próximo período.
Estes valores podem tanto ser positivos (crescimento) como negativos
(retração), indicando se nosso mercado esteve - ou estará - em crescimento ou
retração. Lembre-se, também, que estes dados geralmente são estimativas e
projeções e não necessariamente representam a realidade. Analise com
cuidado.
1. Encontrando valores de anos passados, compare o crescimento - ou
retração - do ano em questão com nosso faturamento naquele ano.
Crescemos menos, tanto quanto, ou mais que nosso mercado? Analise
com cuidado.
2. Ao encontrar valores de anos futuros, compare-os com nossa expectativa
de faturamento. Assim você pode ter uma boa noção do que esperar do
próximo período, como indica a matriz a seguir:
Expectativa / Crescimento
de Mercado
Crescimento de
Mercado
Retração de
Mercado
Aumento de faturamento
Concorrência
Moderada
Concorrência Alta
Manutenção de faturamento Concorrência Baixa
Concorrência
Moderada
*Onde concorrência compreende a necessidade de inovação e esforço em
marketing e vendas.
Estude estes dados com cuidado e utilize-os para complementar a visão de
futuro esperada por toda equipe.
3.3. Determinante
Agora que entendemos um pouco mais sobre o tamanho e o crescimento do
nosso mercado, é importante definir o que é essencial para um cliente nos
contratar -ou contratar a nossos concorrentes: esta é a ideia de Fator
Determinante de Mercado.
Definir qual é o Determinante de nosso mercado é sempre desafiador e, apesar
das razões para a efetivação de uma compra ou contratação parecerem meio
óbvias, não são. Veja um exemplo:

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"[...] Pensávamos que estivéssemos vendendo o transporte de produtos; na
realidade, estávamos vendendo paz de espírito. Quando enfim descobrimos isso,
perseguimos nosso objetivo obstinadamente."
─ Frederick W. Smith, presidente e CEO da FedEx
Perceba como o que nossa empresa faz ou entrega não é o Fator Determinante
para ela vender algo ou ser contratada, sendo este mais alinhado com a relação
que nossa empresa tem - ou deve ter - com a verdadeira dor e necessidade dos
clientes.
Descreva o Fator Determinante do nosso Mercado considerando:
1. Aspectos Culturais, Sociais e Psicológicos
2. Aspectos Econômicos e Técnicos
Investigando, assim, o comportamento e as necessidades que endereçamos
com nossas soluções.
IMPORTANTE: Fuja de respostas prontas como "preço" ou "qualidade". Preço e
qualidade são características de produtos e serviços e geralmente não são
determinantes para uma compra ou contratação: toda compra e contratação vai
além destes fatores. Investigue com sinceridade.
3.4. Tendências
Tendências de mercado são expectativas de novos serviços e produtos dentro
do espectro de inovação em nosso mercado. Lembre-se que nem toda tendência
se concretiza, porém, é sempre importante ter ciência sobre elas.
Agora que compreendemos bem o tamanho de nosso mercado e seu
comportamento histórico e esperado quanto a crescimento ou retração,
podemos analisar quais são as tendências vigentes nele de modo a desenvolver
nossa noção de futuro.
Embora tendências muitas vezes demorem muito para se concretizarem - ou
nem se concretizem afinal - é importante compreender quais são. Pesquise por
artigos científicos, notícias e novos serviços e produtos em sua área de modo a
listar quais são as tendências em seu mercado. Busque alinhar com sua equipe
quais tendências são - e quais não são - interessantes para sua empresa.
Importante: Lembre que tão importante quanto definir o que iremos fazer é
definir o que não iremos fazer.

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3.5. Barreiras de Entrada
Barreiras de Entrada são todos os obstáculos e impedimentos que seu mercado
possui para sua empresa poder atuar.
Agora é importante entender o que impede novos concorrentes de entrarem em
nosso mercado, ou seja, listar quais são as barreiras de entrada em nosso
mercado (como expertise, permissões, contratos, etc.).
Este exercício é importante para sabermos se estamos posicionados em um
mercado volátil ou não ou, em outras palavras, se nossa empresa está em uma
posição facilmente alcançável - ou não.
Desta forma, liste tudo o que vier à mente de modo a criar a noção do que
teríamos que fazer se fossemos começar do zero para entrar em nosso
mercado. Isto nos dará visão sobre em quanto tempo podemos esperar novos
concorrentes - possivelmente copiando o que nossa empresa faz.
Dica (opcional): Aproveite também a oportunidade para avaliar seus
concorrentes quanto a quais mercados eles estão buscando atuar e quais
barreiras de entrada eles atualmente estão enfrentando.
3.6. Barreiras de Saída
Barreiras de Saída são todos os obstáculos e impedimentos que seu mercado
possui para sua empresa poder sair de atuação (encerrar atividades). Aqui você
não precisa avaliar seus concorrentes, apenas sua empresa.
E se precisarmos sair do mercado, vender nossa empresa ou até mesmo migrar
para outro mercado? O que precisaríamos fazer?
É neste sentido que listamos barreiras de saída, ou seja, obstáculos que nos
impediriam de fazer essa saída. Esse exercício é interessante para termos essa
noção caso algo aconteça.
Aproveitamos esta oportunidade, também, para alinhar sócios sobre ações a
serem tomadas caso algum deles tenha que sair - evitando, assim, que nossa
empresa fique vulnerável a mudanças societárias por já termos em mente como
reagir.

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4. O Setor
"Aquele que vence leva seu povo à guerra como uma torrente de água segue em
meio de um abismo profundo; tudo é questão de preparação."
Agora que compreendemos quem somos e nosso contexto, é chegado o
momento de levantar e compreender com quem poderemos contar para realizar
nossas Estratégias. Quando pensamos em análise de Setor, pensamos em
literalmente listar cada uma das empresas que nos cercam que podem nos
ajudar com produtos e serviços a realizar nossos projetos e ações. Aproveite
esta dinâmica para já começar a pensar ações que seriam interessantes de
realizar com seus Clientes, Fornecedores, Parceiros e Distribuidores.
4.1. Clientes
Neste momento listamos todos os nossos clientes de modo a ter, de maneira
acessível, o contato deles. Além disso, esta lista nos auxilia a compreender
melhor quem são nossos clientes sendo até mesmo indicado aproveitar esta
oportunidade para distribuí-los dentro de perfis de consumo - o que compram - e
comportamento. Reflita também sobre quais clientes queremos atender mais e
melhor e quais não gostaríamos mais de atender devido a inadimplência, falta
de comprometimento e assim por diante - a título de curiosidade, é isso que
chamamos de análise de crédito de clientes.
4.2. Fornecedores
Agora, listamos todos os nossos fornecedores, deixando claro o que em vias de
fato cada um deles nos fornece. Desta forma, passamos a ter visão sobre
possíveis gargalos de matéria prima ou serviços, o que nos ajuda a pensar em
quais fornecedores temos que trabalhar para melhorar. Aqui também
recomendamos, geralmente, uma análise breve de crédito de fornecedores com
relação a seu comportamento de cobrança e condições de pagamento. Assim,
criamos uma visão tangível de ações possíveis e necessárias para realizar
perante a todos eles.
4.3. Parceiros
Nossos parceiros, empresas e instituições com as quais trocamos serviços e
produtos, são peças fundamentais para nossa evolução. Por isso, é essencial
listar quem são eles, descrevendo o que trocamos com eles e como é o nosso
relacionamento. Aqui também é interessante listar novos potenciais parceiros
estratégicos, considerando ações e projetos que gostaríamos de realizar: esse
passo é essencial para darmos sequência ao desenvolvimento de novos serviços
e soluções. Portanto, pense com cuidado e atenção sobre novas parcerias.

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Às vezes, parceiros são também potenciais concorrentes, uma vez que eles
podem passar a atuar em nosso mercado com algumas pequenas mudanças.
Porém, não deixe que isso impeça sua empresa de desenvolver parceiros uma
vez que a confiança e parceria é essencial para inovação: assim sendo, foque
em desenvolver bons relacionamentos.
4.4. Distribuidores
Finalmente em nossa Análise de Setor, listamos nossos distribuidores.
Distribuidores são todas as empresas, instituições e pessoas que oferecem
nossas soluções no mercado - geralmente sendo remunerados por isso.
Aproveite para também levantar possíveis ideias para o desenvolvimento de
novos distribuidores - e ações possíveis para melhorar o relacionamento com os
distribuidores com quem já trabalhamos. Desta forma, garantimos que nossas
soluções continuarão alcançando nossos clientes e novos mercados.

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5. Estratégias
"Um exército vitorioso ganha primeiro e luta depois, um perdedor luta primeiro e
tenta obter a vitória depois."
Após todo o levantamento realizado até então, é chegado o momento de
desenhar e definir nossas Estratégias. Neste passo, é essencial utilizar todas as
informações levantadas até então, assim como, manter a mente aberta e a
conversa sincera para, de modo efetivo, pensar nos caminhos e objetivos mais
assertivos para nossa empresa. Tome um tempo para revisar junto a todos tudo
o que foi feito até então, dando a chance de todos relembrarem pontos
importantes, colocando todos na mesma página.
Ao fazer isso, é importante também relembrar junto à equipe que, Estratégias
são a definição de caminhos e, por isso, não podemos deixar pontas soltas aqui,
ou seja, devemos ponderar e escolher oportunidades, avaliar e mitigar riscos e
ameaças, assim como definir em quais pontos iremos melhorar e como vamos
utilizar nossas forças a nosso favor.
Aqui, foque apenas em definir estratégias e não quem irá executá-las, por ora,
pois iremos definir isso em nosso próximo passo.
Lembre-se: Nenhuma das Estratégias serão imutáveis, por isso, não se preocupe
em avançar sem ter certeza de algo uma vez que construiremos nossas certezas
de acordo com nossa execução e revisão (posterior ao Planejamento
Estratégico).
Importante: Ao listar as Estratégias, não se prenda a fazer um único item por vez.
Conforme as Estratégias forem sendo definidas para uma área, outras surgirão
para outras. Por isso, busque fazer essa transição ser o mais fluída possível e o
mais assertiva possível.
5.1. Estratégias de Marketing
Quando pensamos em como nos conectamos e nos relacionamos com nossos
clientes, pensamos em Marketing. Assim, nas Estratégias de Marketing,
buscamos listar todas as ações que deveremos realizar como, por exemplo:
• O que buscamos comunicar?
• O que faremos para nossos clientes nos conhecerem e nos encontrarem?
• O que precisaremos explicar para nossos clientes? O que eles precisam
saber para se tornarem nossos clientes?
• Como deveremos falar com nossos clientes?
• Quais projetos e campanhas precisaremos realizar?

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É essencial elaborar junto à nossa equipe tudo o que precisamos fazer para
alcançar nosso público e, também, reduzir nosso esforço vendas, garantindo
clientes potenciais (leads) qualificados conhecedores de nossa empresa,
nossos produtos e com alta possibilidade de compra.
De mesmo modo, devemos definir como nosso Marketing comunicará nossos
valores e essência para a sociedade como um todo, construindo nossa
identidade perante a nossos colaboradores, concorrentes, mercado e setor.
Dica: É responsabilidade também do Marketing auxiliar a equipe de RH em
processos seletivos e, com isso, é essencial pensar também a respeito de como
conectar e alcançar talentos no mercado.
5.2. Estratégias de Vendas
Agora, ao definir estratégias de vendas, pensamos em como identificamos as
necessidades de nossos clientes e desenvolvemos o relacionamento próximo e
duradouro com eles, elaborando e desenvolvendo processos assertivos para
isso. Deste modo, em Estratégias de Vendas, buscamos listar ações de acordo
com as seguintes questões:
• O que buscamos vender? Quais soluções vendemos atualmente e
pretendemos vender no futuro?
• Como realizaremos o contato com nossos potenciais clientes?
• Como identificaremos suas necessidades?
• Como qualificaremos eles como nossos reais clientes?
• Como negociaremos contratos e valores?
• Como faremos nosso contato de pós-vendas e identificaremos melhorias
necessárias para nossos produtos e soluções?
Busque levantar junto à toda equipe ações e processos assertivos no sentido de
melhorar o contato com clientes e realizar mais e melhores vendas. Aproveite
também para listar quais ações serão necessárias caso exista a necessidade - e
oportunidade - de novos produtos e serviços no mercado.
Dica: Vendas são o meio de campo entre o Marketing e a Produção e, assim,
possuem interesse tanto em Comunicação quanto em Qualidade. Utilize isso
para integrar o esforço entre essas áreas, elaborando estratégias conjuntas que
sejam assertivas e fluídas entre elas.
5.3. Estratégias de Produção
Quando pensamos sobre nossas Estratégias de Produção, buscamos definir
quais produtos, serviços, técnicas, métodos e processos devemos melhorar
assim como quais novas soluções iremos desenvolver. É importante notar que,
nossa Pesquisa e Inovação deve sempre estar integrada à nossa Produção,

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assim como nossas equipes de Qualidade, Manutenção e Suporte. Portanto, em
Estratégias de Produção, buscamos listar ações de acordo com as seguintes
questões:
• Quais técnicas, métodos e processos devemos melhorar?
• Quais produtos e serviços precisam melhorar?
• Como faremos estas melhorias?
• Quais técnicas, métodos e processos precisamos definir?
• Quais demandas de mercado devemos considerar para criar novas
soluções?
• Quais novas técnicas, métodos e processos devemos definir?
Assim, busque definir estas e outras ações nesse sentido, construindo o
caminho para que a Produção possa trabalhar de maneira integrada às
necessidades dos clientes, sem deixar de considerar a redução de custos e a
gestão de tempo.
Dica: Muitas vezes a falta de processos ocasiona em custos desnecessários,
assim como produtos e serviços sem as devidas mensurações e aferições.
Portanto, os limites para a Produção, até mesmo para as melhorias e inovações,
devem sempre serem alinhados às Estratégias do Financeiro, uma vez que para
cada ação temos impactos positivos e negativos em nosso Financeiro. Lembre-
se de manter estas áreas alinhadas para poder ter controle sobre riscos e
retornos.
5.4. Estratégias do Financeiro
Para as Estratégias do Financeiro, devemos definir quais ações devemos realizar
com relação ao Planejamento - projeções de futuro e análises de risco - e
Controle do Financeiro - contas a pagar, contas a receber e relatórios
estratégicos - de nossa empresa, de modo que possamos melhorar a estrutura
que temos com relação a estas questões:
• Quais projetos, produtos e serviços temos atualmente?
• Quais medições realizamos e quais relatórios temos com relação a
Custos e Despesas?
• Como devemos melhorar estas medições e relatórios?
• Como podemos melhorar nosso Fluxo de Caixa através de nossos
processos de contas a pagar e a receber?
• Quais descontos e condições de pagamento oferecemos para nossos
clientes em nossas negociações?
• Com quais fornecedores devemos negociar melhores condições?

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• Quais ações devemos realizar para melhorar nossa gestão de centros de
custo?
• Quais novos projetos e soluções devemos projetar, analisar e viabilizar
para este próximo período?
Aproveite esta oportunidade para alinhar junto à toda equipe quais necessidades
cada um enfrenta, assim como, quais ações cada um deveria tomar para
contribuir com as medições e projeções necessárias do Financeiro. Essa é uma
oportunidade para colocar "a casa em ordem" e planejar ações de estruturação
da empresa como um todo, fazendo com que todos possam ter acesso aos
recursos que precisam para realizarem seu trabalho.
Dica: Como o Financeiro é responsável por orquestrar a distribuição de recursos
dentro da empresa, ele é responsável por apoiar todas as áreas dela. Assim, é
essencial que o Financeiro esteja organizado para poder direcionar corretamente
a empresa e possa, também, auxiliar as outras áreas em sua organização. Nunca
deixe o Financeiro para ser apenas "o seu contador" ou documentos em uma
gaveta: é ele quem faz suas decisões se tornarem realidade na prática.
5.5. Estratégias de Compras & Contratações
Agora que todas as áreas estão pensando acerca de melhorias, projetos e ações
necessárias, precisamos listar e definir como faremos as compras e
contratações necessárias para viabilizar estes planos. Assim, buscamos definir
nossas Estratégias de Compras e Contratações a partir das seguintes questões:
• O que precisamos comprar/contratar? O que compramos/contratar
sempre?
• Quem são os fornecedores, parceiros e distribuidores que acionaremos
para isto?
• Quais equipamentos e máquinas devemos considerar comprar ou alugar?
• Quais imóveis, carros e ativos de modo geral que precisamos considerar?
Assim, investigamos as necessidades de todas as áreas e elaboramos ações
com o objetivo de analisar e viabilizar estas compras e contratações de modo
que todos sejam atendidos e supridos para a realização deste Planejamento.
Dica: Sempre revise as regras de compras e contratações junto ao Financeiro de
modo a controlar somente o que for necessário, sem impedir compras e
contrações fundamentais para o desenvolvimento da empresa como um todo:
controle é uma coisa, burocracia é outra.
5.6. Estratégias de RH
Finalmente, agora que temos noção sobre todas as necessidades da empresa
como um todo precisamos definir quais ações de RH vamos realizar para tornar

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tudo realidade. Neste sentido, pensamos não só em novas contratações, mas
também em cursos e treinamentos necessários para que nossa equipe possa
ser, em vias de fato, efetiva e eficaz. Para isso, buscamos definir nossas ações
a partir das seguintes questões:
• Quais áreas precisam de mais profissionais?
• Quais profissionais precisam de treinamento?
• O organograma de empresa precisa de revisão?
• Todos os nossos profissionais tem clareza sobre suas responsabilidades
e funções?
• Quais são nossos programas de benefícios?
• Como funcionará nosso plano de carreiras?
• Como faremos nossa revisão de resultados junto a todos os
colaboradores?
• Como manteremos colaboradores satisfeitos, felizes, motivados e
fidelizados?
• Como manteremos um fluxo de comunicação contínuo de ideias e
melhorias entre todos os colaboradores?
Com foco no bem-estar de toda empresa como um todo, levante possíveis ações
e projetos do RH para fortalecer a união, integração e o desempenho de todos
os colaboradores.
Dica: A participação de todos os colaboradores é essencial para que nosso RH
possa ser realmente efetivo e eficaz. Assim, crie caminhos e canais de
comunicação de modos que todos, além de serem convidados a participar,
sintam-se à vontade para propor ideias e melhorias.
Desta forma, finalizamos a elaboração de Estratégias de maneira a ter todas as
ações e caminhos necessários para que nossa empresa possa, através do
esforço conjunto de todos, alcançar nossos objetivos realizando nossa Visão,
cumprindo com nossa Missão e mantendo nossos Valores. O trabalho daqui em
diante segue para o início da Execução e, para isso, vamos agora então definir
nossos Planos de Ação.

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6. Planos de Ação
"Por essas razões, o general sábio pondera, pesa o que há de favorável, de
desfavorável, e decide o que é mais acertado. Ao levar em conta o que é favorável,
torna o plano executável; ao levar em conta o que é desfavorável, soluciona as
dificuldades."
Elaboradas e definidas nossas Estratégias, é chegada a hora de transformarmos
elas em metas, atribuindo responsáveis e prazos de modo que o início de sua
execução seja tangível. Por esta razão, focamos nossa atenção no
desenvolvimento de Planos de Ação com relação a como estes devem ser
alinhados à agenda de todos e ao Planejamento Financeiro.
Neste momento, colocamos a bola no chão e focamos em encontrar soluções
para realização de nossas Estratégias, por isso, mantenha todos os participantes
alinhados quanto a isso para que todo impedimento possa ser analisado e
endereçado para que possamos realizar nosso plano.
6.1. Definindo Planos de Ação
Agora que nossas Estratégias estão todas definidas, é importante transformá-
las em Planos de Ação:
Plano de Ação
Def. Lista de tarefas a serem realizadas dentro de determinado prazo sob a
responsabilidade de alguém
Ou seja, aqui é o momento de, para cada uma das nossas Estratégias, definir
uma lista de tarefas com prazos e responsáveis definidos. Embora possa
parecer difícil definir prazos, é importante ter em mente que estes devem ser
embasados em três aspectos:
1. Pré-Requisitos: o que precisamos ter realizado ou ter de recursos para
fazer esta tarefa?
2. Estimativa de esforço: quanto tempo baseado, em experiências
anteriores, levaremos para realizar esta tarefa?
3. Planejamento Financeiro: de quais resultados e valores financeiros a
execução desta tarefa depende? Em quais outras tarefas ela impacta?
Por isso, não foque em prazos de maneira pontual e exata por ora, ter uma ideia
basta, uma vez que estes serão tratados em nosso próximo passo de
Planejamento Financeiro que, ao ser realizado, atualizará também todos prazos
destes Planos de Ação. Assim, busque focar em "o que precede o que" e "quem
é o responsável" e liste para cada uma das nossas Estratégias:

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1. Planos de Ação de Marketing
2. Planos de Ação de Vendas
3. Planos de Ação de Produção
4. Planos de Ação de Financeiro
5. Planos de Ação de Compras & Contratações
6. Planos de Ação de RH
Feito isso temos, então, todas as ações que deverão ser realizadas e por quem,
com uma boa noção de quando elas serão feitas de acordo com sua sequência,
ou seja, sabendo "o que vem antes do quê": o que nos leva para o passo do
Planejamento Financeiro.
6.2. Planejamento Financeiro
Atenção: Todo Planejamento Financeiro requer conhecimento, habilidade e
experiência e é recomendado que seja feito por um profissional habilitado.
Assim, aqui apresentamos apenas uma breve visão sobre os passos que nós da
Boilesen realizamos em nosso Planejamento Financeiro Empresarial com o
intuito de contribuir para a assimilação do processo do Planejamento
Estratégico Ágil.
Para saber mais sobre como podemos ajudar em seu Planejamento Estratégico e
Financeiro, entre em contato conosco.
Para concluirmos a criação de nossos Planos de Ação, é chegado o momento
de elaborarmos nosso Planejamento Financeiro de modo a definir nossa agenda,
ou seja, o tempo das coisas, ou melhor, os prazos para cada uma das tarefas.
6.2.0 Pré-Requisitos
Para os próximos passos, utilizaremos nossa Planilha de Planejamento
Financeiro disponível em nosso site.
Faça o download e certifique-se de conseguir abrí-la em seu computador.
6.2.1. Regime de Caixa vs. Regime de Competência
Ao falarmos sobre Planejamento e Gestão Financeira, estamos falando sobre
tempo e sobre dinheiro e, desta forma, precisamos diferenciar o fator temporal
da nossa análise, ou seja, separar o que são fatos reais, concretos e pontuais e
o que são projeções, expectativas e compromissos passados e futuros. Assim,
antes de começarmos, é importante compreender a base conceitual da diferença
entre Regime de Caixa e Regime de Competência.

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Regime de Caixa
As operações pontuais em caixa são consideradas - e realizadas no que
chamamos de - Regime de Caixa. Neste sentido, temos como exemplo receitas,
custos e despesas realizadas diretamente em nossa conta bancária. De igual
forma segue que Fluxo de Caixa é uma ferramenta de análise em Regime de
Caixa, uma vez que este trata de operações realizadas temporalmente em nosso
caixa.
Regime de Competência
A gestão de operações provisionadas, esperadas ou realizadas por determinado
evento como, por exemplo, o recebimento de um novo pedido de um cliente, é
tratado em Regime de Competência. Usamos o Regime de Competência para
analisar quando as coisas acontecem, independente de sua realização em Caixa
ou seja, em nossa conta bancária por exemplo.
Imagine que você recebeu um pedido de um produto em Janeiro deste ano no
valor R$ 1.200,00 e o cliente escolheu parcelar o pagamento em 12 vezes.
O montante da venda é de R$ 1.200,00 e deve ser registrado por este valor nesta
data realizada ("hoje", ou seja, "em Janeiro"). Junto com este pedido, todos os
custos e despesas envolvidos - assim como o pagamento de impostos - virão
também no futuro e, deste modo, precisamos ter visão disso - por isso, este
registro de uma venda de R$ 1.200 é realizado "hoje" - em Janeiro -, ou seja, em
Regime de Competência nesta data e mês.
Agora, como receberemos 12 pagamentos de R$ 100,00, estes estarão
disponíveis em nosso caixa apenas mês a mês e, desta forma, poderemos
apenas contar com eles mês a mês - por isso, contaremos com este valor em
nosso Regime de Caixa.
Note que, neste exemplo, ao gerarmos uma nota para um pedido de R$ 1.200,00,
precisamos ter em caixa o suficiente para pagar os impostos devidos logo no
mês seguinte e, por isso, temos que visualizar esta venda tanto nestes dois
Regimes: de Caixa e de Competência para sabermos se temos - ou teremos - os
recursos necessários para sua realização.
Perceba como saber a diferença entre Regime de Caixa e Regime de
Competência nos dá visão sobre nossos recursos em todos os aspectos
temporais: é por isso este é um conhecimento fundamental para o Planejamento
e Gestão Financeira.
6.2.2. DRE - Demonstrativo de Resultados do Exercício
Agora que sabemos a diferença entre Regime de Caixa e Regime de
Competência, vamos para o primeiro relatório - e ferramenta - que utilizaremos
para nosso Planejamento Financeiro: o DRE.

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