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Parte II
O “O” de OSM
Capítulo 2
Organização
slide 1

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
 O que é organização? Qual é a diferença entre organização formal
e informal?
 Quais são os componentes da estrutura organizacional?
 Qual é a diferença entre estrutura em linha e estrutura staff
and line?
 O que significa departamentalização? Que princípios devem
orientá-la?
 Quais são os principais tipos de departamentalização?
 O que significam as teorias X e Y de Douglas McGregor?
 O que é a teoria gerencial de Robert Blake e Jane Mouton?

Conceito de organização
Podemos definir organização como o conjunto de atividades que
visam à coordenação racional e lógica do esforço coletivo e
auxiliam, entre outras coisas, na divisão de tarefas e no combate
ao desperdício, como confirmam as palavras de D’Ascenção:
Às atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho
entre seus membros e equacionar a utilização dos recursos, visando
ao atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de organização
(2007, p. 37).

Estrutura organizacional
Para conduzir o trabalho de forma eficiente, essa estrutura precisa
estar em sintonia com os objetivos da instituição, como mostra o
professor Djalma Rebouças:
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos
e as estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma
ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa
(2009, p. 63).

Componentes da estrutura
organizacional
Uma vez definidos os objetivos, é hora de enumerar as atividades administrativas e
operacionais necessárias para alcançá-los. Depois, essas funções devem ser agrupadas
em unidades organizacionais. Em seguida, é preciso distribuir as responsabilidades entre
os diferentes cargos, discriminando detalhadamente as tarefas compatíveis com a
função de cada um na empresa. Aos postos de confiança convém conferir autoridade
sobre os demais, bem como encarregá-los das atividades de supervisão e controle. Por
último, é imprescindível estabelecer canais de comunicação para interligar os
departamentos criados.
São, portanto, três os sistemas que compõem a estrutura organizacional: sistema de
responsabilidade, sistema de autoridade e sistema de comunicação.

Sistema de responsabilidade
Sob o ponto de vista da administração, entende-se por responsabilidade o
conjunto de obrigações inerentes a determinada função. O sistema de
responsabilidade é composto pela distribuição do trabalho; ou seja, pela
divisão de tarefas entre os diferentes funcionários.
Quando determinada tarefa é alocada sob a responsabilidade de um
empregado, é importante estabelecer um esquema de supervisão e prestação
de contas, a fim de garantir a execução da atividade.

Sistema de autoridade
A fim de estruturar o sistema de autoridade, é preciso fazer escolhas muito
importantes sobre como distribuir o poder decisório. É necessário, por
exemplo, definir os níveis hierárquicos e suas respectivas amplitudes de
controle. Também é indispensável optar pela centralização ou descentralização
das tomadas de decisão, bem como estabelecer limites de autoridade.

Limites de autoridade, níveis
hierárquicos e amplitude de controle
O analista de OSM deve estabelecer limites de autoridade — fronteiras que demarcam o
alcance da área de decisão de cada líder, a fim de minimizar as chances de confronto
entre eles.
Quanto mais autoridade um chefe acumula, maior o número de funcionários sob sua
supervisão. A quantidade de subordinados recebe o nome de amplitude de controle ou
amplitude administrativa. Ao delimitar a amplitude de controle de cada líder, é preciso
tomar cuidado para evitar exageros. Quando o número de subordinados é superior à
capacidade de controle do supervisor, são frequentes problemas relacionados à falta de
motivação e à perda do nível de qualidade do trabalho.

Na década de 1930, o norte-americano de origem lituana Vytautas Andrius Graicunas (1975)
deu um passo importante nos estudos sobre amplitude de controle. Em um ensaio
atualmente célebre intitulado “Relationship in organization”, Graicunas desenvolveu uma
fórmula matemática que permite calcular o número provável de relações entre um chefe e
sua equipe:
Limites de autoridade, níveis
hierárquicos e amplitude de controle
a variável R designa o número de relações entre
o líder e seus Subordinados
N corresponde ao número de empregados sob
controle do chefe.
Se o valor de R é muito alto, as trocas estão muito intensas, o que pode significar um
excesso de funcionários alocados sob a autoridade do supervisor em questão. Por outro
lado, um valor de R muito baixo indica a possibilidade de que o chefe está ocioso.

Centralização e descentralização
Quando pensamos na relação entre nível hierárquico e amplitude de controle, é
importante considerar duas opções: a centralização e a descentralização da
autoridade.

A centralização, por exemplo, é recomendada quando:
 não se tem confiança suficiente nos funcionários que compõem os níveis médio e
baixo da hierarquia;
 a segmentação promovida pela descentralização é indesejável, porque as atividades
da empresa precisam ser mais integradas;
 é necessário manter um controle mais rígido sobre as atividades.
A descentralização é adequada quando:
 é necessário distribuir as atribuições de uma alta administração sobrecarregada;
 o processo decisório está lento por conta da centralização excessiva;
 os funcionários estão desmotivados por causa da baixa parcela de participação nas
decisões da empresa.
Centralização e descentralização

Sistema de comunicação
A comunicação é uma peça-chave para o sucesso empresarial, porque, ao
aproximar funcionários de diferentes departamentos, ela confere à mão de
obra uma visão mais holística da instituição. Por isso, tais momentos de
intercâmbio de informações e experiências merecem o incentivo da alta
administração. Vale a pena, por exemplo, utilizar salas de reunião e auditórios
como espaços de integração física entre diferentes setores.

Sistema de comunicação

Tipos de estrutura organizacional
Estrutura em linha
Inspirada nos moldes militares de divisão de poder, a estrutura em linha ou
estrutura linear privilegia um conceito rígido e simples de hierarquia, em que
cada funcionário se submete à autoridade de apenas um chefe imediato

Estrutura staff and line
O modelo staff and line acrescenta a ideia de assessoria à estrutura linear, pois
posiciona órgãos de apoio (órgãos de staff ) junto aos gerentes de linha.
Tipos de estrutura organizacional

Unidades organizacionais
Antes de criar novos departamentos ou fundir os existentes, o
analista de OSM precisa analisar a situação cuidadosamente,
usando dois critérios: o da diferenciação e o da integração.
O critério da diferenciação estabelece que atividades diferentes
não podem ser atribuições de um único departamento: elas
precisam ser alocadas em departamentos separados.
or outro lado, é igualmente relevante identificar as tarefas
semelhantes e agrupá-las em uma mesma unidade organizacional
— nesses casos, o que prevalece é o critério da integração.

Além dos critérios de diferenciação e integração, quatro princípios podem ser úteis na hora de
departamentalizar as atividades de uma empresa:
 Princípio de maior uso.
 Princípio de maior interesse
Princípio de separação do controle.
 Princípio da supressão da concorrência.

Unidades organizacionais e suas
competências
O analista de OSM deve fazer o levantamento da estrutura organizacional. Nessa
etapa, é bastante útil confeccionar um questionário para colher informações
sobre as atribuições de cada departamento.
Depois, o analista de OSM deve sistematizar a distribuição de tarefas,
acrescentando ou eliminando o que julgar pertinente. Em seguida, é hora de
elaborar um manual, em que será formalizada a distribuição de competências
entre as diferentes unidades organizacionais. Por último, é preciso descrever as
atribuições de cada cargo, a fim de que os funcionários não tenham dúvidas
sobre as tarefas sob sua responsabilidade.

Tipos de departamentalização
Departamentalização por quantidade

Departamentalização funcional
Atualmente, a departamentalização funcional é bastante comum, pois
agrupa os empregados de acordo com as funções que desempenham.
A grande vantagem da departamentalização funcional é a especialização
da mão de obra, que contribui para aperfeiçoar o desempenho do
profissional e aumentar a qualidade dos produtos e serviços prestados.
Mas esse tipo de departamentalização também tem suas desvantagens. Às
vezes, a divisão por funções contribui para o isolamento dos
departamentos, reduzindo ao
mínimo a interação entre eles.

Departamentalização territorial ou por função geográfica
Em um mundo globalizado, a departamentalização territorial vem-se tornando cada
vez mais frequente. Basta considerar as inúmeras gigantes multinacionais que
segmentam a cadeia produtiva em diferentes partes do planeta.
Embora a departamentalização territorial ofereça a oportunidade de gerenciar a
produção de forma estratégica, ela também aumenta alguns gastos, multiplicando pelo
número de filiais as despesas com instalações e salários de gerentes, por exemplo. Por
isso, o planejamento desse tipo de departamentalização precisa ser muito eficiente, de
modo a evitar a geração de custos desnecessários.

Departamentalização por produtos ou serviços
A principal vantagem desse tipo de distribuição de tarefas é que cada unidade
organizacional é responsável pelo sucesso de um produto específico. Sendo assim, fica
mais fácil mensurar o desempenho das unidades, uma vez que ele se reflete
diretamente no desempenho do produto no mercado.

Departamentalização por clientes
Seu objetivo consiste em agrupar as atividades de acordo com cada público-
alvo dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
O principal ganho da departamentalização por clientes é que esse modelo
favorece o atendimento das necessidades do consumidor.

Departamentalização por processos
O trabalho flui de uma unidade organizacional para outra, seguindo o fluxo
lógico da produção. Tradicionalmente, esse modelo é bastante comum no setor
industrial, em que o objeto em produção segue o percurso da linha de
montagem.
A grande vantagem desse modelo é que todas as etapas do processo ficam
compreendidas em um único departamento, o que torna mais eficazes a
coordenação e a avaliação das atividades que o compõem.

Departamentalização por projetos
“Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com resultado final previamente
estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a
responsabilidade de um coordenador.” (REBOUÇAS, 2009, p. 112).
Como o próprio nome indica, a departamentalização por projetos distribui os recursos
humanos, materiais e financeiros em torno de projetos. Isso significa que a divisão em
departamentos não é permanente: uma vez concluída a tarefa, a mesma pessoa pode ser
designada para desempenhar um novo papel.

Entende-se por departamentalização matricial a sobreposição de dois ou mais
tipos de distribuição de tarefas. Os casos mais comuns são os de fusão entre
departamentalização funcional e departamentalização por projetos ou produtos.
O surgimento dessa departamentalização híbrida foi causado pelos frequentes
problemas gerados pelos modelos tradicionais, incapazes de responder a
demandas mais complexas.

Departamentalização mista

Tipos de liderança
Teorias X e Y
De acordo com o psicólogo norte-americano Douglas McGregor (1970),
qualquer decisão tomada por um líder — independentemente de seu nível
hierárquico — é motivada por suas convicções sobre o comportamento
humano. Para ele, essas crenças podem ser resumidas em duas teorias
principais: a teoria X e a teoria Y.
Em geral, os gerentes que defendem a teoria X acreditam que não é próprio da
natureza do ser humano assumir compromissos e agir de forma madura e
responsável. Em outras palavras, um gerente que segue a teoria X procura
manter um controle rígido sobre os subordinados. Sob sua ótica, os
funcionários não são dignos de confiança, daí a necessidade de monitoramento
contínuo.

Teorias X e Y
A teoria Y parte de pressupostos completamente diferentes. Em primeiro lugar, ela
reconhece nos seres humanos a capacidade e o desejo de realizar trabalhos
significativos que contribuam para o bem da organização.
Em suma, a teoria Y argumenta que o engajamento ativo dos funcionários é tão
natural quanto o descaso e a ociosidade. O que faz a diferença é a atuação do
gestor no sentido de canalizar o potencial humano para uma via produtiva, em que
suas habilidades sejam devidamente aproveitadas para atingir os objetivos
empresariais. Repare que, enquanto a teoria X culpa a natureza humana pelas
falhas nos processos empresariais, a teoria Y responsabiliza o supervisor pelos
problemas ligados à ineficiência da mão de obra.
Tipos de liderança

Teoria gerencial de Blake e Mouton
Para Robert Blake e Jane Mouton (1975), o sucesso empresarial depende de como a
gerência lida com três características universais da organização. São elas: o objetivo, as
pessoas e a hierarquia.
Entende-se por objetivo o fim maior de uma instituição, sua razão de existir.
As pessoas também são um fator fundamental, porque nenhuma organização existe sem
elas: independentemente da natureza dos negócios, é o elemento humano que executa as
tarefas necessárias para manter a empresa funcionando.
Por fim, a hierarquia também é um componente universal, pois em qualquer organização
há sempre pessoas que ocupam posições de comando, cargos mais elevados que os
demais no ranking de autoridade.
Em outras palavras, as empresas são movidas por objetivos, que são alcançados graças ao
trabalho de pessoas, as quais ocupam um lugar na hierarquia empresarial.
Tipos de liderança

Em geral, os gerentes precisam escolher entre dois modelos de liderança:
 Liderança orientada para produção: dizemos que o gestor segue um modelo
de liderança orientada para a produção quando suas maiores preocupações
giram em torno do processo produtivo.
 Liderança orientada para pessoas: a liderança orientada para pessoas volta o
olhar do gestor para os funcionários alocados sob sua responsabilidade. Ele está
sempre atento ao grau de compromisso que estes assumem e busca oferecer
salários atrativos e vantagens adicionais, a fim de estimulá-los continuamente.
Tipos de liderança

Tipos de liderança

Pontos importantes
 Organização é o conjunto de atividades que visam à coordenação racional e lógica
do esforço coletivo e auxiliam, entre outras coisas, na divisão de tarefas e no combate
ao desperdício.
 Três sistemas compõem a estrutura organizacional: sistema de responsabilidade,
sistema de autoridade e sistema de comunicação.
 Inspirada nos moldes militares de divisão de poder, a estrutura linear privilegia um
conceito rígido e simples de hierarquia, em que cada funcionário se submete à
autoridade de apenas um chefe imediato. A estrutura staff and line acrescenta a ideia
de assessoria à estrutura linear, pois posiciona órgãos de apoio (órgãos de staff ) junto
aos gerentes de linha.

 Departamentalização significa dividir o trabalho existente em departamentos com base
em critérios. Quatro princípios devem orientá-la: o princípio de maior uso, o princípio de
maior interesse, o princípio de separação do controle e o princípio de supressão da
concorrência.
 Podemos falar em nove tipos principais de departamentalização: departamentalização
por quantidade, departamentalização funcional, departamentalização territorial,
departamentalização por produtos ou serviços, departamentalização por clientes,
departamentalização por processos, departamentalização por projetos,
departamentalização matricial e departamentalização mista.
 Segundo Douglas McGregor, os líderes geralmente utilizam a “teoria X” ou a “teoria Y”
para relacionar-se com seus subordinados. Os defensores da teoria X acreditam que não é
próprio da natureza do ser humano assumir compromissos e agir de forma madura e
responsável. Por isso, afirmam que apenas o dinheiro e a ameaça de castigo são capazes de
assegurar o empenho dos funcionários. Já a teoria Y argumenta que o engajamento ativo
dos funcionários é tão natural quanto o descaso e a ociosidade. A responsabilidade por
aproveitar bem as habilidades humanas é depositada nas mãos do gerente.
Pontos importantes

 Robert Blake e Jane Mouton afirmam que o ponto-chave para o êxito de uma
companhia está na articulação de três características universais: objetivos,
pessoas e hierarquia. Em outras palavras, a questão é de que maneira são
alcançados os objetivos da organização mediante o esforço de pessoas
orientadas por superiores. Segundo Blake e Mouton, os gerentes costumam
escolher uma das duas opções de liderança: liderança orientada para produção
e liderança orientada para pessoas, sendo que cada uma delas busca atingir os
objetivos de forma diferente.
Pontos importantes

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