Fluzz pilulas 58

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Fluzz pilulas 58

  1. 1. Em pílulasEdição em 92 tópicos da versão preliminar integral do livro de Augusto deFranco (2011), FLUZZ: Vida humana e convivência social nos novos mundosaltamente conectados do terceiro milênio 58 (Corresponde ao vigésimo-segundo tópico do Capítulo 7, intitulado Alterando a estrutura das sociosferas) Apaches, não aztecasA empresa hierárquica foi criada para proteger as pessoas da experiência deempreenderMas então, como serão as relações de negócios entre as pessoas em umasociedade em rede? Será que, como prevêem alguns, tudo vai ser resolvidopela livre negociação? Parece que sim. Mas o problema é a partir de quelugar se negocia (ou do poder de negociação, que é diretamenteproporcional às relações que alguém construiu ao longo da vida e, muitasvezes, como conseqüência, ao conhecimento e a outros capitais econômicose extra-econômicos que reuniu ou acumulou e aprisionou). Assim como nãoexiste o tal mercado perfeito da máquina econômica inventada pelos
  2. 2. economistas (um delírio aceito por todos, conquanto isso seja espantoso),também não existe a negociação simétrica.Isso ainda é assim nos empreendimentos empresariais, não há dúvida. Senão fosse, alguém não precisaria abandonar seu sonho para trabalhar emprol do sonho alheio (para usar uma linguagem cara aos arautos doempreendedorismo). A empresa hierárquica foi criada para proteger aspessoas da experiência de empreender. Você não precisa empreender. É sódeixar que eu empreendo por você. Desde, é claro, que você abandone seusonho e adote o meu (como na conhecida anedota, desde que você estejadisposto a trocar uma idéia comigo: você chega com a sua e sai com aminha, hehe). Desde, é claro, que você trabalhe para mim.Mas isso talvez só seja assim em um mundo de baixa conectividade edistribuição. Nos Highly Connecteds Worlds que estão emergindo em umasociedade do conhecimento, isso tende a deixar de ser assim. Ou seja, anegociação tende a ser cada vez mais equilibrada (e a eqüidade tende aaumentar). Porque o conhecimento – desaprisionado, inclusive, das escolase academias – tende a estar igualmente disponível para todos os players.Porque o capital (stricto sensu, econômico mesmo: a renda e a riqueza)tende a não ter tanta importância diferencial para alguém iniciar umempreendimento. E porque as relações que garantiam a um empreendedorcondições especiais para fazer um negócio, alugando força de trabalhoalheia e capturando cérebros de terceiros – em geral, relações de naturezapolítica, é inegável – também não conferirão apenas a alguns (poucos) taldiferencial.Em outras palavras e para exemplificar: o empreendedor capitalistanascente não teria conseguido prosperar sem o Estado. Ele tinha relaçõespolíticas privilegiadas. Isso valeu para os donos das primeiras grandesmanufaturas inglesas, para Ig Farben, na Alemanha hitlerista, passando porGerdau, no Brasil do regime militar e chegando aos atuais capitalistaschineses. Ocorre que nos mundos que se avizinham (os mundos altamenteconectados da sociedade do conhecimento), o novo empresário nãoprecisará mais de uma infra-estrutura hard instalada para produzir e nem,muito menos, de apoio político privilegiado para manter em suas mãos umaestrutura de negócios funcionando. Serão mundos - ao que tudo indica -muito mais abertos aos empreendedores (inovadores).No velho mundo único proliferam grandes empresas, tão agigantadas queforam obrigadas a embutir em sua estrutura várias funções que caberiam aEstados, escolas e, inclusive, a igrejas: algumas delas mantêm polícias eagências próprias de segurança e até de espionagem, universidades 2
  3. 3. corporativas e, a pretexto de levantar uma causa para captar a adesãovoluntária de seus stakeholders, elaboram e difundem, interna eexternamente, visões de mundo que extravasam o campo dos seusnegócios.Essas megacorporações dividem com os Estados-nações o controle sobre osgrandes fluxos financeiros internacionais. Algumas empresas transnacionaisjá começam a dividir com os países várias outras funções antes privativasdos Estados: agências de inteligência, forças armadas para intervir emconflitos (e talvez provocá-los) em qualquer parte do mundo e pararecuperar países devastados pelas guerras (que, em alguns casos, elasmesmas ajudaram a promover) etc. Amanhã, quem sabe, elas ainda vãocuidar de fronteiras, administrar prisões internacionais e campos derefugiados, emitir identidades inequívocas e não-falsificáveis (códigosdigitais baseados no genoma), fornecer históricos aceitos por planos desaúde multinacionais, patrulhar e vigiar caminhos e rotas comerciais eturísticas e até cunhar moedas virtuais amplamente aceitas.A rigor, as grandes empresas não têm mais um (único) negócio. Tanto faz onegócio, pois vivem praticamente de propaganda. São, no fundo, empresasde propaganda. Quem pode comprar dez ou vinte minutos por dia em todosos canais de TV aberta e a cabo, pode também vender qualquer produto: dedentifrícios a telefones celulares. Quem pode se localizar adequadamentevende em qualquer lugar do mundo. E quem pode fazer essas coisasacumulou tamanho poder (inclusive comprando altos funcionáriosgovernamentais, parlamentares, juízes, promotores, policiais, fiscais emeios de comunicação em tantos países) que pode fazer quase qualquercoisa. A mega-estrutura montada e a difusão massiva da marca garantem,depois de algum tempo, que os produtos de uma grande empresa sejamquase sempre aceitos pelos consumidores, de um modo que nãocorresponde diretamente à qualidade desses produtos (ou à sua reputação,como se acredita). Apesar dessa conversa contemporânea de brandingcomo pacto feito entre a empresa e os sujeitos que estão no seu“ecossistema”, em empresas hierárquicas competindo com outras empresashierárquicas em um mundo hierárquico, todo branding acaba, mais cedo oumais tarde, sucumbindo à realpolitik do marketing.Mas a medida que o mundo se torna menor em termos sociais (ou seja,mais conectado) a tendência, ao contrário do que supõem os adeptos dosmovimentos antiglobalização, é a pulverização e a diversificação dasempresas, não a sua concentração em algumas poucas unidades dominandoo mundo inteiro. Saltaremos, talvez, das dezenas para centenas de milhõesde unidades empreendedoras quando a população mundial chegar perto de 3
  4. 4. 10 bilhões de pessoas (por volta de 2050). E isso não tem a ver apenascom crescimento absoluto, pois a razão empresa-habitante tende aaumentar bastante.Ao que tudo indica nos Highly Connected Worlds não vingarão maisempresas tão grandes, pouco ágeis para os tempos-fluzz. O capitalismo-que-vem (com esse ou outro nome) tende a ser um capitalismo de muitoscapitalistas e não apenas de poucos. Se considerarmos que o capitalismo foio resultado de uma associação entre empresa monárquica e Estadohobbesiano, talvez não seja nem muito correto chamá-lo de capitalismo.Será alguma coisa assim como um "capitalismo" do capital social.Pois bem. Aconteça o que acontecer, em uma rede negócios entre seusnodos não podem ser feitos segundo padrões do mundo hierárquico.Individualmente cada um pode continuar fazendo o que quiser em suasempresas. Pode continuar alugando gente, aprisionando corpos, capturandoe colonizando cérebros, subremunerando “colaboradores” e administrandopessoas com base em suas vantagens competitivas-comparativas. Em rede,porém, as pessoas serão compelidas, cada vez mais, a simular, elaspróprias, com seu comportamento, a mudança-para-rede que estáacontecendo “lá fora”. Não propriamente para dar um exemplo ético e simpor coerência adaptativa: os Highly Connecteds Worlds constituem umflorescimento da sociedade em rede que sempre fomos no princípio (esomos, nisi quatenus não “rodamos” programas verticalizadores). Eles são– para usar a bela expressão de William Irwin Thompson (2001), emTransforming History – aquela “unnamed origin that is now upon us...” (51)A questão aqui, portanto, não parece ser ética, nem estritamenteeconômica, mas social mesmo (a economia, como dissemos, não vem deMarte, mas é um dos pontos de vista explicativos para fenômenos queocorrem na sociedade, quer dizer, na rede social). O homo economicus éuma abstração reducionista. O que existe mesmo é a pessoa, que só podese constituir como tal na relação e, inclusive, na troca e na dádiva.Sim, as interações econômicas não são apenas de troca. Há uma economia,ou melhor, uma ecologia da dádiva. Quanto você troca uma coisa por outranão ganha nada: substitui uma coisa por outra. A máxima cínica “tudo quenão é dado está perdido” significa “é dando que se recebe”, sim, mas nãoporque você dá instrumentalmente esperando receber algo em troca (comono chamado altruísmo recíproco interpretado por economistas) e simporque, na ecologia do seu ecossistema comunitário, dar é a maneira de,para usar uma linguagem poética, deixar passar o fluxo da vida. O fluxo 4
  5. 5. voltará para você na forma de maior capacidade de se transformar emcongruência com as mudanças do meio. Ou seja, a dádiva é fluzz, faz parteda capacidade biológico-cultural – extremamente relevante em nossahistória evolutiva – de conservar a adaptação.Não há nenhum problema, ético ou econômico, em ganhar dinheiro emtroca de atividade desenvolvida ou esforço realizado. Não há problema, nemmesmo, ao contrário do que supõem os igualitaristas, em ganhar muitodinheiro assim. Também não há problema em gerar excedente, sobrevalorou o que valha. Ter resultado positivo em qualquer atividade econômica éuma condição de sobrevivência e uma obrigação social (haja vista que oprejuízo terá que ser arcado por alguém e afeta a todos os stakeholders). Oproblema só aparece quando queremos administrar o excedente de umamaneira que impeça a possibilidade de outros também administrá-lo. Oproblema só aparece quando você quer ser azteca em vez de apache.Aquilo que derrotou os Apaches não foram as vacas que eles ganharam esim a atribuição aos Nantans – os netweavers da rede social apache – deadministrar centralizadamente o excedente, redistribuindo as vacas pelosmembros das comunidades a partir de sua posição diferenciada (52). Sevocê administra o excedente dessa maneira, então introduz perturbaçõesnos fluxos gerando anisotropias na rede toda (e mudando a topologia dasociedade). Ora, em uma rede que quer continuar sendo rede (maisdistribuída do que centralizada), isso, por certo, é um problema! 5
  6. 6. Notas(50) Cf. FULLER, Buckminster (1968). Manual de Operação da Espaçonave Terra.Brasília: Editora da Universidade de Brasília, 1983 e MCLUHAN, Marshall (1974) inMcLUHAN, Stephanie & STAINES, David (2003): Op. cit.(51) THOMPSON: Op. cit.(52) Um bom relato das causas da derrota dos Apaches pode ser encontrado nolivro de Ori Brafman e Rod Beckstrom (2006): The starfish and the spider (Quemestá no comando? A estratégia da estrela-do-mar e da aranha: o poder dasorganizações sem líderes. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2007), na passagemintitulada A estratégia da centralização: “A última vez que vimos os Apaches, eles estavam dominando o Sudoeste. Os espanhóis tentaram em vão controlá-los, e os mexicanos, que vieram em seguida, também não tiveram sorte. Quando os americanos conseguiram o controle da região, também fracassaram. Na verdade, os Apaches permaneceram como uma grande ameaça até o século XX. Mas depois a maré mudou. Aí os americanos venceram. Quando Tom Nevins explicou isso, ficamos de queixo caído ao descobrir como algo tão simples poderia ter um efeito tão poderoso. Nevins nos contou a história. "A verdade é que os Apaches representaram uma ameaça até 1914. O exército ainda marcou presença na reserva White Mountain até o início do século XX". Por que era tão difícil derrotar os Apaches? Os Nantans [espécie de catalisadores da rede social apache] apareceram, disse Nevins, e "as pessoas desejavam apoiar quem elas acreditavam ser o líder mais eficaz, com base em suas próprias ações ou em seu comportamento. E não tardaria a acontecer". Como surgiam cada vez mais Nantans, os americanos finalmente "perceberam que precisavam atacar os Apaches no nível mais básico para poder controlá-los. Essa foi a política adotada pela primeira vez com o grupo Navajo - que também era Apache, e aperfeiçoada com o grupo Western Apache". Eis o que acabou com a sociedade Apache: os americanos deram gado aos Nantans. Foi simples assim. Como os Nantans tinham recursos escassos - as vacas -, seu poder passou de simbólico a material. Antes, os Nantans lideraram pelo exemplo, mas agora eles poderiam recompensar e punir membros da tribo oferecendo ou retirando esse recurso. As vacas foram as responsáveis pela grande mudança. Como os Nantans ganharam poder autoritário, eles começaram a brigar entre si por assentos nos recém-criados conselhos tribais e começaram a ter um comportamento cada vez mais parecido... [com os de presidentes de empresas] Membros da tribo começaram a fazer lobby junto aos Nantans para obter mais recursos e ficavam aborrecidos quando as alocações não funcionavam a seu favor. A 6
  7. 7. estrutura de poder, que antes era horizontal, se tornou hierárquica, com opoder concentrado no topo. Isso arruinou a sociedade Apache. Nevinsreflete: "O grupo Apache agora tinha um governo central, mas, a meu ver,isso foi desastroso para eles, pois gerou uma baralha sem lucros em trocade recursos entre linhagens". Com uma estrutura de poder mais rídiga, osApaches ficaram semelhantes aos Astecas e, assim, ficou mais fácil para osamericanos os controlarem...Na essência, o que movia os Apaches [quando passaram a disputar entre sipor recursos centralizados pelos Nant’ans] era a concentração de poder.Após adquirirem o direito à propriedade, seja ela em forma de vacas ouroyaltes..., as pessoas rapidamente buscam um sistema centralizado paraproteger seus interesses. É por isso que queremos bancos centralizados.Desejamos ter controle, estrutura e prestação de contas, pois o que está emjogo é nosso dinheiro.No momento em que direitos de propriedade entram na equação, tudomuda: a organização estrela-do-mar se transforma em aranha. Se vocêrealmente quiser centralizar uma organização, passe o direito depropriedade ao catalisador [os catalisadores funcionam como netweavers emuma rede social] e peça-o para distribuir recursos conforme adequado. Aodeter o poder sobre os direitos de propriedade, o catalisador se transformaem CEO e os círculos passam a ser competitivos”. 7

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