administração pública

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAADMINISTRAÇÃO PÚBLICAADMINISTRAÇÃO PÚBLICAADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Maurício TelesMaurício TelesMaurício TelesMaurício Teles
mauricioteles.prof@gmail.com
1 Características básicas das organizações formais
modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critérios de
departamentalização.
2 Processo organizacional: planejamento, direção,
comunicação, controle e avaliação.
3 Organização administrativa: centralização,
descentralização, concentração e desconcentração;
organização administrativa da União; administração
direta e indireta; agências executivas e reguladoras.
4 Gestão de processos.
5 Gestão de contratos.
6 Planejamento Estratégico.
7 Noções de processos licitatórios.

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I - Divisão do Trabalho
II - Especialização
III - Hierarquia
IV - Distribuição da autoridade e
da responsabilidade
V - Racionalismo
IIII ---- Divisão do TrabalhoDivisão do TrabalhoDivisão do TrabalhoDivisão do Trabalho
◦ O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização
é a produção.
◦ Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que
nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma série de pequenas tarefas.

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IIIIIIII ---- EspecializaçãoEspecializaçãoEspecializaçãoEspecialização
◦ A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica
constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de
produção.
◦ Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas
simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e
escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de
aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros,
permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e,
conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção.
IIIIIIIIIIII ---- HierarquiaHierarquiaHierarquiaHierarquia
◦ Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a
diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de
funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente.
◦ Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de
comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam
cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de
uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é
dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados
◦ Em toda organização formal existe uma hierarquia.

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IVIVIVIV –––– Distribuição da autoridade eDistribuição da autoridade eDistribuição da autoridade eDistribuição da autoridade e
da responsabilidadeda responsabilidadeda responsabilidadeda responsabilidade
◦ A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a
responsabilidade em cada nível da estrutura.
◦ A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da
organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente.
◦ Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados,
para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos
da empresa.
◦ A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em
relação aos outros.
VVVV –––– RacionalismoRacionalismoRacionalismoRacionalismo
◦ Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais
e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os
seus membros se devem sujeitar.
◦ O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que,
dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão
racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
◦ Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos,
procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços
e a maximização do rendimento.
◦ A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à
empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

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Departamentalização:Departamentalização:Departamentalização:Departamentalização:
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade,
das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
Nada mais é que as divisões da empresa, seus órgãos que compõem a
estrutura base como departamento de compras, vendas e demais
repartições, porém há critérios e considerações para criar esses
departamentos.
Não há departamentalização ideal, todos os tipos apresentam vantagens e
desvantagens.
Tipos de Estrutura Organizacional:Tipos de Estrutura Organizacional:Tipos de Estrutura Organizacional:Tipos de Estrutura Organizacional:
I.I.I.I. QuantidadeQuantidadeQuantidadeQuantidade
II.II.II.II. FuncionalFuncionalFuncionalFuncional
III.III.III.III. Territorial (ou Geográfica)Territorial (ou Geográfica)Territorial (ou Geográfica)Territorial (ou Geográfica)
IV.IV.IV.IV. Produtos (ou Serviços)Produtos (ou Serviços)Produtos (ou Serviços)Produtos (ou Serviços)
V.V.V.V. ClientesClientesClientesClientes
VI.VI.VI.VI. ProcessoProcessoProcessoProcesso
VII.VII.VII.VII. ProjetoProjetoProjetoProjeto
VIII.VIII.VIII.VIII.MistaMistaMistaMista

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Neste são agrupados um número apropriado denúmero apropriado denúmero apropriado denúmero apropriado de
pessoas não individualizadaspessoas não individualizadaspessoas não individualizadaspessoas não individualizadas que, entretanto,
tem obrigação de executar tarefas sob as ordens
de um superior.

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II. Funcional:II. Funcional:II. Funcional:II. Funcional:
ssssão agrupadas de acordo com as funções dafunções dafunções dafunções da
empresaempresaempresaempresa.
II. Funcional:II. Funcional:II. Funcional:II. Funcional:

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III. Territorial (ou Geográfica):III. Territorial (ou Geográfica):III. Territorial (ou Geográfica):III. Territorial (ou Geográfica):
eeeeste tipo é usado por empresas territorialmenteterritorialmenteterritorialmenteterritorialmente
espalhadasespalhadasespalhadasespalhadas. Um bom exemplo para entender
melhor é o tipo que se usa nos bancos. As
atividades são agrupadas e colocadas sob a
ordem de um administrar apenas.
III. Territorial (ou Geográfica):III. Territorial (ou Geográfica):III. Territorial (ou Geográfica):III. Territorial (ou Geográfica):

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IV. Produtos (ou Serviços):IV. Produtos (ou Serviços):IV. Produtos (ou Serviços):IV. Produtos (ou Serviços):
Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas de
acordo com as atividades essenciais a cada um dosas atividades essenciais a cada um dosas atividades essenciais a cada um dosas atividades essenciais a cada um dos
produtos ou serviçosprodutos ou serviçosprodutos ou serviçosprodutos ou serviços da empresa.
IV. Produtos (ou Serviços):IV. Produtos (ou Serviços):IV. Produtos (ou Serviços):IV. Produtos (ou Serviços):

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V. Clientes:V. Clientes:V. Clientes:V. Clientes:
Neste tipo as atividades são agrupadas
com base nas necessidades diversas enecessidades diversas enecessidades diversas enecessidades diversas e
exclusivas dos clientesexclusivas dos clientesexclusivas dos clientesexclusivas dos clientes da empresa.
V. Clientes:V. Clientes:V. Clientes:V. Clientes:

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VI. Processo:VI. Processo:VI. Processo:VI. Processo:
Neste são agrupadas conforme as etapas de umetapas de umetapas de umetapas de um
processoprocessoprocessoprocesso. É considerado de maneira pelo qual
são executados os serviços ou processos para
conseguir a meta ou objetivo especifico.
VI. Processo:VI. Processo:VI. Processo:VI. Processo:

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VII. Projeto:VII. Projeto:VII. Projeto:VII. Projeto:
As atividades e as pessoas recebem
atribuições temporáriasatribuições temporáriasatribuições temporáriasatribuições temporárias. O gerente de
projeto é responsável pela realização de
todo o projeto ou de uma parte dele.
Terminada a tarefa, o pessoal é
designado para outros departamentos ou
outros projetos.
VII. Projeto:VII. Projeto:VII. Projeto:VII. Projeto:

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VIII. Mista:VIII. Mista:VIII. Mista:VIII. Mista:
Muitas empresas usam esse tipo de departamentalização,
principalmente as grandes empresas. Pois apresenta várias
técnicas. É o tipo mais usado, pois adapta melhor aÉ o tipo mais usado, pois adapta melhor aÉ o tipo mais usado, pois adapta melhor aÉ o tipo mais usado, pois adapta melhor a
realidade organizacional.realidade organizacional.realidade organizacional.realidade organizacional.
VIII. Mista:VIII. Mista:VIII. Mista:VIII. Mista:

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IIII –––– PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
IIIIIIII –––– DireçãoDireçãoDireçãoDireção
IIIIIIIIIIII –––– ComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicação
IVIVIVIV –––– ControleControleControleControle
VVVV ---- AvaliaçãoAvaliaçãoAvaliaçãoAvaliação
IIII –––– PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento
A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a
identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a
empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua
capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas
do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes
A estratégia empresarial precisa de um plano básico - o planejamento
estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto.
E o planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de
planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. Para
levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um
deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos
sinergéticos.
Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível
institucional da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis
empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível
operacional por intermédio dos planos operacionais.

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IIIIIIII ---- DireçãoDireçãoDireçãoDireção
Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As
pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas.
PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃOPARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃOPARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃOPARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃO
a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo
habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização
proporciona.
b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros que
proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa e
esperam um retorno para o seu investimento.
c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejam
matérias primas, tecnologia, serviços (como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.),
energia elétrica, componentes etc, em troca da remuneração de seus produtos/serviços e condições de
continuidade de suas operações.
d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela
organização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de
suas atividades e continuidade de suas operações.
e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela
organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.
IIIIIIIIIIII ---- ComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicação
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONALCOMUNICAÇÃO ORGANIZACIONALCOMUNICAÇÃO ORGANIZACIONALCOMUNICAÇÃO ORGANIZACIONALSer um comunicador habilidoso é
essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a
comunicação também deve ser administrada em toda a organização.
A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são
transmitidos em uma organização. Serão discutidas as
comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e
informal nas organizações.

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COMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXOCOMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXOCOMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXOCOMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO
A comunicação de cima para baixocomunicação de cima para baixocomunicação de cima para baixocomunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da
hierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando
umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o
presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários
devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e
permanecer) membros leais da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de
informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver
tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos
relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar,
tanto menor será a perda ou distorção da informação.
Administração da comunicação de cima para baixoAdministração da comunicação de cima para baixoAdministração da comunicação de cima para baixoAdministração da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Em
primeiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em
segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a
informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação devem ser
tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual -
nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.
COMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMACOMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMACOMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMACOMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA
A comunicação de baixo para cimacomunicação de baixo para cimacomunicação de baixo para cimacomunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima.
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas.
COMUNICAÇÃO HORIZONTALCOMUNICAÇÃO HORIZONTALCOMUNICAÇÃO HORIZONTALCOMUNICAÇÃO HORIZONTAL
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicaçãocomunicaçãocomunicaçãocomunicação
horizontalhorizontalhorizontalhorizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação
importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de
compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de
departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a
informação deve ser partilhada horizontalmente.
As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma
deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e dinheiro. A
GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e
ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em
que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. Os
mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores.

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COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMALCOMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMALCOMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMALCOMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL
As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade.
As comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de
informação sancionados pela organização. Podem mover-se de baixo para
cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo
papel.
A comunicação informal é menos oficial.
.
IVIVIVIV ---- ControleControleControleControle
função de controle está relacionada com as demais funções
do processo administrativo: o planejamento, a organização e
a direção repercutem nas atividades de controle da ação
empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar
o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas
de controle possam ser mais eficazes.

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VVVV –––– AvaliaçãoAvaliaçãoAvaliaçãoAvaliação
Levantamento
Análise
Avaliação
Políticas de avaliação de estruturas.
I. Centralização, descentralização,
concentração e desconcentração
II. Organização administrativa da
União
III. Administração direta e indireta;
IV. Agências executivas e reguladoras

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CENTRALIZAÇÃOCENTRALIZAÇÃOCENTRALIZAÇÃOCENTRALIZAÇÃO:::: é a prestação de serviços diretamente pelaprestação de serviços diretamente pelaprestação de serviços diretamente pelaprestação de serviços diretamente pela
pessoa política prevista constitucionalmentepessoa política prevista constitucionalmentepessoa política prevista constitucionalmentepessoa política prevista constitucionalmente, sem delegação a
outras pessoas. Diz-se que a atividade do Estado é centralizadaatividade do Estado é centralizadaatividade do Estado é centralizadaatividade do Estado é centralizada
quando ele atua diretamente, por meio de seus órgãosele atua diretamente, por meio de seus órgãosele atua diretamente, por meio de seus órgãosele atua diretamente, por meio de seus órgãos.
Obs.:Obs.:Obs.:Obs.:ÓrgãosÓrgãosÓrgãosÓrgãos são simples repartições interiores da pessoa do Estado, e, por isso,
dele não se distinguem. São meros feixes de atribuições - não têm
responsabilidade jurídica própria – toda a sua atuação é imputada às pessoas
a que pertencem. São divisões da Pessoa Jurídica.
Se os serviços estão sendo prestados pelas Pessoas Políticasserviços estão sendo prestados pelas Pessoas Políticasserviços estão sendo prestados pelas Pessoas Políticasserviços estão sendo prestados pelas Pessoas Políticas
constitucionalmente competentes, estará havendo centralizaçãocentralizaçãocentralizaçãocentralização.
DESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃODESCENTRALIZAÇÃO:::: é a transferência de execução do serviçotransferência de execução do serviçotransferência de execução do serviçotransferência de execução do serviço ou da
titularidade do serviço para outra pessoa, quer seja de direito público ou depara outra pessoa, quer seja de direito público ou depara outra pessoa, quer seja de direito público ou depara outra pessoa, quer seja de direito público ou de
direito privado.direito privado.direito privado.direito privado.
São entidades descentralizadasentidades descentralizadasentidades descentralizadasentidades descentralizadas de direito públicodireito públicodireito públicodireito público: Autarquias e Fundações Públicas.
São entidades descentralizadasentidades descentralizadasentidades descentralizadasentidades descentralizadas de direito privadodireito privadodireito privadodireito privado: Empresas Públicas, Sociedades
de Economia Mista.
Pode, inclusive, a execução do serviço ser transferida para entidades que não
estejam integradas à Administração Pública, como: Concessionárias de ServiçosConcessionárias de ServiçosConcessionárias de ServiçosConcessionárias de Serviços
Públicos e Permissionárias.Públicos e Permissionárias.Públicos e Permissionárias.Públicos e Permissionárias.
A descentralizaçãodescentralizaçãodescentralizaçãodescentralização, mesmo que seja para entidades particularesque seja para entidades particularesque seja para entidades particularesque seja para entidades particulares, não retira onão retira onão retira onão retira o
caráter público do serviço, apenas transfere a execução.caráter público do serviço, apenas transfere a execução.caráter público do serviço, apenas transfere a execução.caráter público do serviço, apenas transfere a execução.

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CONCENTRAÇÃO:CONCENTRAÇÃO:CONCENTRAÇÃO:CONCENTRAÇÃO: ocorre o inverso da desconcentraçãoinverso da desconcentraçãoinverso da desconcentraçãoinverso da desconcentração. Há uma
transferência das atividades dos órgãos periféricos para os centrais.transferência das atividades dos órgãos periféricos para os centrais.transferência das atividades dos órgãos periféricos para os centrais.transferência das atividades dos órgãos periféricos para os centrais.
Obs.:Obs.:Obs.:Obs.:tanto a concentraçãoconcentraçãoconcentraçãoconcentração como a desconcentraçãodesconcentraçãodesconcentraçãodesconcentração poderá ocorrer na estrutura
administrativa centralizada ou descentralizada.
Ex.: o INSSINSSINSSINSS é exemplo de descentralizaçãodescentralizaçãodescentralizaçãodescentralização....
A UniãoUniãoUniãoUnião é um exemplo de centralização administrativacentralização administrativacentralização administrativacentralização administrativa – mas as atribuições
podem ser exercidas por seus órgãos centrais – há concentração dentro de umahá concentração dentro de umahá concentração dentro de umahá concentração dentro de uma
estrutura centralizada.estrutura centralizada.estrutura centralizada.estrutura centralizada.
Desconcentração dentro de uma estrutura centralizadaDesconcentração dentro de uma estrutura centralizadaDesconcentração dentro de uma estrutura centralizadaDesconcentração dentro de uma estrutura centralizada – quando há delegação dedelegação dedelegação dedelegação de
atribuição.atribuição.atribuição.atribuição.
Administração DiretaAdministração DiretaAdministração DiretaAdministração Direta: corresponde à centralizaçãocentralizaçãocentralizaçãocentralização.
Administração indiretaAdministração indiretaAdministração indiretaAdministração indireta: corresponde à descentralizaçãodescentralizaçãodescentralizaçãodescentralização.
DESCONCENTRAÇÃO:DESCONCENTRAÇÃO:DESCONCENTRAÇÃO:DESCONCENTRAÇÃO: existe quando as atividades estiverematividades estiverematividades estiverematividades estiverem
distribuídas entre os órgãos de uma mesma pessoadistribuídas entre os órgãos de uma mesma pessoadistribuídas entre os órgãos de uma mesma pessoadistribuídas entre os órgãos de uma mesma pessoa – quando
forem as atribuições transferidas dos órgãos centrais para osatribuições transferidas dos órgãos centrais para osatribuições transferidas dos órgãos centrais para osatribuições transferidas dos órgãos centrais para os
locais/periféricoslocais/periféricoslocais/periféricoslocais/periféricos.

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ADMINISTRAÇÃO DIRETA:ADMINISTRAÇÃO DIRETA:ADMINISTRAÇÃO DIRETA:ADMINISTRAÇÃO DIRETA:
É chamado de Administração Direta o núcleo de cada
Administração Pública (federal, estadual, distrital ou municipal),
que corresponde à própria pessoa jurídica política (União,
Estado, Distrito Federal, Municípios) e seus órgãos
despersonalizados.
ADMINISTRAÇÃO INDIRETA:ADMINISTRAÇÃO INDIRETA:ADMINISTRAÇÃO INDIRETA:ADMINISTRAÇÃO INDIRETA:
Administração Indireta é o conjunto de entidades personalizadas, vinculadas
normalmente a um órgão da Administração Direta (Ministério ou Secretaria),
previstas no art. 4, II, do Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967:
autarquias;
fundações públicas;
empresas públicas;
sociedades de economia mista.
Portando, as atividades realizadas em nome da própria pessoa jurídica política, são
as atividades realizadas de forma centralizada. As atividades realizadas de forma
centralizadas podem ser desconcentradas, isto é, podem ser distribuídas entre
os vários órgãos despersonalizados componentes da pessoa jurídica política
(ministérios, secretarias, departamentos, diretorias etc).

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AGÊNCIAS REGULADORAS:AGÊNCIAS REGULADORAS:AGÊNCIAS REGULADORAS:AGÊNCIAS REGULADORAS:
Sua função é regular a prestação de serviços públicos e organizar e fiscalizar
esses serviços a serem prestados por concessionárias ou permissionárias, com o
objetivo garantir o direito do usuário ao serviço público de qualidade. Não há
muitas diferenças em relação à tradicional autarquia, a não ser uma maior
autonomia financeira e administrativa, além de seus diretores serem eleitos para
mandato por tempo determinado.
Essas entidades têm as seguintes finalidades básicas: a) fiscalizar serviços
públicos (ANEEL, ANTT, ANAC, ANTAC); b) fomentar e fiscalizar determinadas
atividades privadas (ANCINE); c) regulamentar, controlar e fiscalizar atividades
econômicas ( ANP); d) exercer atividades típicas de estado ( ANVS, ANVISA e
ANS).
AGÊNCIAS EXECUTIVAS:AGÊNCIAS EXECUTIVAS:AGÊNCIAS EXECUTIVAS:AGÊNCIAS EXECUTIVAS:
São pessoas jurídicas de direito público que podem celebrar contrato de gestão
com objetivo de reduzir custos, otimizar e aperfeiçoar a prestação de serviços
públicos. Seu objetivo principal é a execução de atividades administrativas. Nelas
há uma autonomia financeira e administrativa ainda maior.
São requisitos para transformar uma autarquia ou fundação em uma agência
executiva:
a) tenham planos estratégicos de reestruturação e de desenvolvimento
institucional em andamento;
b) tenham celebrado contrato de gestão com o ministério supervisor.
Exemplos: o INMETRO e a ABIN.

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O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a
tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais
recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja
discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas.
Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos
fundamentais:
1. Tradução do negócio em processos:1. Tradução do negócio em processos:1. Tradução do negócio em processos:1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os
processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é
possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e
quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível
construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
2. Mapeamento e detalhando os processos:2. Mapeamento e detalhando os processos:2. Mapeamento e detalhando os processos:2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral
de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O
mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite
uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma
complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por
exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou
ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
3. Definição de indicadores de desempenho:3. Definição de indicadores de desempenho:3. Definição de indicadores de desempenho:3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a
gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão
importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho,
além dos modelos de controle a serem utilizados.

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4. Gerando oportunidades de melhoria:4. Gerando oportunidades de melhoria:4. Gerando oportunidades de melhoria:4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de
operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere
altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as
oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas:
incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira
busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade
ou transferência da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gestão:5. Implantando um novo modelo de gestão:5. Implantando um novo modelo de gestão:5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como
uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados
e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior
percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os
resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar
fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
O que é um modelo de gestão do contrato?O que é um modelo de gestão do contrato?O que é um modelo de gestão do contrato?O que é um modelo de gestão do contrato?
1.1.1.1. Modelo de gestão do contrato é o conjunto de objetivos,
responsabilidades, atores, papéis e processos que visam à garantia da
produção dos resultados e benefícios projetados que justificaram a
contratação. Ele é a base para a construção do contrato pela área
jurídico-administrativa, que será executado pela área de TI.

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Diretrizes para a concepção de um modelo de gestãoDiretrizes para a concepção de um modelo de gestãoDiretrizes para a concepção de um modelo de gestãoDiretrizes para a concepção de um modelo de gestão
2.2.2.2. A Administração atua como consumidor nas relações contratuais que firma com terceiros
para execução indireta. Por isso, o modelo de gestão do contrato deve caracterizar a relação
contratual exclusivamente como prestação de serviços e jamais permitir qualquer
caracterização de fornecimento de mão-de-obra, evitando aspectos tais como: •
subordinação dos empregados da contratada à contratante; • pessoalidade ou habitualidade;
• ressarcimento de salários, despesas de transporte, viagem ou hospedagem; • benefícios
como os de alimentação; • gestão dos serviços pela contratante e não pelo preposto da
contratada (3).
3.3.3.3. Um modelo de gestão deve permitir e desenvolver um relacionamento cliente-fornecedor
caracterizado: • pela garantia dos produtos e serviços com padrões adequados de qualidade,
segurança, durabilidade e desempenho; • pela harmonização dos interesses dos
participantes das relações de consumo e compatibilização da proteção do consumidor com a
necessidade de desenvolvimento econômico e tecnológico, de modo a viabilizar os princípios
nos quais se funda a ordem econômica (art. 170, da Constituição Federal), sempre com base
na boa-fé e equilíbrio nas relações entre consumidores e fornecedores; • pela educação e
informação de fornecedores e consumidores, quanto aos seus direitos e deveres, com vistas
à melhoria do mercado de consumo; • pelo incentivo à criação pelos fornecedores de meios
eficientes de controle de qualidade e segurança de produtos e serviços (4).
Elementos essenciais de um modelo de gestão de contratoElementos essenciais de um modelo de gestão de contratoElementos essenciais de um modelo de gestão de contratoElementos essenciais de um modelo de gestão de contrato
4.4.4.4. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um gestor do
contrato, especialmente designado para representar a Administração, permitida a
contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes
a essa atribuição (5).
5.5.5.5. As obrigações e a responsabilização do gestor fiscalizador devem estar
claramente definidas no modelo de gestão.
6.6.6.6. O modelo de gestão deve deixar clara: • a vinculação do contrato ao edital (ou
convite) de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu e à proposta
vencedora; • a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos
casos omissos; • a obrigação da contratada de manter, durante toda a execução
do contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas, todas as
condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação

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7.7.7.7. O núcleo do modelo de gestão contratual deverá conter, no mínimo, os seguintes elementos:
• procedimentos para alocação e desalocação de profissionais, quando for o caso de contratos baseados em
postos de trabalho (o que deve ser evitado), contemplando: I) procedimentos de solicitação de
preenchimento de posto de trabalho; II) procedimentos de verificação das análises procedidas pela
contratada: • quanto à qualificação técnica mínima aceitável; • quanto aos antecedentes criminais, perfil
psicológico, histórico de trabalho, recomendações pessoais e comprovação de experiência; • quanto ao
conhecimento das políticas e normas da contratante e assinatura de termo de compromisso de conduta para
com a política de segurança da informação; III) procedimentos de solicitação de substituição de profissional
em razão de má conduta (quanto ao desempenho, este deve ser gerido pela contratada); IV) procedimentos
de solicitação de extinção de posto de trabalho (9).
• definição dos parâmetros de gestão, tais como prazos de atendimento de demanda, critérios de aceitação
de serviços e valores dos níveis de serviço definidos (10);
• procedimentos para solicitação de serviços e avaliação dos serviços prestados (11);
• métodos de avaliação da qualidade dos serviços prestados e dos produtos entregues (12);
• procedimentos de medição, faturamento e atestação (prazos e requisitos) (13);
• procedimentos de verificação de todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação,
bem como da manutenção dos requisitos técnicos (mínimos ou pontuados) que permitiram seleção da
proposta (14);
• procedimentos de comunicação entre os contratantes;
• procedimentos de tratamento das anormalidades, tais como falhas de serviço, problemas cadastrais,
negativação etc.;
• procedimentos para avaliação dos resultados do contrato e dos benefícios auferidos (15);
• procedimentos de divulgação das informações relativas ao vínculo contratual (16).
GarantiasGarantiasGarantiasGarantias
8.8.8.8. O modelo de gestão deve incluir cláusulas referentes à garantia dos serviços prestados(17) e à
obrigatoriedade da reparação dos danos causados ao contratante por defeitos relativos à prestação dos
serviços (18).
Cláusulas de proteção patrimoniais e morais (serviços e imagem)Cláusulas de proteção patrimoniais e morais (serviços e imagem)Cláusulas de proteção patrimoniais e morais (serviços e imagem)Cláusulas de proteção patrimoniais e morais (serviços e imagem)
9.9.9.9. O modelo de gestão do contrato deve incluir cláusulas de proteção patrimoniais e morais do contratante, tais
como (19):
• ocupação da estrutura da contratada em caso de ameaça à continuidade de serviços essenciais (20);
• vedação absoluta à propaganda ou divulgação pública de quaisquer aspectos relacionados ao contrato,
sem prévia autorização do contratante (21).
Penalidades e rescisãoPenalidades e rescisãoPenalidades e rescisãoPenalidades e rescisão
10.10.10.10. O modelo de gestão deve incluir cláusulas de sanção administrativa e as condições de rescisão contratual,
bem como os procedimentos de apuração de desvio de normalidade (anotação de ocorrências), de apuração
de responsabilidades e tentativa de recuperação e retorno à normalidade, de cálculo da sanção aplicável e de
encaminhamento para a autoridade administrativa competente para aplicá-las (22).

27
Propriedade intelectual e transferência de tecnologiaPropriedade intelectual e transferência de tecnologiaPropriedade intelectual e transferência de tecnologiaPropriedade intelectual e transferência de tecnologia
11.11.11.11. O modelo de gestão contratual deve incluir cláusulas e procedimentos que garantam:
• o direito sobre software ou qualquer produto intelectual desenvolvido em razão da contratação (23);
• a transferência da tecnologia empregada na consecução dos serviços, quando previsto, por meio de
mecanismos para absorção e fixação dos conhecimentos pelas pessoas do quadro permanente do
contratante, além da documentação técnica (24).
Processo de iniciação e de transiçãoProcesso de iniciação e de transiçãoProcesso de iniciação e de transiçãoProcesso de iniciação e de transição
12.12.12.12. O modelo de gestão do contrato deve prever os rituais de iniciação e de encerramento do contrato,
contemplando, no mínimo:
• na iniciação do contrato, haverá uma reunião entre gerentes da contratada (dirigente e preposto), o
dirigente da área de TI, o fiscalizador do contrato, a equipe de planejamento da contratação e o
representante do gestor de negócio demandante da contratação, com o fim de esclarecer a necessidade da
Administração e o objetivo da contratação, detalhamento do objeto da contratação, o modelo de gestão e o
modelo de remuneração, com ênfase nos métodos de comunicação entre os contratantes, de solicitação de
serviços e de avaliação dos resultados, nos prazos e nas cláusulas de sanção administrativa (25).
• no encerramento ou transição do contrato, haverá procedimentos que assegurem a posso de todos os
documentos, informações e conhecimentos necessários à continuidade de negócio do contratante (26).
Papéis externos à área de TIPapéis externos à área de TIPapéis externos à área de TIPapéis externos à área de TI
13.13.13.13. O modelo de gestão deve incluir os procedimentos de ajuste periódico com os atores externos à área de TI
para definição clara de seus processos, papéis e prazos, e ainda para avaliação da conveniência da
continuidade do contrato (27).
O Planejamento estratégicoPlanejamento estratégicoPlanejamento estratégicoPlanejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para
sua execução, levando em conta as condições internas e externas à
empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas
que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência
e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica
é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da
organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o
Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia,
na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e
externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de
estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

28
1) Licitação é o procedimento administrativo para as compras ou
serviços contratados pelos governos, seja Federal, Estadual ou
Municipal.
2) A Lei em vigência para licitações e contratos é a 8666/93 (e8666/93 (e8666/93 (e8666/93 (e
alterações)alterações)alterações)alterações)

29
I - para obras e serviços de engenharia:
a) Convite: até R$ 150.000,00 (cento e cinqüenta mil reais);
b) Tomada de Preços: até R$ 1.500.000,00 (um milhão e
quinhentos mil reais);
c) Concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e
quinhentos mil reais);
II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior:
a) Convite: até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);
b) Tomada de Preços: até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta
mil reais);
c) Concorrência: acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta
mil reais).

30
PREGÃOPREGÃOPREGÃOPREGÃO
O Pregão é uma nova modalidade de licitação. Não obedece
limites de valores, pois sua característica principal é agilidade,
invertendo a ordem de abertura de envelopes, primeiro se
conhece o valor ofertado e depois se verifica se a empresa está
habilitada, ou seja, se oferece condições economica-financeiras,
jurídica, regularidade fiscal, etc. A lei 10.520/2002 rege os
procedimentos para uma licitação de modalidade Pregão.
DISPENSA E INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃODISPENSA E INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃODISPENSA E INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃODISPENSA E INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃO
◦ Art. 24 e 25 da L. 8666/93.Art. 24 e 25 da L. 8666/93.Art. 24 e 25 da L. 8666/93.Art. 24 e 25 da L. 8666/93.

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