Startup Teams Playbook - Thiago Suruagy.pdf

STARTUP
TEAMS
PLAYBOOK
O MANUAL PARA TRANSFORMAR
A CULTURA DA INOVAÇÃO
DE ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS

STARTUP TEAMS
PLAYBOOK
Thiago Suruagy
Recife, 2022
O MANUAL PARA TRANSFORMAR A CULTURA
DA INOVAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS

Conselho Deliberativo | Pernambuco 2019-2022
Associação Nordestina da Agricultura e Pecuária – Anap
Banco do Brasil S/A – BB
Banco do Nordeste do Brasil S/A – BNB
Caixa Econômica Federal – Caixa
Federação da Agricultura do Estado de Pernambuco – Faepe
Federação das Associações Comerciais e Empresariais do Estado de Pernambuco – Facep
Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de Pernambuco – Fecomércio/PE
Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco – Fiepe
Instituto Euvaldo Lodi – Núcleo Regional de Pernambuco – IEL/PE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
Secretaria da Micro e Pequena Empresa, Trabalho e Qualificação de Pernambuco – SEMPETQ
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial do Estado de Pernambuco – Senac/PE
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado de Pernambuco – Senai/PE
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural–Administração Regional do Estado de Pernambuco–Senar-AR/PE
Fundação Universidade de Pernambuco – UPE
Presidente do Conselho Deliberativo Estadual
Ricardo Essinger
Diretor superintendente
Francisco Saboya Albuquerque Neto
Diretora técnica
Adriana Tavares Côrte Real Kruppa
Diretora de administração e finanças
Roberta de Melo Aguiar Correia
Comitê de Editoração Sebrae Pernambuco
Angela Miki Saito
Carla Andreia Almeida
Eduardo Jorge de Carvalho Maciel
Janete Evangelista Lopes
Jussara Siqueira Leite
Roberta de Melo Aguiar Correia
Startup Teams Playbook
Textos
Thiago Suruagy de Melo
Projeto gráfico e diagramação
Zdizain Comunicação
Revisão ortográfica e gramatical
Betânia Jerônimo
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de Pernambuco
Rua Tabaiares, 360 – Ilha do Retiro – CEP. 50750-230 – Recife/PE – Brasil
Telefones: 0800 5700800 / +55 81 2101.8400
www.pe.sebrae.com.br

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Sebrae Pernambuco
SUMÁRIO
AGRADECIMENTO 4
PREFÁCIO 5
1 INTRODUÇÃO 7
2 O DO-IN DA INOVAÇÃO NO SEBRAE/PE 9
3 STARTUPS INTERNAS COMO VETORES DA
TRANSFORMAÇÃO 13
3.1 Framework proposto: Startup Teams 19
3.2 Framework aplicado: Startup Teams 1.0 25
3.3 Framework aplicado: Startup Teams 2.0 42
4 FRAMEWORK STARTUP TEAM RELOADED 51
4.1 Sprint 1 – Planejar 53
4.2 Sprint 2 – Descobrir 55
4.3 Sprint 3 – Definir 57
4.5 Sprint 5 – Prototipar 58
4.6 Sprint 6 – Especificar 58
4.7 Sprint 7 – Desenvolver 59
5 RESULTADOS ALCANÇADOS 61
6 CONCLUSÃO 75
REFERÊNCIAS 77

4 Startup Teams Playbook Sebrae Pernambuco
AGRADECIMENTO
Este livro é dedicado a todos os colaboradores do Sebrae/PE que acreditaram, se
dedicaram e, acima de tudo, aprenderam e desenvolveram novos conhecimentos e habili-
dades participando dos Startup Teams.
Agradeço de modo especial a diretoria do Sebrae/PE, Chico Saboya, Superinten-
dente, Adriana Corte-Real, Diretora Técnica e Roberta Correa, Diretora Administrativa, pela
coragem de propor e patrocinar uma estratégia ousada de mudança cultural por meio da
inovação como foi o Do-In da Inovação.
Por fim, um muito obrigado a todos que trabalharam para fazer esse projeto atin-
gir seus objetivos, Rafael Velozo, Cláudio Marinho, Alexandre Figueroa, Roberta Andrade,
Lorenna Mello, Fernanda Muniz, Poliana Targino, Marcely Santos, Heraldo Ourem, Miguel
Gaya, Taisa Almeida, Lúcio Ribeiro, Isabel Constant, Manuella Gama, Thiago Ferrara,
Abraham Sicsú, Vitor Hugo, Renato Celso e ao Marcio Brito.
Thiago Suruagy

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Sebrae Pernambuco
PREFÁCIO
Quando Francisco Saboya me chamou para conversar sobre o processo de trans-
formação digital do Sebrae/PE, nós já havíamos caminhado juntos neste assunto. Em 2017,
o Sebrae Nacional contratou o Núcleo de Gestão do Porto Digita (NGPD), presidido então
por Saboya, para apoiar o processo de transformação digital de todo o Sistema Sebrae. O
NGPD contratou a minha empresa, a Porto Marinho, para coordenar e integrar a oferta de
soluções das empresas do ecossistema do Porto Digital para o Sebrae.
Foi uma experiência muito interessante e educativa. Quando Saboya assumiu a
superintendência do Sebrae/PE, em 2019, já levava com ele uma lição aprendida desse
trabalho com o Nacional: a transformação digital não é tecnologia, é GENTE, e não pode
ser de cima para baixo, do Nacional para as UF. É bottom up, de baixo para cima. Ou é todo
mundo aplicando o que aprendeu nos cursos e nas qualificações no seu dia a dia, ou não
acontece.
Aí Saboya inventou o “Do-in de inovação”, o método próprio do Sebrae/PE de fazer
a inovação crescer como prática diária de todo colaborador que quisesse entrar no pro-
cesso. Começou proporcionando qualificação para gerentes e gestores, dezenas deles. E
desenhou, junto com toda a direção, a estratégia dos Startup Teams e da Encomenda Tec-
nológica. Aqui entra a Porto Marinho.
Era preciso criar times de duas a quatro pessoas, cada grupo escolhendo proble-
mas relevantes dos clientes do Sebrae para resolver com tecnologia e práticas inovadoras.
Montamos mais de 30 na partida, usando métodos ágeis e consultores residentes. Era pre-
ciso fazer ciclos curtos de entregas, típicos das startups, daí os Startup Teams. E era neces-
sário entregar desafios relevantes para os ecossistemas de inovação mobilizados pela uti-
lização pioneira pelo Sebrae/PE da Encomenda Tecnológica, mecanismo viabilizador da
contratação de soluções inovadoras possibilitadas pelo Marco Legal da Inovação do Brasil.
Com a pandemia, imediatamente migramos todas as dinâmicas para os ambientes
online. Sem perda de eficiência e com resultados surpreendentes de engajamento dos cola-
boradores. Estar junto com o time do Sebrae LED, desenhando e implementando ambien-
tes de aprendizagem de práticas inovadoras para o Sebrae me deixa muito orgulhoso. Foi
uma experiência memorável, da qual fico muito feliz e agradecido de ter participado.
Viva o Sebrae/PE!
Cláudio Marinho

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Sebrae Pernambuco
1 INTRODUÇÃO
A sociedade sempre esteve em constante transformação. Desde sua origem, prati-
camente toda evolução humana registrada está, de certa forma, associada a alguma nova
tecnologia. Desde os aquedutos romanos às novas tecnologias, todas buscaram atender às
demandas da sociedade, criando, promovendo e fortalecendo diferentes formas de socia-
lização. A diferença agora é que estamos vivendo uma profunda transformação social e
tecnológica, viabilizada pela acelerada geração de inovações em Tecnologia da Informação
e Comunicação (TIC), também conhecida por transformação digital (WEISS, 2019, p.203).
A transformação digital consiste na aplicação de tecnologia para construir novos
modelos de negócios, processos e sistemas que gerem maior lucratividade, competitivi-
dade e eficiência. Para isto, a empresa precisa transformar seus processos e modelos de
negócio, e capacitar a força de trabalho para ser mais inovadora e eficiente e, principal-
mente, personalizar a experiência do cliente (SCHWERTNER, 2017, p.388).
Entretanto, as tecnologias vêm e vão. De acordo com Kane et al. (2019), as tecno-
logias não oferecem mais uma vantagem competitiva sustentável, com a diminuição das
barreiras de entrada. As organizações precisam se mover com agilidade e pensar de forma
diferente, sendo criativas e inovadoras, para antecipar, responder e criar novos modelos
de valor. E só podem fazer isto com os talentos certos e implementando infraestrutura,
processos e mecanismos que permitam às pessoas colaborarem em escala, uma vez que
muito do valor que os talentos trazem para uma organização é desbloqueado quando os
indivíduos interagem uns com os outros.
Dessa forma, os estudos feitos por Kane et al. (2019) dão indícios que existe um
conjunto de características culturais associado à maturidade digital. Essas características
são consistentes em todos os setores e tamanhos de empresa. Portanto, se as organiza-
ções com maturidade digital elevada estão conduzindo a transformação digital por meio
da mudança cultural, o desafio mais urgente pode realmente ser mais sobre como remo-
delar a cultura da organização para ela ser mais adaptável aos novos contextos de merca-
do do que apenas a tecnologia em si.
O Sebrae/PE não está fora desse contexto e, desde 2016, tem executado diversas
iniciativas para se adaptar à nova dinâmica da economia digital, ganhando ainda mais
força em 2019, quando a transformação digital passou a ser eixo central da sua estratégia
organizacional e criou infraestrutura, processos e mecanismos que proporcionaram uma
maior conexão das ações já em curso e a estruturação de novos projetos, como foi o caso
dos Startup Teams, que consistem em times formados por colaboradores internos da insti-
tuição, atuando segundo o modo das startups (agilidade, cocriação, prototipação constan-
te, modelos de negócio escaláveis) associado a um processo de inovação aberta.
Este livro, intitulado Startup Teams playbook, tem como propósito apresentar um
framework estruturado de transformação da cultura da inovação de instituições e empre-
sas de base não tecnológica, elaborado a partir da experiência aplicada por três anos no
Sebrae/PE

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Sebrae Pernambuco
2 O DO-IN DA INOVAÇÃO
NO SEBRAE/PE
Quem inova é gente! Máquinas e estruturas amplificam. Relacionamentos fazem
negócios, mas a criação vem das pessoas. Compreendendo essas premissas, o Sebrae/
PE fez a escolha de estruturar um desenho de transformação digital que se inicia e passa
pelas pessoas da organização.
Essa visão faz parte de uma estratégia, chamada de Do-in de Inovação, que consiste
no seguinte tripé:
I. formação de pessoas;
II. atuação no modelo de startup;
III.contratação de soluções tecnológicas.
Primeiro, mais de 150 colaboradores participaram de capacitações relacionadas
com estratégias, negócios e mercados digitais, tais como Gestão de Negócios na Era Digital
(GNED), da Cesar School; e Digital Strategies for Business, da Columbia Business School.
Em seguida, veio a formação de times. As células de inovação, chamadas de Startup
Teams (ST), são estruturadas a partir da crença de que sem sensibilizar toda a casa para o
tema da inovação, o Sebrae/PE não seria uma instituição inovadora.
Por conta disso, não foi feito nenhum tipo de seleção de pessoas especiais que
poderiam puxar a inovação na instituição. Foi toda a casa. Só não participou quem não
quis ou não pôde por alguma razão. Portanto, tratou-se de um processo muito largo e
democrático, em que as pessoas foram convidadas e estimuladas a promoverem uma
revisão nos seus conceitos, um mergulho em um novo repertório, mais atualizado e apro-
priado aos novos tempos, de um mundo digital, conectado.
Os Startup Teams são um grande encontro de pessoas: de três a seis colaborado-
res por cada célula, que ao longo dos últimos dois anos formaram 45 times. Este modelo
funcionou com metodologias e abordagens típicas de startups, porque era preciso exerci-
tar a prática da inovação, do fazer inovação.
Sobre o terceiro ponto da estratégia – a contratação de soluções de tecnologia, foi
utilizado o instrumento legal Encomenda Tecnológica para viabilizar o desenvolvimento
das soluções tecnológicas demandadas pelos Startup Teams, tendo em vista que o Sebrae/
PE não é uma instituição que tem em seu core business o desenvolvimento deste tipo de
solução.
Por meio desse processo inovador, foram lançados 14 desafios tecnológicos ao
longo de 2021, o que mobilizou mais de 300 startups e ICT de 22 estados do país, dos quais
foram contratados 21 protótipos, chegando à fase de go-to-market cinco soluções tecnoló-
gicas inovadoras que irão atender os nossos clientes.

Então, com esse tripé: pessoas mais qualificadas, formação de células de inovação
e contratação das soluções, o Sebrae/PE desenvolveu sua metodologia de inovação - o
Do-in de Inovação.
Importante ressaltar que, para isto, o Sebrae/PE não criou um departamento ou
uma assessoria de inovação. A instituição foi além dos conceitos adotados no mercado em
relação à Transformação Digital (TD). Algumas empresas se limitam, tornando a TD apenas
um projeto ou um programa. Em outros contextos mais avançados, a TD é uma estratégia
relevante dentro da organização ou é a estratégia central por um período de tempo, em
que ela precisa passar de um mundo para outro. O Sebrae/PE definiu que o ápice da suaTD
seria quando cada membro da organização fosse, em si, um ponto de inovação.
Portanto, apostar em inovação é apostar nas pessoas, para que elas, empoderadas,
possam implementar conceitos e fazer a transformação verdadeira do Sebrae/PE.

13
Sebrae Pernambuco
3 STARTUPS INTERNAS
COMO VETORES DA
TRANSFORMAÇÃO
Segundo Laudon e Laudon (2014), é fundamental compreender, de forma mais
ampla, as dimensões organizacional, humana e tecnológica para entender os desafios e
problemas endereçados pelas soluções digitais no ambiente de negócio, tendo em vista
que nas duas primeiras dimensões, organizacional e humana, o elemento pessoa é o cer-
ne da questão, visto que organizações são feitas por e para pessoas e estas são tão boas
quanto seus colaboradores e líderes. Um possível desafio relevante no processo de trans-
formação das organizações está nas pessoas, porque envolve, principalmente, a cultura
tradicional prevalecente, premissas, valores, crenças e o modo de fazer as coisas.
Conforme Kane et al. (2019), as empresas devem atualizar suas competências e
vantagens que têm implementado para competir. Caso contrário, as práticas de hoje vão
ser o empecilho de amanhã. Por conta disso, várias organizações passaram a introjetar
a cultura ágil e o jeito startup de fazer negócio por meio de times ágeis, internal corporate
ventures, squads, startups internas, que exploram uma nova dinâmica na forma de resolver
problemas da organização, estimulando que os problemas sejam resolvidos com soluções
mais inovadoras e que os colaboradores adquiram novos repertórios e adotem novas prá-
ticas em sua dinâmica de trabalho, de forma mais alinhada com a economia digital.
A estratégia de implementar startups internas na organização tem como principal
objetivo imprimir uma nova dinâmica no desenvolvimento, trazendo metodologias e prá-
ticas, visando a transformar a cultura organizacional e gerar mais inovação no negócio,
proporcionando, assim, uma cultura de inovação.
Segundo Henry (2020), o Lean Startup disseminado por Eric Ries, em 2012, tem sido
o método mais utilizado pelas corporações em suas startups internas, o qual tem sido cha-
mado pelo autor de Lean Internal Startup, por compartilhar as características e estruturas
internas da corporação e adotar o processo do Lean Startup.
Um dos principais cases de estratégia de startups internas é a General Electric (GE),
que realizou um programa interno para desenvolvimento de habilidades e cultura ágil
chamado de Fastworks, em parceria com Eric Ries (RIES, 2017, p. 25). A líder de transfor-
mação cultural da GE, Janice Semper, lembra que foi mais difícil introjetar a nova cultura
nos negócios que não estavam sentindo a necessidade de mudança do que nos outros
que estavam em plena disrupção ou passando por desafios extremos, em um ambiente
volátil e ambíguo, onde a mudança era o único caminho. A líder também destaca que
foram importantes outras duas intervenções para acelerar as mudanças na organização,
descritas a seguir:

(i) Os líderes da GE introduziram novos valores para a companhia
• Os clientes determinam o sucesso.
• Permaneça enxuto para avançar rápido.
• Aprenda e adapte para vencer.
• Empodere e inspire os outros.
• Entregue resultados em um mundo incerto.
(ii) O tradicional processo de avaliação de performance anual foi deixado de lado para
dar vez a um processo mais fluido e contínuo, adequado ao modelo ágil do Fas-
tworks.
Para o sucesso da startup interna, é importante que a organização tenha um pro-
cesso estruturado e intencional de inovação, que contribua para criar condições para o
surgimento de novas ideias e atraia o interesse dos intraempreendedores para investirem
tempo, reputação e esforço em uma nova iniciativa.
Ries (2017) propõe três fases para implementar a estratégia de startup interna na
empresa:
• massa crítica – construir massa crítica para envolver a direção na implementação
em toda empresa. Converte o estilo startup em uma cultura específica da empresa.
Para isto, é importante selecionar pessoas-chave, que sejam referência na orga-
nização e com perfil empreendedor para participarem do projeto piloto, visando
a extrair um rápido resultado e compreender como o método ou framework pode
ser adaptado na organização;
• em expansão – construir respaldo organizacional para ter o capital político neces-
sário para enfrentar as questões espinhosas da fase seguinte. Com as experiên-
cias vividas na primeira fase, é fundamental sistematizar todos os aprendizados e
o que foi feito caso a caso, a fim de transformar em fontes de referência os times
que deram certo e os motivos dos que fracassaram;
• sistemas profundos – construir capacidade organizacional para transformação
contínua. Nesta última fase, os treinamentos e as novas práticas são disseminados
em toda a organização, não limitados apenas aos projetos com grande incerteza.
A estrutura organizacional é ressignificada e os processos e sistemas legados são
enfrentados para forçar a mudança.
Henry (2020) complementa esses pontos compilando alguns aprendizados impor-
tantes:
1) patrocínio da alta gerência – fundamental para se ter legitimidade e alinhamento
com a estratégia da organização. É importante as startups internas equilibrarem a
necessidade dos seus clientes (externos e alta direção). O foco no cliente externo
permite que seja desenvolvido o produto certo; já o foco na alta direção garante a
legitimidade na organização;
2) autonomia para experimentar e pivotar – a adoção das startups internas aumenta
as tensões dentro da organização e pode desempenhar um papel construtivo ou

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Sebrae Pernambuco
destrutivo. Assim, a direção precisa gerenciar e garantir que as tensões se alinhem
com as funções da empresa. Desta forma, é fundamental que seja estimulada uma
nova cultura de cooperação que viabilize o convívio entre as startups internas e o
negócio existente, porque o verdadeiro produto das startups internas é o modelo
de negócio – e não o produto em si. Portanto, a organização não pode temer que
a startup interna atrapalhe o negócio tradicional. Deve deixá-la avançar principal-
mente porque a essência da inovação é encontrar e aprender sobre os clientes e
seus problemas. E mesmo que a startup interna não consiga atingir seu objetivo,
ela aprendeu algo;
3) times dinâmicos e motivados – gerar motivação para os participantes é fundamen-
tal para que eles tenham uma participação pessoal no resultado. Nem sempre a
motivação precisa ser extrínseca, com recebimento de bônus ou aumento salarial.
Também pode ser intrínseca, como ter uma nova experiência. Outro ponto rele-
vante é ter um time multidisciplinar (por exemplo, especialistas e recém-forma-
dos).
Schwertner (2017) alerta que a estratégia digital adotada pelas startups internas
deve focar em melhorar a experiência do cliente, aumentar a eficiência, gerar inovação,
melhorar a tomada de decisão e transformar o modelo de negócio da organização.
Startup interna é um instrumento para a organização experimentar iniciativas ino-
vadoras por meio de grupos de colaboradores e apresentar o ambiente ideal para fomen-
tar a inovação e o empreendedorismo em grandes empresas (EDISON, 2015, p. 608).
A principal metodologia utilizada pelas corporações em suas startups internas é a
abordagem Lean Startup, que não considera a interação entre o processo da startup e o
processo atual das empresas. Por conta disso, Edson (2015) acredita que a abordagem
Lean Startup precisa ser ajustada à cultura corporativa.
Kuratko et al. (2013) identificaram cinco dimensões específicas que são determinan-
tes para criar um ambiente organizacional propício ao comportamento empreendedor e
inovador: (1) apoio da alta administração; (2) autonomia de trabalho; (3) recompensas; (4)
disponibilidade de tempo; e (5) limites organizacionais. Fazendo uma correlação com o fra-
mework Startup Teams, aplicado no Sebrae/PE, é possível evidenciar os pontos destacados.
1. Apoio da alta administração – o Startup Team foi idealizado pela diretoria do
Sebrae/PE e definido no Plano Estratégico 2019-2023 como principal projeto de
transformação cultural da instituição. Isto deu maior segurança para todos os
colaboradores participarem dos Startup Teams, mesmo sendo uma iniciativa que
não estaria em seu job description ou nas suas metas de desempenho. Esse apoio
da alta administração engajou os colaboradores a participarem de forma voluntá-
ria através da demonstração de que era estratégico e importante para a instituição
e contribuiria para o desenvolvimento profissional de todos.
1.1 Sem o apoio tácito e não fazendo parte da agenda estratégica da alta direção,
seria praticamente impossível executar o projeto em sua completude, diante
dos inúmeros desafios da sua execução, inerentes à inovação.

1.2 Outro fator limitante que também poderia comprometer o resultado, caso
não houvesse o apoio da alta administração, seria a crença de muitos colabo-
radores na manutenção do status quo.
2. Autonomia no trabalho – inovação sem tolerância ao erro não é inovação. Por-
tanto, os Startup Teams são considerados laboratórios, ambientes seguros, tanto
no processo de desenvolvimento de novas soluções inovadoras, quanto principal-
mente nos novos modos e práticas de trabalho, mais colaborativos, horizontaliza-
dos e autogeridos
2.1 Essa nova dinâmica de trabalho naturalmente vai sendo absorvida pela estru-
tura organizacional tradicional, a partir do momento que novas práticas vão
se consolidando na rotina das pessoas e resultados vão sendo observados.
2.2 Entretanto, percebe-se a necessidade de uma ação que consiga conectar os
dois modelos: dos Startup Teams (ágil, horizontalizado, colaborativo, autoge-
rido) e da organização (processual, hierarquizado, departamentalizado, con-
trolado). Nas entrevistas, ficou evidente a frustração de pessoas que não con-
seguiram aplicar os novos conhecimentos no seu dia a dia por conta dessas
divergências de modelos.
3. Recompensas – de acordo com Kuratko et al. (2013), é importante medir até que
ponto se percebe que a organização usa sistemas que recompensam com base na
atividade empreendedora e no sucesso. Os sistemas de recompensa que incenti-
vam a tomada de risco e a inovação demonstraram ter um forte efeito sobre as
tendências dos indivíduos de se comportarem de maneira empreendedora. Vários
estudos identificaram a “recompensa e disponibilidade de recurso” como principal
determinante do comportamento empreendedor nas organizações.
3.1. No projeto Startup Teams, a recompensa se limitou ao aprendizado e à visi-
bilidade que o projeto proporciona interna e externamente. Este é um fator
fundamental que precisa ser estabelecido ainda na fase de planejamento do
projeto, para incentivar os colaboradores a se dedicarem com mais afinco e
estimular uma maior participação das atividades durante todo o ciclo do pro-
jeto. Este ponto deve ser aprimorado para as próximas edições do projeto.
3.2. Leppänen e Hokkanen (2015) consideram que uma forma justa de recompen-
sar os colaboradores é conceder algum patrimônio, se a ideia for utilizada e
gerar algum lucro. Para tal, são fundamentais políticas claras sobre como os
direitos de propriedade intelectual serão tratados. Os acordos legais devem
estar em vigor antes que as ideias sejam publicadas.
4. Disponibilidade de tempo – este possivelmente foi o principal gargalo na execu-
ção do projeto, sendo a principal causa de desistência e evasão das atividades.
Inicialmente foi sugerida a disponibilidade de 20% da carga horária de trabalho
para dedicação aos Startup Teams, mas logo no início do primeiro ciclo se observou

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Sebrae Pernambuco
a incompatibilidade de agendas dos colaboradores frente à dedicação proposta
para o programa. Do segundo ciclo em diante, a carga horária de dedicação média
semanal foi de duas horas, com agendas fixas e predefinidas semanalmente, o
que demonstrou ser mais factível para os colaboradores destacarem suas ativida-
des corriqueiras.
4.1. Leppänen e Hokkanen (2015) são defensores da regra dos 20% de dedicação
para a inovação, dando aos colaboradores a liberdade de experimentar e a
capacidade da criatividade. Mas alertam que, se não houver um alinhamento
cultural e uma gestão do tempo, a regra não tem efetividade e a prática não
se concretiza. Os autores recomendam que esse tempo deve ser totalmente
separado e sem interrupções do trabalho diário, de preferência até geografi-
camente.
4.2. A pesquisa de Kuratko et al. (2013) sugere que a disponibilidade de tempo
entre os colaboradores é um recurso importante para gerar iniciativas empre-
endedoras. Segundo os autores, a disponibilidade de tempo livre, ou não
estruturado, pode permitir que os aspirantes a inovadores corporativos consi-
derem oportunidades de inovação que poderiam ser impedidas com agendas
superlotadas.
4.3. Todavia, ter disponibilidade de tempo e não ter uma cultura voltada para a ino-
vação não trariam o resultado esperado. Portanto, criar ambientes de inova-
ção e momentos programados para atividades não estruturadas tem demons-
trado mais efetividade nas organizações. No caso do Sebrae/PE, o ambiente
propício para a inovação são os Startup Teams. Já os momentos programados
são os Sebrae Talks, que aconteciam semanalmente às sextas-feiras, das 8h30
às 9h30, levando temas ligados à nova economia e possibilitando uma conver-
sa aberta entre os colaboradores.
5. Limites organizacionais – segundo Kuratko et al. (2013), os resultados inovado-
res surgem de forma mais previsível e são mais facilmente alcançáveis quando a
inovação é tratada como um processo estruturado e proposital (versus caótico),
mantendo a incerteza em níveis gerenciáveis. Isto pode ser alcançado por meio do
estabelecimento de limites que induzem, direcionam e encorajam um comporta-
mento inovador coordenado em toda a organização.
Considerando as cinco dimensões apresentadas, o framework Startup Teams, aqui
proposto, é uma evolução do modelo de framework de startup interna proposto por Edi-
son (2015), tendo em vista maior detalhamento das atividades propostas, trazendo uma
relevante contribuição para quem pretende implementar iniciativas de startups internas
nas suas empresas.
O framework Startup Teams utilizou o design estratégico como premissa para o
desenvolvimento das soluções inovadoras e a meta-aprendizagem proposta no projeto.
O design do framework é compartilhado e participativo. Significa que envolve, de forma

sistemática, os diferentes stakeholders colaborativamente, sejam eles clientes, usuários,
parceiros ou atores envolvidos de alguma forma no projeto.
Considerando que a maioria dos colaboradores do Sebrae/PE não é designer e
nem se vê como tal, são executados workshops que os capacitam e habilitam para a apli-
cação das ferramentas de forma apropriada dentro do projeto Startup Teams e nas suas
atividades de gestão rotineiras. Este modo de pensar se assemelha ao Design Thinking,
amplamente disseminado por Brown (2017).
Para maior compreensão do modelo proposto do framework Startup Teams, segue
ilustração conceitual a respeito:
Figura 1 – Framework Startup Teams (conceitual)
Fonte: O autor (2022)
O framework Startup Teams conceitual prevê quatro macroetapas:
(i) estruturação do desafio;
(ii) teste com protótipo não funcional;
(iii) validação com MVP funcional;
(iv) Go-To-Market (GTM).

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Sebrae Pernambuco
Tendo em vista que o Sebrae/PE não é uma empresa de tecnologia e não dispõe em
seu quadro de colaboradores de profissionais de competências diversas para desenvol-
ver as soluções tecnológicas necessárias, optou-se por realizar um processo de inovação
aberta. Portanto, participaram vários atores importantes para a execução do framework
(PORTO DIGITAL, 2020; PORTO MARINHO, 2019; SEBRAE, 2019b), os quais são relacionados
a seguir:
• coordenação do projeto – formada por um líder de projeto, dois analistas de ino-
vação e três consultores (sênior, com visão estratégica de inovação; pleno, com
especialização em Business Design; e pleno, com expertise em gestão ágil);
• Startup Teams – times de quatro a oito colaboradores do Sebrae/PE, que utilizam
ferramentas e práticas de design, e a agilidade da abordagem Lean Startup para
executar o projeto;
• comitê técnico – formado por dois colaboradores do Sebrae/PE e três especialistas
de mercado com perfis e conhecimentos complementares, que apoiam na tomada
de decisão da execução dos projetos;
• Consórcio Porto Digital – formado pelo Núcleo Gestor do Porto Digital (NGPD), Ce-
sar, Softex Recife e CIN/UFPE, responsáveis por todo suporte e operacionalização
do processo de inovação aberta;
• startups – empresas de base tecnológica ou startups que tiveram suas propostas
de soluções selecionadas nas chamadas de inovação aberta.
Em seguida, será apresentado o framework Startup Teams proposto, além dos fra-
meworks Startup Teams aplicados nos ciclos um e dois, juntamente com o relato da aplica-
ção prática destes. Por fim, o framework Startup Teams Reloaded, com base nos aprendiza-
dos gerados nos dois primeiros ciclos, a ser validado no terceiro ciclo.
3.1 Framework proposto: Startup Teams
De acordo com Porto Marinho (2019), o framework concebido para Startup Teams
consiste em três ciclos de aprendizagem de seis meses (12 quinzenas), com a realização
de retrospectivas entre o término de um ciclo e o início do seguinte, para análise de lições
aprendidas, adaptações e ajustes necessários, a fim de que, ao final dos três ciclos, seja
estruturado um framework, modelo a ser aplicado de forma mais consolidada.
Para aproximar os gestores do Sebrae/PE da cultura e das práticas de gestão ágil
e da inovação, foram usados como referência os métodos Scrum, Design Thinking e Lean
Startup, onde estão presentes divisões e rotinas estruturadas para a geração de valor em
ciclos curtos de desenvolvimento. Por conta disso, o framework foi dividido em entregas
quinzenais de valor, em que os times deveriam apresentar os resultados produzidos para
a coordenação.
Dessa forma, Porto Marinho (2019) estruturou o framework proposto da seguinte
forma:

Figura 2 – Framework Startup Teams 1.0
Fonte: Porto Marinho (2019)
3.1.1 Sprint 1 (onboarding) – Definição de temas/desafios e
formação de times
Uma etapa preliminar de suma importância corresponde a realizar momentos pre-
paratórios de sensibilização para despertar o interesse dos colaboradores da instituição,
com vistas a fazer parte desse processo de inovação, que tem por objetivo promover uma
nova cultura organizacional orientada para a inovação.
Ao contrário do que é recomendado por Eric Ries (2018), não faria sentido iniciar o
processo com um time focado e, a partir do case gerado, ir engajando novas pessoas.
Após a etapa de formação, sensibilização e engajamento, foi apresentada a primei-
ra dinâmica voltada para a estruturação dos desafios prioritários alinhados à estratégia da
instituição e para a formação dos times que iriam empreender soluções inovadoras para
solucionar os problemas do cliente (atual e futuro) do Sebrae/PE
3.1.2 Sprint 2 – Capacitação em briefing de problema e Scrum
Para levantamento dos problemas relacionados com a temática de cada Startup
Team, Porto Marinho (2019) propõe utilizar o Canvas do problema, de Ursache (2019),
apresentado na figura a seguir:

21
Sebrae Pernambuco
Figura 3 – Canvas do problema
Fonte: Adaptado de Ursache (2019)
Após a identificação e definição dos problemas, os Startup Teams receberam men-
torias individuais para refinamento das informações do Canvas, a fim de melhorar a estru-
turação dos problemas.
Nesse primeiro momento, foi utilizado o conhecimento prévio dos colaboradores,
além de dados e informações disponíveis em estudos realizados pelo próprio Sebrae/PE
(por exemplo, Estudo de Personas) ou disponíveis na internet.
Na mesma quinzena, foram realizadas capacitações de metodologia ágil – Scrum,
para que os colaboradores se apropriassem do conceito e pudessem aplicar as práticas na
rotina de trabalho dos Startup Teams.
3.1.3 Entrevistas de aprofundamento dos desafios com clientes
Este foi o momento de imersão dos colaboradores na causa raiz do problema do
cliente Sebrae/PE. Nesta etapa, os times receberam mentoria para estruturar os roteiros
de pesquisa, saber como se portar e realizar as entrevistas, visando a extrair o máximo de
informações possível.
Os ST também foram estimulados a investigar a percepção dos clientes dos peque-
nos negócios para compreender a percepção do mercado e o impacto do problema de
forma mais ampla. Esta ação foi importante também para se definir a jornada do usuário e
entender mais a fundo o impacto do desafio levantado no negócio, bem como o sentimen-
to do empresário frente a este desafio.

3.1.4 Sprint 4 – Capacitação em trabalho colaborativo
Esta sprint foi planejada para proporcionar um ambiente facilitador para a colabo-
ração interna nos ST e entre os ST, iniciando-se pela capacitação Open Leaders Discovery,
conforme proposto pela Porto Marinho (2019), que tem como objetivo apresentar uma
nova perspectiva sobre o modelo de liderança, invertendo a lógica da centralização para a
descentralização, do controle por autonomia, da competição pela colaboração, dos recur-
sos escassos por abundantes.
Ao longo desse período, foram gerados momentos de interação dos ST para com-
partilhamento de lições aprendidas e para identificação de pontos comuns entre os desa-
fios já definidos. Portanto, esta etapa exige maior esforço de colaboração dentro do time
e entre os times.
3.1.5 Sprint 5 – Challenge Day
Esta sprint contempla a primeira interação dos ST com as startups e instituições
que compõem os ecossistemas de inovação para ideação de possíveis soluções para os
desafios mapeados. De acordo com PORTO DIGITAL (2020), o processo de inovação aberta
contempla atividades internas para habilitação dos colaboradores envolvidos nos ST, iden-
tificação e definição dos desafios mais relevantes; e atividades externas para divulgação
dos briefings de inovação, ideação, prototipação, MVP e Go-To-Market (GTM), que também
envolvem startups e Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT), como pode se verificar na
imagem a seguir:
Figura 4 – Framework Sebrae Open Innovation
Entrada
Atores Externos
(novas ideias)
ICTs Startups Empresas Academia
Aprofundamento
& Redefinição
Habilitação
Complementar
Discussão &
Proposição de ldeias
Análise & Seleção
LED MPE
Startup
Teams
Follow up
ldentificação da Necessidade
lmersão Prévia
Definição do Desafio
Chamada
Ideação
Experimento
Novas Ideias Aprendizados
Implementação Distribuição
Pivot
Visão de Produto
Evolução
de Produto
Protótipo Teste, Feedback
& lnteração
Teste, Feedback
& lnteração
Medir &
Aprender
Revisar
Hipótese
Squad
Externo
Mini-cursos específicos (durante os trabalhos)
Retorno Sobre
a lnovação
PMV
Fonte: Porto Digital (2020)

23
Sebrae Pernambuco
Conforme o fluxo apresentado, as atividades internas têm início com a habilitação
dos colaboradores do Sebrae/PE para compreenderem a dinâmica e a cultura da inovação
aberta. Na sequência, são identificados os desafios, estruturados em briefings para divul-
gação para o ecossistema por meio de chamada pública.
Na etapa seguinte, é realizado um processo de inscrição de propostas de soluções
que propõem atacar os desafios apresentados, que são avaliadas e selecionadas por mem-
bros dos ST, especialistas de mercado e comitê técnico do Sebrae/PE.
As propostas selecionadas passam para a fase de prototipação, em que a propo-
nente precisa evidenciar, com testes de protótipo não funcionais e entrevistas com usuá-
rios, a desejabilidade, viabilidade técnica e factibilidade da solução, no período de um mês.
Se a solução for aprovada pelo comitê técnico, entra na fase de desenvolvimento do
MVP funcional, em que a proponente tem dois meses para produzir o MVP e testar junto a
seus usuários. De acordo com as evidências geradas nesta fase, novamente o comitê téc-
nico avalia a pertinência de avançar com a solução proposta para a fase de Go-To-Market,
em que o produto final é desenvolvido. Esta última fase dura o tempo necessário para a
construção do produto final.
Conforme Porto Marinho (2019), a partir dessa fase, os ST passam a interagir com
agentes externos ao Sebrae/PE e a fazer parte de uma jornada de desenvolvimento da solu-
ção inovadora que ataca seu desafio identificado em conjunto com uma ou mais startups
externas, experts na tecnologia necessária para a entrega da encomenda. Essa experiência
prática é uma rica oportunidade de aprendizagem e apropriação de novos conhecimentos.
3.1.6 Sprint 6 – Seleção das soluções para desenvolvimento de MVP
A partir das capacitações de design e ideação no Challenge Day, deveriam emergir
pares de desafios/soluções com maior viabilidade de progredir na construção de MVP para
testes e validação.
3.1.7 Sprint 7 – Avaliação coletiva dos resultados de aprendizagem
dos ST
De acordo com Porto Marinho (2019), passados três meses de trabalho, seria neces-
sária uma avaliação dos resultados de aprendizagem de todos os grupos. Tendo em vista
que o projeto Startup Teams tem como premissa a capacitação do corpo técnico do Sebrae/
PE, além do desenvolvimento de soluções inovadoras para os clientes (atuais e futuros) e
o próprio Sebrae/PE, faz-se necessária a realização de uma avaliação para verificar se o
processo está contribuindo para a mudança da cultura da instituição ou se necessita de
ajustes de rotas.
3.1.8 Sprints 8 e 9 – Engajamento dos provedores de soluções
inovadoras
Tendo em vista que o desenvolvimento de soluções utilizando metodologias ágeis
preconiza a iteração da solução por meio de constantes interações com seus usuários,
foram previstas duas sprints para a construção dos MVP das soluções selecionadas.

3.1.9 Sprint 10 – Aprendizagem no desenvolvimento de soluções
Segundo Porto Marinho (2019), durante esta sprint, os ST teriam mentorias no fra-
mework Scrum para aprofundar o conhecimento prático no acompanhamento do desen-
volvimento das soluções pelos provedores, compreendendo que os ST imergiram profun-
damente no conhecimento da persona, seus desafios e causas raízes dos problemas, que
por sua vez passam a representar o Product Owner (PO) da solução.
3.1.10 Sprint 11 – Rodar MVP
Com os MVP desenvolvidos, esta seria a sprint de testes com usuários para validar
as hipóteses levantadas da solução. Este é um momento importante para o Startup Team
interagir novamente com os clientes e facilitar o acesso dos provedores a estes, a fim de
gerar aprendizados relevantes para o desenvolvimento da solução que irão subsidiar na
decisão de avançar com o desenvolvimento do produto ou não.
3.1.11 Sprint 12 – Avaliação do processo
Esta sprint consiste em avaliar a evolução do desenvolvimento da solução ou não,
bem como promover dinâmicas de imersão com os integrantes dos ST para garantir um
relato denso de experiências e aprendizados, visando a levantar os resultados alçados e
compreender os ajustes necessários para os ciclos seguintes.
Após seis meses de acompanhamento dos ST, seria feita uma avaliação final para
analisar quais projetos deveriam permanecer ativos e quais seriam descontinuados. Nessa
fase, também seria feito um processo de retrospectiva para aplicar os aprendizados gera-
dos ao longo da execução dos ciclos, para estes serem aplicados nos ciclos subsequentes.

25
Sebrae Pernambuco
3.2 Framework aplicado: Startup Teams 1.0
Conforme Porto Marinho (2020b), ao longo da execução do framework proposto
Startup Teams, aconteceram dois fatos intrinsecamente ligados que impactaram o desen-
volvimento do projeto conforme o planejado. O primeiro foi o advento da pandemia, em
março de 2020, que impactou drasticamente as dinâmicas de trabalho, transformando o
trabalho remoto na única alternativa por mais de seis meses, provocando também insta-
bilidade financeira no Sistema S, por questões de ameaças políticas.
Tal instabilidade financeira atrasou a contratação da instituição que executaria o
processo de inovação aberta, previsto para ser firmado até abril de 2020, o qual só se con-
cretizou em dezembro de 2020.
Por esses dois motivos, foi possível executar o framework conforme o previsto até
a quarta quinzena. Após a quarta sprint, foram testadas novas abordagens para não des-
continuar o projeto e avançar no processo de aprendizagem da inovação, conforme rela-
tado a seguir.
Figura 5 – Primeiro workshop de identificação de desafios
3.2.1 Sprint 1 (onboarding) – Definição de temas/desafios e
formação de times
No Sebrae/PE, a sensibilização dos colaboradores foi puxada prioritariamente pelo
superintendente, idealizador do programa. Isto chancelou e deu respaldo para que mais
de 50% do quadro de colaboradores da instituição demonstrassem interesse em participar
do projeto. Este movimento fez com que um volume representativo de colaboradores saís-
se da sua zona de conforto e buscasse se integrar à nova dinâmica que se iniciava.
Mas um fator que também contribuiu com esse grande volume de interessados
foram as reuniões e apresentações dos projetos e, principalmente, as capacitações ofer-
tadas anteriormente em temas estratégicos para a ampliação de um novo repertório,

tais como Gestão de Negócios na Era Digital (Gned) da Cesar School, Digital Strategies for
Business da Columbia Business School, entre outros, que estimulou, além daqueles que
tinham sido contemplados, os demais que não queriam ficar para trás.
Para identificar os desafios mais relevantes relacionados aos dois macro-objetivos
do Sebrae/PE, foram realizados quatro workshops com o objetivo de contemplar o maior
número de colaboradores do Sebrae/PE e também consultores especialistas, possibilitan-
do uma maior diversidade de visões. Desta forma, foram realizados dois workshops no
Recife, reunindo todas as unidades presentes na sede; um em Caruaru, reunindo os escri-
tórios regionais de Caruaru e Garanhuns; e um em Petrolina, reunindo os escritórios regio-
nais de Serra Talhada, Petrolina e Araripina.
De acordo com Porto Marinho (2020a), o método para levantamento dos desafios
foi estruturado da seguinte forma:
1. abertura do workshop com o superintendente do Sebrae/PE explicando a impor-
tância do projeto e alinhando todos os direcionamentos estratégicos;
2. consultor sênior apresentando o resultado do estudo da estratégia do Sebrae/PE
para o quadriênio 2020-2023, compilando as diretrizes estratégicas apresentadas
no documento “O Sebrae e o futuro”, resultado dos estudos e pesquisas sobre o
desenvolvimento socioeconômico de Pernambuco e sobre os Planos de Ações dos
escritórios regionais para 2020;
3. distribuição dos participantes em mesas com cinco ou seis pessoas para constru-
ção do Canvas do problema, método proposto por Marius Ursache (2019).
Figura 6 – Canvas do problema
CONTEXT
When does
the problem occur?
ALTERNATIVES
What do customers do now to
ﬁx problem?
PROBLEM
What is the root
cause of the problem?
CUSTOMERS
Who has the problem
most often?
ALTERNATIVE SHORTCOMINGS
What are the disadvantages
of the alternatives?
EMOTIONAL IMPACT
How does customer feel?
QUANTIFIABLE IMPACT
What is the measurable impact
(include units)?
Fonte: Ursache (2019)

27
Sebrae Pernambuco
Figura 7 – Construção colaborativa do Canvas do problema
Após a realização dos quatro workshops, os 33 problemas mapeados foram agru-
pados em clusters. Realizando-se a análise dos clusters, foi possível segmentá-los em temá-
ticas de problemas voltados para o cliente externo e interno. Dos desafios dos clientes
externos, foi possível diferenciar os clientes atuais e os futuros clientes.
Figura 8 – Segmentação dos desafios priorizados
Fonte: Porto Marinho (2020a)

Com base nos temas e desafios levantados, foram formados 30 times para compor-
tar o maior número de colaboradores possível no projeto, em que a participação aconte-
ceria de forma voluntária. Desta forma, foi criado um questionário online que foi divulgado
para todos, por meio de e-mail contendo seis perguntas para saber sobre o interesse na
participação do projeto e o conhecimento prévio em negócios digitais. O chamamento teve
109 interessados, dos quais 30 foram selecionados para ser Product Owner (PO). Os demais
foram distribuídos nos times de acordo com o seu interesse no desafio.
Para selecionar o PO, foram utilizados dois critérios: (i) participação em cursos de
inovação, transformação digital e negócios digitais; e (ii) sua expertise no tema do problema.
Com os temas segmentados por ST e seus respectivos PO selecionados, o Sebrae/
PE fez uma nova convocação para os colaboradores participarem de um evento chamado
Onboarding Startup Teams, em que foi apresentado o framework proposto para os ST. Os
colaboradores puderam aderir voluntariamente ao Startup Team de sua preferência.
Para cada Startup Team, foram criados um grupo de WhatsApp e um painel no Trello
para facilitar a comunicação e a gestão ágil de cada time. A partir deste momento, cada
time recebeu desafios quinzenais para serem realizados no período. O primeiro desafio foi
refinar o Canvas do problema e elaborar o parágrafo do problema.
3.2.2 Sprint 2 – Capacitação no Canvas do problema e Scrum
Como os Startup Teams utilizam o método ativo de aprendizagem, baseado em pro-
blema, a construção do conhecimento se deu de forma prática e vivencial. Portanto, foi
fornecido para os participantes o artigo traduzido do autor do Canvas do problema para
que eles estudassem e fizessem o refinamento das informações do Canvas previamente
construído, com base nas orientações do autor e com suporte dos consultores em nível
pleno. Apesar das sprints serem quinzenais, o acompanhamento dos consultores acon-
tecia diariamente pelo WhatsApp ou em reuniões rápidas de 15 minutos chamadas de
dailies; e semanalmente com duração de pelo menos uma hora para acompanhamento
da evolução.
Entretanto, alguns temas estratégicos foram disseminados em formato de capaci-
tação também – o caso do Scrum. De acordo com Porto Marinho (2020b), para capacitar
todos os participantes que demonstraram interesse, foram realizadas três turmas com
cerca de 95 colaboradores e oito horas de duração cada.
A ementa da capacitação foi estruturada da seguinte forma:
• Introdução à agilidade
• História
• Motivação
• Manifesto
• Princípios
• Quebras de paradigmas
• Scrum

29
Sebrae Pernambuco
• Origem
• Time Scrum
• Ciclo Scrum
• Artefatos
• Mitos e fatos
Essa capacitação provocou reflexões nos colaboradores sobre a cultura e o dia a
dia de trabalho, os processos, a integração e os papéis dos times e das pessoas no Sebrae/
PE. Após a capacitação, as mentorias com os consultores serviram para facilitar o desen-
volvimento dos desafios e orientar na aplicação do framework Scrum. Os principais pontos
destacados nesta etapa foram:
• criação do backlog, de acordo com o diagrama de jornada semestral dos times e
com a sprint corrente;
• fatiamento das etapas da jornada em tarefas menores para a realização do plane-
jamento da sprint;
• preenchimento do sprint backlog;
• priorização das tarefas;
• disseminação da premissa “Pare de começar e comece a terminar”;
• aplicação das boas práticas utilizando o Trello.
Nesta etapa, começam a ficar ainda mais evidentes o choque de cultura e a resis-
tência pela aplicação da gestão ágil.
3.2.3 Sprint 3 – Entrevistas de aprofundamento dos desafios
com clientes
Esta etapa teve como principal resultado a percepção por parte dos integrantes
dos ST acerca da importância de escutar o cliente de forma empática e validar com ele as
hipóteses previamente destacadas no Canvas do problema, a fim de verificar a causa raiz
do problema.
O movimento foi importante para os ST começarem a priorizar o cliente como foco
central do processo e terem uma visão mais holística a respeito do problema, consideran-
do principalmente a percepção do cliente do pequeno negócio pesquisado.
Após a consolidação do Canvas e o refinamento em parágrafos dos problemas,
cada Startup Team se reuniu com o consultor sênior para validar os achados e discutir
melhoria.
3.2.4 Sprint 4 – Capacitação em trabalho colaborativo
Novamente, de forma voluntária, os integrantes dos ST participaram do workshop
Open Leaders Discovery, que proporcionou uma boa conexão entre os membros dos times,
desconstruindo crenças, medos e preconceitos quanto à participação no processo de
transformação digital do Sebrae/PE.

A abordagem focada no autoconhecimento facilitou a abertura para o trabalho
colaborativo e para a autorresponsabilidade no processo de transformação. As dinâmi-
cas trabalharam na identificação do perfil comportamental dos participantes, segundo o
padrão Disc (Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade), auxiliando na compre-
ensão das habilidades individuais de cada um e de como elas podem ser complementares
entre os vários membros de um mesmo time.
3.2.5 Sprint 5 – Covid-19: aprender a aprender
Com a necessidade de fazer isolamento social, o Sebrae/PE precisou fazer uma
transição extremamente rápida dos seus processos para funcionar 100% digital. Este fato
contribuiu para os colaboradores entenderem a importância dos ST para esse processo de
mudança da cultura. Também os aprendizados até então introduzidos contribuíram para
fazer a transição de 100% físico para 100% digital de forma menos traumática.
Segundo Porto Marinho (2020c), por conta da mudança da rotina de trabalho das
pessoas e das estratégias de atendimento emergencial que o Sebrae/PE adotou para apoiar
seus clientes no momento de extremas incertezas e quedas no faturamento, o engajamen-
to nos ST diminuiu e foram necessárias ações para demonstrar a importância do projeto
como instrumento de apropriação de novos aprendizados. Para tal, foi estimulado que
integrantes dos times gravassem vídeos relatando como estavam aplicando a gestão ágil
no dia a dia – e como isto estava contribuindo para o trabalho remoto. Também foi feita
uma pesquisa online, obtendo-se 65 respostas que serviram para mensurar como estava
sendo o impacto dos ST na rotina de trabalho das pessoas, conforme pode se verificar a
seguir:
Figura 9 – Resultado da pesquisa de avaliação
Contribuiu para tornar meu trabalho mais colaborativo,
inclusive com pessoas de outras unidades
65 de 65 personas responderam a esta pergunta
0%
0
resp.
2
0
pouco razoável muito
Promedio 4.2
1 2 3 4 5
0
resp.
3
resp.
11
resp.
22
resp.
29
resp.
0% 4.6% 16.9% 33.8% 44.6%
Fonte: Porto Marinho (2020c)

31
Sebrae Pernambuco
Com essa pesquisa, foi possível verificar que as principais premissas dos Startup
Teams já estavam gerando impacto positivo nos colaboradores, conforme a imagem aci-
ma, que demonstra que 78,4% dos respondentes apontaram aumento da colaboração
com pessoas de outros setores, que era um dos grandes problemas do passado da insti-
tuição por ter atividades muito fechadas nas suas áreas. Demais resultados da pesquisa
podem ser acessados nos anexos.
Diante das incertezas e da nova conjuntura do cenário que acelerou a adoção do
modo digital para as empresas, foi decidido que os ST deveriam revisar o Canvas do pro-
blema à luz do novo contexto imposto pela Covid-19.
3.2.6 Sprint 6 – Integração dos ST
Com o avançar do projeto, no seu quarto mês foi possível mapear e consolidar o
entendimento dos times que não conseguiram tracionar seu desenvolvimento, bem como
de integrantes que foram reduzindo seu engajamento e sua dedicação ao projeto. Com
isto, foi feito um movimento de conexão entre ST e nucleação por afinidades temáticas, em
que os 31 ST se consolidaram em 24 times, nucleados em cinco clusters temáticos.
Os clusters temáticos foram relacionados aos objetivos estratégicos do Sebrae/PE
– seu município mais inovador, sua empresa mais digital, meu Sebrae mais simples, para
se manter uma coerência do esforço empregado dos ST com sua contribuição ao alcance
dos objetivos.
Figura 10 – Clusterização dos ST por desafios estratégicos
Fonte: Porto Marinho (2020d)
O primeiro cluster foi associado ao tema “novos negócios inovadores” dentro do
objetivo estratégico “sua empresa mais digital”.

Os clusters 2 e 3 estão ligados à digitalização dos negócios tradicionais e também
fazem parte do objetivo estratégico “sua empresa mais digital”.
Os clusters 4 e 5 foram associados ao tema Sebrae Digital, vinculado ao objetivo
estratégico “Meu Sebrae mais simples”.
O processo de integração foi complexo e demandou muito mais tempo do que o
esperado, contudo foi uma ação importante por dois motivos: primeiro para unir os times
que estavam trabalhando em desafios muito similares e que estavam sentindo dificulda-
de de evoluir pela redução do engajamento dos integrantes envolvidos; segundo por ain-
da não se ter uma expectativa de avançar com o processo de inovação aberta e os times
não poderem ficar parados, a fim de não prejudicar o processo de aprendizado. Portanto,
a nucleação foi importante para possibilitar que os ST avançassem em uma dinâmica inte-
grada de ideação e prototipação de solução para os desafios.
Para conseguir integrar os ST dos clusters, foi feita uma dinâmica de síntese da
persona: cenário e desafio. Com base nesses novos parâmetros, foram desenvolvidos
ideações e protótipos das soluções.
3.2.7 Sprint 7 – Lean Inception adaptado
Tomando por base a metodologia Lean Inception, idealizada e concebida por Paulo
Caroli (2018), o processo de ideação das soluções para os desafios-síntese foi realizado
em quatro encontros, ao longo de um mês, visando a capacitar os ST na metodologia e
estimulá-los a aplicá-la nos desafios de cada Startup Team.
Figura 11 – Roadmap Startup Teams – Fase Ideação
Fonte: Porto Marinho (2020e)

33
Sebrae Pernambuco
Conforme Porto Marinho (2020e), o primeiro encontro teve como objetivo definir
a visão do produto utilizando o elevator pitch para estruturar o seu conceito, auxiliando a
trilhar o caminho inicial do MVP. Ela define a essência do valor de negócio e deve refletir
uma mensagem clara e convincente para seus clientes.
O segundo encontro consiste no aprofundamento da visão do produto, em que foi
definido o que a solução é e não é, o que ela faz e não faz. Utilizando as informações pro-
duzidas na dinâmica anterior, cada núcleo definiu classificações sobre o produto, seguin-
do essas quatro diretrizes, indagando, especificamente, cada aspecto positivo e negativo
sobre o produto ser ou fazer algo.
A terceira dinâmica de ideação para as soluções consiste na definição dos objeti-
vos dos produtos e suas funcionalidades. Após ampla discussão a respeito da principal
entrega de valor da solução, foi realizado um brainstorming para descrever as funcionali-
dades que melhor atendiam aos objetivos do negócio e às necessidades da persona.
A quarta etapa teve como objetivo sequenciar os MVP, definindo as prioridades de
desenvolvimento com base na entrega de valor e complexidade. Ao final desta atividade,
os ST foram instruídos a estruturar o Canvas do MVP.
Figura 12 – Canvas do MVP

Esta ferramenta contribuiu para alinhar e definir uma estratégia para construção
da versão mais simples do produto, que pode ser disponibilizada para enfrentar o desafio
e ser efetivamente utilizada e validada pelo usuário final. Desta forma, foram considerados
três níveis de testes dos MVP, conforme figura a seguir:
Figura 13 – Road map Startup Teams (fase de prototipação)
3.2.8 Sprint 8 – Prototipação na prática
Com o Canvas dos MVP construído para cada cluster de desafio, visando a avançar
nesta fase, foi realizada uma ação preliminar para definir quem seria o Product Owner e o
Scrum Master. Também houve orientação para estruturar um backlog para o cluster execu-
tar as prototipações da solução junto a seus usuários.
Foi recomendado que fossem executados três protótipos não funcionais, conside-
rando as camadas de priorização do MVP realizadas na sprint anterior, conforme imagem
a seguir:

35
Sebrae Pernambuco
Figura 14 – Orientações para prototipação
Ao final do período de prototipação, cada cluster apresentou para todos os partici-
pantes os aprendizados gerados com as interações com os usuários e a etapa de ideação.
Figura 15 – Protótipo não funcional de aplicação idealizada por um dos ST
3.2.9 Sprint 9 – Integração com o Open Innovation
No final de 2020, a instituição executora do processo de inovação aberta foi contra-
tada e teve início um novo ciclo no fluxo de aprendizado dos Startup Teams, tendo em vista

que agora seria possível lançar para os ecossistemas de inovação os desafios mapeados
anteriormente e desenvolver suas soluções inovadoras.
Considerando que ao longo de todo o ano de 2020 foram realizadas inúmeras
atividades com os ST, foi promovido um momento de integração para que a equipe da
instituição pudesse compreender o estágio em que o Sebrae/PE se encontrava naquele
momento.
Diante de tudo que foi produzido e da diversidade de desafios levantados por cada
um dos ST, posteriormente organizados em clusters, foi necessária uma análise de prio-
rização para definir quais seriam os desafios mais estratégicos para compor a primeira
chamada de inovação aberta.
De acordo com Porto Marinho (2021a), a partir das sínteses descritivas de cada um
dos problemas mapeados, foi estruturada uma matriz considerando o grau de importân-
cia do desafio para o Sebrae/PE e o processo de inovação aberta, bem como o nível de
engajamento dos integrantes dos ST, a fim de visualizar os ST com maior potencial de evo-
lução durante a etapa de desenvolvimento das soluções e embasar a tomada de decisão
de quais problemas seriam priorizados para a primeira chamada de inovação aberta do
Sebrae/PE.
Figura 16 – Matriz para priorização dos desafios
Fonte: Porto Marinho (2021a)

37
Sebrae Pernambuco
A tomada de decisão se baseou prioritariamente em três aspectos: (i) qualidade do
material produzido pelos ST até o momento; (ii) alinhamento do desafio com os objetivos
estratégicos do Sebrae/PE; e (iii) relevância do desafio para o ecossistema.
Após reuniões estratégicas para definição dos desafios prioritários, foram prioriza-
dos seis desafios pelo Sebrae/PE:
• cliente atual – (i) soluções digitais do Sebrae, (ii) competitividade dos negócios tra-
dicionais na economia digital, e (iii) MEI mais empresário;
• cliente do futuro – (iv) conquista da mind share do jovem universitário, (v) conquis-
ta da mind share do jovem universitário, e (vi) soft skill para empreender.
Dessa forma, os ST foram novamente engajados e distribuídos em novos clusters
para estruturar o briefing de inovação desses desafios. O reengajamento serviu para a
coordenação intervir com suporte, até reestruturando os ST para que tivessem capacidade
de produzir as dinâmicas no tempo estimado.
Figura 17 – Segmentação dos desafios do primeiro ciclo do Sebrae Open Innovation
Fonte: Porto Digital (2021a)
Conforme PORTO DIGITAL (2021a), com os objetivos de marcar o início do Sebrae
Open Innovation e nivelar com todos os colaboradores do Sebrae/PE o conhecimento e os
impactos da inovação aberta na cultura da organização, foi realizada uma reunião online
de onboarding, conduzida pelo Porto Digital, em que foi feito um completo alinhamento
sobre inovação aberta, tendo sido apresentado o cronograma de execução dessa nova
etapa do projeto.

Figura 18 – Cronograma do primeiro ciclo do Sebrae Open Innovation
Cronograma Sebrae Open Innovation
Inscrições
nos Desafios
Abertura
da Chamada
Análise
e Seleção
Inscrições
Resultados
Fase de
Desenvolvimento
Prototipagem
Gerenciada
03/03
03/03 a 24/03
25/03 a 07/04
16/04
26/04 a 25/06
26/04 a 25/06
03/03 a 15/04
07/6 a 06/08
07/6 a 06/08
Definir...
Definir...
Desenvolvimento
de MVP
MVP
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Protótipo
Fase de Evolução
e Go-to-market
Go to Market
ETAPAS MARÇO ABRIL MAIO–OUTUBRO
Ciclo 2021.1
$
Fonte: Sebrae (2021)
3.2.10 Sprint 10 – Construção do briefing de inovação
Uma vez definidos os seis temas, foi realizada uma pesquisa por meio de formulá-
rio online enviado para os participantes dos ST, a fim de verificar seu grau de engajamento
e disponibilidade de dedicação para permanecer no programa.
Segundo Porto Marinho (2021b), o formulário obteve 52 finalizações (cerca da
metade do número de participantes ativos dos ST) e apresentou o percentual de 88% de
disponibilidade para dedicação de até duas horas por semana; 91,4% de engajamento
para resolução dos desafios propostos pelos ST; e 80% de disponibilidade para integrar
outro Startup Team, caso necessário.
A partir dessas respostas, foram escolhidos representantes dos ST para integrar os
temas de desafio e participar das atividades propostas na metodologia proposta pelo ICT
para especificação dos desafios para a chamada de inovação.
Após os representantes dos ST terem sido selecionados, eles participaram de dinâ-
micas para orientá-los sobre a escrita do briefing. Vale ressaltar que, nesta fase, repre-
sentantes dos clientes – que sofrem com o desafio – participaram diretamente de toda a
construção do briefing, dando mais respaldo ao relato do desafio.
A primeira atividade foi resgatar tudo que os ST tinham produzido e gerado de
evidência nas imersões dos desafios – o Canvas do problema, o Mapa de Empatia, o relato
das entrevistas, as discussões a respeito de ideias de solução.
Com base nos registros, foi realizado um workshop para cada time com o objetivo de
definir exatamente a persona, o desafio, o contexto envolvido e os resultados esperados.
Com essas definições registradas, foi compartilhado um modelo de briefing de ino-
vação para que o time estruturasse o documento. A coordenação dos ST fez o acompa-

39
Sebrae Pernambuco
nhamento da produção online dos documentos de briefing de desafios, contribuindo para
a estruturação do documento final, o qual seria apresentado ao ecossistema.
Com o documento concluído e revisado, foram submetidos à análise dos clientes
para que validassem ou dessem feedback de ajustes e melhorias, com vistas a ser o mais
fidedigno possível da realidade. Concluída esta etapa, o documento foi submetido ao comi-
tê técnico do Sebrae para ser validada a sua divulgação.
Após a abertura oficial do primeiro ciclo do Sebrae Open Innovation, os membros
dos Startup Teams foram convidados a refletir e decidir sobre que caminho seguir no pro-
jeto. Para isto, foi realizada uma rodada de conversa em que foram apresentadas opções
de decisão coletiva – enquanto ST – e individual. São elas:
DECISÃO COLETIVA
I. Continuar no projeto e acompanhar as etapas de prototipagem, MVP e Go-To-
-Market do desenvolvimento da solução.
II. Continuar no projeto mantendo o Startup Team e persistindo no mesmo tema le-
vantado anteriormente para estruturá-lo para o segundo ciclo.
III.Continuar no projeto mantendo o Startup Team, mas pivotando para um novo
tema para o segundo ciclo.
IV.Encerrar o Startup Team.
DECISÃO INDIVIDUAL
I. Continuar no mesmo Startup Team.
II. Migrar para um novo Startup Team.
III.Sair do projeto Startup Team.
O registro dessas decisões foi realizado de forma síncrona e assíncrona no mural.
3.2.11 Sprint 11 – Seleção das propostas
Encerrada a fase de inscrição das propostas, os ST apoiaram na seleção das melho-
res. Foram convidados para esta fase os participantes dos ST que optaram por acompa-
nhar o desenvolvimento das soluções dos desafios do primeiro ciclo dos Startup Teams.
A tarefa de selecionar soluções inovadoras ainda era inédita para muitos dos cola-
boradores, o que contribuiu para gerar novos conhecimentos e habilidades neles. Alguns
que estavam mais inseguros com a tarefa de avaliar as propostas contaram com o suporte
da coordenação para apoiá-los na análise.
Além dos ST, também fizeram parte da banca de avaliação profissionais de merca-
do com experiência em negócios e tecnologia, mas a decisão final era do comitê técnico do
Sebrae/PE, formado por dois colaboradores e três especialistas de mercado, com decisão
chancelada pelo superintendente da instituição.
3.2.12 Sprint 12 – Prototipação
A partir deste momento, o Startup Team e a startup proponente passam a integrar o
mesmo time, facilitando o fluxo de comunicação e contribuindo para que a solução inova-

dora fosse cocriada com todo know-how do time interno do Sebrae e expertise da startup.
Esse time também conta com suporte de mentores para apoiar o processo de desenvolvi-
mento da solução.
A integração dos dois times – ST e startup – aconteceu no primeiro dia da prototipa-
ção, envolvendo também a participação de representantes dos potenciais clientes para se
ter um alinhamento mais aprofundado do desafio, bem como uma proposta de solução.
A startup tem o papel de desenvolver os artefatos não funcionais para se testarem
e gerarem aprendizados a respeito das principais hipóteses da solução; já o Startup Team
passa a ter a missão de: (i) apoiar na definição dos requisitos da solução; (ii) articular com
stakeholders internos e externos ao Sebrae/PE, que possam apoiar no desenvolvimento da
solução; (iii) facilitar o acesso da startup para os usuários; e (iv) munir a startup de dados e
informações que norteiam o desenvolvimento da solução.
A dinâmica de trabalho se deu por sprints semanais de desenvolvimento, com
acompanhamento diário por meio de dailies e de WhatsApp com todos os envolvidos.
Para apoiar os ST na nova fase do projeto e dar maior segurança à execução das
novas atribuições, foi realizada uma capacitação de oito horas sobre Product Owner
Figura 19 – Road map da fase de prototipação do primeiro ciclo
TRILHA - PROTOTIPAGEM NÃO FUNCIONAL
SEMANA 1
Aprofundamento da Ideia
DESCOBRIR
CONSTRUIR E APRENDER
CONSOLIDAR
Construção/Reﬁnamento do Protótipo
Ciclos de Validação e Aprendizagens
Deﬁnição do MVP
SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
- Mapeamento de
Stakeholders
- Matriz CSD
- Pesquisas Quantitativas
- Pesquisas Qualitativas
- Desenhar testes de
validação
- Revisão do Protótipo
- Construção de testes
de validação
(videodemo, guia de
entrevistas, etc)
- Testes de Usabilidade
- Evolução do protótipo
- Testes A/B
- Mágico de Oz
- Role Playing
- Jornada de Usuário
- MVP Canva
- E/Não É/Faz/Não Faz
- Visão de Produto
- Roadmap de produto
- Investimento MVP
- Mapeamento de
Stakeholders
- Matriz CSD
- Pesquisas Quantitativas
- Pesquisas Qualitativas
- Storyboard
- Personas
- Histórias de Uso
- Construção de
Protótipo
- Construção de testes
de validação
(videodemo, guia de
entrevistas, etc)
- Testes A/B
- Mágico de Oz
- Role Playing
- Jornada de Usuário
- MVP Canva
- E/Não É/Faz/Não Faz
- Visão de Produto
- Roadmap de produto
- Investimento MVP
- Assessment prévio (ver doc)
- Participação de 1 representante da ST em todas as reuniões;
- Participação de 1 representante do LED nas reuniões de sprint;
- Mínimo 5 early adopters para validação.
ETAPAS
DA
DESIGN
SPRINT
O acompanhamento das startups pelo CESAR
será realizado através de Sprint Planning semanais
FERRAMENTAS
STARTUPS
COM
PROTÓTIPO
STARTUPS
SEM
PROTÓTIPO
PREMISSAS
Fonte: CESAR (2021b)

41
Sebrae Pernambuco
Após um mês de prototipação, cada startup apresentou os resultados alcançados
no período, sua visão de produto final baseada nas evidências e nos aprendizados gera-
dos, e sua proposta de MVP para o comitê técnico avaliar a continuidade ou não do desen-
volvimento da solução.
3.2.13 Sprint 13 – Desenvolvimento do MVP
As soluções selecionadas para evoluir no desenvolvimento receberam recurso
para desenvolver um MVP funcional, com o objetivo principal de testar com usuários early
adopters a solução e gerar aprendizados mais ricos em termos de arquitetura de produto,
usabilidade, proposta de valor, adoção, desejabilidade e também questões técnicas como
viabilidade tecnológica. Esta fase teve a duração de dois meses e o papel do Startup Team
permaneceu o mesmo da fase anterior.
Figura 20 – Framework da fase de desenvolvimento de MVP do primeiro ciclo
Pivotou?
NOVAS IDEIAS
Desenvolvimento Ágil
Lean User Experience
DESENVOLVIMENTO
ITERAÇÃO
FEEDBACK
Fonte: CESAR (2021a)
3.2.14 Sprint 14 – Go-To-Market (GTM)
As startups selecionadas para evoluir com a solução para Go-To-Market receberam
aval, recurso e suporte do Sebrae/PE para desenvolver a solução completa. O cronograma
e o orçamento dependem do que é necessário para cada solução, mas a missão da startup
é evoluir o produto usando os preceitos do método Lean Startup utilizados no ciclo ante-
rior, interagindo e iterando o produto a cada sprint de desenvolvimento.
O papel do Startup Team agora, além do que já vinha sendo feito nas etapas ante-
riores, passa a ser também de gestor de desenvolvimento, fiscalizando e acompanhando
todo o desenvolvimento, a fim de garantir que a solução almejada seja efetivamente entre-
gue. Caso se perceba que, por conta do risco tecnológico envolvido, não será mais possível
a entrega da solução, é importante que seja tomada alguma decisão o mais breve possível.
Além do aporte financeiro, a startup também recebe consultorias de especialistas
em agilidade, mercado, tecnologia e gestão para ter mais chances de sucesso na inserção
da solução no mercado.

3.3 Framework aplicado: Startup Teams 2.0
Enquanto o primeiro ciclo de inovação aberta ainda estava na sprint de prototipa-
ção das soluções, conforme Porto Marinho (2021c), a coordenação do projeto já iniciava o
planejamento e a mobilização de colaboradores do Sebrae/PE para o segundo ciclo de ino-
vação aberta, levando em consideração todos os aprendizados identificados ao longo de
um ano dos Startup Teams. Desta forma, a coordenação sugeriu novas fases e atividades
complementares ao road map proposto pelo time Cesar.
Desse alinhamento e seguindo a premissa da realização de um ciclo de aprendiza-
gem mais curto, com atividades interligadas e sequenciadas, onde a entrega de valor de
uma etapa gera um artefato que é pré-requisito da etapa subsequente, foram levados em
consideração para o segundo ciclo os seguintes aprendizados:
• dedicar ainda mais tempo e esforço para descobrir o desafio mais relevante a ser
solucionado;
• iniciar com uma visão dos problemas mais ampla e realizar imersão com entrevis-
tas semiestruturadas junto aos clientes para compreender, de forma holística, o
real problema logo no primeiro momento;
• estruturar o programa em sprints semanais e não mais quinzenais, para gerar
uma dinâmica mais intensa de entrega e avaliação dos resultados;
• apresentar para os ST o road map completo a ser vivenciado, com datas e estima-
tivas de horas de dedicação por etapa;
• aumentar a participação dos consultores no suporte aos ST;
• ter a participação do cliente ainda mais presente em toda a fase de descoberta do
problema, estruturação do briefing de inovação e desenvolvimento da solução.
Dessa forma, foi estruturado o road map a seguir:
Figura 21 – Road map do segundo ciclo dos Startup Teams
Fonte: Porto Marinho (2021c)

43
Sebrae Pernambuco
3.3.1 Sprint 1 (onboarding)
A primeira etapa foi dedicada à formação dos times que iriam trabalhar com os
desafios no segundo ciclo e alinhar como seria toda a dinâmica de estruturação dos brie-
fings de inovação.
Vale ressaltar que o road map apresentado contemplava apenas a primeira etapa
do processo de inovação aberta, tendo em vista que o primeiro ciclo ainda estava em exe-
cução e não seria possível determinar como seriam as etapas seguintes, já que poderiam
sofrer alterações.
Nessa sprint, os times definiram os problemas que seriam investigados. Esses pro-
blemas deveriam necessariamente ter relação com a estratégia do Sebrae/PE, sendo vali-
dados pela diretoria da instituição.
3.3.2 Sprint 2 – Definição de problemas
Visto que foi percebida a necessidade de maior apoio dos consultores aos ST, as
dinâmicas foram formatadas em modelo de workshop online, usando boards compartilha-
dos e chamadas de vídeo.
De acordo com Porto Marinho (2021c), o primeiro workshop foi realizado com cada
Startup Team para mapear os problemas identificados a partir da estratégia de constru-
ção da matriz CSD, visando a registrar as certezas, suposições e dúvidas em relação aos
problemas.
A matriz CSD foi a entrega do workshop feita por cada Startup Team, mas que este
deveria ser evoluído e aprimorado com mais informações na sequência.
3.3.3 Sprint 3 – Estrutura de pesquisa
Esta etapa é uma das mais importantes e necessita de muita atenção e comprome-
timento dos ST, já que uma pergunta direcionada ou uma escuta enviesada pode levar o
trabalho para o lado oposto do necessário. Por conta disso, foi realizado um workshop para
apresentar a estrutura de uma pesquisa e técnicas de como extrair informações relevan-
tes para o trabalho.
Além das instruções, os ST já produziram o roteiro da pesquisa exploratória e
mapearam os possíveis entrevistados quando da entrega do workshop.
3.3.4 Sprint 4 – Mergulho no problema
Com o roteiro de entrevistas e a lista de clientes em mãos, esta sprint foi realizada
no intuito de explorar problemas relevantes para o público-alvo do Sebrae/PE. Os ST tive-
ram duas semanas para ir a campo entrevistar os clientes, a fim de obter maior compreen-
são sobre os problemas mais agudos e suas causas raízes.
Além dos problemas, também se investigou o perfil dos clientes, a fim de cons-
truir a persona do cliente que sofre esses problemas. Os entregáveis dessa sprint foram a
matriz GUT, para ajudar a priorizar os problemas mais estratégicos, e a lista de clientes que
iriam cocriar com a definição do desafio, elaboração do briefing e futuramente o desenvol-
vimento da solução.

3.3.5 Sprint 5 – Mapa de Empatia
Após a interação com os clientes, os ST tiveram mais informações e propriedade
para estabelecer hipóteses claras a respeito das dores, necessidades, comportamentos e
outros atributos dos clientes, a fim de se ter uma maior compreensão a respeito da per-
sona do problema, além de maior empatia para estruturação do briefing de inovação e
futuro desenvolvimento da solução. O resultado da sprint foi o Canvas (Mapa de Empatia)
estruturado e um resumo do desafio que se pretende atacar.
Após essa etapa, foi realizado um momento de análise dos achados pelo time de
coordenação e do Cesar para avaliar a consistência do material produzido e deliberar, jun-
to à diretoria do Sebrae/PE, quais desafios deveriam seguir para o processo de inovação
aberta.
3.3.6 Sprint 6 – Definição do desafio
De acordo com Porto Marinho (2021c), com base em todos os achados, materiais
produzidos e análises sobre os desafios, foi realizado um workshop com cada Startup Team
para definição, priorização e organização das informações que iriam subsidiar a escrita do
briefing de inovação.
Essa atividade foi conduzida pelo time do Cesar e serve como validação do que
foi priorizado. No workshop, além do Cesar, consultores e também representantes dos
clientes que sofrem com o problema. O entregável dessa sprint foi a síntese do desafio no
formato Canvas.
3.3.7 Sprint 7 – Aprofundar no desafio
Após a priorização do desafio, da persona e dos resultados pretendidos, os ST
foram desafiados a fazer um aprofundamento maior no desafio para conseguir captar o
contexto em que o cliente está inserido, quando e onde acontece o problema, o que faz
para minimizar e/ou solucionar o problema, qual o impacto do problema e se existem
alternativas já disponíveis no mercado para resolver o problema.
Para conseguir fazer essa imersão no desafio, foi fundamental realizar pesquisa
desk, pesquisa qualitativa e quantitativa, visando a obter o maior volume de informações
possível, as quais irão subsidiar a escrita do briefing de inovação. A entrega desta etapa é
um relatório com todos os achados das pesquisas e os dados de mercado.
3.3.8 Sprint 8 – Briefing de inovação
A escrita do briefing de inovação tem como objetivo consolidar, em um documen-
to estruturado em tópicos, as informações mais relevantes que serviram de base para a
compreensão do desafio e os subsídios para as propostas de soluções feitas pelas startups
proponentes.
De acordo com Cesar (2021c), o briefing segue um roteiro dividido em resumo e
detalhamento, conforme pode se verificar no Apêndice 1.
Após a escrita do briefing pelo Startup Team, o documento é revisado pela coorde-
nação e pelo Cesar. Com a validação preliminar, o ST interage com os clientes para validar

45
Sebrae Pernambuco
o briefing e/ou fazer correções. Concluída esta etapa, o briefing é validado com o comitê
técnico e a diretoria do Sebrae/PE.
3.3.9 Sprint 9 – Roteiro do pitch
Com o objetivo de tornar os desafios ainda mais atrativos e estruturar melhor a
apresentação do briefing feito pelos representantes dos ST, foi realizado um workshop
de story-telling e pitch, visando a construir narrativas atrativas para startups, instituições
e empresas com potencial de desenvolver soluções inovadoras que ataquem o desafio.
Antes de apresentar o pitch no lançamento da chamada de inovação aberta, os
representantes dos ST fizeram uma apresentação de teste para os colaboradores do
Sebrae/PE.
3.3.10 Sprint 10 – Chamada de inovação
Esta é a etapa de lançar para o mercado e mobilizar os atores dos ecossistemas
de inovação para proporem soluções inovadoras que ataquem os desafios propostos.
Esta sprint dura em torno de um mês e meio com a realização de apresentações no lan-
çamento, reuniões temáticas, Challenge Day, a fim de tirar dúvidas e esclarecer o desafio
e a expectativa do Sebrae/PE, além de várias outras ações de comunicação e marketing.
Figura 22 – Desafios lançados no segundo ciclo
Fonte: Sebrae/PE (2021)

Figura 23 – Desafios do segundo ciclo
Fonte: Sebrae/PE (2021)
3.3.11 Sprint 11 – Seleção das soluções
Esta sprint seguiu o mesmo formato do ciclo anterior, onde os ST avaliaram as
propostas de soluções recebidas para os respectivos desafios lançados. Entretanto, como
foram novas pessoas que participaram do projeto, foi mais um momento de aprendizado
e desenvolvimento de novas competências de mais colaboradores do Sebrae/PE, tendo
em vista que avaliar um projeto de inovação requer uma elevada análise crítica e visão de
mercado.
As pessoas que tiveram maior dificuldade com a tarefa tiveram suporte da coorde-
nação. Além dos ST, profissionais do mercado com expertise em tecnologia e negócios e
membros do comitê técnico do Sebrae/PE também avaliaram as propostas.
3.3.12 Sprint 12 – Prototipação
A etapa de prototipação do segundo ciclo, assim como do primeiro, teve duração
de um mês, entretanto o framework foi reformulado com os aprendizados gerados no ciclo
anterior, como pode se verificar a seguir:

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Sebrae Pernambuco
Figura 24 – Road map da fase de prototipação do segundo ciclo
Review/Planning
Sprint Planning
Review/Planning
Review/Planning Dailies Checkpoint
Review/Planning
lteração
Protótipo
(Com ST)
lteração
Protótipo
(Com ST)
Demo para
Validação
Planejamento
Dev/MVP
lteração
Protótipo
(Com ST)
Consultoria Técnica Consultoria Técnica
Consultoria de
Negócios
(Softex)
Consultoria de
Negócios
(Softex)
Quinzena 1 Quinzena 2 Quinzena 3 Quinzena 4
METODOLOGIA MVP (Desenv. Ágil)
Fonte: CESAR (2021e)
Conforme Cesar (2021e), o início dessa etapa é dedicado ao alinhamento de expec-
tativas e visões da solução proposta por parte da startup, do Startup Team e dos consulto-
res do Cesar. Portanto, na primeira reunião, todos são envolvidos com a participação tam-
bém dos clientes e dos representantes das personas para se estabelecer o escopo inicial
do desenvolvimento da solução.
Como a primeira semana é dedicada à imersão no desafio e na solução, é construí-
da uma matriz CSD e também estruturada uma pesquisa, que pode ser aplicada de forma
quantitativa ou qualitativa, a depender da estratégia do que se pretende explorar.
Na semana seguinte, a pesquisa é aplicada junto aos possíveis usuários da solução
e é feita uma análise de resultados e insights para se construir a visão de produto.
A partir da terceira semana, é construído um protótipo da solução. Também são
definidas as hipóteses a serem verificadas, com vistas a serem validadas ou refutadas por
meio da interação com os potenciais usuários. Nesta fase, o protótipo ainda é não fun-
cional e serve principalmente para testar a desejabilidade, viabilidade e factibilidade de
desenvolver a solução com elevado grau de inovação e resolutividade do desafio.
A última semana de prototipação é dedicada à avaliação dos feedbacks dos poten-
ciais usuários, elaboração da proposta de valor da solução e definição do escopo de desen-
volvimento do MVP para a próxima sprint.

3.3.13 Sprint 13 – MVP
Assim como no primeiro ciclo, o MVP também teve a duração de dois meses, entre-
tanto, com os aprendizados gerados, o road map foi ajustado e estruturado de forma que
possibilitasse uma maior validação de testes de hipóteses ao longo de toda a jornada, de
forma a evitar que as startups partissem logo para o desenvolvimento funcional dos MVP,
deixando de lado as interações com os usuários.
Figura 25 – Road map da fase de desenvolvimento de MVP do segundo ciclo
Montar
Protótipo
Funcional
Avaliar
Protótipo
Pesquisa
Proposta
de Valor
Pesquisa
Proposta
de Valor
(cont.)
Apresentação
Solução
Planejamento
15 dias
Rodar
Pesquisa
Avaliar
Pesquisa
Analisar
resultados/insight
de solução
(visão de produto)
Analisar
resultados/decisão
sobre MVP
(requisitos do MVP)
Montar
Pesquisa
CSD
Pesquisa Protótipo
Canvas Proposta de Valor
Semana 1
(imersão)
Semana 2
(aprendizagem)
Semana 3
(construção e teste)
Semana 4
(consolidação)
Sprint Planning
(1 hora)
Review/Planning
(2 horas)
Dailies
(15 minutos)
Workshop
(1.5 hora)
Checkpoint
(45 minutos)
Fonte: CESAR (2021d)
De acordo com Cesar (2021d), a etapa de MVP tem início com uma reunião de pla-
nejamento, onde o Sebrae/PE apresenta suas expectativas de desenvolvimento e valida-
ção e a startup estrutura seu planejamento de desenvolvimento do MVP, considerando os
marcos estabelecidos pelos consultores do Cesar.
As sprints são quinzenais, com monitoramento por dailies, em que no primeiro mês
são rodados pelo menos dois testes para checar as hipóteses e dar mais subsídios para a
evolução funcional do MVP no segundo mês. O road map proposto foi ajustado de acordo
com a realidade de cada startup, tendo em vista que os estágios de maturidade do produto
não são uniformes para todas.
3.3.14 Sprint 14 – Go-To-Market
As startups selecionadas para evoluir com a solução para Go-To-Market receberam
aval, recurso e suporte do Sebrae/PE para desenvolver a solução completa. O cronograma
e o orçamento dependem do que é necessário para cada solução, mas a missão da star-
tup é evoluir o produto usando os preceitos da abordagem Lean Startup utilizados no ciclo
anterior, interagindo e iterando o produto a cada sprint de desenvolvimento.

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Sebrae Pernambuco
O papel do ST agora, além do que já vinha sendo feito nas etapas anteriores, passa
a ser também de gestor de desenvolvimento, fiscalizando e acompanhando todo o desen-
volvimento, a fim de garantir que a solução final almejada seja efetivamente entregue.
Caso se perceba que, por conta do risco tecnológico envolvido, não seja mais possível
entregar a solução, deve-se tomar alguma decisão o mais breve possível.
Além do aporte financeiro, a startup também recebe consultorias de especialistas
em agilidade, mercado, tecnologia e gestão para ter mais chances de sucesso na inserção
da solução no mercado.

51
Sebrae Pernambuco
4 FRAMEWORK STARTUP
TEAM RELOADED
O framework Startup Team Reloaded que será descrito a seguir pretende ser um
processo estruturado que possibilita introduzir nas organizações, de forma proposital e
estratégica, novas dinâmicas que encorajem um comportamento inovador, promovendo
uma cultura da inovação, e que possibilitem o desenvolvimento produtivo de novos pro-
dutos e serviços inovadores, tendo em vista que possibilita um ambiente seguro em que o
erro é esperado e aceito, e serve como um processo de aprendizagem ativa baseada em
projeto, com acompanhamento permanente de especialistas.
Para construção da proposta de framework Startup Teams Reloaded, serviram de
insumos:
1. os aprendizados do time de coordenação dos ST gerados nas experimentações
feitas na condução dos três ciclos de inovação em 2021;
2. a experiência vivida na longa jornada de aprendizagem ativa baseada em projetos
em 2020;
3. a análise dos feedbacks registrados por meio de escuta permanente e uma avalia-
ção final do projeto, a ser feita pelos participantes.
Nesse ponto, vale destacar que, na avaliação final do projeto, foram respondidas
quatro perguntas por 41 pessoas para identificar em quais fases do framework o apren-
dizado estava mais consolidado, com recomendações de ajustes no intuito de aumentar
o engajamento dos colaboradores ao longo de todo o processo de desenvolvimento das
soluções inovadoras.
Para facilitar a compreensão das fases, o questionário subdividiu o framework em
três fases prioritárias: definição do problema, que consiste na identificação do problema
relevante, no entendimento do contexto e na imersão na persona que sofre com o proble-
ma; definição do desafio, que consiste na pesquisa de aprofundamento do desafio e na
elaboração do briefing de inovação; e definição da solução, que consiste na ideação, proto-
tipação e checagem da solução com a persona.

Figura 26 – Percepção do conhecimento adquirido nos Startup Teams
De acordo com Porto Marinho (2022), no eixo que media a percepção do conheci-
mento adquirido em relação à definição do problema, definição do desafio e definição da
solução, o grau de variabilidade entre as respostas aumenta ao longo das fases, o que leva
a concluir que o conhecimento foi percebido de forma desigual. Os membros mais ativos
na fase de cocriação percebem um grau maior de aprendizado, enquanto demais mem-
bros que perderam engajamento passam a não perceber mais o aprendizado, atribuindo
notas mais baixas e aumentando a dispersão.
Com base nas respostas das questões abertas, onde os entrevistados puderam for-
mular suas próprias respostas, foi feita uma análise – e também um compilamento – das
respostas, que serviu de base para uma pesquisa em profundidade com 10 colaboradores
participantes do projeto, a fim de uma maior compreensão dos feedbacks recebidos. Os
insights gerados nas entrevistas podem ser analisados de forma resumida no quadro a
seguir:
Figura 27 – Insights das entrevistas qualitativas para aprimoramento do framework
COLABORAÇÃO TRABALHO EM
GRUPO ENGAJAMENTO DO TIME
• Trazer a gameficação para parte do processo (desafiar o time
nas entregas)
• Incentivar as pessoas a experimentarem novas e diferentes
atividades (sair da zona de conforto das suas habilidades)
AUTONOMIA E LIBERDADE
• Colaborador propor o desafio (do cliente), apresentar a diretoria
com liderança presente e pactuar cronograma prévio
APOIO DA LIDERANÇA
• A liderança se fazer presente a nto na defesa , quanto no
processo de resolução do desafio proposto pelo colaborador
CENTRALIDADE NO CLIENTE • O colaborador trabalhar com o desafio dos seus clientes
RECONHECIMENTO
• Ter o reconhecimento por parte das lideranças nas reuniões
• Realizar premiações para os envolvidos no processo

53
Sebrae Pernambuco
Portanto, esse framework serve como proposta testada e consolidada de como con-
duzir startups internas em organizações de médio e de grande porte, mas que é passível
de adaptações para adequação à realidade da empresa que irá aplicá-lo, principalmente
no uso das ferramentas, tendo em vista que existe uma ampla diversidade no mercado e
as que estão recomendadas aqui foram as que melhor funcionaram para a realidade do
Sebrae/PE.
Antes de iniciar as atividades com os Startup Teams, é importante realizar capacita-
ções sobre inovação e transformação digital, caso os colaboradores da empresa ainda não
conheçam a respeito e não estejam sensibilizados para tal.
Figura 28 – Framework Startup Teams Reloaded
Fonte: O autor (2022)
4.1 Sprint 1 – Planejar
4.1 Definição da estratégia
Para o sucesso da jornada do Startup Team na organização, serão importantes ali-
nhamentos prévios nas esferas estratégicas, táticas e operacionais. Nesta iniciativa, para
ganhar a força de mobilização dos colaboradores, é fundamental que seja adotado um
modelo bottom up, ou seja, que envolva todos os colaboradores sem nenhum tipo de res-
trição de áreas ou funções da estrutura organizacional tradicional, dando total liberda-
de para os integrantes dos ST tomarem as decisões que considerarem importantes, bem
como total apoio e chancela das lideranças, principalmente a mais alta, para dar legalidade
e respaldo a uma iniciativa que está à margem do organograma institucional.
A diretoria da instituição tem um papel fundamental na definição do direciona-
mento, da estratégia, dos objetivos e dos resultados pretendidos. Essas definições preci-

sam ser bem comunicadas para os colaboradores. Os coordenadores precisam monitorar
frequentemente a evolução dos times em convergência com o que foi estabelecido pela
diretoria.
É importante destacar que o direcionamento estratégico da diretoria não pode ser
tão específico a ponto de já definir os desafios que devem ser empreendidos, porque a
profunda investigação deste faz parte do processo de inovação, porém também não pode
ser tão amplo a ponto dos colaboradores não conseguirem estabelecer os parâmetros que
irão nortear seu trabalho.
Outros pontos relevantes a serem estabelecidos pela diretoria são o tempo de
dedicação que os colaboradores envolvidos nos Startup Teams terão para se dedicar à
iniciativa e as recompensas que poderão ser disponibilizadas para os colaboradores que
alcançarem os resultados esperados e atingirem os indicadores de sucesso do programa.
Por fim, a diretoria precisa ser o principal patrocinador do projeto na mobilização e
motivação dos colaboradores participantes, e também aportando recursos para suporte,
manutenção e, principalmente, evolução das soluções desenvolvidas.
Já na esfera tática, que são as gerências de departamento, é necessário um alinha-
mento do escopo do projeto para engajá-lo como participante e agente animador dos seus
colaboradores. Deve-se aproveitar o momento com os gerentes para fazer uma primeira
sondagem dos desafios considerados relevantes para investigação pelos ST, além da iden-
tificação de quais intraempreendedores da equipe poderiam ser potenciais líderes dos ST.
Já na esfera operacional, o principal alinhamento é demonstrar que esta é uma ini-
ciativa relevante para o desenvolvimento profissional de cada um, pois terão a oportunida-
de de aprender na prática novos métodos, rotinas, ferramentas e modelos de desenvolver
negócios inovadores, os quais serão relevantes para a sua trajetória profissional dentro ou
fora da organização. Também é importante destacar que os ST são uma espécie de labo-
ratório, onde ninguém tem certeza de nada (o erro é a única certeza) e a experimentação
constante é a única forma de fazer as descobertas necessárias para inovar. Portanto, é um
ambiente seguro para o colaborador explorar ao máximo sua liberdade e autonomia.
Além disso, os ST não devem fazer parte da estrutura organizacional formal, dando
espaço para que uma pessoa, de nível hierárquico baixo, mas com perfil de empreendedor
e/ou amplo conhecimento no assunto, possa ter liberdade para adotar uma postura de
liderança do ST, enquanto outra pessoa que tenha cargo mais elevado seja um integrante
do time com os mesmos direitos e deveres dos demais.
Feitos os alinhamentos e as definições estratégicas, agora é hora de mobilizar os
colaboradores e engajá-los em workshops para definição dos temas dos desafios estraté-
gicos, alinhados com a estratégia da organização, de modo que isto seja percebido pelos
stakeholders como algo muito relevante a ser solucionado.
É importante que o convite para participar dos workshops seja feito pela diretoria
para chancelar o trabalho e fazer com que a maioria dos colaboradores da instituição par-
ticipe. Se possível, é interessante também convidar pessoas de fora da instituição como
clientes, fornecedores e parceiros. Contudo, cabe à coordenação dos ST aproveitar essa
ampla participação para explicar como será o trabalho dos ST e qual framework será utili-
zado, estimulando a participação dos colaboradores.

55
Sebrae Pernambuco
Após a realização dos workshops e a consolidação dos temas dos desafios levanta-
dos, a coordenação deve apresentar o resultado para a diretoria, a fim de que sejam sele-
cionados os desafios que serão empreendidos pelos ST nas próximas sprints.
4.1.2 Onboarding: formação do ST
Esta etapa é de suma importância para o sucesso do ST, tendo em vista que é fun-
damental identificar os intraempreendedores que estão envolvidos e engajados com os
desafios estratégicos para formar times multidisciplinares, tanto em conhecimento técnico
quanto em perfil comportamental.
Para auxiliar na identificação dos intraempreendedores, pode ser feito um formulá-
rio eletrônico com perguntas abertas e fechadas que possam evidenciar as competências
dos colaboradores relacionadas aos temas dos desafios priorizados. Além disso, recomen-
dam-se também assessments comportamentais para auxiliar nos workshops de formação
dos times, que podem utilizar a técnica Team Building para conseguir membros dotados de
conhecimentos, habilidades e comportamentos complementares.
Os times devem ser formados por no mínimo três e no máximo seis pessoas. Pelas
experiências, uma composição com cinco membros tem o tamanho ideal, caso o time não
tenha dedicação exclusiva e o projeto seja executado como uma atividade complementar
à rotina de trabalho dos colaboradores, pois os membros conseguem substituir uns aos
outros de acordo com sua agenda de trabalho, não sobrecarregando apenas um ou dois.
Portanto, a Sprint 1 tem como objetivo envolver e comprometer os principais stake-
holders da organização no desenvolvimento de soluções inovadoras que enfrentem desa-
fios estratégicos por meio de startups internas, formadas por intraempreendedores dis-
postos a trabalhar de forma ágil com colaboração, foco no cliente, adaptabilidade, entrega
de valor e aprendizado contínuo.
4.2 Sprint 2 – Descobrir
Após a seleção dos temas e a formação dos ST, é hora de imergir no problema. Para
conseguir uma boa identificação do principal desafio a ser atacado, esta sprint foi segmen-
tada em quatro atividades: declaração do problema, exploração do problema, mergulho
no problema e empatia com o cliente.
4.2.1 Declaração do problema
A primeira atividade é a construção preliminar do Canvas do problema, baseada
no conhecimento prévio dos participantes e nas informações disponíveis na internet ou
em pesquisas e estudos elaborados pela empresa. A técnica recomendada aqui é a pes-
quisa desk para auxiliar na construção do Canvas com dados e fatos concretos, além do
conhecimento prévio dos participantes. Com vistas a enriquecer essa construção prelimi-
nar, é importante convidar clientes que sofrem com o problema e parceiros especialistas
no assunto.
Nessa fase de descoberta, é importante que o time esteja disposto a divergir o
máximo possível em cima do desafio e possa compreender a relevância das causas raízes

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