Coletãnea de Liderança Militar.pdf

MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
ESCOLA DE SARGENTOS DAS ARMAS
(ESCOLA SARGENTO MAX WOLF FILHO)
CURSO DE FORMAÇÃO DE SARGENTOS
PERÍODO BÁSICO
COLETÂNEA DE MANUAIS
DE
LIDERANÇA MILITAR
2019

(Coletânea de Liderança Militar....................................................................................1/109)
ÍNDICE DE ASSUNTOS
Pag
CAPÍTULO I – LIDERANÇA
1.1 CONCEITOS BÁSICOS E ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA ......................... 04
1.1.1 - Generalidades. ...................................................................................................................04
1.1.2 - Conceitos Básicos .........................................................................................................04
1.1.3 - Teorias da Liderança......................................................................................................05
1.1.4 - Formas de Exercício da Liderança.................................................................................08
1.1.5 - Liderança.......................................................................................................................10
1.1.6 - Aspectos Essenciais da Liderança.................................................................................12
1.2 PRINCÍPIOS E TIPOS DE LIDERANÇA .............................................................................14
1.2.1 - Princípios de Liderança Militar ...................................................................................... 14
1.2.2 - Tipos de Liderança ou Estilos de Comando ......................................................................33
1.2.3 - Liderança em Níveis de Comando .....................................................................................34
1.3 A ÉTICA MILITAR E A LIDERANÇA ................................................................................ 37
1.3.1 - Ética e Moral...........................................................................................................................37
1.3.2 - Crenças e Valores..............................................................................................................39
1.3.3 - Normas..........................................................................................................................44
1.4 ATRIBUTOS DO LÍDER.....................................................................................................45
1.4.1 - O Perfil do Líder Militar...................................................................................................45
1.4.2 - Generalidades. ...................................................................................................................45
1.4.3 - Aspectos Básicos ..........................................................................................................45
1.4.4 - O Que o Líder Deve Ser - Caráter do Líder................................................................... 47
1.4.5 - O Que o Líder Deve Saber - Abrangência do Conhecimento............................................50
1.4.6 - O Que o Líder Deve Fazer - Papel da Ação .................................................................. 51
1.4.7 - Resumo do que o Líder Deve Ser, Saber e Fazer.............................................................54
1.5 PALESTRA DO ADJUNTO DE COMANDO DA OMCT SOBRE LIDERANÇA: A CARGO
DA OMCT

CAPÍTULO II – COMPETÊNCIAS DO LÍDER MILITAR
2.1 COGNITIVAS E PSICOMOTORAS ....................................................................................56
2.1.1 - Proficiência Técnica e T ática ........................................................................................ 56
2.1.2 - Aptidão Física ................................................................................................................56
2.2.3 - Conhecimentos Sobre o Ser Humano................................................................................... 57
2.2 AFETIVAS PESSOAIS........................................................................................................58
2.2.1 - Competências Diretamente Relacionadas aos Valores......................................................58
2.2.2 - Competências Relacionadas as Habilidades Individuais.................................................58
2.3 AFETIVAS INTERPESSOAIS............................................................................................ 60
2.3.1 - Competências Relacionadas as Habilidades de Relacionamento...................................60
2.4 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.............................................................................................61
2.4.1 - Generalidades .............................................................................................................. 61
2.4.2 - Habilidades Fundamentais.................................................................................................62
CAPÍTULO III – CASOS DE LIDERANÇA
3.1 1° CASO: ITORORÓ......................................................................................................... 64
3.1.1 - Manobra de Flanco.............................................................................................................64
3.1.2 - Descrição da batalha porDionísio Cerqueira ....................................................................64
3.1.3 - Pedidos e respostas...........................................................................................................65
3.1.4 - Conclusões.........................................................................................................................68
3.2 2° CASO: CAXIAS .................................................................................................................. 68
3.2.1 - A Situação .................................................................................................................... 68
3.2.2 - Relato de Paulo Matos Peixoto ..........................................................................................68
3.2.3 - Pedidos e Respostas .........................................................................................................69
3.3 3° CASO: GRÉCIA ANTIGA ...............................................................................................70
3.3.1 - A Situação .................................................................................................................... 70
3.4 4° CASO: ORIENTE MÉDIO..................................................................................................72
3.4.1 - A Situação .................................................................................................................... 72

3.4.2 - Descrição das Duas Lideranças.....................................................................................73
3.4.3 - Pedidos e Respostas.........................................................................................................74
3.5 5° CASO: BOMBARDEIO ESTRATÉGICO ........................................................................74
3.5.1 - A situação.....................................................................................................................74
3.5.2 - Relato de Willian A. Cohen ....................................................................................................74
CAPÍTULO IV – PSICOLOGIA DAS MASSAS
4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................76
4.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DAS MASSAS...................................................................... 80
4.3 EMOÇÕES DAS MASSAS..................................................................................................... 86
4.4 MORALIDADE DAS MASSAS................................................................................................96
4.5 IMAGINÁRIO DAS MASSAS.................................................................................................. 98
4.6 LIDERANÇA DAS MASSAS................................................................................................. 100
4.7 MEIOS DE PERSUASÃO DAS MASSAS............................................................................103
4.8 TIPOS DE MASSAS.............................................................................................................. 106
REFERÊNCIAS......................................................................................................................109

CAPÍTULO I
LIDERANÇA
(Segundo o Manual de Campanha – C20-10. Liderança Militar. 2ª Ed. Brasília: 2011)
1.1 CONCEITOS BÁSICOS E ASPECTOS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA
1.1.1 - Generalidades
a. O tema liderança integra uma área de pesquisa que tem despertado grande
interesse no mundo atual. Trata-se de assunto complexo, haja vista envolver variáveis
de igual complexidade dentro da psicologia social. Os meios acadêmicos, empresariais
e militares debruçam-se, cada vez mais, no estudo da fenomenologia da liderança.
b. Não existe ainda um consenso quanto à natureza do processo da liderança.
Trata-se de um fenômeno amplo que engloba diversas teorias que tentamexplicá-lo.
c. Para iniciar o estudo de liderança militar, é preciso conhecer alguns aspectos
básicos sobre o assunto. Dessa forma, este capítulo abordará alguns conceitos que
possibilitam um melhor entendimento da liderança, bem como a aplicação dos
princípios que regem essa fenomenologia. Inicialmente, será estudado o conceito geral
de liderança como ele é visto nos diversos meios que não no ambiente militar e,
posteriormente, passar-se-á à abordagem militar do tema.
1.1.2 - Conceitos Básicos
a. Segundo o Dicionário Aurélio da língua portuguesa, liderança é uma forma
de dominação baseada no prestígio pessoal, a qual é aceita pelos dirigidos; é a
capacidade de liderar, espírito de chefia; é a função delíder.
b. Por vezes, o termo liderança pode ser confundido com gerência. Entretanto,
estudiosos do assunto frisam que a liderança não é um sinônimo de gerência,
administração ou chefia.
c. Independentemente do conceito adotado, quatro fatores sempre estarão
presentes quando da manifestação desse fenômeno:
- uma situação;
- o líder;
- os liderados; e
- a interação/comunicação entre líder e liderados.
1) A situação é criada pelo somatório de elementos de origens interna e
externa que venham a exercer influência sobre o grupo (líder e liderados), a sociedade
ou a instituição. Tais elementos surgirão de ações ou reações ocorridas nos diversos
campos do poder (político, econômico, psicossocial, militar e científico-tecnológico),
afetando a capacidade e a motivação do grupo para o cumprimento de suastarefas.
2) O líder atua como um elemento que influencia o comportamento dos
liderados, independentemente de suas vontades.

3) Os liderados são o grupo sobre o qual o líder irá exercer a sua influência
e com o qual irá interagir. O conhecimento dos liderados, por parte do líder, é fator
primordial para o exercício da liderança e depende do entendimento claro da natureza
humana, de suas necessidades, emoções e motivações.
4) A interação é vital para que ocorra a liderança de um indivíduo em
relação a um grupo. É o processo pelo qual informações, ideias, pensamentos,
sentimentos e emoções tramitam entre os membros do grupo, permitindo a inter-
relação entre eles.
1.1.3 - Teorias da Liderança
a. A partir do século XX, muitos sociólogos, psicólogos, filósofos, militares e
outros profissionais passaram a estudar com maior interesse o fenômeno da liderança.
Desses estudos, e a partir de várias teorias sobre o assunto, resultaram quatro
correntes de pensamento que se fizeram mais conhecidas: a corrente centrada na
figura do líder; a corrente centrada nos seguidores; a corrente centrada na situação; e a
corrente integradora.
b. Todas essas teorias concordam com a existência dos quatro fatores da
liderança vistos no parágrafo anterior, mas focam-nos de modo diferente. Concordam,
também, que o destaque alcançado pelo líder dentro do grupo lhe confere e assegura o
respeito e a credibilidade perante os liderados. Entretanto, tais teorias divergem quanto
às origens desse destaque.
c. Corrente Centrada na Figura doLíder
1. Essa corrente foca principalmente o que o líder é e o que ele faz.
Consideram os seguidores dessa linha de pensamento que a liderança é qualidade
intrínseca do líder, praticamente desprezando as influências do meio. Portanto,
interpretam o destaque do líder como resultante de suas qualidades ou de suas ações
frente aos demais integrantes do grupo.
2. A liderança seria uma característica ou uma qualidade dos mais bem
dotados, não podendo ser aprendida ou considerada fruto de ações daqueles que se
proponham a aprendê-la. Essa tese pode ser contestada observando-se exemplos de
deposição ou queda de popularidade de lideranças em face de situações variadas.
3. Algumas teorias podem ser elencadas como seguidoras dessa corrente, a
saber:
3.a) Teoria Inatista (propriamente dita): defende que o líder é um indivíduo
predestinado ou abençoado pela “Providência Divina” ou pelo destino para exercer a
liderança de grupos e povos.
3.b) Teoria do Grande Homem: é uma teoria muito influenciada por uma
visão messiânica e carismática da liderança. O líder é visto como um herói que surge
em um dado momento para definir ou transformar o curso dosacontecimentos.
3.c) Teoria de Traços: nessa visão, defende-se que a posse de certos traços
de caráter e de personalidade permite àqueles que os possuam o acesso ao poder ou
ainda determina a disposição do indivíduo para essemister.

3.d) Teoria dos Tipos ou Estilos de Liderança: descreve o fato de que
diferentes estilos de liderança (autocrático, participativo e laissez-faire) suscitam
diferentes comportamentos dos subordinados e propõe, como mais importante, o estilo
participativo.
d. Corrente Centrada nos Seguidores
1) Essa corrente nega que o destaque do líder se deva às suas qualidades
superiores, e atesta que ele é produto do grupo. Com seus argumentos, procura
caracterizar o líder emergente, isto é, aquele que desponta devido ao meio social. O
profissional seria, então, levado àquela situação devido às contingências vividas pelo
grupo ou às suas crenças sobre como deve ser um líder e não em virtude de suas
competências superiores. A aceitação do líder emergente pelo grupo deve-se ao fato
de ele representar e sintetizar, em um determinado momento, o ideal dos integrantes
daquela coletividade.
2) Os adeptos dessa corrente não explicam com clareza por que motivo
apenas algumas pessoas adquirem prestígio e ascendem à liderança dos grupos,
enquanto outras, embora o desejem e se empenhem, não o conseguem.
3) Destaca-se, nessa corrente, a Teoria de Atribuição de Liderança, segundo
a qual a liderança é atribuída pelo grupo àquele que demonstrar maior capacidade de
solucionar eficazmente os problemas enfrentados por todos.
4) Já a Teoria Sócio-Histórica propõe o processo grupal como um processo
histórico de formação de vínculos e de mentalidades, no qual os indivíduos mais
experientes orientam os menos experientes nas lides próprias do grupo ou da
instituição. É dentre os diversos indivíduos experientes que emerge uma liderança ou,
por outro lado, é atribuída, pelo grupo, a liderança a um deles.
e. Corrente Centrada na Situação
1) Demonstrada a incapacidade das teorias das correntes anteriores para
explicar integralmente o fenômeno da liderança, pesquisadores passaram a analisar a
situação de liderança, isto é, a relação entre o líder e osliderados.
2) Essa corrente trouxe um grande avanço para o entendimento do fenômeno,
pois relativizou a situação do líder. A liderança passou a ser dependente da situação,
o que levou à conclusão de que não basta ser um líder ou fazer algo para se tornar um
líder, independentemente do lugar ou do tempo.
f. Corrente Integradora
1) Essa corrente diferencia-se sutilmente das anteriores por não atribuir o
surgimento da liderança a qualquer fatalidade, seja oriunda de ocorrências fortuitas da
dinâmica grupal, seja por coincidências ligadas às características especiais do líder. Os
seus adeptos consideram que os quatro fatores principais da liderança formam
sistemas com múltiplas possibilidades de interação entre seus elementos constitutivos,
devido às características dos grupos, às modificações da situação e às variações na
interação entre o líder e os liderados.

2) A corrente integradora aceita aspectos das correntes anteriores, levando
em consideração tanto os fatores ligados à situação, quanto os componentes de
caráter pessoal do líder e dos liderados. Demonstra, também, que a liderança surge
por intermédio do tipo e da qualidade das relações funcionais que se estabelecem
dentro do grupo, e que as competências evidenciadas por um indivíduo não têm, por si
só, o poder de transformá-lo emlíder.
3) Argumenta que o prestígio do líder é consequência de sua participação
ativa nos trabalhos ou nas postulações de determinado grupo social, aliada à
demonstração de sua capacidade profissional e de suas características pessoais.
Acreditam os defensores dessa corrente que, para liderar, o indivíduo precisa estar
integrado ao grupo, participando de seus ideais e da preservação dos seus valores,
bem como ciente da situação maior em que o grupo seinsere.
4) Essa corrente aponta para a importância da relação entre os diversos
fatores que interferem na vida de um grupo e de como eles cooperam para o
estabelecimento e a boa manutenção da liderança de determinado indivíduo. Abarca,
também, outros estudos que assinalaram fatores externos ao grupo que podem
influenciar no estabelecimento da liderança, em conformidade com a teoria sistêmica.
5) Nessa corrente, destacam-se várias teorias que se firmaram ao longo do
século XX, principalmente nas três primeiras décadas que se seguiram ao término da
Segunda Guerra Mundial. Dentre essas teorias, a Teoria do Campo Social propugna a
liderança como fruto da interação de quatro fatores – situação, líder, liderados e
interação – e responde, de modo mais efetivo, ao pensamento militar brasileiro.
6) Essa teoria foi desenvolvida por Kurt Lewin (1890- 1947), psicólogo
alemão, que, buscando explicações sobre a motivação do comportamento, elaborou,
na década de 1930, a Teoria de Campo Psicológico, com base nos conhecimentos
desenvolvidos pela Psicologia da Gestalt.
Ele propôs que o comportamento humano é o resultado da totalidade dos
fatores coexistentes, sejam do indivíduo (história de vida, características pessoais,
expectativas e outros), sejam do ambiente, desde que internalizados pelo indivíduo.
Para Lewin, a inter-relação entre todos estes fatores conforma um campo dinâmico,
cujas partes são interdependentes e resultam em um comportamento expresso.
7) Transportando essa teoria para os estudos que realizava com grupos, ele
desenvolveu a Teoria do Campo Social, em que o grupo e o ambiente formam um
mesmo todo, sendo explicada sua conduta ou seus resultados pela inter-relação
dinâmica entre suas partes, internas e do ambiente.
8) Para que um grupo atinja determinado objetivo é necessário, portanto, que
a resultante dessas forças, que partem do líder, dos liderados, da interação entre eles e
da situação, aponte para esta direção.
9) A corrente integradora procura articular as proposições das correntes
norte-americana e francesa, destacando a competência como a combinação de
conhecimentos, habilidades e atitudes expressos pelo desempenho profissional em
contextos organizacionais.

Fig 1 – Formas de Liderança
Fig 1 – Formas de Liderança
1.1.4 - Formas de Exercício da Liderança
Pode-se afirmar que a liderança é exercida basicamente de duas formas: a
direta e a indireta.
a. Liderança Direta
1) A liderança direta, como o próprio nome indica, ocorre em situações nas
quais o líder influencia diretamente os liderados, falando a eles com frequência e
fornecendo exemplos pessoais daquilo que prega.
2) O líder, nesse caso, estará na linha de frente, interagindo frequentemente
com o grupo.
3) Por intermédio da liderança direta, laços de confiança sólidos e duradouros
são estabelecidos com os indivíduos, uma vez que o líder pode satisfazer, em
melhores condições, às necessidades de interação com os seus liderados.
4) Na antiguidade, os comandantes de grandes exércitos criavam laços de
liderança com seus comandados, principalmente, por meio de exemplos de coragem,
demonstrados nas batalhas travadas contra inimigos ferozes. Nelas, eles participavam
dos combates correndo os mesmos perigos que os liderados. Esses homens, sem
dúvida, exerciam a liderança de forma direta, embora comandassem dezenas de
milhares de soldados.
5) Nos dias atuais, normalmente exercem a liderança direta aqueles
comandantes que têm oportunidade de interagir diariamente com os subordinados,
observando e sendo observados de perto.

6) Na liderança direta, o líder atua diretamente sobre o grupo quando da
execução daquilo que foi planejado nos níveis superiores. Por exemplo, o capitão,
comandante de uma companhia, conduz pessoalmente seus subordinados nos
exercícios de adestramento para o combate, executando as ordens do comandante do
batalhão.
7) Nesse nível, o líder estará sempre junto aos seus liderados, fornecendo
bons exemplos pessoais. Por essa proximidade, o líder deverá estar atento aos
detalhes, uma vez que as falhas ou erros, porventura cometidos, serão identificados
com facilidade pelo grupo (Fig 1).
b. Liderança Indireta
1) Na liderança indireta, o líder exerce a sua influência atuando por intermédio
de outros líderes a ele subordinados. Nesse caso, para que consiga influenciar os
liderados nos escalões subordinados, é fundamental que se estabeleça uma cadeia de
lideranças que atinja todos os indivíduos do grupo. Em outras palavras, é preciso que
os líderes nos níveis intermediários aceitem as ideias daquele que se encontra no topo
da pirâmide e as transmitam aos respectivos liderados como se fossem suas, evitando
quaisquer distorções de entendimento da mensagem.
2) Em grandes grupos humanos ou em organizações complexas, isso tenderá
a não acontecer e, por esse motivo, o líder de maior nível deverá empenhar-se para
exercer, também, a liderança direta, buscando contato mais aproximado com todos os
liderados, inclusive os dos escalões mais baixos.
3) Atualmente, os modernos meios de comunicação de massa possibilitam
aos líderes, em muitas situações, falar diretamente a todos os liderados e ser visto por
todos eles.
4) Aqueles que se enclausuram em seus gabinetes, que não dialogam com o
grupo, que não explicam as suas ideias e que não procuram convencer as pessoas
estarão em pouco tempo isolados e a confiança que possam ter obtido de seus
liderados tenderá a desaparecer.
5) Não se pode esquecer que os comandantes que devem liderar nos níveis
mais elevados precisam exercer, também, a liderança direta em relação aos
colaboradores mais próximos. Esses indivíduos que observam o líder mais de perto
identificarão suas virtudes e fraquezas e as divulgarão para os mais afastados.
Ninguém poderá manter-se em uma redoma à prova de observação e, por isso, todos
aqueles que estiverem em função de chefia devem adotar procedimentos adequados,
que não solapem a credibilidade que precisam ter para liderar. Nesses níveis elevados,
o chefe deve também buscar oportunidades de, ainda que esporadicamente, exercer a
liderança direta sobre todos os subordinados. Nesse caso, ações como visitas,
inspeções e palestras, dentre outras, são formas de o líder de níveis mais elevados
buscar o contato direto com todos os seus subordinados ou, pelo menos, parte
significativa desses (Fig 1).

1.1.5 - Liderança
a. Todas as Organizações Militares (OM) estruturam-se em uma hierarquia de
cargos, que define as relações de comando e de subordinação entre os seus
integrantes.
b. Há comandantes em diferentes escalões, os quais, por vezes, são
chamados de chefes ou diretores, de acordo com a denominação do cargo que
ocupam. Neste manual, ao se utilizar a expressão “comandante”, faz-se referência
também aos chefes e aos diretores militares, uma vez que todos exercem ação de
comando. A palavra comandante aplica-se desde os comandantes dos mais altos
escalões do Exército Brasileiro, até os comandantes de escalões mais elementares,
como as esquadras ou turmas.
c. A ação de comando pode ser exercida por oficiais e praças. Todo
comandante está investido de uma autoridade legal para exercer suas funções, isto é,
detém um poder que lhe foi delegado por intermédio de leis e regulamentos, ou por
força de uma situação.
d. Por outro lado, o comandante também desempenha funções de caráter
administrativo. É de sua responsabilidade a gestão de recursos humanos, de material,
de patrimônio, das finanças e ambiental em seu escalão. Em outras palavras, pode-se
dizer que todo comandante é, também, um administrador ou gestor.
e. Pode-se observar que as diferentes atribuições e prerrogativas do
comandante mencionadas até agora se situam em uma esfera formal. Ou seja, elas
derivam do próprio cargo ocupado pelo comandante ou da função específica,
independentemente das características das pessoas envolvidas na execução das
atividades, ou da missão atribuída ao grupomilitar.
f. Entretanto, mais do que exercer autoridade sobre militares subordinados,
comandar implica lidar com pessoas. Cada militar possui traços de personalidades
distintos e complexos, possui motivações, necessidades, interesses e desejos, os quais
vão além de suas atribuições formais e interferem diretamente no modo como será
cumprida sua missão. Ao lidar com tais aspectos humanos, o comandante passa a
atuar também na esfera informal do relacionamento interpessoal.
g. Como foi visto, o comandante possui uma autoridade legal, que implica no
fato de que seus subordinados têm a obrigação de cumprir suas ordens. Mas como
fazer com que as ordens sejam cumpridas da melhor forma possível? Como estimular
os subordinados a contribuírem espontaneamente para o bom andamento do serviço?
Como os fazer agir proativamente, buscando prevenir problemas, propor soluções e
sugerir inovações? Como estabelecer um bom ambiente de trabalho, em que a
cooperação e a camaradagem sejam a regra? Como influenciar a mudança de atitude
dos subordinados que apresentam dificuldades profissionais ou pessoais? Como os
conduzir ao combate em busca do cumprimento da missão, mesmo quando as
circunstâncias envolvem condições extremas e risco de perder a vida?
h. Questões como essas transcendem o mero exercício formal da autoridade
pelo comandante. Não se trata apenas do cumprimento exterior, mecânico, de ordens,
mas de um envolvimento pessoal, interior, nas tarefas realizadas. Pode-se chamar,
também, de comprometimento afetivo, pois engloba o campo dos valores, sentimentos
e emoções humanas.

i. Embora muitas vezes não seja percebido, esse campo está sempre presente
nas atividades militares. Cabe ao comandante procurar observá-lo, conhecê-lo e
considerá-lo em suas decisões.
j. Naturalmente, os subordinados possuem expectativas em relação ao seu
comandante. Esperam, por exemplo, que o chefe militar exerça com seriedade e
responsabilidade suas funções. Esperam que tenha conhecimento profissional
suficiente para dar direções seguras ao grupo que comanda, que atue com justiça e
transparência.
k. Tal postura requer interesse em conhecer as particularidades dos
subordinados, suas necessidades, dificuldades e aspirações. Significa levar em
consideração esses aspectos nas decisões de comando, tentando conciliar as
características dos subordinados às necessidades do serviço e objetivando cumprir a
missão da melhor maneira possível.
l. O comandante deve exigir de seus subordinados a máxima dedicação ao
serviço. Por outro lado, deve estar atento aos seus problemas e oferecer apoio nas
dificuldades.
m. Quando o comandante manifesta interesse genuíno por seus subordinados
e realmente se dedica a conduzi-los com profissionalismo e senso de justiça, começa a
se estabelecer um vínculo, que ultrapassa as relações formais. Ao longo do tempo, os
subordinados passam a considerá-lo não apenas pela autoridade formal de
comandante, mas desenvolvem respeito à sua pessoa. Pode-se dizer, então, que
começa a emergir a liderança.
n. Conceito de LiderançaMilitar:
Por tudo o que foi exposto, percebe-se que a liderança militar não é algo que
surge de uma hora para a outra, mas é construída com o passar do tempo, é fruto do
relacionamento interpessoal estabelecido no cumprimento das missões militares.
Sintetizando, é possível afirmar que:

1.1.6 - Aspectos Essenciais da Liderança
a. Doutrina de Liderança
1) A Doutrina Militar Terrestre é o conjunto de conceitos básicos, princípios
gerais, processos e normas de comportamento que sistematizam e coordenam as
atividades de emprego do Exército.
2) Dentro deste contexto, situa-se a doutrina de liderança, cuja compreensão
depende do conhecimento e de nossa análise da instituição militar, abrangendo os
seguintes aspectos:
2.a) A hierarquia militar proporciona a estrutura para a liderança e
estabelece os diversos escalões da organização, dentro dos quais os elementos atuam
e exercem diferentes graus de liderança;
2.b) As doutrinas de liderança e de combate formam um todo integrado,
cuja essência é o poder de combate, onde a liderança está implícita em todos os
elementos: valor do comandante, capacidade e eficiência operacional e moral da tropa;
2.c) A doutrina de liderança é um aspecto primordial da instituição militar,
tendo por objetivo assegurar aos chefes militares a aquisição de habilidades,
conhecimentos, atribuições e comportamentos que os capacitem a tomar decisões
rápidas, acertadas e coerentes com os objetivos da instituição).
b. Aspectos Psicossociais
A liderança é um fenômeno extremamente amplo que abrange as relações
sociais e há muito vem desafiando historiadores, sociólogos e psicólogos, todos
empenhados em encontrar razões que, teoricamente, justifiquem o surgimento de um
líder. De seus estudos, pelo menos três teorias se fizeram conhecidas.
1) Teoria Inatista
Defende a tese do líder inato, na qual fatores relacionados com a
hereditariedade determinam a existência do líder. As influências do meio são
minimizadas e até desprezadas pelos inatistas.
Para estes, a liderança é um atributo da personalidade, que torna o líder
reconhecido como tal em todas as situações. Isto, porém. Não acontece, pondo à
mostra a fragilidade dos argumentos em que se fundamenta esta teoria, que de resto,
também não explica a destituição de lideres, tão frequente, em face de situações
variadas.
2) Teoria Sociológica
Afirma que o líder é função do meio social, só alcançando prestígio e
aceitação por representar os ideais da coletividade naquela determinada situação,
caracterizando, deste modo, o líder emergente.
Esta teoria também não encontra meios de justificar porque somente a
determinadas pessoas, a sociedade confere delegação de autoridade, ou porque estas
pessoas adquirem prestígio.

3) Teoria do CampoSocial
Estabelece que a liderança é uma relação funcional entre membros de um
grupo, r qual o líder adquire prestígio através de uma participação ativa e pela
demonstração de suas capacidades. Assim, a liderança só poderá ser exercida por
quem participe dos ideais da comunidade e neles esteja altamente integrado. Fica
evidente Que suas qualidades devem coincidir com as exigidas para o momento, pelo
campo social.
4) Conceito de Liderança Militar
Liderança militar é a capacidade de influenciar o comportamento humano e
conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Está fundamentada no conhecimento da
natureza humana, compreendendo a análise, a previsão e o controle de suas reações.
A liderança militar não é privilégio de alguns poucos chefes, dotados de
qualidades inatas para influenciar o comportamento de outras pessoas. É natural que
tais qualidades concorram para a formação e o aperfeiçoamento do líder, mas sua
simples existência não determina o sucesso do seu desempenho.
A liderança militar é um construto classificável no domínio afetivo aos
objetivos educacionais, portanto, passível de ser desenvolvida pela via do processo
ensino aprendizagem, permitindo e tornando desejável que todo militar, independente
do escalão ou da natureza dos cargos de chefia para os quais esteja habilitado, seja
um líder em sua profissão.
1.2 PRINCÍPIOS E TIPOS DE LIDERANÇA MILITAR
1.2.1 Princípios de Liderança Militar
a. Generalidades
O objetivo deste subcapítulo é transmitir alguns conselhos práticos sobre o
comando e a liderança militar, o que será feito por intermédio de 12 princípios.
Estudar e entender o fenômeno da liderança é simples, quando esta tarefa é
comparada ao seu exercício. Sempre é mais fácil dizer “o que fazer” do que “como
fazer”, sendo que o mais complicado é passar à realidade, ou seja, executar “o que se
quer fazer”.
No caso específico da liderança militar, o comandante, em qualquer nível
hierárquico, lidará com pessoas e com situações diferentes umas das outras, por isto, é
uma tarefa impossível estabelecer fórmulas ou regras que assegurem o sucesso. É
importante frisar que para liderar não basta querer, é preciso um pouco mais que o
simples exercício da vontade. Neste subcapítulo serão estudadas atitudes que abrem
caminho para que um comandante se torne o líder daqueles que comanda.
São ações aparentemente simples, mas que, aplicadas em conjunto, dão
bons resultados.

praticar.
Contudo, elas exigirão persistência e bom senso por parte de quem as
Serão chamadas de Princípios (Orientações) de LiderançaMilitar.
1) 1º Princípio: Conheça os indivíduos que estão sob suas ordens e tenha
interesse pelo seu crescimento profissional e bem estar.
Não é possível trabalhar entrosado com um grupo sem conhecer as pessoas
que o integram.
Se assim não for, será muito difícil colocar a pessoa certa no lugar certo, isto
é, fazer com que cada um exerça suas atividades na função mais adequada ao seu
perfil profissional.
É interessante observar que o conhecimento das habilidades e da
personalidade dos liderados (caráter e temperamento) permitirá a composição de
equipes homogêneas, cujos integrantes se complementem em suas capacidades.
Para melhor conhecer o seu pessoal, o comandante deverá fazer uma
entrevista com os subordinados, anotando dados simples, como os relacionados
abaixo, que muito auxiliam, principalmente quando se assume uma função ou se
recebe gente nova:
a) Nome completo, número da carteira de identidade e doCPF.
b) Data de nascimento.
c) Endereço e telefone.
d) Função que exerce.
e) A quem avisar em caso de acidente ou outro problema.
f) Situação familiar: estado civil, nome e data de aniversário da esposa, nome
e idade dos filhos.
g) Escolaridade e habilitações.
h) Metas e interesses.
i) Conceito sintético; atributos que demonstra ou não possuir; área na qual se
destaca.
j) Outras observações, como: estado de saúde, recompensas, punições,
pedidos de dispensa, atrasos e motivos.
Os comandantes de pequenas frações usarão o modelo de caderneta previsto
no Programa Padrão B-1, documento regulador do Sistema de Instrução do Exército
Brasileiro (SIMEB).
Mesmo considerando que os dados acima possam ser obtidos rapidamente
na seção de pessoal, o comandante pode e deve ter uma caderneta bem anotada, que
guardará consigo e à qual poderá consultar a qualquer momento. À medida que for
convivendo com seu pessoal acrescentará novas observações e impressões à sua
caderneta. Em pouco tempo, terá um bom perfil de todo o grupo com o qualtrabalha.

A experiência mostra que, na maioria das vezes, quando se pede a um chefe
de grupo uma opinião sobre um de seus subordinados diretos, o conceito emitido não é
bem fundamentado e baseia-se em poucas observações ou impressões. Isto acontece
porque é difícil guardar de cabeça todos os dados e fatos ocorridos ao longo de alguns
meses.
O líder militar administra dois interesses antagônicos: o interesse do serviço e
o interesse dos subordinados. O interesse do serviço é balizado pela missão que
precisa ser cumprida.
O ideal seria que todos os militares se sentissem perfeitamente integrados ao
Exército; que estivessem satisfeitos com o seu trabalho; que vissem seus comandantes
como amigos em quem pudessem confiar; que identificasse no sucesso do Exército o
sucesso de seus próprios interesses; e que enxergassem no que fazem uma razão ou
utilidade social.
Para fazer isto acontecer, é preciso conhecer cada subordinado, colocá-lo em
função adequada à sua capacidade, interessar-se pelo seu bem estar e mostrar-lhe
que se o Exército estiver bem, ele estará igualmente bem.
Por isto, cada comandante deverá ter real interesse no crescimento
profissional de seus comandados, envidando esforços para que possam:
- ter meios adequados para se prepararem adequadamente e ficarem em
condições de cumprir as missões constitucionais atribuídas ao Exército,
- ampliar seus conhecimentos profissionais;
- perceber vencimentos justos e suficientes para manter suas famílias;
- gozar de uma assistência social adequada; e
- ter razoável certeza que não haverá mudanças de regras ou imposições
regulamentares que os prejudiquem.
O que foi dito acima é importante porque, se um indivíduo está insatisfeito,
seu descontentamento será dirigido contra o comandante, que materializará a causa do
seu problema.
Por isto, nas situações de crise, é necessário explicar aos subordinados a
verdadeira situação da instituição, mostrando, de modo claro e convincente, os motivos
causadores dos transtornos que afetam o Exército e seus integrantes.
No combate, o comandante estará preocupado em atingir ou conquistar os
objetivos que lhe foram determinados, porém, a História mostra claramente que os
líderes militares mais bem aceitos pelos soldados e mais estimados eram aqueles que
não exigiam esforços inúteis e procuravam poupar suas tropas de baixas
desnecessárias.
O mais importante é que os subordinados acreditem que os comandantes, em
todos os níveis, estão a favor deles e não contra eles.
Quando isto ocorre, o conflito entre o interesse do serviço e o interesse dos
subordinados torna-se menor e, muitas vezes, deixa de existir.

2) 2º Princípio: Comunique-se com correção e eficiência.
Já foi explicado anteriormente que sem comunicação não pode haver
liderança e que o líder irá convencer os liderados a agirem de uma determinada
maneira por intermédio de palavras e bons exemplos. Em consequência, o comandante
tem que se comunicar de modo correto.
Na comunicação com os subordinados, em princípio, não se deve proferir
palavras de baixo calão, que vulgarizam a mensagem, diminuindo sua importância. Em
alguns raros momentos, se o líder julgar necessário, poderá proferir uma palavra de
baixo calão, mas entenda-se que esta será uma situação de exceção e não uma
atitude que se repetirá constantemente.
O comandante falará usando palavras que sejam conhecidas pelos
interlocutores. Se as pessoas com quem fala não o entenderem, não haverá
comunicação e a mensagem ficará perdida.
Deve-se falar de modo claro e sincero, transmitindo as ideias de maneira
simples e direta, sem abusar de neologismos que, via de regra, têm significado vago e,
tampouco, de termos estrangeiros peculiares a determinadas áreas do conhecimento.
O orador que fala difícil não deixará os ouvintes impressionados e sim desinteressados.
Na verdade, apenas dificultará o entendimento da mensagem proferida.
Mas a comunicação não se processa, apenas, por intermédio das palavras.
Ela deverá ser respaldada por bons exemplos, que mostrem claramente que o orador
pratica o que prega.
Se assim não for, mesmo falando com desenvoltura, ele cairá em descrédito
e, ainda, será taxado de incoerente ou embusteiro pelas pessoas que o observam e
escutam.
Por outro lado, os bons exemplos de cooperação, de dedicação, de iniciativas
úteis, da defesa corajosa dos interesses do Exército e dos subordinados reforçarão a
credibilidade do comandante, pois todos ficarão seguros de que ele é alguém com
quem se pode contar e em quem se pode confiar.
3) 3º Princípio: Aja com decisão e firme autoridade, mas tenha paciência,
empatia e tato.
O líder militar, em muitas situações, terá que decidir e dar ordens. Entretanto,
só deverá tomar decisões e emitir as ordens correspondentes após estudar as
situações que se apresentarem. Reunirá todos os dados disponíveis e, se houver
tempo, consultará os especialistas no assunto em pauta; não deverá esquecer que,
mais adiante, poderá necessitar de argumentos convincentes para defender e justificar
seus pontos de vista e as decisões tomadas.
Não obstante, decidirá com rapidez, será firme e persistente em seus
propósitos e não se intimidará com críticas e opiniões contrárias às suas.
Entretanto, trabalhará com cuidado evitando as contraordens, causadas por
mudanças de ideias e trocas de objetivos. A contraordem sugere um planejamento mal
feito e afeta a credibilidade do líder militar.

O líder militar terá paciência na exposição de suas ideias. Se for preciso, será
insistente e repetirá seu ponto de vista, procurando apresentá-lo com novas cores e
exemplos.
Lembrar-se-á que as pessoas são diferentes umas das outras e que variam
principalmente na maneira ou nos canais pelos quais percebem o mundo à sua volta.
Num mesmo grupo existem os “visuais”, os “auditivos” e os “táteis”, por isto, quando se
fala a um grupo de pessoas, nunca se consegue atingir igualmente todos os ouvintes,
por mais simples e claro que seja o discurso.
No trato com seu pessoal, o líder militar será decidido e usará de firme
autoridade, sem esquecer que é necessário temperar a firmeza com paciência, empatia
e tato. Não é preciso gritar ou ofender as pessoas, perdendo o equilíbrio emocional.
Procederá com sereno rigor.
O líder militar, também, não pode agir como um trator, demolindo toda
oposição à sua frente. Os que assim fazem, não convencem e não lideram, porque as
pessoas os temem e eles se tornam malquistos. É preciso ter tato, respeitar os chefes,
os companheiros de mesmo nível e, principalmente, os subordinados.
O sereno rigor é fundamental para negociar além dos muros da instituição. No
mundo globalizado, a liderança ganhou nova dimensão e tornou-se necessário procurar
estabelecer laços com atores externos, os quais devem ser convencidos e não
coagidos. Neste contexto, é fundamental contar-se com líderes pacientes, dotados de
elevado tato e desenvolvida empatia, que saibam dosar suas ações e argumentem com
as pessoas com firmeza, mas sem feri-las ou ofendê-las.
4) 4º Princípio: Ensine o subordinado a confiar.
A confiança é o alicerce da credibilidade que o líder militar desfruta junto aos
liderados.
Mas esta confiança não surge do nada e não aparece de repente. A confiança
no líder vai surgindo aos poucos, à medida que os liderados nele identificam uma
pessoa digna de respeito.
Por isto, se o comandante quiser liderar não poderá dar maus exemplos,
mostrando que não possui as quatro parcelas da capacidade de liderança:
competência profissional, senso moral, atributos que favorecem à liderança e
disposição para liderar.
Os subordinados sempre observarão o comandante. Se eles o julgarem
respeitável confiarão nele e o aceitarão como líder, acolhendo suas ideias e imitando
seus exemplos.
Mas não é apenas no líder que os liderados devem confiar. Precisam confiar
no grupo ao qual pertencem, nos equipamentos e processos com os quais trabalham e,
sobretudo, em si próprios.
A confiança no grupo só acontece quando o líder obtém a coesão do grupo,
que poderia ser resumida no lema: “Um por todos e todos por um!”. Se o indivíduo tem
certeza que pode contar com seu comandante e com seus camaradas na hora da
dificuldade, ele passa a confiar no grupo.

O líder militar deve, constantemente, falar sobre isto aos liderados,
explicando-lhes a necessidade do apoio mútuo e da cooperação espontânea, para que
nasça a coesão. Mais ainda, na primeira oportunidade, ele deverá ser o principal a
prestar apoio ao necessitado.
É preciso, ainda, controlar as inevitáveis disputas entre os liderados,
mantendo-as dentro de limites civilizados, impedindo que se agravem e prejudiquem a
coesão e, consequentemente, o cumprimento da missão. Tudo isto será feito para
obter um ambiente de trabalho favorável e motivador.
Enquanto isso, a confiança nos equipamentos está atrelada à segurança dos
trabalhos realizados. Por isso, o líder militar verificará os perigos e problemas que
poderão ocorrer durante os treinamentos para o combate, com o objetivo de evitar os
acidentes previsíveis.
A velocidade máxima de veículos, o uso de equipamentos de segurança e
proteção, os procedimentos padronizados para a operação de armamentos e
máquinas, os procedimentos de emergência, eis alguns aspectos que devem ser
levantados nas “normas de segurança” de uma organização militar.
Quando ocorre um acidente há três prejuízos bem visíveis: o primeiro diz
respeito à perda de vidas, ou aos ferimentos e lesões causados aos envolvidos; o
segundo diz respeito à queda da credibilidade do líder, uma vez que fica evidenciada a
sua incúria e a pouca importância que dá à integridade física dos liderados; o terceiro
traduz-se nos danos às instalações e ao material.
Para evitar tais transtornos, o comandante deve implementar um “programa
de eliminação de acidentes”, o qual incluirá os seguintes planos: de manutenção
preventiva do armamento, viaturas, aeronaves e outros equipamentos e instalações; de
procedimentos em emergências; e de fiscalização das ações individuais. Tudo isto
estará contido nas Normas Gerais de Ação (NGA) da organizaçãomilitar.
Finalmente, é necessário que os subordinados confiem em si próprios. Isto
ocorrerá à medida que as pessoas forem se tornando capazes de executar, com
eficiência, suas tarefas específicas e possam, também, ser empregadas em outras
funções, em caso de necessidade.
Para que tal coisa aconteça, será preciso que o comandante esteja sempre
atento e presente, orientando os menos competentes e acionando os pouco dedicados.
Estas ações devem ser executadas com sereno rigor, sem menosprezar os indivíduos.
O objetivo é fazer com que cada um adquira confiança em seu desempenho, orgulhe-
se disto e trabalhe melhor.
Não se chega a bons resultados usando ameaças, ironias e xingamentos.
Um grupo integrado por indivíduos confiantes sempre trabalha melhor e
obtém resultados mais favoráveis que um outro formado por indecisos, medrosos e
preguiçosos.
5) 5º Princípio: Treine seu bom senso e mantenha o equilíbrio emocional.

O bom senso está diretamente ligado à capacidade de decisão do líder. Não é
suficiente decidir. É preciso escolher uma linha de ação que conduza a bons
resultados.
Para decidir com bom senso não se pode agir intempestivamente, é preciso
pensar no assunto por algum tempo, que variará segundo a gravidade do problema.
Caso não se tenha todos os elementos para decidir, é necessário reuni-los.
A decisão equivocada, tomada sem informações suficientes, ou quando não
foi realizado um estudo de situação adequado, mina a credibilidade do líder militar, pois
muitos criticarão sua falta de bomsenso.
Se o comandante almeja ser um líder, deverá treinar o bom senso, que
caracteriza o indivíduo que decide de maneira correta em cada situação.
O único modo que existe para atingir tal patamar é aprender a estudar as
situações simples e complexas que se apresentam, na paz e na guerra, de um modo
lógico.
Jamais se pode decidir sem analisar a questão, levantando o seu ponto focal
e algumas linhas de ação que possam resolvê-la. Em seguida, é preciso identificar as
vantagens e desvantagens de cada uma delas, visualizando as repercussões ou
consequências para a instituição e para o pessoal. Só então se decidirá.
Aquele que se habitua a decidir empregando um método de “estudo de
situação”, após praticá-lo algumas vezes, acaba incorporando-o à sua maneira de
raciocinar e adquire a capacidade de decidir com rapidez e acerto.
No desenvolvimento do bom senso, é útil, também, ouvir pessoas mais velhas
e experientes, principalmente aquelas que já tenham visto casos semelhantes.
Em muitos casos, o bom senso fica entrelaçado com o equilíbrio emocional. O
indivíduo que se descontrola geralmente não age com bom senso e toma atitudes
prejudiciais, ao grupo e a si próprio. Por isto, os comandantes, em todos os níveis da
hierarquia, devem aprender a controlar-se, senão, fatalmente, “perderão a cabeça” nos
momentos de dificuldade ou crise.
No relacionamento com outras pessoas é muito importante manter uma
atitude de equilíbrio e calma. Este estado emocional desarma as intenções agressivas
dos interlocutores e facilita o diálogo equilibrado.
Durante reuniões, que tenham por objetivo a discussão de problemas, o
comandante não deve se exaltar, mas expor seus argumentos com calma e lógica. Se
for o mais antigo do grupo, deverá incentivar os mais modernos a opinarem sobre o
assunto tratado, apenas exigindo que o façam de forma disciplinada. Assim fazendo,
haverá maior possibilidade de convencer as pessoas e todos os participantes da
reunião estarão desenvolvendo o equilíbrio emocional.
6) 6º Princípio: Elogie o trabalho bem feito, assim como o esforço sincero
realizado para cumprir a missão, mesmo que não se tenha alcançado o objetivo
pretendido.
Existem alguns indivíduos que só enxergam erros e jamais reconhecem os
acertos dos outros. Estão sempre à procura de pontos falhos e gostam de corrigir os

enganos que descobrem nos trabalhos alheios. Poderiam ser chamados de “críticos de
obras prontas”.
Quando tais indivíduos estão comandando, eles têm dificuldade para separar
o joio do trigo e costumam exercer pressão constante sobre todos os seus
subordinados, de bom e de mau desempenho, imaginando que, agindo desta forma,
conseguirão fazê-los trabalhar mais e obter melhores resultados. Enganam-se
redondamente, pois, fazendo deste modo, só irão obter enorme reação às suas
pessoas e criar um insuportável ambiente de trabalho.
Se o comandante quiser liderar, terá que ser justo e reconhecer o trabalho
bem feito.
Um elogio oportuno reforça a atitude correta e o elogiado tenderá a esforçar-
se para manter o bom padrão alcançado. Todos necessitam de estímulos, que
aumentem seu amor próprio e sua autoconfiança.
Se, por acaso, um grupo tiver feito um grande esforço para cumprir uma
missão difícil, concluindo os trabalhos com êxito, o líder deverá elogiar a todos,
destacando a importância da cooperação e da coesão. Cada vitória alcançada
aumentará e consolidará o espírito de corpo dos vencedores.
Contudo, poderá ocorrer que, apesar do esforço da equipe, o objetivo não
seja conquistado e o moral caia, quase a zero. Neste caso, o comandante não deverá
procurar os culpados pelo insucesso. Reunirá o grupo e, antes de tudo, ressaltará o
valor e a importância do trabalho e do esforço realizados. Em seguida, discutirá o que
precisa ser mudado nos processos empregados, para chegar ao bom resultado. O líder
fará uma análise pós-ação (APA); deverá escutar a todos e tomará uma decisão rápida
sobre os novos rumos a seguir.
Não dará tempo aos indivíduos para ruminarem o insucesso; atuará com
presteza e fará com que os subordinados reajam ao desânimo.
7) 7º Princípio: Apoie e estimule a iniciativa de seus comandados e
incentive-os para que apresentem soluções para os problemas do grupo.
Quando um grupo está executando um trabalho, com o objetivo de produzir
algum bem ou serviço, mas seus integrantes não têm iniciativa e só se movimentam
após receberem ordens, alguma coisa está errada. Tal situação gera várias
consequências danosas: prazos não são cumpridos, cai a qualidade do trabalho,
materiais de emprego militar são danificados, acidentes ocorrem com frequência e
problemas de todo tipo acontecem, aparentemente sem motivo.
Mas o que provoca a falta de iniciativa?
Num grupo composto por muitos indivíduos, é possível observar graus
variados deste atributo. Mas se todas as pessoas demonstram, ao mesmo tempo,
carência de iniciativa, isto pode estar sendo causado por alguma ação equivocada dos
comandantes nos diversos escalões da hierarquia.
Há comandantes que temem as iniciativas dos que estão em funções
subalternas e por isto as inibem. Pensam que a iniciativa do subordinado poderá

eclipsar suas ações. Geralmente, os que assim agem são pessoas inseguras e têm,
elas próprias, pouca iniciativa.
Outros não estimulam tal atributo em seus subordinados, porque temem as
iniciativas equivocadas, que possam comprometer o andamento dos trabalhos.
As duas atitudes estão equivocadas.
Estudos realizados sobre a aufstragtaktik (técnica de incentivo à iniciativa do
subordinado, praticada no Exército Alemão desde o tempo de Frederico o Grande)
revelaram que o exercício deste atributo sempre foi muito estimulado em todos os
escalões, porque os oficiais alemães perceberam que a resultante das iniciativas é
sempre positiva, mesmo havendo entre elas algumas ações que estejam na direção
errada.
Graças ao permanente incentivo a esta qualidade, durante a Segunda Grande
Guerra, os oficiais e sargentos alemães demonstraram em diversas campanhas, nas
quais lutaram em situações muito desvantajosas, a incrível capacidade de, através da
iniciativa dos líderes militares nos grandes e pequenos escalões, combater e vencer
forças mais numerosas e bem armadas. Foi o que ocorreu, por exemplo, na batalha de
Creta, no Norte da África e na campanha da Rússia.
Ora, se na guerra, em situações geralmente caóticas e imprevisíveis, pode-se
e deve-se incentivar a iniciativa dos subordinados, por que não fazê-lo nas situações
de normalidade?
Alguém poderia argumentar que o exército alemão é um exemplo ruim, pois
perdeu duas guerras no século passado. É verdade, mas, por outro lado, suas
campanhas são estudadas, até hoje, por todos os seus antigos inimigos e por um
considerável número de historiadores e pesquisadores interessados nos negócios da
guerra. Todos eles constatam, em suas análises, a superior capacidade de iniciativa
dos generais, oficiais e sargentos germânicos.
Esta capacidade permitiu aos alemães resistirem e, muitas vezes derrotarem,
forças superiores às suas, a despeito das inúmeras decisões políticas e estratégicas,
completamente equivocadas de Adolf Hitler, que decidiu assumir, pessoalmente, o
controle do Estado e o comando das Forças Armadas, sem estar habilitado para isto.
Entretanto, sempre é útil mostrar aos liderados onde estão situados os limites
da iniciativa, para que não fiquem em dúvida na hora de decidir o que fazer.
As decisões do comandante, bem como as normas da instituição e outras
barreiras legais porventura existentes, devem ser do conhecimento de todo o grupo e
respeitadas pelos seus integrantes. Aí estão os limites da iniciativa, que só deverão ser
ultrapassados em situações de emergência, ou quando os planos estabelecidos
tenham sido superados por uma nova e imprevista situação. Não obstante, deve-se
evitar, ao máximo, sancionar as iniciativas equivocadas.
Caudatário do incentivo à iniciativa, é o incentivo aos subordinados, sugerindo
que participem e apresentem soluções para os problemas dentro de sua capacidade e
no seu nível hierárquico. Os indivíduos assim estimulados serão levados a envolver-se
e a interessar-se muito mais pelo trabalho realizado.
Concluindo, se o comandante estiver liderando, não precisará temer a
iniciativa dos subordinados.

8) 8º Princípio: Converse com seu pessoal, mantenha todos bem
informados e tenha sempre uma palavra positiva para animar seus comandados.
O comandante deve manter contato permanente com seu pessoal e mesmo
aquele que estiver em um nível de liderança mais elevado deve, sempre que for
possível, falar diretamente aos subordinados. Quem se isola, caminha na contramão da
liderança, pois não se comunica de forma eficaz.
O líder militar nos níveis organizacional e estratégico não deve atuar, apenas,
por intermédio dos comandantes intermediários. Este procedimento é perigoso, porque,
em muitas ocasiões, eles filtram os problemas, não permitindo que cheguem ao topo
da pirâmide.
Se as questões forem resolvidas pelos escalões intermediários e suas causas
corrigidas, o mal será menor. Contudo, se forem apenas camufladas, ressurgirão em
dobro mais adiante, como bombas-relógios dificílimas de serem desarmadas.
Por isto, o líder militar, em qualquer nível, não pode se isolar e precisa ser
acessível aos seus comandados, procurando oportunidades para conversar com eles.
Sem promiscuidade, frequentará os outros círculos e manterá uma política de “portas
abertas” aos subordinados, permitindo que eles o procurem. Este passo é importante
para estabelecer canais de comunicação com aqueles que se pretende liderar.
É importante cultivar o hábito de falar aos comandados, esclarecendo como
está a situação da instituição e da organização militar.
É preciso, também, interpretar de modo correto as notícias que a mídia
transmite sobre a política e a economia do país e do mundo, explicando o significado
delas e os reflexos que terão na vida dos comandados. Em muitas situações, deve-se
fazer um trabalho de contra- inteligência para anular notícias equivocadas, ou falsas,
considerando que oficial e o sargento não podem, por exemplo, tomar conhecimento de
mentiras que afetam o Exército e a eles próprios vendo o jornal da noite, sem haver um
rápido esclarecimento feito pelo seu comandante imediato. Se isto não ocorrer, toda a
hierarquia ficará em cheque e perderá credibilidade. Nestas ocasiões surgirão
indesejáveis lideranças emergentes ou se estabelecerão hierarquias paralelas,
estranhas à força terrestre, que faturarão altos dividendos, obtidos com o
descontentamento que surgirá.
O líder militar não é o “mensageiro do desespero” nem o transmissor do “vírus
do desânimo”.
Ao contrário, agindo com otimismo deve ser o “portador da esperança”,
apontando caminhos para a resolução dos conflitos e das crises.
É um bom hábito do líder militar, logo pela manhã, reunir os chefes
subordinados e aqueles que trabalham diretamente sob suas ordens e fazer com eles
um curto briefing, para emitir pequenas diretrizes e avisos, além de permitir que essas
pessoas expressem suas ideias, desde que seja sobre algum assunto de interesse
geral. Problemas particulares serão tratados em outro momento. Esta reunião não se
estenderá além de 15 minutos e será realizada em pé, próxima ao local de trabalho.

Em vez do briefing matinal, é possível fazer uma, também curta, “reunião do
por do sol”, enfocando assuntos a serem resolvidos no dia seguinte e comentários
sobre o dia que passou.
Hoje em dia, muitas organizações militares estão digitalizadas e possuem
redes de computadores que agilizam a comunicação e a troca de informações e
ordens. Contudo, já se sabe que a comunicação digital não favorece a liderança e não
substitui os encontros pessoais, onde o líder militar pode reforçar suas mensagens,
transmitindo sentimentos e emoções naquilo que fala. Portanto, pode-se usar a
moderna tecnologia que estiver disponível, mas não se pode dispensar o contato
pessoal. Quem dá a solução aos problemas não é a máquina, mas o homem. A
informática é um utilíssimo instrumento de trabalho e nada mais queisso.
Não se pode liderar à distância, é preciso manter contato aproximado com os
liderados e se comunicar com eles de maneira eficaz.
9) 9º Princípio: Em todas as situações, procure controlar o medo e
demonstrar coragem.
Já houve tempo em que a coragem era demonstrada pelo líder militar quando
ele se lançava contra um inimigo feroz, à frente de seus seguidores, armado de lança e
espada. Era a época dos líderes guerreiros, que praticavam a liderança heróica, modo
de agir que foi sendo modificado à medida que os combates corpo a corpo perderam o
sentido, pelo menos para os comandantes de maior nível, diante da invenção e
aperfeiçoamento das armas de fogo de todos os tipos e calibres. Mesmo assim,
ninguém põe em dúvida que, até hoje, o líder militar deve ser corajoso, pois enfrentar o
perigo e a morte faz parte de suas atribuições.
Mas este atributo não se manifesta apenas como “coragem física”, que se
confunde com a intrepidez, a audácia e o destemor, mas também como “coragem
moral”, que está vinculada à capacidade de decidir em situações de risco e de perigo,
onde o líder militar coloca-se, a priori, como o responsável pelo sucesso ou insucesso
que advirá da decisão tomada.
Este segundo tipo de coragem moral é necessário aos comandantes que
deverão decidir, tomar a iniciativa e dar ordens com poucas informações sobre a
situação do inimigo.
A coragem moral manifesta-se, ainda, quando o líder dispõe-se a lutar contra
as injustiças, defendendo o que é certo, arriscando-se a desagradar pessoas
importantes que possam vir a prejudicá-lo de imediato ou no futuro. A coragem moral
significa também: assumir riscos que outros não assumiriam; admitir perante os
subordinados que se cometeu um erro; e enfrentar e corrigir um ou mais comandados
problemáticos.
Portanto, a coragem é um atributo importante que deve ser demonstrado,
para inspirar os seguidores. Se um comandante não for corajoso, seus subordinados
não o seguirão no combate ou na execução de tarefasdifíceis.
O líder militar prepara-se para o combate planejando e treinando com
realismo e descobrindo quem poderá exercer cada função na unidade, subunidade ou
fração que comanda.

Coragem não é sinônimo de temeridade. O temerário, na guerra e na paz,
normalmente tem vida curta.
De um modo geral, as pessoas não gostam de correr riscos. Muitos montam
grandes e brilhantes planos, mas não têm coragem para executá-los. Os mais
corajosos, geralmente, serão os vencedores, porque são capazes de correr riscos.
Mais uma vez, é preciso lembrar que as pessoas não seguem os galões e os
títulos.
Elas seguem a coragem.
10) 10º Princípio: Seja um permanente bom exemplo para os subordinados.
Aja com responsabilidade, com honestidade e fale sempre a verdade, mesmo que
ela não lhe seja favorável. Evite cometer falhas que comprometam sua
credibilidade.
Se alguém deseja liderar, é fundamental que se comunique com as pessoas,
utilizando de persuasão, que deverá estar coerentemente respaldada por bons
exemplos daquilo que prega. Explicando de outra maneira, de nada adiantarão
belíssimos discursos, se as atitudes do orador não forem coerentes com o que ele fala.
Por este motivo, o líder militar não pode dar maus exemplos aos seus liderados. Se
assim o fizer, rapidamente perderá a confiança do grupo e a credibilidade.
Os subordinados são juízes exigentes e é extremamente difícil enganá-los por
muito tempo. O líder militar, diante dos liderados, assemelha-se a um dançarino
exibindo-se em um palco. Todos os olhos estarão fixos nele e o menor erro cometido
será notado e severamente criticado.
Duas falhas graves deverão ser evitadas a todo custo: a falta de
responsabilidade e a desonestidade.
Muitas vezes, as pessoas vacilam na hora de assumir a responsabilidade
pelos seus atos e omissões. A tendência é transferir a culpa para terceiros e justificar
as próprias falhas com evasivas e racionalização de motivos. Quem assim procede não
lidera.
O comandante é o principal responsável por tudo o que acontece, ou deixa de
acontecer com a tropa que comanda. Desculpas rotas só aprofundam o grau de
irresponsabilidade de um comandante omisso.
Existem, também, os que põem a culpa nos subordinados, quando as
decisões equivocadas que tomam resultam em fracassos. Para tentar salvar a
reputação, apontam como bodes expiatórios os auxiliares que executaram os trabalhos
por eles ordenados. Antes de serem sancionados pelos escalões superiores, sacrificam
alguns subordinados, apontando-os como responsáveis pelos erros cometidos.
O comandante que deseja liderar não pode proceder desta maneira, pois este
é o caminho mais curto para desfazer os laços de liderança porventura estabelecidos
com os subordinados.
A segunda falha grave que se destaca é a desonestidade, onde estão
inseridos os roubos, as fraudes e as mentiras.

Às vezes parece, pelas notícias diárias veiculadas na mídia, que vivemos em
um mundo onde a maioria absoluta das pessoas é desonesta e são mostradas
suspeitas e acusações que atingem os grandes e os pequenos. Chegasse a pensar
que a desonestidade é geral e que é bem aceita pelopovo.
Num verdadeiro paradoxo, todo aquele que pratica um ato desonesto procura
escondê-lo, pois teme não só as penas legais, mas também o julgamento da
sociedade, porque sabe que a desonestidade, mais cedo, ou mais tarde, acabará
sempre vindo à tona. Na verdade, todos têm plena consciência que não se pode confiar
no desonesto.
Portanto, os comandantes em todos os níveis têm que ser e parecer honestos
para que possam liderar homens de bem.
A mentira nada mais é que uma desonestidade, mas é útil comentá-la
separadamente, devido às suas peculiaridades.
Nas Forças Armadas a mentira é, por lei, considerada uma “transgressão
disciplinar”, que deve ser corrigida e, se necessário, rigorosamente punida.
É possível identificar dois tipos de mentira pelas consequências que produz: a
mentira que prejudica a terceiros e a que prejudica apenas ao mentiroso.
A primeira é mais grave e abrange fatos gravíssimos como o falso
testemunho, por exemplo.
A segunda pode ser considerada menos grave sob o ponto de vista social,
contudo é extremamente nociva para o autor que acabará se habituando a ela e irá
incorporar a tendência à mentira como uma falha de caráter.
Sob o ponto de vista da liderança militar, é visível que um oficial ou sargento
que seja apanhado mentindo, terá a sua credibilidade fortemente abalada, podendo até
perdê-la totalmente, dependendo da gravidade da mentira.
Por isto, o líder militar falará sempre a verdade, mesmo que num primeiro
momento isto possa prejudicá-lo.
Fique bem claro que um comandante poderá cometer erros, mas não poderá
ser identificado como um mentiroso pelos seus comandados. Nesta condição não
conseguirá liderá-los.
11) 11º Princípio: Tenha um projeto para a organização militar ou o setor
que está a seu comando, mas saiba explicá-lo aos seus subordinados de maneira
correta, quando for implementá-lo.
Os líderes militares são pessoas de ação, daquelas que não se conformam
com o erro, que procuram criar coisas novas e melhores, que ajudam os companheiros
e subordinados a se aperfeiçoarem e que labutam continuamente pelo bem comum.
O líder militar sempre tem um projeto para o grupo que lidera.
O que vem a ser um “projeto para o grupo”? Um projeto pode ser resumido na
determinação de um objetivo a ser alcançado, na exposição da finalidade do projeto, na
justificativa para fazer mudanças e nas diversas ações que deverão ser desenvolvidas

para alcançar o objetivo pretendido. Vê-se que algumas perguntas deverão ser
respondidas:
- O que?
- Para que?
- Por que? e
- Como?
É comum ouvir-se pessoas dizendo que “em time que está ganhando não se
mexe”, o que poderia induzir à inação e à imobilidade, criando resistências poderosas,
mesmo às pequenas mudanças.
Mas a experiência mostra que, até nas instituições e empresas de sucesso,
sempre há aspectos a serem aprimorados ou modificados, pois as situações mudam
com o passar do tempo. Há instituições e empresas que alcançam sucesso duradouro,
justamente porque não se acomodam sobre os louros da vitória.
Entretanto, observa-se que as pessoas habituam-se às rotinas e, quase
sempre, reagem a qualquer tipo de modificação que se queira fazer, seja devido ao
receio do desconhecido, seja por puro comodismo.
Por isto, o líder militar deve ser bastante cuidadoso quando for explicar o seu
projeto, agindo com extrema cautela, principalmente se “o time estiver ganhando”. Ele
reunirá todos aqueles que serão afetados pelas mudanças para apresentar as novas
ideias, sem deixar ninguém de fora.
Primeiramente, descreverá o objetivo social do projeto, ou seja, o quanto ele
será benéfico para os integrantes do grupo e até para pessoas de outros setores.
Em segundo lugar, relatará que o projeto será útil para o aprimoramento da
instituição e garantirá o bom desempenho nas crises que possam surgir. Se a
instituição já estiver em dificuldades, mostrará que o projeto conduz a uma boa saída
para a crise já instalada.
Durante a apresentação, é preciso abrir um debate e permitir o
questionamento dos subordinados, deixando que participem do processo e colaborem
com novas ideias. É necessário estar bem preparado para justificar as mudanças e ter
respostas fundamentadas para as dúvidas e perguntas que possam surgir.
O projeto não pode ter como objetivo beneficiar ou promover o líder, embora
isto possa acontecer de forma subjacente. Mas se os liderados sentirem que este é o
fim principal dos trabalhos propostos irão tornar-se ferrenhos antagonistas das
mudanças e não bons colaboradores, como se deseja.
Em grupos pequenos, o líder militar proporá um projeto simples, com
objetivos facilmente visíveis e atingíveis. O sargento chefe da oficina mecânica de um
batalhão, por exemplo, falaria o seguinte ao seu pessoal: “Vamos tornar a nossa oficina
um local de trabalho agradável [objetivo a ser atingido, onde todos nós nos sintamos
bem”! [finalidade]
Quando isto acontecer, não terminaremos o dia exausto, como hoje acontece
[justificativa para a mudança]. Para lá chegarmos, vamos limpar a sujeira e dar uma
caiação nas paredes.

Depois, vamos forrá-las com um material absorvente, para diminuir o nível de
ruídos. “Vamos conseguir, também, algumas cadeiras, baratas, mas confortáveis, para
termos um local onde descansar, durante o intervalo do almoço” [ações a realizar].
Na verdade, uma ação como esta, de pequena envergadura e aparentemente
tola, poderá influenciar no desempenho dos cabos e soldados. Certamente, eles
sentirão que o sargento está interessado em seu bem estar e ficarão mais satisfeitos e
orgulhosos com o seu novo ambiente de trabalho. Entretanto, para realizar mudanças é
importante lembrar-se do seguinte:
a) Sempre haverá pessoas que reagirão às mudanças, porque elas trazem
insegurança e ninguém gosta disso.
b) As pessoas que mais reagirão serão aquelas que têm vulnerabilidades
(rabos de palha ou falhas graves) e que temem ser expostas.
c) É preciso saber fazer a comunicação da mudança e conduzir o processo
com cuidado e competência, procurando convencer as pessoas. A mudança precisa ter
uma finalidade útil e visível; será benéfico que tenha um fim social, beneficiando, de
alguma forma, aos subordinados. A mudança só não pode ter como única finalidade
beneficiar quem a faz.
d) Estando certo da necessidade da mudança, o líder militar deverá
empregar, inicialmente, os favoráveis a ela, porque os que reagem certamente
sabotarão os trabalhos.
e) Quando a mudança estiver dando certo, haverá indivíduos que eram contra
o projeto e que mudarão de ideia. Incorpore-os aos trabalhos, sem comentários e sem
humilhações.
12) 12º Princípio: O líder militar deve empenhar-se em identificar e formar
outros líderes, com os quais constituirá um grupo coeso, capaz de cumprir
missões complexas com eficiência.
Nas guerras que ocorreram através dos tempos, foi identificada a
necessidade de dividir os exércitos em frações menores, especializadas, que cumpriam
tarefas específicas durante as batalhas. Assim surgiram tropas de infantaria, cavalaria,
arqueiros, sapadores e tantas outras. Cada uma delas tinha subdivisões e exigia um
treinamento diferenciado para ficar em condições de combater.
Mas a grande pergunta sempre foi a seguinte: Quem comandará cada uma
destas frações?
Os exércitos atuais têm suas tropas organizadas em vários níveis
hierárquicos e os comandantes geralmente não são selecionados pelo mérito obtido
em combate, mas pelas qualificações adquiridas nas escolas de formação, para
exercer determinada função.
No Exército Brasileiro, estão em curso nas escolas de formação programas
para desenvolver a capacidade de liderança dos discentes, de modo que eles possam
liderar os grupos militares que forem comandar no futuro. Mas isto não é suficiente. É
preciso que os comandantes das diversas organizações militares atuem de forma
eficiente, não só para se tornarem os líderes de seus subordinados, mas, também,

para que todos aqueles que exercem funções de comando, em níveis hierárquicos
abaixo do seu, liderem seus comandados e participem, no seu nível, da cadeia de
liderança que deve se sobrepor à cadeia de comando.
Seria possível identificar esses líderes no tempo de paz? Quais seriam os
indicadores da liderança militar? Se um comandante, em qualquer escalão, estiver
liderando, quais seriam as atitudes características dos indivíduos que estão sob seu
comando?
Abaixo estão relacionadas dez atitudes características destes liderados:
a) Evidenciam satisfação com o trabalho que realizam e se esforçam para
cumprir bem as missões recebidas e as obrigações rotineiras.
b) A iniciativa que demonstram é uma constante, não ficam esperando ordens
superiores para consertar o errado; são proativos, isto é, agem por conta própria e
superam as dificuldades.
C) Diante de missões difíceis, não fazem ponderações tentando evitá-las,
mas procuram caminhos para resolver os problemas.
d) São bons camaradas e cooperam uns com os outros.
e) Nas formaturas, demonstram grande “vibração” (algo além do entusiasmo),
que contagia todos os participantes e a assistência. Ninguém sai de forma alegando
um mal súbito, porque todos sabem que esta atitude se reflete negativamente sobre o
grupo.
f) Raramente apresentam problemas disciplinares de vulto, porque cumprem
sistematicamente as ordens recebidas.
g) Têm cuidado e esmero com a apresentação individual e demonstram
satisfação quando estão fardados.
h) O material de emprego militar a seu cargo é bem cuidado, limpo e
arrumado. O armamento, principalmente, está sempre manutenido e pronto para ser
usado.
i) Procuram o auto aperfeiçoamento, estudando as coisas da profissão militar
e requerendo cursos de especialização.
j) Fazem regularmente o treinamento físico militar, buscando manter uma boa
condição física.
A cadeia de liderança, que se constrói em consonância com a cadeia de
comando, garante o sucesso da organização militar no cumprimento de suas missões
específicas. Para as unidades operacionais é fundamental fazer este trabalho, sob
pena de não se obter êxito no adestramento e nocombate.

1.2.2 Tipos de Liderança ou Estilos de Comando
Tipo de Liderança ou Estilo de Comando corresponde à maneira como o
comandante se porta para estabelecer a direção, aperfeiçoar planos e ordens, e
estimular seu grupo para atingir metas. Algumas teorias admitem que a liderança pode
ser tipificada como autocrática, participativa ou delegativa. Entretanto, de acordo com o
conceito de liderança militar estudado neste manual, as referidas tipificações
caracterizam-se como estilos de comando e, não, de liderança.
Existem três estilos básicos de comando: autocrática (autoritária), participativa
(democrática) e delegativa.
a. Estilo de Comando Autocrático (Liderança autoritária ou autocrática)
Esse estilo de comando dá ênfase à responsabilidade integral do líder que fixa
normas, estabelece objetivos e avalia resultados. O comandante (líder) é o único a
encontrar as melhores soluções para sua equipe. Espera que os comandados
(liderados) executem seus planos e ordens sem qualquer ponderação. Estabelece
normas rígidas, inspeciona os subordinados nos mínimos detalhes e determina os
padrões de eficiência usando para motivar os homens o sistema de recompensas e
punições. O comandante (líder) autocrático baseia sua atuação numa disciplina formal
em busca de uma obediência imposta.
Fig 2 – A Árvore da Liderança cresce no vaso da credibilidade

O comandante, quando no uso desse estilo de comando, centraliza todas as
decisões e não se utiliza do assessoramento dos seus subordinados para o estudo da
situação. A experiência indica que esse estilo de comando, quando empregado
indiscriminadamente e por tempo prolongado, tende a desgastar os vínculos afetivos
estabelecidos entre o comandante e os comandados.
No entanto, poderão ocorrer ocasiões nas quais o uso desse estilo de comando
seja adequado, como, por exemplo, em situações de combate em que os subordinados
devam agir de forma imediata, sem qualquer questionamento ou discussão sobre as
ordens emanadas, sob pena do fracasso da missão.
O principal problema deste tipo de liderança é o desinteresse pelas ideias dos
subordinados, não utilizando a sua criatividade. O uso deste estilo de liderança pode
gerar descontentamento dentro da equipe e, o que é mais grave, inibe a iniciativa do
subordinado, além de não considerar os aspectos humanos, entre eles o
relacionamento líder – liderados.
Portanto, caberá ao comandante decidir em quais momentos deve usar esse
estilo de comando, estando sempre consciente da adequabilidade de sua aplicação e
dos efeitos, positivos ou negativos, que podem vir a causar no cumprimento da missão.
b. Estilo de Comando Participativo (Liderança participativa oudemocrática)
Nesse estilo de comando, o comandante encara como sua responsabilidade o
cumprimento da missão por meio da participação, do engajamento de todos e do
aproveitamento das ideias do grupo. Ao adotar o estilo participativo, o comandante
procura atuar mais sintonizado com o grupo, ouvindo e aproveitando suas sugestões,
para depois decidir. Com isso, poderá obter, com maior facilidade, um verdadeiro
envolvimento de todos os integrantes do grupo no atingimento de seus objetivos, pois
as pessoas ouvidas tendem a se sentirem corresponsáveis tanto no êxito, quanto no
insucesso das ações que forem empreendidas.
Ao agir dessa maneira, será mais fácil o desenvolvimento de vínculos de
coesão, de colaboração espontânea e de interdependência entre os membros do
grupo, além de elevar os níveis de criatividade de cada indivíduo. Podem ser criadas,
também, melhores condições para o desenvolvimento de atitudes de respeito e
confiança em relação ao comandante, favorecendo os laços de liderança.
O estilo de comando participativo não exclui a autoridade do comandante, a
qual deve ser exercida em sua plenitude. Cabe ao comandante as decisões finais,
depois de ouvidos e considerados os pareceres, muitas vezes conflitantes, dos
comandados.
c. Estilo de Comando Delegativo (Liderança Delegativa)
O estilo de comando delegativo é mais indicado para grupos que tratem de
assuntos de natureza técnica. O comandante, nessas situações, atribui a seus
assessores a tomada de decisões especializadas. Nesses grupos, os conhecimentos e
experiências dos comandados poderão estar no mesmo patamar ou acima dos
conhecimentos e experiências do comandante, o qual dependerá de assessoramento
para a tomada da decisão.

Aponta-se, como ponto crítico desse estilo de comando, a necessidade de o
comandante saber delegar atribuições aos comandados, sem perder o controle da
situação. Para isso, deverá ouvir cada assessor ou chefe subordinado e, com
habilidades de relacionamento interpessoal, acatar ou rejeitar a assistência que lhe foi
prestada, decidindo em função do objetivo final.
Esse estilo de comando é bastante empregado nos níveis intermediários e
superiores, nos quais, muitas vezes, o poder de decisão será delegado aos
comandantes subordinados. Além disso, o estilo delegativo também será caracterizado
nas operações de execução descentralizada.
d. Comparação entre as Lideranças Autocrática e Participativa
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
(AUTORITÁRIA)
LIDERANÇA PARTICIPATIVA
(DEMOCRÁTICA)
Fixa os objetivos do grupo tendo em vista
os próprios interesses e a sua própria
causa.
Fixa os objetivos do grupo tendo em vista
a causa comum.
Procura impor sua vontade. Sua
autoridade apoia-se na capacidade de
compelir à obediência.
Fundamenta a disciplina do grupo numa
solidariedade de propósitos.

(AUTORITÁRIA)
(DEMOCRÁTICA)
Concebe a disciplina em bases de mero
comando e obediência
Procura ajudar a cooperação voluntária e
a simpatia dos subordinados, assim
alicerçando sua autoridade.
Adota a concepção de que o reforço da
disciplina é a base moral do grupo
Procura assegurar um sólido moral do
grupo, para que dele resulte a disciplina.
Aplica, principalmente, forças externas, de
que subordinados são objeto e sobre os
quais exerce seu poder.
Esforça-se por despertar a energia interior
dos subordinados, com os quais exerce
seu poder.
Vale-se predominantemente da coação e
apenas excepcionalmente da persuasão.
Vale-se predominantemente da
persuasão e, apenas em circunstâncias
excepcionais, da coação.
Interessa-se apenas pelo resultado. Preocupa-se, igualmente, com o processo
pelo qual o resultado é obtido.
Coloca facilmente o bem-estar da
organização à frente do bem-estar de
seus membros.
Envia esforços para que o bem estar da
organização e de seus membros sejam
uma só coisa.
Dirige a organização subordinando os
indivíduos a fins previamente
determinados.
Guia e desenvolve os subordinados de tal
forma que, participando do
estabelecimento de finalidades também
participem de sua realização.
Demonstra desconfiança intrínseca nos
subordinados
Alimenta grande fé na natureza humana
Pensa somente em termos de relações
usuais entre senhor e servidores.
Trata os subordinados como seres
humanos, que pensam e sentem.
Comanda, manipula e manobra os
subordinados.
Dirige, educa e estimula os subordinados.
Insiste na obediência cega, com completa
subordinação à sua vontade; qualquer
crítica ou indagação lhe parece insolente
e perigosa. Busca uma obediência
imposta.
Está sempre disposto a explicar seus
atos, porque sabe que isso atende aos
interesses dos subordinados e da causa
comum. Busca uma obediência
consentida.
Transforma as pessoas em simples peças
de uma rotina, sujeitas a um sistema de
controle qualquer.
Procura libertar e dirigir a energia dos
subordinados no sentido de um objetivo
comum.
Limita a liberdade de ação dos
subordinados por meio de regras rígidas e
minuciosas, insiste constantemente na
disciplina ao pé da letra.
Humano na concepção da disciplina,
procura ampliar a latitude de ação dos
subordinados.

(AUTORITÁRIA)
(DEMOCRÁTICA)
Preocupa-se em ser necessário. Procura
manter os subordinados numa
dependência constante, pois seu posto
somente estará garantido na proporção
em que souber cingir os outros à sua
vontade.
Dirige de forma a localizar a pessoa dos
subordinados, ajudando-os a desenvolver,
ao máximo sua capacidade.
Encara o Exército como uma série de
indivíduos e setores inteiramente
separados.
Encara o Exército como uma organização
em que um ideal comum alicerça a
atividade conjunta.
Inacessível, julga que aproximação com
os subordinados lhe diminui aautoridade.
Acessível, facilita, por todos os meios , a
aproximação com auxiliares e
subordinados.
Promove um ajustamento arbitrário de
interesses antagônicos, tendo como
resultados, intrigas, acomodação e
conchavos.
Promove a criação de uma comunidade
de objetivos, tendo como resultados, a
cooperação e a integração progressivas.
Não leva em conta as diferenças
individuais, preocupando-se apenas em
distribuir tarefas indistintamente e a exigir
que sejam cumpridas.
Considera a capacidade diversa dos
subordinados, aos quais atribui tarefas e
oportunidades adequadas.
Não considera o interesse que a
execução das tarefas possa despertar em
seus executores.
Procura fazer com que os subordinados
queiram executar suas tarefas, inspirando
os com entusiasmo e persistência.
Desinteressa-se pelo fato de os
subordinados estarem ou não satisfeitos
com as condições de trabalho.
Envida todos os esforços ao seu alcance
para que os subordinados estejam
satisfeitos com as condições de trabalho.
Procura conquistar adesões para seu
programa de trabalho por quaisquer
meios, recorrendo, se necessário, a
coação.
Procura apoio para seu programa de
trabalho, fazendo com que os outros o
compreendam e o julguem necessário.
Considera predominante o auto interesse
e prefere o êxito imediato.
Considera de preferência um êxito futuro,
que atenda aos interesses gerais.
Personifica um ideal próprio e procura
aumentar o seu poder dividido para
conquistar.
Personifica o ideal de seus seguidores e
estende seu poder na medida em que
estimula e consegue o apoio alheio.
Jamais externa tudo o que sabe e
pretende, pois o elemento principal de sua
eficiência reside no segredo e no
monopólio de informações.
Faz com que a atividade alheia se
beneficie de sua experiência e de seus
conhecimentos, proporcionando-lhes
proveitoso acervo de informações.

(AUTORITÁRIA)
(DEMOCRÁTICA)
Busca um prestigio com base em
aparências, mesmo que, para sua
obtenção, seja necessário encobrir a
verdade.
Busca uma autoridade real, em bases que
não impedem e, pelo contrário, permitem
e facilitam a aproximação dos
subordinados com a verdade dos fatos.
Preocupa-se tão somente em conquistar o
respeito dos subordinados.
Procura obter, simultaneamente, a estima
e o respeito dos subordinados.
No exercício do controle, preocupa-se
mais com as pessoas do que com os
fatos.
Exerce o controle pensando mais nos
fatos do que nas pessoas.
Mostra-se refratário ao uso do elogio
como método de chefia, pois o considera
demonstração de fraqueza.
Não receia o uso oportuno do elogio,
porque sabe que assim alimenta o desejo
de aprovação, uma das motivações do
comportamento humano no trabalho.
e. Comentários
A liderança participativa (democrática) é adotada pelo Exército Brasileiro. E a
que mais se coaduna com o próprio conceito de liderança militar, isto é, a capacidade
de influenciar o comportamento humano e conduzir pessoas ao cumprimento do dever.
Fundamentada no conhecimento da natureza humana, compreende a análise, a
previsão e o controle de suas reações, favorecendo, sobremaneira, o fortalecimento
dos princípios basilares de nossa Instituição: hierarquia e disciplina.
1.2.3 Lideranças em Níveis de Comando
Conforme apresentado no Artigo III do Capítulo 2 deste manual, verificasse que
a liderança é exercida, basicamente, de duas formas: a direta e aindireta.
A liderança direta ocorre em situações em que o líder influencia diretamente os
liderados, falando a eles com frequência e fornecendo exemplos pessoais daquilo que
prega.
Na liderança indireta, o líder exerce influência atuando por intermédio de outros
líderes a ele subordinados, estabelecendo uma cadeia de lideranças que atinge todos
os indivíduos do grupo.
No âmbito da liderança militar, essas duas formas estarão presentes, em
diferentes proporções, nos diversos níveis de comandos, quais sejam: pequenos
escalões, organizacional e estratégico.
a. Pequenos Escalões
O nível de comando de pequenos escalões é caracterizado pelas esquadras ou
turmas, pelos grupos, pelos pelotões ou pelas seções, até o nível subunidade
incorporada. É nesse nível que é exercida mais explicitamente a liderança direta.

Os líderes nos pequenos escalões serão o cabo, o sargento, o tenente e o
capitão, os quais precisam estar cientes de sua vital importância para o cumprimento
das missões dos escalões superiores.
Nesse nível, o líder deve cultivar, predominantemente, a liderança direta,
deixando que cada militar tenha a oportunidade de ser investido da responsabilidade
adequada ao seu escalão.
No entanto, ainda que a forma de liderança direta seja a mais exercida, haverá
momentos em que os líderes se utilizarão da forma indireta. Como exemplo, o
comandante de subunidade, quando julgar mais adequado, poderá exercer essa forma
de liderança por intermédio dos comandantes de pelotões ou seções, bem como esses
podem exercê-la por intermédio dos comandantes de grupo e outros.
b. Nível Organizacional/Tático
No nível organizacional/tático, o líder utilizará as formas direta e indireta de
liderança.
A forma indireta se expressará pela capacidade de influenciar, via cadeia de
comando, o comportamento humano e de conduzir grandes efetivos militares ao
cumprimento das missões. Essa forma indireta é exercida por meio de militares nos
cargos de estado-maior, os assessores, predominantemente em brigadas, divisões,
comandos militares de área e órgãos da alta administração do EB.
É natural que o exercício da liderança sobre o pessoal da OM subordinada seja
dificultado pelo distanciamento imposto pela cadeia de comando que se apresenta
regularmente na estrutura organizacional.
Por haver o distanciamento líder–subordinado nas subunidades isoladas, nos
batalhões, nas brigadas, nas divisões de exército e nos comandos militares de área, a
expedição de documentos e/ou o aporte de tecnologias de informação assume(m) real
importância, pois permite(m) que o líder seja visto, ouvido e entendido pela tropa.
Dessa forma, as videoconferências, os boletins diários, as ordens de serviço,
as ordens de operações, os planos de operações, as diretrizes e outros documentos
que geram ações irão materializar essa interface de relações, tornando-se
característicos do exercício da liderança nesse nível.
A expedição dessas ordens, de forma adequada, permitirá ao subordinado
formar uma imagem favorável do líder e criar laços afetivos fundamentais ao exercício
da liderança.
No entanto, o líder, nesse nível de comando, também se utilizará da liderança
direta. No contato com os seus subordinados diretos (estado-maior, comandantes de
OM diretamente subordinadas e outros), essa forma de liderança estará muito
presente. Em relação aos subordinados mais afastados, o líder deverá buscar, sempre
que possível, criar oportunidades de, ainda que esporadicamente, exercer a liderança
direta. Sua presença em atividades como visitas, inspeções e palestras, dentre outras,
são formas em que o comandante, no nível tático, poderá exercer a liderança de forma
direta.

c. Nível Estratégico
A liderança, no nível de comando estratégico, é exercida pelos responsáveis
por conduzir os grandes rumos da Instituição EB: o comandante militar concebe a
estrutura desejada; planeja a alocação de recursos; comunica a visão estratégica da
Instituição; conduz as mudanças necessárias; atua em ambiente de incerteza e
complexidade; interage com outros elementos das diversas esferas de poder; toma
decisões que afetam grande número de pessoas; negocia com agentes externos; e,
jamais, perde de vista os valores que sustentam a Instituição.
As competências desejáveis para os líderes não são imutáveis; muito pelo
contrário, elas devem acompanhar a situação vigente para atender às novas demandas
dos ambientes interno e externo da Instituição. Nem sempre são necessárias novas
competências; muitas vezes; o que varia é o grau de importância de algumas em
relação às demais.
Para os líderes no nível de comando estratégico, independentemente das
mudanças situacionais, há certos valores, particularmente aqueles ligados à formação
moral, ao caráter, à ética e ao pundonor militar, que não são “negociáveis”, ou seja,
não cabe qualquer tipo de questionamento, eliminação ou diminuição de importância
(por exemplo: honestidade, lealdade, integridade, dentre outros). Esses valores são
imutáveis e constituem o pilar sobre o qual se desenvolverão as competências
específicas necessárias para o desempenho da liderança no nível estratégico.
O líder militar, no nível estratégico, deve saber influenciar os demais líderes
subordinados. Para isso, deve demonstrar firmeza ao tomar decisões, assumindo uma
atitude que mostre seu caráter marcante, e ser capaz de persuadir outras pessoas em
relação a suas opiniões. Assim, para influenciar, o líder deve possuir duas
características essenciais, a saber: a habilidade de argumentação e a capacidade de
entusiasmar.
A habilidade argumentativa emprega a coerência, a lógica e o uso de dados
concretos como ferramentas de persuasão para cooptar pessoas na aceitação de sua
lógica de argumentação.
Já a característica de entusiasmar gera ânimo nas pessoas, possibilitando que
se sintam motivadas. Essa característica do líder, que o torna capaz de fazer-se
influente, deve ter como alvo a interação de suas motivações com os valores, desejos e
ideias das pessoas, ampliando a relação de confiança mútua e a sensação de bem-
estar nesse intercâmbio.
Assim alguns valores e competências passam a ter maior relevância como
predicativos dos líderes militares nesse nível, tais como: a competência profissional; a
capacidade de estabelecer visão de futuro; a coragem moral; a capacidade de
negociação; o comprometimento; o senso de justiça; a direção; o caráter; a iniciativa; a
visão estratégica; a responsabilidade; a integridade; a honestidade de propósitos; a
dedicação e a firmeza de princípios.
Por oportuno, faz-se necessário estabelecer outras competências a serem
adicionadas ao cabedal de capacidades do líder militar no nível estratégico,
destacando-se o estabelecimento de relacionamentos funcionais externos; o
conhecimento dos sistemas político e social; o relacionamento interpessoal; a visão

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