TOC e CCPM em projetos

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
TEORIA DAS RESTRIÇÕES - TOC EM PROJETOS
MULTIDISCIPLINARES ATRAVÉS DA
METODOLOGIA CRITICAL CHAIN PROJECT
MANAGEMENT - CCPM
Jonathan Fonseca Ramos da Silva
2011

JONATHAN FONSECA RAMOS DA SILVA
TEORIA DAS RESTRIÇÕES - TOC EM PROJETOS
MULTIDISCIPLINARES ATRAVÉS DA METODOLOGIA
CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT - CCPM
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação
lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Orientador
Prof. André Bittencourt do Valle
BELO HORIZONTE
2011

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
JONATHAN FONSECA RAMOS DA SILVA
O Trabalho de Conclusão de Curso “Teoria das Restrições - TOC em projetos
multidisciplinares através da metodologia Critical Chain Project Management -
CCPM” elaborado por Jonathan Fonseca Ramos da Silva e aprovado pela
Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi
aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Belo Horizonte, 24 de outubro de 2011
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador
______________ de ______________ de _________

TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Jonathan Fonseca Ramos da Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma 17, Unidade Belo Horizonte, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Teoria das Restrições -
TOC em projetos multidisciplinares através da metodologia Critical Chain Project
Management - CCPM” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Belo Horizonte, 24 de outubro de 2011
Jonathan Fonseca Ramos da Silva

AGRADECIMENTOS
A Deus que me faz sentir protegido e útil em todos os momentos de minha vida.
À minha família pela base sempre sólida, disponibilidade de carinho e compreensão.

RESUMO
Este trabalho analisa a Teoria das Restrições - TOC em projetos multidisciplinares
através da metodologia Critical Chain Project Management – CCPM. A partir de uma
pesquisa bibliográfica relaciona os principais componentes e termos dessa teoria;
entende sua a importância no mundo organizacional contemporâneo e aprofunda
esse conhecimento em relação ao gerenciamento de projetos multidisciplinares.
Tem como principais conclusões: os principais componentes e termos da TOC estão
ligados à logística, ao processo de focalização em cinco etapas (utilizadas para
projetar e analisar linhas de produção assim como sistemas de distribuição) com
indicadores de desempenho como ganho, inventário e despesas operacionais e o
componente “solução de problemas/processo de pensamento” representado por
diagramas de efeito-causa-efeito - ECE em que termos como ramo negativo, árvore
da realidade atual, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de
transição e a metodologia de "dispersão de nuvens" têm aplicações nas decisões do
composto de produção de uma organização; a importância da Teoria das Restrições
no mundo organizacional contemporâneo relaciona-se a seu próprio conceito como
uma técnica de análise de rede que modifica o cronograma do projeto para que se
leve em conta recursos limitados, combinando abordagens determinísticas com
abordagens probabilísticas; o conhecimento da CCPM relacionado ao
gerenciamento de projetos multidisciplinares indica que a utilização dessa
metodologia reduz os efeitos causados pelos fatores que causam problemas em
projetos tais como omissões no planejamento; mudanças nos objetivos dos projetos;
excesso de confiança nas estimativas; multitarefas; falta de informação e
comunicação sobre prioridades e status dos projetos.
Palavras chaves: Teoria das restrições - TOC. Critical Chain Project Management -
CCPM -. Gestão de Projetos.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Gráfico de barras de comparação.............................................................15
Figura 2 - Linhas de andamento................................................................................16
Figura 3 - - Diagrama de redes .................................................................................16
Figura 4 - Analogia com o escoteiro..........................................................................18
Figura 5 - “TOC Thinking Process” e suas três perguntas-chave..............................20
Figura 6 – Exemplo de árvore de representação de conflitos ...................................25
Figura 7 - Estimativa de Duração..............................................................................27
Figura 8- Exemplo de corrente crítica no gerenciamento de projetos, para afirmar
que é possível a redução de 20 a 25% do prazo previsto para a conclusão do
projeto, ......................................................................................................................29
Figura 9 - Identificação manual da Corrente Crítica..................................................30
Figura 10 – No caso de atividades em paralelo, o maior atraso é sempre passado
para a próxima atividade. ..........................................................................................32
Figura 11 – A multitarefa atrasando a realização do projeto e servindo também como
base para estimativa mais pessimistas das mesmas tarefas em próximos anos......32
Figura 12 - Exemplo de projetos concorrentes..........................................................34
Figura 13 – Criação da rede com base nos tempos médios por tarefa.....................35
Figura 14 – Identificação da corrente Crítica.............................................................36
Figura 15 - Proteção da corrente crítica com a colocação do Project Buffer (PB) e
dos Feeling Buffers (FB) ...........................................................................................36
Figura 16 – Exemplo clássico de gerenciamento de pulmões ..................................37
Gráfico 1 - Âmbito das estimativas de tempo para uma tarefa..................................27
Quadro 1 - Avaliação de softwares de apoio à Teoria das Restrições......................39

LISTA DE SIGLAS
ADM - Arrow Diagramming Method
CCPM - Critical Chain Project Management
ECE - efeito-causa-efeito
FB - Feeding Buffers
JIT - Just In Time
MDP - Método do Diagrama de Precedência
MDS - Método do Diagrama de Setas - MDS
MRP II - Material Requrement Plannning - planejamento das necessidades
materiais
OPT - Optimized Production Technology
PB - Project Buffer
PDM - Precedence Diagramming Method
TOC – Teoria das restrições (Theory of constraints)
TQM - Total Quality Managenent
WEB - World Wide Web

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................9
1.1.Considerações Iniciais...........................................................................................9
1.2. Problematização, justificativa, objetivos e procedimento metodológico do estudo
....................................................................................................................................9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................14
2.1.Considerações Iniciais.........................................................................................14
2.1 Gerenciamento do Tempo em Projetos..............................................................14
2.2 Principais componentes e termos da Teoria das Restrições...............................17
2.3 Importância da teoria das restrições no mundo organizacional contemporâneo.22
2.4 O gerenciamento de projetos a partir da Critical Chain Project Management -
CCPM........................................................................................................................24
CONCLUSÃO............................................................................................................41
REFERÊNCIAS.........................................................................................................43

9
INTRODUÇÃO
1.1.Considerações Iniciais
Este capítulo tem por objetivo, introduzir o tema Teoria das Restrições - TOC
em projetos multidisciplinares através da metodologia Critical Chain Project
Management - CCPM numa visão sobre o gerenciamento de pulmões. Apresenta o
problema de pesquisa, a justificativa, os objetivos do trabalho e o procedimento
metodológico utilizado neste estudo.
1.2. Problematização, justificativa, objetivos e procedimento metodológico do
estudo
Os avanços em diversas áreas, dentre elas relações de consumo, relações
internacionais e tecnologia num mundo cada vez mais globalizado e sem fronteiras
permitiram que a maioria de informações necessárias ao desenvolvimento do mundo
moderno esteja a um simples toque do teclado de um computador.
No século XXI todas as organizações operam na economia digital, que
segundo Turban, Rainer Junior e Potter (2005, p. 5) é “uma economia baseada em
tecnologias digitais, incluindo redes de comunicação”. Esclarecendo esse conceito,
os autores afirmam que a economia digital também se refere “à convergência de
tecnologia de computação e comunicações na Internet e em outras redes”, o que
inclui intranets e extranets, computadores, software e outras tecnologias
relacionadas. Economia digital também significa economia da World Wide Web
(WEB), traduzindo - rede de alcance mundial. “Essa convergência permite que todos
os tipos de informação (dados, áudio, vídeo, imagens) sejam armazenados,
processados e transmitidos por redes para muitos destinos no mundo inteiro” e,
portanto, é uma revolução econômica que trouxe mudanças significativas para
melhorar a competitividade empresarial e criar vantagens estratégicas para o mundo
dos negócios.

10
Nessa nova economia as organizações necessitam de competência central
para serem capazes de avaliar sua performance inovadora, por ser a inovação
considerada um dos elementos centrais responsáveis pela manutenção e/ou
geração de uma vantagem competitiva sustentável. A inovação constitui uma
disciplina rigorosa, organizada e sistemática, que requer algumas atitudes por parte
das empresas, tais como a necessidade de identificar as mudanças que estejam
ocorrendo nos negócios, tanto as demográficas, de valores, tecnologia ou ciência,
para vê-las como oportunidades. Uma das características fundamentais do processo
de inovação é o envolvimento de inexorável parcela de incerteza devido à falta de
informações relevantes acerca da ocorrência de eventos, à existência de problemas
técnico-econômicos cujas soluções são ainda desconhecidas e à impossibilidade de
previsão dos resultados de cada ação (HERNANDEZ, e CALDAS, 2001; MOTTA,
2001).
A inovação pode ocorrer de várias maneiras. Ela pode ser incremental ou
radical e representar modificações de entidades já existentes ou criação de novas;
pode ser incorporada em produtos, serviços ou processos; orientada com base no
uso pelos consumidores, pela indústria ou governo; baseada em múltiplas
tecnologias ou em apenas uma única tecnologia. Além disso, pode variar tanto em
relação ao tipo quanto à fonte; ou seja, as inovações podem ser oriundas dos
usuários, clientes, fornecedores, enfim, da ampla rede de relacionamentos que
envolvem a organização. Considera-se ainda que a influência desses agentes seja
variável de acordo com o setor em que a organização atual (HERNANDEZ, e
CALDAS, 2001; MOTTA, 2001).
Dentro desse contexto, programas de melhoria organizacional vêm sendo
implantados desde a década de 1980 com objetivos claros de manter a saúde
financeira das organizações em um ambiente de negócios que desde essa época
pode se denominada de alta competitividade.
Pode-se citar como exemplos desses programas, o Material Requirement
Plannning - MRP II - planejamento das necessidades materiais, o Total Quality
Managenent - TQM, o Just In Time - JIT, sistema de produção que mudou a
percepção dos estoques e ativos para passivos, dentro outros, vistos como teorias
voltadas para a obtenção de resultados financeiros que assegurem a sobrevivência
das organizações (COX III e SPENCER, 2002).

11
A Teoria das Restrições ou Theory of constraints – TOC é o foco deste
estudo, vista como uma auxiliar no desenvolvimento da engenharia e da
administração da produção na atualidade. Também denominada de Critical Chain
Project Management - CCPM ou Gerenciamento de Projetos pela Corrente Crítica,
foi lançado por Eliyahu Goldratt em seu livro A Meta (1986) ao ambiente de projeto
com o foco em “um sistema de planejamento de fábrica para a produção de gaiolas
para aves” (TEORIA DAS RESTRIÇÕES, 2011, p. 1) que foi base para o software
Optimized Production Technology - OPT, direcionado para a programação da
produção.
Esse software foi criado a partir dos conhecimentos de Goldratt sobre física
de que a previsão do comportamento de um átomo pode desenvolver o modelo de
otimização da programação de produção, com grande número de variáveis. E a
aplicação prática trouxe uma evolução do sistema que detém princípios e
pensamentos que embasam hoje uma produção otimizada. Em 1979, a
comercialização do software OPT pela empresa Creative Output Inc., em Israel, foi
posteriormente expandida em filiais criadas na Inglaterra, Estados Unidos e
Holanda.
A influência da TOC abrangeu paulatinamente as diversas áreas do
conhecimento em termos de gestão empresarial, mesmo vinda da engenharia. Uma
das principais atuações dessa teoria está na importância estratégica das
organizações direcionadas a uma análise de restrições que impedem as mesmas
melhorarem o seu desempenho econômico-financeiro atual e futuro. Está voltada
especificamente para a contabilidade de custos, questão gerencial que a partir da
TOC, levou aos administradores contábeis a perceberem que a abordagem proposta
por Goldratt, sendo baseada no chamado princípio do custo variável, abrange
maiores conhecimentos do que a própria contabilidade de custos em si, pois
segundo Cox III e Spencer (2002, p.5), permitem “elaborar um conjunto de ações
relacionados com a problemática mais geral da montagem sistêmica de indicadores
de desempenho das organizações”.
Mais recentemente, a TOC vem sendo aplicada no campo da gestão de
projetos com a finalidade de gerenciar restrições (recursos limitantes), uma nova
abordagem que planeja e controla a produção e venda de produtos e serviços
através de atividades iniciadas, porém não terminadas no que se refere ao tempo ou
material para sustentar o ganho e/ou o desempenho dos prazos de entrega.

12
Isso é explicado por Finocchio Junior (2007) que diz que em todo projeto num
dado momento “apenas uma e única tarefa será responsável por segurar todo o
cronograma”, o que impede que o trabalho avance, ou seja, num dado momento
essa única tarefa será crítica. O cronograma como um todo tem um sequenciamento
de tarefas críticas que são restringidas por recurso e conectadas uma às outras
formam uma linha contínua conhecida como Corrente Crítica.
Baseado na Teoria das Restrições, a corrente crítica dos projetos terá sua
produtividade garantida por pulmões estrategicamente posicionados (pulmões ou
buffers de proteção), permitindo que o sistema como um todo tenha velocidade, sem
atividades para a produtividade estrangulada por falta de material ou recurso.
Assim, suscitou-se a pergunta deste estudo: Como a Teoria das Restrições -
TOC pode auxiliar a gerência em projetos multidisciplinares através da metodologia
Critical Chain Project Management - CCPM?
O estudo justifica-se pela importância da atual percepção da administração de
empresas em relação ao tema aqui proposto, pois esse tem sido alvo de inúmeros
debates em relação ao fato de que um recurso limita a produção global de um
sistema e diante das abordagens tradicionais do gerenciamento de produção, cada
operação é considerada indecentemente do todo. Mas, sabe-se que sistemas e
processos de uma empresa devem estar perfeitamente interligados, o que inclui o
papel de indivíduos como promotores de decisão, ação e avaliação entre as diversas
atividades e partes da organização, o que inclui um gerenciamento das restrições.
Analisar a Teoria das Restrições - TOC em projetos multidisciplinares através
da metodologia Critical Chain Project Management no que se refere ao
gerenciamento de projetos multidisciplinares foi o objetivo geral deste estudo.
Especificamente buscou-se:
a) Relacionar os principais componentes e termos dessa teoria;
b) Entender a importância da Teoria das Restrições no mundo
organizacional contemporâneo;
c) Aprofundar o conhecimento sobre o gerenciamento de projetos
multidisciplinares a partir da Critical Chain Project Management -
CCPM
Para satisfazer aos objetivos do presente trabalho, realizou-se uma revisão
bibliográfica que descreve a TOC e o gerenciamento de pulmões.

13
De acordo com a autora Goldenberg (1998) esse fio condutor denomina a
pesquisa de descritiva, pois o pesquisar se preocupa em observar os fatos, registrá-
los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador neles não interfere.
Para tanto, uma série de leituras sobre o assunto da pesquisa pode descrever
pormenorizadamente ou relatar minuciosamente o que os diferentes autores ou
especialistas escrevem sobre o assunto, e a partir daí, estabelecer uma série de
correlações para, ao final, o pesquisador dar o seu ponto de vista conclusivo.
A revisão bibliográfica é um método que permite a inclusão de estudos de
diferentes abordagens metodológicas. No entanto, neste estudo o levantamento dos
dados foi através do principal manual sobre gerenciamento de projetos (PMBOK) e
autores como Finocchio Junior (2007); Nocêra (2009); Quelas e Barcui (2011), como
exemplos, bibliografia especializada em metodologia de gerenciamento de projetos e
a obra de Goldratt, idealizador da TOC.
Os dados foram tratados qualitativamente. Conforme Goldenberg (1998), as
perspectivas desse tipo de tratamento são explorar, entender, descobrir e esclarecer
os que os diversos autores pesquisados apresentam em seus livros ou artigos,
entendendo-se que uma pesquisa qualitativa é um diálogo teórico dessa bibliografia
consultada para que, no final, o conteúdo final seja uma peça importante das
interpretações coletadas.

14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1.Considerações Iniciais
Este capítulo inicia-se com uma breve consideração sobre o gerenciamento
do tempo em projetos, para em seguida relacionar os principais componentes e
termos da Teoria das Restrições e sua importância no mundo organizacional
contemporâneo, bem como o conhecimento sobre o gerenciamento de projetos
multidisciplinares a partir da teoria em comento.
2.1 Gerenciamento do Tempo em Projetos
Não se pode discorrer sobre a Teoria da Corrente Crítica sem antes
apresentar algumas considerações sobre o gerenciamento do tempo em projetos,
pois tempo gasto é tempo perdido na implantação dos empreendimentos. O Guia
PMBOK (2004) esclarece alguns processos desse gerenciamento que são: 1.
Definição das Atividades – importante para se atingir os vários resultados principais
do projeto; 2. Sequenciamento das Atividades para identificar e documentar as
dependências existentes entre as atividades; 3. Estimativa dos Recursos da
Atividade em relação ao tipo e quantidades de recursos exigidos para cada
atividade; 4. Estimativa da Duração das Atividades em número de períodos de
trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades individuais; e 5.
Desenvolvimento do Cronograma para analisar as sequências das atividades, suas
durações e os recursos necessários para criar o cronograma do projeto; 6. Controle
do Cronograma para as possíveis mudanças do projeto.
Esses processos têm por finalidade assegurar que o projeto será implantado
no prazo previsto e um gerente deve utilizar padrões e critérios que irão ajudar na
previsão e no acompanhamento do prazo de implantação de cada atividade prevista
no escopo previsto do projeto, produzindo os diversos níveis de produtos
(deliverables) identificados na Estrutura Analítica do Projeto – EAP.

15
Tem-se ainda que considerar as premissas, as restrições de programação e
como os especialistas as aplicaram em projetos anteriores.
Quanto ao sequenciamento lógico são utilizados os métodos Precedence
Diagramming Method - PDM (Método do Diagrama de Precedência - MDP) e/ou
Arrow Diagramming Method ADM (Método do Diagrama de Setas - MDS).
A partir desses métodos pode-se desenvolver a rede de projeto, considerada
uma forma de apresentação das atividades do projeto e dos relacionamentos lógicos
(dependências) entre elas. Em seguida a identificação do prazo de execução de
cada atividade prevista na rede de precedências elaborada é buscada,
caracterizando-se como um processo de avaliação do número de períodos de
trabalho provavelmente necessários para implementar cada atividade identificada,
podendo-se considerar horas, dias ou até meses como unidade de programação.
No Controle do Cronograma para as possíveis mudanças do projeto, as
ferramentas gráficos de barras de comparação (Figura 1), as linhas de andamento,
os gráficos de desvios e o diagrama de rede são utilizadas para a visualização do
desvio do cronograma, de quais atividades foram iniciadas ou concluídas com
desvios em relação à linha de base, bem como a influência desses desvios nas
atividades e apresentar o caminho crítico e o relacionamento entre as atividades e
sua análise. De fundamental importância quando se deseja executar o planejamento
há ainda a possibilidade de compressão do cronograma e paralelismo que são
técnicas utilizadas para redução do tempo previsto restante para término do projeto,
geralmente com a intenção de recuperação de atrasos ocorridos até a data atual do
cronograma.
Figura 1 - Gráfico de barras de comparação
Fonte: NOCÊRA, 2009, p. 757.

16
Como esse gráfico apresentam duas barras para cada atividade, a primeira
relativa à linha de base e a segunda relativa ao andamento atual da atividade, as
informações necessárias são a base e o progresso físico das atividades através de
relatórios de desempenho ou informações verbais. Pode-se comparar a questão do
tempo, com as linhas de andamento (Figura 2), sabendo-se que não podem existir
atividades atrasadas com relação à data atual (as atividades atrasadas devem ser
replanejadas a partir da data atual) e, também não podem existir atividades
adiantadas com relação à data atual (as atividades adiantadas devem ser
replanejadas a partir da data atual).
Figura 2 - Linhas de andamento
Fonte: NOCÊRA, 2009, p. 758.
Assim, um Diagrama de rede apresentado por Nocêra (Figura 3) visualiza o
caminho crítico relacionado com as atividades.
Figura 3 - - Diagrama de redes
Fonte: Nocêra, 2009, p. 760.

17
Importante ressaltar que os seis processos do gerenciamento de tempo aqui
apresentados não são estáticos, visto que vários critérios de desenvolvimento e
controle do cronograma podem ser aplicados durante o ciclo de vida dos diferentes
projetos de uma organização, evidentemente ligados aos outros conhecimentos que
fazem parte do gerenciamento de projetos como um todo.
2.2 Principais componentes e termos da Teoria das Restrições
As definições apresentadas para a filosofia de administração da TOC
desenvolvida por Goldratt estão relacionadas com três áreas diferentes, mas são
interacionadas à logística, aos indicadores de desempenho e ao pensamento lógico.
Cox III e Spencer (2002) apresentam um breve glossário dos termos pertinentes às
referidas áreas, retirado do APICS Dictionary (1995) 1
para explicarem que nessa
teoria, a logística inclui a programação tambor-pulmão- corda, o gerenciamento de
pulmões e a análise V-A-T.
O gerenciamento de restrições é a prática de gerenciar recursos e
organizações de acordo com os princípios da teoria das restrições e o termo
Restrição significa qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste
um nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta. As restrições
podem ser físicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta de material, mas
elas podem ser também de ordem gerencial, como procedimentos, políticas e
normas.
Os termos que explicam o ramo da logística são Estrutura de Produto, Cadeia
de produção, Tambor-pulmão-corda, Pulmão, Gerenciamento de pulmões, Análise
V-A-T.
Estrutura de produto é a sequencia de operações que os componentes
seguem durante sua transformação em produtos finais. A matéria prima é convertida
em componentes fabricados unidos para formar sub-montagens.
Cadeia de produção - é o conjunto completo de todos os centros de trabalho,
processos e pontos de estoques intermediários, sequencialmente, desde a matéria-
1
COX, J. F. Blackstone e M.S. Spencer, APICS Dictionary, 8th ed. Falls Church VA: American
Production an Inventory Society, 1995

18
prima até produtos acabados e famílias de produtos. Representa o sistema lógico
que fornece o esquema para atingir os objetivos estratégicos da empresa baseando-
se em seus recursos, processos e volume de produtos. Fornece o sequenciamento
normal do fluxo e os relacionamentos de capacidades necessárias entre matérias-
primas, componentes recursos e famílias de produtos.
Tambor-pulmão-corda - é a técnica genérica utilizada para gerenciar os
recursos a fim de maximizar o ganho. O tambor marca o ritmo de produção
determinado pela restrição do sistema. Os pulmões estabelecem as proteções
contra incertezas para que o sistema possa maximizar o ganho. A corda é o
processo de comunicação entre o processo de restrição e o processo final que
controla ou limita o material liberado no sistema para sustentar a restrição.
Goldratt (2006) apresenta uma analogia da técnica Tambor-pulmão-corda
com um grupo de escoteiros (Figura 4)
Figura 4 - Analogia com o escoteiro
Fonte: GOLDRATT, 2006, p. 95.
A apresentação dessa analogia é para explicar que o soldado mais lento é
que vai determinar a velocidade da tropa, impondo a batida do tambor para o
comboio inteiro. E é o gerente que escolhe o pulmão que vai utilizar, ou seja, o
cumprimento da corda e a quantidade de trabalho que será liberada. Assim, depois

19
de amarrar essa corda, a deliberação de material para o início de uma operação
(representada pela primeira fileira) segue o ritmo das restrições.
Pulmão - na teoria das restrições, os pulmões podem ser de tempo ou
material para sustentar o ganho e/ou o desempenho dos prazos de entrega. Eles
podem ser mantidos nos pontos de convergência e de restrição (com um
componente restritivo), nos pontos de divergência e nos pontos de expedição.
Gerenciamento de pulmões - na teoria das restrições é um processo no qual
toda a expedição da fábrica ocorre de acordo com o que é programado para estar
nos pulmões (restrição, expedição e pulmões de montagem). Pela liberação desses
materiais nos pulmões, o sistema ajuda a evitar a ociosidade na restrição e o atraso
nas entregas dos clientes. Além disso, identificam-se as causas de que faltem itens
nos pulmões, e a frequência dessa ocorrência serve para priorizar atividades de
melhoria.
A análise V-A-T - é um método do gerenciamento de restrições para
determinar o fluxo geral dos componentes e produtos desde a matéria-prima até os
produtos acabados (estrutura lógica de produto). Uma estrutura lógica tipo V começa
com uma ou várias matérias-primas, e os produtos se amplificam em vários produtos
diferentes conforme flui através de seu roteiro de produção. A estrutura lógica tipo A
é dominada por pontos de convergência. Muitas matérias- primas são fabricadas e
montadas para formar poucos produtos finais. A estrutura lógica tipo T consiste em
muitos produtos finais similares montados a partir de montagens e submontagens
comuns. Uma vez determinado o fluxo geral das partes ou componentes, é possível
identificar e gerenciar os pontos de controle do sistema (operações finais).
Quanto aos termos dos indicadores de desempenho do gerenciamento de
restrições tem-se os significados de Focalização em cinco etapas; Ganho; Inventário
e Despesas operacionais.
Focalizar em cinco etapas está relacionado com a principal meta de uma
empresa – o resultado financeiro que é a essência da TOC, pois se uma empresa
não possuir uma restrição (física ou não física), seu lucro será infinito. É, portanto,
um processo para aprimorar continuamente as organizações através da avaliação
do sistema de produção e do composto mercadológico para determinar como obter
mais lucro usando o sistema de restrições.
As restrições são tratadas através do “Processo de Pensamento” (Thinking
Process) da teoria e responde as seguintes perguntas da Figura 5:

20
Figura 5 - “TOC Thinking Process” e suas três perguntas-chave
Fonte: QUELHAS e BARCAUI, 2011, p. 3.
Interpretar o “Processo de Pensamento” através dessas questões traz a tona
uma lista de sintomas observáveis e uma análise de causa-e-efeito com objetivo de
identificar a causa principal do problema, considerado um conflito não resolvido ou
Core Conflict ou Conflito Principal ou a restrição principal, sendo necessários cinco
passos ou etapas para a otimização contínua do modelo da teoria das restrições:
1. IDENTIFICAR a restrição do sistema, o elo mais fraco;
2. EXPLORAR a restrição do sistema. [Explorar a restrição significa
extrair o máximo de sua capacidade para maximizar o ganho de dinheiro;
3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima. Certificar que tudo ande
no mesmo ritmo das restrições;
4. ELEVAR a restrição do sistema. Caso ainda permaneça a restrição de
capacidade, ações devem ser tomadas ações para quebrar esta, seja por meio de
aquisições de novos equipamentos, contratação de novos funcionários, ou qualquer
outra ação que amplie a capacidade da restrição do sistema;
5. RETORNAR Se num passo anterior a restrição for quebrada, voltar ao
passo 1, pois sempre que se quebra uma restrição, aparecerá uma nova restrição.
Ganho significa a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas
Inventário é a definição de todos os itens comprados que podem ser
revendidos e inclui bens acabados, estoques intermediários e matérias-primas. O
inventário é sempre avaliado pelo valor de compra e não inclui qualquer tipo de
agregação de valor, fazendo oposição às práticas tradicionais de contabilidade de
custos de agregar mão- de-obra direta e alocar custos indiretos à medida que o
material em processo evolui através do processo de produção.
Despesas operacionais é a quantidade de dinheiro gasta pela empresa para
converter inventário em vendas em um período específico de tempo.

21
Finalizando, os termos da teoria das restrições referentes ao processo de
pensamento do gerenciamento de restrições são: Árvore da realidade atual, Árvore
da realidade futura, Árvore de pré-requisito, Árvore de transição e Ramo negativo.
Árvore da realidade atual que é uma ferramenta baseada na lógica que se
utiliza de relacionamentos de causa e efeito para determinar problemas raiz que
causam os efeitos indesejáveis observados no sistema.
Árvore de dispersão de conflito que é uma ferramenta baseada na lógica para
revelar pressupostos ou suposições relacionados a um conflito ou um problema.
Uma vez revelado o pressuposto é possível determinar ações para quebra-lo e,
portanto, resolvê-lo (dispersá-lo).
Árvore da realidade futura é uma ferramenta baseada na lógica para construir
e testar soluções potenciais antes de sua implementação. Os objetivos são (1)
desenvolver, expandir e completar a solução e (2) identificar e solucionar ou impedir
novos problemas gerados pela implementação da solução.
Árvore de pré-requisito é uma ferramenta baseada na lógica para determinar
os obstáculos que bloqueiam a implementação de uma solução ou ideia. Uma vez
que se identificam os obstáculos, é possível determinar os objetivos necessários
para superá- los.
Árvore de transição é uma ferramenta baseada na lógica para identificar e
sequenciar as ações para alcançar um objetivo. As transições representam os
estados ou estágios na mudança da situação presente para o objetivo desejado.
Ramo negativo é uma ferramenta baseada na lógica para construir e testar
soluções potenciais antes de sua implementação. Os objetivos são: identificar o im-
pacto de uma ação, determinar qualquer consequência negativa causada pela ação
e identificar qualquer ação adicional.
De acordo com Cox III e Spencer (2002, p. 38-39), o principal objetivo dos
processos de pensamento é solucionar as questões que permeiam os desafios dos
gerentes: “o que mudar, mudar para qual alternativa e como promover as
mudanças”.

22
2.3 Importância da teoria das restrições no mundo organizacional
contemporâneo
De acordo com o PMI, a Corrente Crítica é uma técnica de análise de rede
que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta recursos limitados,
combinando abordagens determinísticas com abordagens probabilísticas.
Finocchio Junior (2007, p. 20) diz que a Corrente Crítica “está para o mundo
do gerenciamento de projetos assim como o Just-in-time e o Lean Manufacturing
estão para o mundo das fábricas/manufatura”, pois o desperdício de recursos diante
do work in process2
é o menor possível, o que garante as organizações extrair valor
(dinheiro) e uma drástica diminuição na duração dos projetos com a aplicação desse
método.
Barcaui et. al (2011, p. 1) dizem que a CCPM é “uma filosofia gerencial, que
sugere uma significativa melhora no desempenho de projetos, buscando resolver
seus conflitos principais”, buscando obter a melhora, “desafiando diversas premissas
existentes hoje na maneira tradicional de planejamento e controle de cronogramas”.
Mourão (2011, p. 1) ressalta as principais causas de problemas em projetos
como: “omissões no planejamento; mudanças nos objetivos dos projetos; excesso
de confiança nas estimativas; multitarefas; falta de informação e comunicação sobre
prioridades e status dos projetos” e concorda com Barcaui et. al (2011) quando
identifica a metodologia da corrente crítica como uma filosofia de melhoria, “que
exige um entendimento cuidadoso de como todos os componentes do sistema”,
(também com a interação com o ambiente externo).
Quelhas e Barcaui (2011) acrescentam que a TOC oferece uma alternativa
interessante para esta equação otimizar processos, minimizar custos e aumentar
produtividade, visualizando a empresa não em partes isoladas, mas como um
sistema integrado. Nas palavras desses autores
O desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos
os seus elementos. Assim como em uma corrente, a empresa é tão forte
quanto o seu elo mais fraco. Logo, se quisermos melhorar o desempenho
do sistema, precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de
forma a promover um processo de melhoria contínua (QUELHAS e
BARCAUI, 2011, p. 2).
2
Estoque de material e mão-de-obra resultantes de um trabalho iniciado, porém não terminado.

23
Assim, as características da Corrente Crítica podem ser assim apresentadas:
A Corrente Crítica, que é o caminho mais longo da rede, considera a de-
pendência das atividades e dos recursos;
As estimativas de durações são estimadas em 50% de probabilidade,
enquanto outras ferramentas utilizam 95% de probabilidade. Isso reduz
drasticamente as estimativas de durações;
Nas estimativas de recursos e durações não são consideradas quaisquer
contingências que venham a aumentar essas estimativas;
O método requer a utilização de recursos dedicados ao projeto, pois a
produtividade dos recursos deverá ser a maior possível, sem interrupções
durante o período de execução da atividade, com exceção dos dias não
trabalhados (NOCÈRA, 2009, p. 345).
Para Mourão (2011) a utilização da TOC nos projetos tem como objetivos:
- Obter maior previsibilidade dos prazos das atividades;
- Obter maior previsibilidade da tendência de atrasos
- Envolver as equipes responsáveis e atingir um maior comprometimento
de todas as áreas;
- Realizar controle periodicamente identificando e atuando nas atividades a
fim de evitar atrasos;
- Cumprir as metas de conclusão dos estudos (MOURÃO, 2011, p. 2).
Pode-se dizer que a Corrente Crítica é uma técnica com foco na obtenção de
um cronograma com prazos fortemente reduzidos, através de estimativas reduzidas
de tempo das atividades e da criação de pulmões de recursos.
Dessa forma as vantagens do Método da Corrente Crítica, estão relacionadas
ao comportamento humano, além da redução do tempo do cronograma. Ao
estabelecer o início “o mais cedo possível”, as estimativas reduzidas e a definição de
"recurso dedicado ao projeto" levam aos participantes do projeto buscar os objetivos
com maior dedicação e produtividade, ou seja, o alcance de um nível de excelência
na execução das atividades (NOCÊRA, 2009, p. 349).
A desvantagem do Método da Corrente Crítica está relacionada à própria
aplicação: em ambientes de multitarefas, pois, segundo Nocêra (2009, p. 348)
“vários projetos são realizados simultaneamente e utilizam os mesmos recursos, o
método não é aplicável, pela perda de produtividade dos recursos”.
A literatura sobre o assunto ressalta a necessidade de mudança cultural da
empresa, no sentido de alcançar o nível de excelência na execução dos serviços e
obter o comprometimento da equipe.
Pode-se inferir que o Método da Corrente Crítica permite a melhoria de
cronogramas a partir de sua aplicação, sem a necessidade específica do apoio de
um software. O movimento de reduções de tempo para o estabelecimento de metas

24
mais desafiadoras às equipes e a colocação de reservas sob a administração do
Gerente de Projetos pode ser uma das grandes vantagens desse método.
Importante ressaltar ainda o principal questionamento desse método: como as
estimativas podem ser influenciadas pelo comportamento humano, o que será
apresentado a seguir, diante de uma das maiores preocupações do gerente de
projeto: a definição de caminho de menor folga em todo o diagrama de rede
(PMBOK, 2000, p. 75) que define o tempo de duração do projeto, logo, a principal
restrição.
2.4 O gerenciamento de projetos a partir da Critical Chain Project Management
- CCPM
Um gerente de projeto precisa prestar atenção no quadro geral de qualquer
sistema de gerenciamento de restrições diante da cautela do primeiro passo no
processo de aprimoramento contínuo, ou seja, o que impede o sistema de caminhar
em direção ao seu objetivo com a construção da rede de atividades do projeto.
Isso se dá ao fato de que no ambiente empresarial existem vários projetos
que são desenvolvidos ao mesmo tempo e a liderança gerencial é diversa,
precisando alocar os recursos segundo critérios de prioridade.
A Figura 6 apresenta um exemplo de árvore de representação de conflitos,
apresentada por Quelhas e Barcui (2011) para esclarecer que os gerentes de
projetos utilizam a CCPM como aplicação da TOC como uma abordagem de
diagramação de rede que pode melhorar a performance de seus projetos.

25
Figura 6 – Exemplo de árvore de representação de conflitos
Como mostrado na Figura 6 os conflitos normalmente relacionados a projetos
singulares ou múltiplos estão em manter o compromisso da entrega e reduzir o
tempo do caminho crítico, ou seja, o controle de cronogramas.
De acordo com Mourão (2001) o principal dilema gerencial nesse ambiente
está na alocação ótima dos recursos: sejam para os novos projetos que devem ser
priorizados com um aumento de sua participação no mercado, ou para os projetos
existentes que devem ser priorizados para assegurar ao menos a satisfação dos
atuais clientes, ou ainda, se vários projetos estão atrasados, definindo a prioridade a
ser executado.
Mourão (2011) ressalta duas situações de duração: uma considerada com
duração agressiva (mas possível de ser realizada, chamada de duração seca) e a
duração tradicional (Chamada de duração segura). Ao comparar a duração
agressiva e a duração tradicional tem-se como diferença entre as duas a segurança
embutida à tarefa.
É diante desse raciocínio que o conflito de recursos é eliminado, identificando-
se a corrente crítica, vista como a cadeia de atividade dependente da mais longa,
levando em consideração a alocação dos recursos como restrição.
Nesse momento é possível retorna-se com a segurança na forma de pulmões
de proteção, o que vai determinar a data prevista para entrega do projeto, em um
planejamento feito com os tempos estimados.

26
Para as cadeias de atividades que levam a um pulmão, o número total de
dias que excedeu às estimativas, ou seja, um atraso se traduz em uma
incursão ou consumo do pulmão. Os ramos não críticos têm a proteção
específica dos chamados pulmões de convergência nos pontos em que
incidem na Corrente Crítica (MOURÃO, 2011, p. 3).
Um exemplo de como acompanhar os pulmões do projeto durante seu
desenvolvimento é utilizar as cores para uma comparação do previsto com o
realizado. O vermelho indica atrasos, o amarelo folga zero e verde os que estão de
acordo com o previsto (MOURÃO, 2011). A visualização das cores que normalmente
são visualizadas em gráficos pode levar a um relatório semanal informando a todos
os envolvidos e interessados no projeto sobre o status do projeto e o progresso do
período, possibilitando identificar as atividades que têm prioridade e melhor alocação
dos recursos disponíveis.
Barcaui et. al (2011, p. 1) apresentam um exemplo da dificuldade de inserir
segurança no projeto em cada atividade individualmente, pois, as pessoas assumem
uma tendência natural “de passarem estimativas de tempo extremamente
superestimadas em função de possíveis futuras cobranças e também da
manutenção da estabilidade de seu próprio nível de conforto”. Nas palavras dos
autores:
Se uma atividade leva em média 13 dias para ser concluída, a estimativa
normalmente apresentada pelo responsável da atividade é de no mínimo
40% mais alta do que essa média. Isso ocorre em função da inserção de
uma margem de segurança embutida na atividade, como garantia e
manutenção do conforto de quem passa a estimativa. E a experiência
mostra que quanto mais capacitado o recurso, maior a inserção de
segurança.
Este fenômeno, se multiplicado por todas as atividades do diagrama de
rede de um projeto, leva inevitavelmente ao aumento desnecessário do
tempo de sua realização.
A corrente crítica sugere uma diminuição agressiva na estimativa de tempo
por atividade. As estimativas devem ser reduzidas até o ponto onde as
pessoas responsáveis por cada atividade acreditem que seja uma
estimativa agressiva, porém não impossível de ser realizada (BARCAUI
et. al, 2011, p. 1).
Diante do exemplo, a conclusão de porque isso ocorre está diante da
estimativa baseada na média da duração de uma atividade, no lugar de uma
estimativa com grandes margens de segurança, assegurando que uma redução de
mais de 50% na estimativa original pode ser alcançada, o que é apresentado no
Gráfico 1.

27
Gráfico 1 - Âmbito das estimativas de tempo para uma tarefa
Fonte: Barcaui et. al, 2011, p. 2.
Em Nocêra (2009), se uma atividade pode ser desenvolvida em 3 dias, mas
por solicitação do executante, for concedido 2 dias de prazo adicional. Mesmo que a
atividade for iniciada no instante zero, a tendência é se estender pelos 5 dias. A
tendência do comportamento humano é executá-la mais lentamente ou até ficar
afinando ou embelezando a atividade, até alcançar, nesse exemplo, o prazo
concedido de 5 dias.
Já o fator empresarial que deve ser considerado com relação às estimativas e
o ambiente multiatividades são explicados da seguinte e forma
Nas organizações que executam vários projetos simultaneamente é comum
a utilização de um mesmo recurso para dois ou mais projetos, fazendo com
que a produtividade desse recurso seja diminuída, tendo em vista o setup
necessário entre um projeto e outro. No Método da Corrente Crítica não
existe a troca de recursos de uma atividade que não foi concluída para outra
atividade. Ou seja, quando uma atividade for iniciada, será executada até o
término, sem interrupções.
Já em Finocchio Junior (2007) a duração com segurança pode ser assim
visualizada (Figura 7).
Figura 7 - Estimativa de Duração
Fonte: FINOCCHIO JUNIOR, 2007, p. 22.

28
Denominada de duração Desafiadora Porém Viável – DPV é uma estimativa
de duração das tarefas mais longa que o limite técnico, mas não e a mais utilizada
pelos gerentes, pois eles não estão dispostos a atrasar metade das tarefas, pois isso
significa fracasso. O que os gerentes fazem então “é colocar “proteção, ou gordura”,
nas estimativas da tarefa, obtendo durações bem mais longas que na DPV”, ou seja,
a denominada “Duração com Segurança” (FINOCCHIO JUNIOR 2007, p. 22).
Nocêra (2009, p. 347) acrescenta o que foi visto em Finocchio Junior (2007)
quando explica que um pulmão de horas de recursos para o projeto e para as
atividades da corrente crítica vai proteger o projeto contra variações nas estimativas
que podem ocorrer, pois foram obtidas sem “gordura e sem qualquer acréscimo”. Ou
seja, as horas do pulmão devem ser definidas para a utilização “o mais possível’,
quando as atividades serão desenvolvidas, tornando-se conhecidas”. E o autor
apresenta um exemplo de corrente crítica no gerenciamento de projetos, para
afirmar que é possível a redução de 20 a 25% do prazo previsto para a conclusão do
projeto, conforme a Figura 8.

29
Figura 8- Exemplo de corrente crítica no gerenciamento de projetos, para afirmar que é possível a
redução de 20 a 25% do prazo previsto para a conclusão do projeto,
Fonte: Nocêra, 2009, p. 348.
I
Mas, o atraso de tarefas é uma coisa inevitável e é explicado na literatura
sobre o tema como fatores que influenciam as estimativas do comportamento
humano (gerencial) que devem ser considerados com relação às estimativas: a
Síndrome do Estudante, a • Lei de Parkinson e um fator empresarial considerado
com relação às estimativas – o Ambiente multiatividades (NOCÊRA, 2009;
QUELHAS e BARCUI, 2011).

30
A Síndrome do Estudante é “uma característica da natureza humana para
esperar até que uma tarefa fique realmente urgente para realiza-la” (QUELHAS e
BARCAUI, p. 6).
Nocêra (2009) comenta esse conceito com o seguinte exemplo:
Imagine um estudante que recebe do professor um trabalho para entregar
em 5 dias. O estudante imagina inicialmente o trabalho, solicita ao professor
mais 2 dias para a entrega e o professor aceita. O estudante, agora com 7
dias para terminar o trabalho, o reavalia e verifica que pode ser terminado
em 5 dias. O estudante inicia o trabalho somente depois de decorridos os 2
primeiros dias, correndo o risco de não entregar ou se desgastar mais que o
normal. Para projetos, equivale dizer que folgas negociadas não impedem a
ocorrência de atraso e a utilização de quantidade maior de recursos Nocêra
(2009, p. 346).
Na Lei de Parkinson o trabalho se expande para preencher todo o tempo
disponível, e mesmo que uma tarefa seja completada antes do tempo, o recurso
gasta todo o tempo que resta para “terminar de completá-la” (QUELHAS e
BARCAUI, p. 6), sendo isso “uma das razões da metodologia da Corrente Crítica
eliminar os marcos de entrega (milestones), como são conhecidos”, mas, o que
realmente passa a ser importante é a data final do projeto.
Finocchio Junior (2007, p.24) apresenta um exemplo de corrente crítica
(Figura 9) ressaltando que o objetivo do Método da Corrente crítica é “aumentar a
geração de valor para a empresa”.
Figura 9 - Identificação manual da Corrente Crítica
Fonte: FINOCCHIO JUNIOR, 2007, p.24.

31
Na figura acima, a corrente crítica está identificada pela barra da cor negra. E
a explicação do autor para a questão do valor para a empresa é que, esse será
gerado, quando mais o ciclo de investimento-recebimento for encurtado,
postergando ao máximo os desembolsos e adiantamento ao máximo os
recebimentos. E isso significa que “a redução do work in process, ou sejam a
redução do estoque de materiais, de equipamentos e de mão-de-obra do projeto,
assemelha-se ao resultado da técica de manufatura Just-in-time. Portanto, mesmo
que as tarefas da Corrente Crítica não possam ser postergadas sem prejuízo da
data final do projeto, as tarefas das correntes secundárias “podem e devem”,
logicamente respeitando limites de segurança e riscos que possam causar no
Corrente primária. Ou seja, o conselho de Finocchio Junior (2007, p.24) é: atrasar as
tarefas para terminar o projeto mais cedo.
Em ambientes multiatividades é comum a utilização de um mesmo recurso
para dois ou mais projetos, o que diminui a produtividade. Na corrente crítica a troca
de recursos de uma atividade que não foi concluída para outra atividade não existe,
pois diante desse método, quando uma atividade for iniciada, será executada até
seu fim, sem interrupções (NOCÊRA, 2009).
Quelhas e Barcui (2011) explicam ainda, com exemplos, o desperdício da
folga nos caminhos da rede em caminhos sequenciais da seguinte forma:
Em caminhos sequenciais: supondo a tarefa B, que tem duração de 10 dias
e uma relação de fim-início (finish-to-start) com a tarefa A que por sua vez
tem duração de 5 dias. De acordo com o cronograma, se a tarefa A acabar
no quinto dia, a atividade B deverá começar no sexto consecutivo. O que se
observa é que se a atividade A terminar após 6 dias, a atividade B só
começará no sétimo dia, levando a um atraso de 1 dia. Mas mesmo que a
atividade A termine com 4 dias (indicativo inclusive de relativo sucesso
parcial), o que se verifica na prática é que esse término mais cedo não é
reportado para o responsável pela atividade B. O que significa que mesmo
terminando a tarefa A mais cedo, a atividade B continuará a iniciar no dia 6
conforme previsto originalmente. Ou seja, a folga é desperdiçada.
E quanto aos caminhos paralelos, nas palavras de Quelhas e Barcui (2011).
Em caminhos paralelos: Supondo atividades A, B, C, e D imediatamente
antecessoras a atividade X e todas com 10 dias de duração, conforme
figura 5. Não importa que 3 destas atividades terminem com 5 dias a
menos, se uma delas terminou com 15 dias a mais. A Atividade X só
começará após todas as atividades terem terminado. Ou seja, as possíveis
folgas serão igualmente desperdiçadas.

32
Nesse caso, o maior atraso é sempre passado para a próxima atividade, conforme a
Figura 10.
Figura 10 – No caso de atividades em paralelo, o maior atraso é sempre passado para a próxima
atividade.
Em relação a ambientes de Multitarefa, uma tarefa pode atrasar a realização
do projeto e serve também como base para estimativas mais pessimistas das
mesmas tarefas em próximos anos. (Figura 11).
Figura 11 – A multitarefa atrasando a realização do projeto e servindo também como base para
estimativa mais pessimistas das mesmas tarefas em próximos anos
O exemplo acima indica o caminho crítico do projeto composto por 3
atividades de 3 dias de duração cada e com um mesmo recurso associado. O
projeto durará 9 dias se as atividades forem realizadas em sequencia, mas terá um
atraso do dobro necessário se forem realizadas no formato multitarefa, o que na
prática, se for considerado o tempo necessário de reposicionamento do mesmo
recurso entre cada tarefa, esse tempo final pode ficar pior.

33
Como já explicado, a CCPM propõe uma redução em média, de 50% na
estimativa de cada tarefa inserida no cronograma. E Quelhas e Barcui (2011),
alertam para os a possíveis atrasos que são derivados de mudanças ou as
incertezas pertinentes a qualquer projeto, para relacionarem o que a utilização da
CCPM pode fazer no caminho crítico de cada tarefa: a. gerencia este fato com a
colocação de parte da segurança removida das tarefas individuais em "pulmões"
(buffers) ao final de cada caminho da rede; b. quebra a redução significativa da
multitarefa, que só degrada o projeto conforme exemplificado na figura 7; c. elimina
a contenção de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede3
; e d.
elimina a possibilidade de começar todos os caminhos não críticos em sua data mais
cedo (early start date) conforme sugerido pelo CPM4
.
E a solução para ambientes de projetos múltiplos está na observação da
tentação de começar novos projetos o mais rápido possível, o que pode gerar uma
dúvida de como garantir o término de projetos já em andamento, o que leva a
maioria das organizações iniciar diversos projetos ao mesmo tempo sob a crença de
que quanto mais cedo forem iniciados, mais cedo terminarão.
3
Uma vez que a contenção de recursos é eliminada, a corrente crítica (principal restrição do projeto)
é definida como o maior caminho através da rede, considerando as dependências de atividades e de
recursos. Este procedimento difere do caminho crítico proposto pelo tradicional método CPM (Criticai
Path Method) e inventado em 1958, que só considera as dependências entre tarefas (QUELHAS e
BARCUI, 2011, p. 9),
4
A CCPM usa a data mais tarde de início (late start date) para todos os caminhos do projeto, mesmo
que existam riscos, pois são reduzidos os impactos de mudanças em trabalhos já realizados; evita-se
incorrer em investimentos mais cedo do que o necessário, além de evitar a perda de foco por
começar simultaneamente vários caminhos ao mesmo tempo Um dos buffers apresentados acima é
colocado ao final da corrente crítica e é chamado de Project Buffer (PB). A corrente crítica mais o PB
formam a data final de entrega do projeto. Outros buffers são inseridos em caminhos que se unem a
corrente crítica para garantir que não se tornem críticos também. Estes buffers são chamados de
"pulmões de convergência" ou Feeding Buffers (FB), uma vez que são inseridos justamente na
convergência entre esses caminhos e a corrente crítica. Sua utilidade é de proteger a corrente crítica
de possíveis problemas que venham a ocorrer nesses caminhos que se unem a ela (QUELHAS e
BARCUI, 2011, p. 9).
FB ou Buffers de alimentação - os atrasos em caminhos de tarefas de alimentação para a cadeia
mais longa pode ter impacto no projeto, atrasando uma tarefa subsequente da Cadeia Crítica. Para
se proteger contra isso, buffers de alimentação estão inseridos entre a última tarefa em um trajeto de
alimentação e da Cadeia Crítica. O buffer de alimentação é normalmente recomendado para ser
metade do tamanho do tempo de segurança tomada para fora do caminho de alimentação.
BP - Buffers de recursos - buffers de Recursos pode ser definido junto com a Corrente Crítica para
garantir que as pessoas e as competências adequadas estão disponíveis para trabalhar nas tarefas
Corrente Crítica, logo que necessário, ou seja, o PB é traduzido como amortecedor do projeto.
GOLDRATT (2011, p. 1)

34
No entanto, a CCPM não aconselha essa prática e a solução desse conflito é
o bom senso de que a organização saiba priorizar sua carga de trabalho por
projeto5
.
A montagem da corrente crítica de todos os projetos de forma simultânea é o
primeiro passo para identificar de uma maneira geral, qual seria o recurso que
representa a restrição de capacidade do sistema, chamado de tambor (drum). Na
Figura 12, apresentada por Quelhas e Barcui (2011), são apresentados três projetos
concorrentes (A, B, C) e similares. As cores representam os recursos a serem
utilizados em cada projeto.
Figura 12 - Exemplo de projetos concorrentes
Quando um escalonamento pode não ser suficiente para proteger um projeto
de suas variações anterior a ele que causaram efeitos indesejáveis, a forma que a
CCPM encontrou para evitar os atrasos causados por flutuações entre projetos, foi o
pulmão de capacidade (capacity buffer), com o tamanho proporcional ao tamanho da
5
Quelhas e Barcui (2011, p. 14) explicam que neste cenário, os recursos passam a desempenhar um
papel de ainda maior destaque na metodologia CCPM. A proposta é trabalhar com os recursos
comuns e de maior demanda aos diversos projetos de uma forma sincronizada. Estes recursos
sincronizados são escalonados entre os vários projetos empreendidos, através da reprogramação da
rede e do cuidado para evitar possíveis contenções. Desta forma, é possível precaver conflitos por
recursos em comum para mais de um projeto, reduzindo significativamente a multitarefa. Este
cronograma montado através do sincronismo de recursos permite que a organização tome a decisão
de iniciar ou não novos projetos de maneira muito mais consciente. A ideia é permitir que os projetos
sejam completados em muito menos tempo em relação à capacidade da empresa e, ainda, revelar
novas capacidades adicionais anteriormente escondidas. Nunca é demais lembrar que o sistema, no
caso do ambiente multi-projeto, também é tão forte quanto o seu elo mais fraco. No caso, a
capacidade do sistema pode ser medida pelo recurso e/ou departamento que representa a maior
restrição.

35
atividade do recurso restritivo (drum), e com o objetivo de escalonar o fim de um
projeto anterior e o início do próximo, com a necessária proteção.
Dessa forma, a gerência de pulmões em um ambiente de projetos múltiplos
“facilita a visão geral da organização em relação a suas próprias restrições e
capacidade” como assevera Quelhas e Barcui (2011, p. 15), dando ainda maior
flexibilidade e disponibilidade de um número maior de recursos para a melhor
performance em relação ao tempo de projetos que utilizam CCPM. Os autores
concluem que a gerência dos pulmões “funciona como um alerta” sobre qual projeto
apresenta maiores problemas e que tipo de acertos entre recursos deve e pode ser
realizado.
Para a criação de uma rede supõem-se dois caminhos: o primeiro de maneira
tradicional (CPM), onde um projeto teria 22 dias de duração e o segundo utilizando
os tempos mais tarde de início para os caminhos não críticos, seguindo a lógica da
rede. As Figuras 13, 14 e 15, apresentadas por Quelhas e Barcui (2011), indicam
que em cada tarefa as cores rosa e verde representam os recursos associados,
mostrando em primeiro lugar a criação da rede com base nos tempos médios por
tarefa; a identificação da corrente Crítica (FIG 14) e proteção da corrente crítica com
a colocação do Project Buffer (PB) e dos Feeling Buffers (FB) (FIG. 15). Vejam-se
Figura 13 – Criação da rede com base nos tempos médios por tarefa
Fonte: QUELHAS e BARCAUI, 2011, 10.

36
Figura 14 – Identificação da corrente Crítica
Figura 15 - Proteção da corrente crítica com a colocação do Project Buffer (PB) e dos Feeling Buffers (FB)
Nota-se que após a criação da rede com base nos tempos médios por tarefa,
identificar a corrente crítica está na eliminação da contenção de recursos para
facilitar a identificação da corrente crítica. No caso da figura 14, o recurso A (rosa) e
o recurso D (verde) teriam que estar realizando duas atividades paralelas ao mesmo
tempo, mas isso é impossível e assim a corrente crítica foi definida como sendo o
maior caminho através da rede, levando-se em conta as dependências entre tarefas
e também de entre recursos.
A representação da Figura 14 traz o entendimento de proteção da corrente
crítica com a inserção de um pulmão (buffer) de projeto ao final da corrente crítica,

37
calculado normalmente com 50% do total da segurança retirada de cada tarefa, que
foi calculado com 6.5 dias com a fórmula do calculo dos Feeding Buffers - FB's
equivalente a do Project Buffer -PB6
.
Os buffers envolvidos na CCPM (em especial o buffer do projeto) funcionam
como uma base de sustentação para gerenciar e medir o progresso do projeto em
relação à data de término esperada. Em geral, essa gerência dos buffers é feita
dividindo-se o buffer em três diferentes níveis conforme exemplificado na figura
abaixo. Cada nível representa 1/3 do tempo calculado ao buffer.
Um exemplo clássico de gerenciamento de pulmões é apresentado por
Quelhas e Barcui (2011) (Figura 16) em que os pulmões envolvidos na correte crítica
funcionem como base de sustentação do gerenciamento e medição da data de
término do projeto, sendo essa gerência dividida em três níveis de 1/3 do tempo
calculado ao pulmão.
Figura 16 – Exemplo clássico de gerenciamento de pulmões
Nota-se que os pulmões estão divididos em três níveis (coluna verde – OK, coluna
amarela – observar e - planejar e coluna rosa – agir com urgência) o que leva os autores
Quelhas e Barcui (2011) a fazerem as seguintes considerações:
6
FB ou Buffers de alimentação - os atrasos em caminhos de tarefas de alimentação para a cadeia
mais longa pode ter impacto no projeto, atrasando uma tarefa subsequente da Cadeia Crítica. Para
se proteger contra isso, buffers de alimentação estão inseridos entre a última tarefa em um trajeto de
alimentação e da Cadeia Crítica. O buffer de alimentação é normalmente recomendado para ser
metade do tamanho do tempo de segurança tomada para fora do caminho de alimentação.
BP - Buffers de recursos - buffers de Recursos pode ser definido junto com a Corrente Crítica para
garantir que as pessoas e as competências adequadas estão disponíveis para trabalhar nas tarefas
Corrente Crítica, logo que necessário, ou seja, o PB é traduzido como amortecedor do projeto.
(GOLDRATT, 2011)

38
O tamanho dos buffers na CCPM varia diretamente em função dos
caminhos a que estão associados. Logo, quanto maior o caminho em
questão e maior a sua incerteza, maior deverá ser o buffer associado a ele.
Como na CCPM é esperado que haja um certo consumo de buffer, um
orçamento tem que ser alocado para cobrir este tipo de tratamento. [...] Só
cabe salientar que da mesma forma que existe um buffer de tempo, é
natural que exista também um buffer proporcional de orçamento.
É interessante observar que os buffers não devem ser confundidos com as
tradicionais folgas (floats) do CPM. As folgas por definição existem em
todos os caminhos não críticos de uma rede. Os gerentes de projeto
aprenderam a usar a medição das folgas para gerenciar os problemas que
os FB's tentam evitar. Porém as folgas resultam da lógica de um
cronograma determinístico. Por exemplo, um caminho muito menor do que
o caminho crítico tem uma folga relativamente grande. Como o caminho é
pequeno, a variação na sua duração também deverá ser pequena (em
relação à variação do caminho crítico). Por outro lado, um caminho quase
tão grande quanto o caminho crítico, apresenta uma folga muito pequena.
Normalmente é o caminho que mais representa perigo para o caminho
crítico e, portanto, é o caminho que requer a maior proteção contra
incertezas. Sendo assim, a quantidade de folga disponível em um
cronograma do tipo CPM é inversamente proporcional ao necessário para
proteger o caminho crítico (QUELHAS e BARCUI, 2011, p. 13).
Finalizando, essa seção sobre o gerenciamento de projetos e a Critical Chain
Project Management – CCPM é importante ainda ressaltar as ferramentas de
softwares que dão suporte à corrente crítica e ao gerenciamento de pulmões.
Através desses programas os gerentes obtêm relatórios precisos sobre o andamento
do projeto, consumo do pulmão de alimentação e os pulmões de recursos quais as
tarefas que estão consumindo mais ou menos e qual o tempo restante por tarefa no
caminho que está alimentando um dado pulmão. Estes relatórios ajudam o gerente
de projeto na decisão de onde focar esforços e o que é ou não realmente
importante.
Os Softwares de apoio à Teoria das Restrições foram analisados por Vampel
(2011), usando como referência o software tradicional de Gestão de Projetos MS-
Project, faz uma avaliação como especialista sobre os principais softwares de
Corrente Crítica (CCPM) já disponíveis no mercado atualmente. Veja-se no Quadro
1.
Softwares Análises
MS Project: Microsoft
(www.microsoft.com)
Na versão 2007, este software foi desenvolvido para dar
suporte ao planejamento, execução e controle de projetos. Estão
contempladas as funcionalidades mais tradicionais para este tipo de
software: gráficos e relatórios; a integração com a plataforma MS-
Office, mas não possui funcionalidades específicas para
se trabalhar com Corrente Crítica (CCPM).
PS8 : Sciforma Corporation
(www.sciforma.com)
O software PS8 é um software que foi desenvolvido não só para o
gerenciamento de projetos, como também para a Corrente Crítica
(CCPM). Entre as principais funcionalidades do PS8 encontram-se as
capacidades de tratamento de ambientes de multi-projetos, a

39
Conclusão
possibilidade de transacionar informações via internet (web),
customização de relatórios, dentre outras. Este software não tem
interface automática e nem intuitiva com o MS-Project e MS-Office.
No site da empresa é possível baixar uma versão Demo do PS8.
PROCHAIN : Prochain
Solution
(www.prochain.com)
O software Prochain foi desenvolvido especificamente para trabalhar
com Corrente Crítica (CCPM). Após sua instalação, ele funciona como
um Plug-in do MS-Project, de modo a gerar macros, em Visual Basic,
que acrescenta uma barra de ferramentas com as funcionalidades
para implementação da Corrente Crítica. Com isso, acaba tendo uma
grande interface com o MS-Project e, consequentemente, com o MS-
Office.
Entre as vantagens principais do Prochain são: - uso da plataforma
MS-Project que é a mais comumente usada em Gestão de Projetos.
- utilização das funcionalidades de relatório e visualização de
informações do MS Project.
- autonomia para ajustar as coordenadas do modelo gráfico de
acompanhamento dos Pulmões (PB – Project Buffer).
- relatório detalhado de todos os Pulmões (PB e FB-Feeding Buffers).
relacionados às Atividades do Projeto e seus respectivos impactos
nos Pulmões
A versão básica do Prochain está limitada a monos-projeto. Porém, o
fabricante disponibiliza outras versões para multi-projetos (Pipeline) e
a versão integradora de todos os projetos (Enterprise).
O fabricante não disponibiliza versão Demo do Prochain.
CONCERTO: Realization
(www.realization.com)
Trata-se de um sistema que também roda dentro do MS Project, como
um plug-in. O Concerto possui relatórios, gráficos e acesso-web
independentes, não dependendo somente da estrutura disponível no
MS-Project.
O Concerto apresenta relatórios bastante intuitivos, além de um
mecanismo de análise de cenários que permite rapidamente verificar
o impacto de se adicionar um novo projeto ao sistema. O fabricante
não disponibiliza versão Demo do Concerto, além do fato que a venda
só é permitida se o cliente contratar a consultoria do fabricante e/ou
de seus parceiros.
CC-Pulse : Spherical Angle
(www.sphericalangle.com)
Este software tem funcionalidades muito parecidas com o Prochain,
bem como seus relatórios e gráficos, roda dentro do MS-Project e
pode ser adquirido nas versões mono (CC-Pulse) e multi-projetos
(CC-MPulse). O fabricante disponibiliza no seu site as versões Demo,
tanto para mono quanto para multi-projetos.
CCPM+ : Advanced Project
(www.advanced-
projects.com)
Em comparação com todos os softwares descritos acima, este é o
mais simples e com preço bem acessível. Ele foi desenvolvido para
trabalhar somente com monos-projeto e também funciona como um
Plug-In do MS-Project. Suas funcionalidades, bem como o gráfico de
consumo de pulmão, são bem limitados em termos de opções e
informações. Pelo menos na versão Demo que está disponível no site
do fabricante, o software apresenta frequentes mensagens de erros
quando se trabalha com mais de 50 linhas (atividades/tarefa) no MS-
Project.
Quadro 1- Quadro 1Avaliação de softwares de apoio à Teoria das Restrições
Fonte: Vampel, 2011, p. 1.
Na avaliação de Vampel (2011), as principais observações sobre esses
softwares é que existem ainda algumas limitações tais como não permitir a
sincronização dos projetos de forma intuitiva; disponibilidade de memória na estação

40
de trabalho. Apenas o Concerto traz um sistema gerenciador de banco de dados à
parte e oferece funcionalidades para análise de cenários e possui mecanismos
intuitivos para acompanhamento de atividades críticas com relação aos pulmões de
proteção dos projetos.

41
CONCLUSÃO
A partir de uma pesquisa bibliográfica em livros e artigos de autores
especializados em metodologia de gerenciamento de projetos e a obra de Goldratt
(idealizador da TOC) a pergunta deste estudo, quer seja: como a Teoria das
Restrições- TOC pode auxiliar a gerência em projetos multidisciplinares através da
metodologia Critical Chain Project Management - CCPM? Pode ser respondida com
as seguintes conclusões.
Ao relacionar os principais componentes e termos da TOC pode dizer que
estes são a logística, o processo de focalização em cinco etapas (utilizadas para
projetar e analisar linhas de produção assim como sistemas de distribuição) com
indicadores de desempenho como ganho, inventário e despesas operacionais e o
componente “solução de problemas/processo de pensamento” representado por
diagramas de efeito-causa-efeito - ECE em que termos como ramo negativo, árvore
da realidade atual, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de
transição e a metodologia de "dispersão de nuvens" têm aplicações nas decisões do
composto de produção de uma organização.
No que se refere ao entendimento da importância da Teoria das Restrições no
mundo organizacional contemporâneo pode-se dizer que ela é uma técnica de
análise de rede que modifica o cronograma do projeto para que se leve em conta
recursos limitados, combinando abordagens determinísticas com abordagens
probabilísticas. É uma corrente que veio auxiliar o mundo das fábricas/manufatura,
pois o desperdício de recursos diante do processo de pensamento no
gerenciamento dos pulmões é o menor possível, garantindo às organizações extrair
mais dinheiro a partir da diminuição da duração dos projetos. Sua contribuição,
assim está no melhor desempenho de projetos com um melhor planejamento e
controle de cronogramas, traduzindo as estimativas de conclusão de tarefas de
forma cuidadosa tanto numa forma única ou em multitarefas.
O objetivo de aprofundar o conhecimento sobre o gerenciamento de projetos
multidisciplinares a partir da Critical Chain Project Management - CCPM levou às
seguintes considerações.
A Corrente Crítica reduz os efeitos causados pelos fatores que causam
problemas em projetos tais como omissões no planejamento; mudanças nos

42
objetivos dos projetos; excesso de confiança nas estimativas; multitarefas; falta de
informação e comunicação sobre prioridades e status dos projetos.
Ela dá respostas a quais recursos são realmente necessários para executar
cada atividade e considera estimativas e restrições de atividades e de recursos, o
que leva a uma melhor produtividade.
O caminho crítico relativo à utilização de recursos do projeto em sua definição
dos recursos mostra claramente quantas horas poderão ser gastas no
desenvolvimento da atividade, que serão estimadas como realistas pelo gerente.
Ao criar um pulmão de horas de recursos para o projeto e para as atividades
da corrente crítica ocorre o que os autores denominam de proteção do projeto contra
variações nas estimativas, que podem ocorrer tendo em vista que foram obtidas sem
gordura e sem qualquer acréscimo. E as horas do pulmão, na proposta da teoria
devem ser definidas para utilização o mais tarde possível, ou seja, quando as
atividades serão desenvolvidas e, portanto, se tornarão conhecidas.
Para a proteção dos recursos críticos, os gerentes ou pessoas envolvidas no
projeto recebem um pulmão reserva de horas para possíveis estouros das
estimativas.
A definição das atividades como o mais cedo possível evita a síndrome do
estudante, pois o gerente do projeto pode ter o monitoramento das horas gastas
pelo recurso e das horas necessárias para a conclusão da atividade.

43
REFERÊNCIAS
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<http://www.cesar-campos.com/index.
php?option=com_content&view=article&id=10:ccpm--critical-chain-project-
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2011
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Paulo: Bookman, 2002.
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Nobel: 2006.
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BR&sl=en&u=http://www.goldratt.co.uk/resources/critical_chain/index.html&ei=PJYyT
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BR:official%26prmd%3Divns>Acesso em 3 de jul. de 2011.
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uma revisão crítica. RAE. v. 41, n. 2, p. 31-45. São Paulo, abr/jun/2001.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de
inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MOURÃO, Itatiana Palhares Batista. Implantação da metodologia da corrente
crítica. Disponível em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/368>Acesso em 3 de
jul. de 2011
QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, André B. . A Teoria das Restrições aplicada a
gerência de projetos: uma introdução à Corrente Crítica. Disponível em:<
http://www.pmtech.com.br/newsletter/Marco_2005/TOC_e_CCPM_em_GP.pdf>Aces
so em 3 de jul. de 2011.

44
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<http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/20080718100244.pdf>Acesso em 3 de
jul. de 2011.
TURBAN, Efraim; RAINER JUNIOR, R. Kelly; POTTER, Richard E. Administração
de tecnologia da informação: teoria e prática. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
VAMPEL, Fábio. Softwares de Corrente CríticA (CCPM)Disponível em:<.
http://www.j2da.com.br/ Acesso em 3 de jul. de 2011.

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