Controladoria crc rj

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis
claudia.marchioti.reis@gmail.com
Rio de Janeiro
Agosto/2014

CRC RJ - Curso: Controladoria Estratégica
Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis - 2
Docente: Claudia Marchioti Nicolau dos Reis
Curso: Controladoria Estratégica
Carga Horária: 24 horas/aula
PLANO DE ENSINO DO CURSO
OBJETIVO:
Proporcionar a análise de ferramentas de controle úteis ao processo decisório, com o propósito de
oferecer suporte às escolhas que gerem valor para a empresa.
EMENTA DA DISCIPLINA:
O papel da Controladoria no processo de gestão. Principais funções do controller. Estrutura de uma
controladoria. Governança corporativa e conflito de agência. Planejamento estratégico, BSC e
Controladoria. Resultado Financeiro X Econômico. Sistemas de controles internos.
PROGRAMA:
1 – Contextualização: Função da Controladoria; Ambiente da área de Controladoria; Funções do
Controller e Estrutura de uma Controladoria.
2 – Teoria da Agência; Governança Corporativa; Resultado Econômico X Resultado Financeiro.
3 – Gestão e Controladoria: Visão Sistêmica da Empresa e Modelo de Gestão.
4 – Sistemas de Controles Internos.
5 – Planejamento Estratégico.
6 – Planejamento Orçamentário.
7 – Avaliação de Desempenho.
8 – Balanced Scorecard (BSC).
9 – Sistemas de informações gerenciais.
PUBLICO ALVO:
Contadores e estudantes que tenham como objetivo ratificar conceitos, reciclar conhecimentos e
aperfeiçoar o processo de apoio na tomada de decisões.

METODOLOGIA DE AULA
O curo será desenvolvido por meio de aulas expositivo-dialogadas, complementadas por discussões
de leituras, debates e exercícios práticos.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional.
3 ed. São Paulo: Atlas, 2013.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
ANTHONY, Robert. N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo:
McGraw-Hill, 2008.
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D., et al. Contabilidade Gerencial. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2011.
CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade Gerencial: teoria e prática, 6. ed. Rio de Janeiro: Atlas,
2012.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
KARPLAN, Robert; NORTON, David. Balanced scorecard – a estratégia em ação. São Paulo: Campus,
1997.
NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane; SOUZA, Marcos Antônio. Planejamento operacional.
In: Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO,
Luciane. (org.). São Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, Clóvis L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 2 ed.
São Paulo: Cengage Learning, 2009.
SZUSTER, N. et al. Contabilidade Geral: introdução à Contabilidade Societária. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2013.

Sumário:
Parte I:
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................................4
1.1. Função da Controladoria ...................................................................................................................4
1.2. Ambiente da área de Controladoria...................................................................................................4
1.3. Funções do Controller ......................................................................................................................8
1.4. Características do Controller ............................................................................................................8
1.5. Tipos de Estrutura Organizacional.....................................................................................................9
1.6. Controller e a unidade .......................................................................................................................9
UNIDADE 2 – TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA .........................................10
2.1. Teoria da agência............................................................................................................................10
2.2. Governança corporativa ..................................................................................................................10
2.3. Accountability ..................................................................................................................................11
2.4. Congruência de objetivos ...............................................................................................................11
2.5. Descentralização ............................................................................................................................11
2.6. Resultado Econômico X Resultado Financeiro ...............................................................................12
2.7. Gestão de Capital de Giro ..............................................................................................................12
UNIDADE 3 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO......................................13
3.1. A Empresa como um Sistema Aberto..............................................................................................13
3.2. Os Subsistemas do Sistema Empresa ............................................................................................13
3.3. Características comuns dos sistemas abertos.................................................................................14
3.4. Eficiência e Eficácia.........................................................................................................................15
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS .....................................................................15
4.1. Dimensão de controles e procedimentos internos...........................................................................15
4.2. Princípios de controle interno ..........................................................................................................15
4.3. Vantagens e limitações dos controles internos................................................................................16
UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................17
5.1. Conceito de Planejamento Estratégico............................................................................................17
5.2. Modelo SWOT.................................................................................................................................18
5.3. Modelo de Porter.............................................................................................................................18
5.4. Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico..............................................................18

UNIDADE 6 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL ...............................................................................19
6.1. Conceito de Planejamento Operacional ..........................................................................................19
6.2. Orçamento Empresarial...................................................................................................................19
6.3. Vantagens e Desvantagens da adoção do orçamento na empresa ................................................19
6.4. Tipos mais comuns de orçamentos.................................................................................................19
UNIDADE 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................................................................................21
7.1. O ambiente organizacional e a avaliação de desempenho..............................................................21
7.2. Administração por centro de responsabilidades..............................................................................24
UNIDADE 8 – BALANCED SCORECARD (BSC) .................................................................................25
8.1. Entendendo o Balanced Scorecard (BSC) .....................................................................................25
UNIDADE 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS .............................................................27
9.1. Modelo de Informação ....................................................................................................................27
9.2. Sistemas de informações ...............................................................................................................27
Parte II - Exercícios:
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................................................................................29
UNIDADE 2 – GOVERNANÇA CORPORATIVA E TEORIA DA AGÊNCIA..........................................30
UNIDADE 3 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO......................................31
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS .....................................................................32
UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................33
UNIDADE 6 – PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ............................................................................33
UNIDADE 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...................................................................................36
UNIDADE 8 – BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................37
UNIDADE 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS .............................................................38

Parte I:
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO
1.1. Função da Controladoria
Primeiramente, é necessário esclarecer que o controller não é o gerente contábil.
Szuster et al. (2013) definem a Contabilidade como uma ciência social que tem por objetivo medir,
para poder INFORMAR, os aspectos quantitativos e qualitativos do patrimônio de quaisquer entidades.
Constitui um instrumento para gestão e controle, além de comunicar a sociedade sobre o resultado da
aplicação dos recursos conferidos às entidades.
Atualmente, a Contabilidade faz parte da Controladoria, mas é uma ciência autônoma que não se
confunde com a Contabilidade, apesar de se utilizar com proeminência das informações contábeis, a
Controladoria tem funções muito mais gerenciais do que a Contabilidade.
Anthony e Govindarajan (2008) comentam que o controle gerencial é o processo pelo qual os
executivos influenciam outros membros da organização a obedecer às estratégias adotadas pela
empresa.
Para controlar é preciso um sistema de controle. Um sistema de controle é um mecanismo que afere o
quanto se pode estar perto ou longe da estratégia.
A Controladoria é a área da empresa responsável por projetar, atualizar e garantir a eficiência e
confiabilidade dos mecanismos que dão suporte à implantação da estratégia.
Para Crepaldi (2012) é responsabilidade da controladoria a veracidade das informações, bem como
garantir que os dados examinados sejam importantes e indispensáveis para a continuidade da
organização.
Nesse contexto, a missão da controladoria é de garantir a otimização do resultado econômico, sendo
responsável pelo fornecimento de informações relevantes no processo decisório empresarial, ou seja,
é de responsabilidade da controladoria projetar os mecanismos de controle, mas a decisão é função
do gestor.
1.2. Ambiente da área de Controladoria
A Controladoria é o departamento que registra os fatos ocorridos e sua inovação consiste em projetar
a situação real da empresa a partir dos registros realizados. Com isso, tem como objetivo os pontos
estratégicos a fim de apoiar a tomada de decisões.

A Controladoria pode atuar tanto como órgão administrativo (garantia de qualidade nas informações e
auxílio aos administradores e executivo) como também, no apoio à contabilidade (elaboração e
continuidade do sistema de informações) (CREPALDI, 2012).
A Controladoria tem a função de interagir constantemente com o processo decisório da empresa e se
utiliza principalmente dos sistemas de mensuração, informação e de controles internos.
Nesse contexto, as dimensões de controle organizacional são ampliadas sob as perspectivas de
Controle de Gestão; Dados e Informações e Procedimentos Internos e servem de base para o
permanente monitoramento das operações da empresa pela Controladoria, cujos funcionamentos e
interações são interdependentes, conforme observado na figura 1, a seguir:
Figura 1 – Dimensões do controle organizacional
Fonte: Nascimento e Reginato (2013, p. 5).
Pode-se observar na figura 1 acima, que a visão dimensional de controle é constituída a partir do
modelo de gestão, ou seja, fundamenta-se nas crenças e valores dos líderes da empresa.
Controle de Gestão: representa a instância onde são tomadas as decisões que se traduzem nos
resultados esperados pelos executivos da organização e compreende o Planejamento Estratégico e
Operacional, Execução e Controle.
Controle de Dados e Informações: compreende o sistema de informações da empresa sobre o
controle contábil, de custos, fiscal e de ativos necessários para propiciar o exercício pleno da área de
controladoria. Representa a fonte de dados e informações que oferecem o conhecimento detalhado e
global dos componentes físicos e econômicos da empresa.
Controles e Procedimentos Internos: tem como propósito garantir a integridade das informações
realizadas na empresa.
Sistema de Informações
Dimensão de Controles e Procedimentos Internos
Sistema de Controles Internos
Dimensão de Controle de Dados e Informações
Controle
Contábil
Controle de
Custos
Controle
fiscal
Controle de
ativo
Dimensão de Controle de Gestão - Processo de Gestão
Planejamento
estratégico
Planejamento
operacional
Execução Controle
Modelo de Gestão

A sinergia e a integração das dimensões de controle enfocam o ambiente de controle organizacional,
que por sua vez, representa a plataforma para atuação da área de controladoria.
1.3. Funções do Controller
O controller é o principal executivo da Controladoria.
Segundo Anthony e Govindarajan (2008), geralmente o controller exerce as seguintes funções como
responsável do projeto e operação do sistema de controle gerencial:
 Projetar e operar as informações e sistemas de controle;
 Preparar demonstrações; relatórios financeiros e relatórios não financeiros;
 Confeccionar e analisar os relatórios de desempenho;
 Supervisionar a auditoria interna e procedimentos de controle contábil;
 Desenvolver a capacidade do pessoal de sua área e participar do aperfeiçoamento do pessoal de
nível gerencial em assuntos relativos à função de Controladoria.
Crepaldi (2012) destaca que a função básica do controller é de definir e controlar todo o fluxo de
informações da empresa, de modo que as informações corretas cheguem aos interessados no prazo
adequado e que a alta administração receba tão somente informações úteis ao processo decisório.
O controller não é responsável pela elaboração das informações, mas sim de sua compilação, síntese
e análise. Sendo assim, o controller é responsável pelo projeto e operação do sistema, porém, sendo
membro da equipe, não toma decisões gerenciais.
1.4. Características do Controller
Conforme Crepaldi (2012) “o controller é o executivo de normas, controle, metas, objetivos,
orçamentos, contabilidade finanças e informática”. Sua função essencial é de obter, gerar e interpretar
as informações úteis na formulação e prioritariamente, na execução da política empresarial. As
características fundamentais de um controller são:
• Capacidade em prever e antecipar-se dos problemas;
• Linguagem sofisticada dos executivos de primeira linha (tabelas estatísticas, gráficos de tendências
e balanços projetados);
• Ter uma visão voltada para o futuro;
• Estar bem informado;
• Ser estudioso e apaixonado pelo processo científico;
• Deve ser ético, imparcial e honesto;
• Saber negociar e gerenciar pessoas.

1.5. Tipos de Estrutura organizacional
A estrutura organizacional tem impacto relevante no sistema de controle gerencial. As três estruturas
mais comuns e suas características básicas são:
Funcional: cada executivo é responsável por uma função determinada, sendo a especialização um
fator valorizado.
Unidade de negócios ou divisional: cada executivo de negócio é responsável pela maioria das
atividades, como parte semi-independente da empesa.
Matricial: as unidades funcionais possuem dupla responsabilidade e utiliza o conceito de gerente de
projetos.
1.6. Controller e a unidade
Os tipos mais comuns de subordinação do controller da unidade são:
• Subordinação indireta ao controller corporativo e direta ao gerente da unidade: Linha Tracejada;
• Subordinação direta ao controller corporativo e indireta ao gerente da unidade: Linha Sólida.
Na figura abaixo os relacionamentos do controller com a unidade são demonstrados.
Figura 2: Alternativas de Relacionamentos para o Controller
Fonte: Anthony e Govindarajan (2008, p. 112).
 A linha tracejada significa subordinação indireta.
 A linha sólida significa subordinação direta;
1.6.1. Estrutura de subordinação indireta – Linha Tracejada
Na estrutura de subordinação indireta, o gerente geral da unidade de negócio é o chefe imediato do
controller. O aspecto favorável é que o controller da unidade é visto como um parceiro da unidade e
baseia-se numa forte linha de comunicação funcional.
Controller
Corporativo
Controller da
Unidade de Negócio
Gerente da
Unidade de Negócio
Controller
Corporativo
Controller da
Unidade de Negócio
Gerente da
Unidade de Negócio
Linha Tracejada Linha Sólida

Já o aspecto desfavorável, é que o controller corporativo pode não ter tanta confiança em suas
informações.
1.6.2. Estrutura de subordinação direta – Linha Sólida
Na estrutura de subordinação direta, o controller da unidade reporta-se diretamente ao controller
corporativo, isto é, o controller corporativo é o seu chefe imediato. O aspecto favorável é que o
controller corporativo tende a confiar mais nos relatórios do controller da unidade.
Quanto ao aspecto negativo dessa estrutura, pode-se destacar o potencial conflito entre o controller e
as outras áreas da unidade, pois o controller da unidade pode ser visto como um “espião do escritório
ao lado”.
Independente das relações de subordinação, o controller tem responsabilidades éticas globais
inerentes à sua função e não contempla práticas contrárias na disposição e transmissão das
informações.
UNIDADE 2 – TEORIA DE AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA
2.1. Teoria da Agência
A Teoria da Agência é percebida na relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais
pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor,
envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente. Os interesses do
gestor, no entanto, nem sempre estão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de
agência ou conflito agente-principal.
É a partir do contrato entre os interessados da entidade, como, acionistas, credores e gerentes, que
surge a assimetria da informação, pois o agente, ou seja, aquele que detém informações privilegiadas
e exerce atividade que influenciam os demais, normalmente, é o beneficiado em detrimento dos
interesses do principal.
2.2. Governança Corporativa
A governança corporativa surgiu para superar o conflito de agência – interesses conflitantes –
originários da separação entre a propriedade e gestão empresarial.
Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC:
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas
e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de
administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa
convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo
para a sua longevidade.”

Sendo assim, as boas práticas de governança corporativa vislumbram aumentar o valor da empresa e
contribuir para a sua perenidade e a existência de uma área de controladoria na empresa, exercendo o
seu papel de forma cientificamente declarada, pode auxiliar fortemente na segurança de todas as
partes envolvidas com a empresa.
2.3. Accountability
O termo accountability impõe a prestação de contas do órgão administrativo ou representatvio a
instâncias controladoras ou a seus representados.
As boas práticas de governança corporativa preveem:
• A transparência;
• A prestação de contas – accountability;
• A equidade;
• A responsabilidade corporativa.
2.4. Congruência de objetivos
A principal meta dos mecanismos que seguem o princípio da accountability é fazer com que a empresa
tenha congruência de objetivos, ou seja, fazer com que objetivos individuais e corporativos sejam os
mesmos.
Entre as formas de propiciar o aumento da congruência dos objetivos, as organizações estão
promovendo treinamentos e sistemas de controle aperfeiçoados, pois embora o princípio da
congruência possa parecer simples, a sua realidade pode apresentar dificuldades.
Há situações comuns em que pessoas ou unidades empresariais recebem responsabilidade sobre o
orçamento, por exemplo, entretanto, não possui autoridade suficiente para influenciá-lo.
2.5. Descentralização
Devido ao ambiente dinâmico, muitas empresas demandam por tomadas de decisões responsáveis,
designadas de descentralização.
Descentralização é a delegação de autoridade no processo decisório nos níveis mais baixos da
organização.
No contexto organizacional, a autoridade, ou seja, o direito de agir não se confunde com o poder, já
que esse é definido como a influência de um indivíduo ou grupo no processo de tomada de decisões.
No que tange a delegação, este é o processo de designar deveres aos subordinados, através da
atribuição da autoridade que deve fazer cumprir estes deveres.

2.6. Resultado Econômico X Resultado Financeiro
No contexto da Contabilidade e das Finanças Empresariais, os termos econômico e financeiro não
apresentam o mesmo significado.
O termo Econômico:
 Refere-se à riqueza, em sentido estático, e à renda, em sentido dinâmico.
 Capital representa um estoque de riqueza em algum tempo.
 Lucro é um fluxo de renda gerado pelo capital durante determinado período e que poderá ser
usufruído.
O termo Financeiro:
 Tem relação com disponibilidade, dinheiro, capacidade de pagamento, liquidez.
 Estático: saldo de caixa.
 Dinâmico: variação do caixa.
2.7. Gestão de Capital de Giro
Diversas são as definições de Capital de Giro, o conceito abordado nesse estudo dará enfoque sobre
o Capital de Giro como sendo o valor líquido investido pela entidade em sua atividade operacional de
curto prazo.
Portanto, o Capital de Giro representa a diferença entre os itens do Ativo Circulante aplicados na
atividade genuinamente operacional e os itens do Passivo Circulante que financiam a atividade
genuinamente operacional.
Contas do Ativo Circulantes que representam as atividades operacionais: Clientes; Estoques;
Despesas Antecipadas e Outras Contas a Receber – relacionadas com a atividade fim da empresa.
Contas do Passivo Circulantes que representam as atividades operacionais: Fornecedores;
Obrigações Fiscais; Obrigações Trabalhistas; Adiantamentos de Clientes e Outas Contas a Pagar –
relacionadas com a atividade fim da empresa.
Quanto Menor a Necessidade de Capital de Giro, Melhor.

UNIDADE 3 – VISÃO SISTÊMCIA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO
3.1. A Empresa como um Sistema Aberto
Conforme Padoveze (2011) uma empresa é considerada como um sistema aberto por interagir com a
sociedade e essa interação ocasionar influências nas pessoas, no aumento nos padrões de vida e no
desenvolvimento da sociedade.
A empresa como um sistema aberto e a existência de variáveis que podem influenciar a gestão e
consequentemente, a tomada de decisões pode ser visualizada na figura abaixo:
Figura 3: A empresa como um sistema aberto.
Fonte: Padoveze (2009, p. 13.)
A perspectiva sistêmica da empresa não se limita a análise do ambiente externo, conforme
demonstrado na figura 3. Sendo assim, faz-se necessário também uma abordagem das variáveis do
ambiente interno, por meio dos subsistemas.
3.2. Os Subsistemas do Sistema Empresa
A empresa é formada por seis subsistemas que trabalham e interagem as informações entre si.
1. Subsistema institucional: representa o pensamento da alta administração da empresa (crenças
e valores dos proprietários) e que irá impactar todos os demais subsistemas, através das
diretrizes da visão, missão, valores e estratégia.
Ambiente Remoto
Ambiente próximo
Clientes Tecnologia
Concorrentes
Fornecedores
Comunidades
Comunicação
Sindicatos
Acionistas
Governo
Entradas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Processamento
A empresa
Saídas
Produtos
Bens
Serviços
Cultura
Sociedade
Política
Clima
Recursos
naturais
Demografia
Legislação
e Tributos
Economia
Educação

2. Subsistema organizacional: refere-se à estrutura organizacional da empresa, ou seja,
agrupamentos das atividades em departamentos, amplitude administrativa, grau de
descentralização e definições de autoridade e responsabilidade.
3. Subsistema de gestão: representa o processo administrativo ou processo de planejamento,
execução e controle das atividades empresariais.
4. Subsistema de informação: trata-se de um sistema que coleta e processa os dados, gerando
informações que atendam às necessidades de seus usuários.
5. Subsistema físico: caracteriza-se pelas instalações físicas e equipamentos do sistema da
empresa (excluindo-se as pessoas) necessários à operacionalização.
6. Subsistema social: compreende o conjunto de pessoas que formam a empresa em todos os
seus escalões, com todas as variáveis associadas aos indivíduos de forma isolada em grupo.
3.3. Características comuns dos sistemas abertos:
Entre as características mais comuns e aplicáveis aos sistemas abertos no ambiente organizacional,
destacam-se:
Importação de energia: pode ser compreendida com os inputs do sistema, força motriz da operação.
Nas atividades empresariais são representados por matérias-primas, mão de obra, recursos
financeiros, informações geradas, entre outros.
Transformação: os sistemas abertos transformam a energia obtida do meio ambiente através de seu
processamento, permitindo a geração de produtos que são em seguida exportados para esse meio.
Produto: os outputs são representados pelos produtos fabricados, pelos serviços prestados ou pelas
informações geradas.
Sistemas Como Ciclo De Eventos: a repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não
necessariamente conduzirá aos mesmos resultados.
Entropia negativa: de acordo com o princípio da entropia, originário da teoria geral dos sistemas, toda
forma de organização tende à desorganização, à deterioração e, em última instância, à morte.
A partir do desenvolvimento da chamada entropia negativa, os sistemas abertos possuem meio para
combater o processo entrópico, ou seja, o sistema é capaz de acumular energia além daquela que ele
consome fato este que permite o armazená-la para seu uso posterior, em momentos em que este
elemento estiver escasso.
Feedback: são sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios.

Estado Firme e Homeostase Dinâmica: o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na
troca de energias, buscando manter um estado firme.
Homeostase dinâmica é a capacidade de auto regulação.
Diferenciação: propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções
mais especializadas.
Equifinidade: diz respeito à variação de caminhos de que um dado sistema dispõe para alcançar um
mesmo objetivo, isto é, a direção que escolhe não o impede de atingir o estado final desejado.
3.4. Eficiência e Eficácia
A eficácia é o grau de que um determinado objetivo ou meta é atingido.
Já a eficiência diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre
volumes produzidos/recursos consumidos.
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS
4.1. Dimensão de controles e procedimentos internos
O controle organizacional tem o propósito de garantir a eficácia empresarial, de modo a verificar se os
recursos colocados à disposição da empresa foram utilizados com vistas a atender as expectativas
dos seus proprietários. A fim de garantir a sua eficácia é necessário estabelecer planos que abranjam
a totalidade das operações que estejam integrados entre si.
A dimensão de controle e procedimento pode ser definida com o conjunto de normas e procedimentos
e de controles internos formais, estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento
administrativo em todos os seus níveis, proporcionando meios seguros para o acompanhamento das
ações dos membros da organização e possibilitando o rastreamento das transações realizadas na
empresa em relação ao uso e manuseio de seus ativos.
4.2. Princípios de controle interno
O controle interno é cada procedimento estabelecido e executado individualmente.
Já o sistema de controles internos representa a organização dos mecanismos de controle que
interagem entre si, de modo, a garantir a salvaguarda dos ativos da empresa, a melhoria da eficiência
operacional, a integridade e transparência das informações econômico-financeiras e garantir a
conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis.

O Controle Interno é um processo planejado, implementado e mantido pelos responsáveis da
governança, administração e outros empregados para fornecer segurança razoável quanto à
realização dos objetivos.
Há dois tipos de controle, a saber:
Controle preventivo: tem por objetivo inibir qualquer tipo de desvio, erro ou fraude.
Controle de detecção: tem por finalidade identificar e corrigir a existência de uma ocorrência.
Mecanismos dos controles internos: Sistemática de revisões; Manual de rotinas e procedimentos;
Distribuição de tarefas e responsabilidade; Segregação de funções; Rodízio de funcionários e cargos e
Limitação de acesso físico a ativos e registros.
4.3. Vantagens e limitações dos controles internos
Uma sólida estrutura de controles internos, em conjunto com a eficácia das atividades de
controladoria, podem proporcionar as seguintes vantagens empresarias:
 Aumento da eficiência operacional;
 Melhoria nas decisões operacionais;
 Aperfeiçoamento das avaliações de desempenho;
 Diminuição do risco de ocorrência de erros e fraudes;
 Valorização da imagem e conquista da confiança do mercado.
Analisando por outro lado, a falta de controle ou a existência de controles ineficientes pode gerar
efeitos contrários, ocasionando, prejuízos à empresa, tais como:
 Conluio de funcionários na apropriação e desvio de bens da empresa;
 Ocorrência de erros por falta de informação do funcionário;
 Ocorrência de erros provenientes da negligência de funcionários;
 Maior exposição à fraude;
 Penalidade impostas pelos órgãos regulamentadores;
 Publicidade desfavorável;
 Redução de investimentos e queda do valor das ações no mercado.
A Controladoria alimenta todo o processo de gestão da organização, por essa razão, os controles
internos devem ser adequados a fim de prover informações seguras e consistentes.

UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5.1. Conceito de Planejamento Estratégico
Representa a etapa inicial do processo de gestão, e é nesse instante que a empresa formula ou
reformula suas estratégias empresariais de modo a alcançar sua visão. A elaboração do Planejamento
Estratégico é uma tarefa dispendiosa e complexa e tem influência direta na reputação ou imagem da
empresa, como por exemplos, na qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais
fatores.
É no planejamento estratégico que as políticas, as diretrizes e objetivas estratégicas são definidas e o
seu produto final é o equilíbrio dinâmico das interações da empresa com suas variáveis ambientais
conforme pode ser observado a seguir:
Figura 4: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico
Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 153).
Necessidade e possibilidade de se fazer o
planejamento estratégico
1º Estágio
Análise Interna
(Pontos Fortes e Pontos Fracos)
Análise Externa
(Oportunidades e Ameaças)
Definição de Objetivos e
Metas
Formulação de Estratégias
Alternativas
Estabelecimentos de
Critérios
Seleção de Estratégias
2º Estágio
Implementação da
Estratégia
Execução do Plano Estratégico Avaliação e Controle

5.2. Modelo SWOT
A análise SWOT é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração
estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional. Tal
técnica significa a análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades
e ameaças, no ambiente externo.
5.3. Modelo de Porter
O Modelo de Porter desenvolveu cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia, sendo
necessário que a empresa encontre uma posição capaz de se defender contra essas forças ou
influenciá-las em seu favor. Essas forças competitivas são:
1. Ameaças de novos entrantes;
2. Poder de negociação dos fornecedores;
3. Produtos e serviços substitutos;
4. Poder de negociação do cliente; e.
5. Rivalidade.
5.4. Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estratégico
Podem-se destacar como as principais vantagens do Planejamento Estratégico os seguintes fatores:
 Estímulo à comunicação;
 Motivação do funcionário;
 Estabelecimento de padrões de desempenho;
 Encorajamento de atitudes a favor da renovação;
 Determinação de prioridades organizacionais;
 Gestão proativa;
 Alocação de recursos de forma criteriosa;
 Manutenção do equilíbrio da empresa no ambiente;
 Conciliação das oportunidades, forças e fraquezas;
Já como desvantagens, são observadas os itens a seguir:
 Administração inflexível;
 Processo dispendioso;
 Gestores intranquilos;
 Inquietação entre os membros por causa das mudanças na operacionalização;
 Comprometimento arriscado com uma escolha específica;
 Normalmente, é conduzido por equipes que estão longe do detalhe operacional.

UNIDADE 6 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL
6.1. Conceito de Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional é a representação quantitativa das diretrizes emanada do planejamento
estratégico e embasada nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de
viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes.
O Planejamento Operacional tem como produto o Orçamento, que por sua vez, estimula o potencial de
lucro e geralmente, cobre o período de um ano.
6.2. Orçamento Empresarial
O Orçamento é a parcela mais detalhada do plano de negócios da empresa, iniciado a partir da
realização do planejamento estratégico, quando são reavaliadas a missão e a visão da empresa e
estabelecidos os seus objetivos.
Uma das regras básicas de um orçamento é sua exequibilidade, ou seja, ele deve ser adequadamente
dimensionado ao volume de operações da empresa.
6.3. Vantagens e Desvantagens da adoção do orçamento na empresa
Dentre as vantagens da adoção do orçamento empresarial verificam-se os seguintes tópicos:
 Disciplina quanto ao nível de gastos compatível com o resultado econômico esperado;
 Visibilidade;
 Definição da responsabilidade de gestores;
 Avaliação de desempenho;
 Instrumento de validação estratégica;
Quanto às desvantagens, são observados os itens a seguir:
 Premissas erradas podem induzir a decisões equivocadas;
 Administração criativa por conveniência dos gestores;
 Requer um controle forte;
 Análise subjetiva;
6.3. Tipos mais comuns de orçamentos
Os desenvolvimentos teóricos sobre a elaboração de orçamento dos orçamentos envolvem várias
modalidades, cada uma com suas características, utilidades, vantagens e desvantagens. A figura 5 a
seguir apresenta as modalidades mais frequentemente utilizadas:

Figura 5 – Modalidades Orçamentárias:
Fonte: Nascimento, Reginato e Souza (2007, p.141).
A partir dos modelos orçamentários mais utilizados descritos na figura 5 acima, as características
básicas desses métodos podem ser assim definidos:
Orçamento Contínuo: corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte projetado em
substituição ao mês decorrido.
Orçamento Perpétuo: tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na
elaboração do orçamento.
Orçamento Base Zero: tem como perspectiva a não existência de um passado, da inexistência da
própria empresa. Redunda em um constante instrumento de reengenharia.
Orçamento Flexível: prevê o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou
serviços prestados, compreendendo: custos fixos e variáveis.
Ademais, sobre o planejamento operacional, quanto mais curto for o período abrangido, mais
detalhados devem ser os planos de ações e as demonstrações projetadas que eles devem
proporcionar.
O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e
explicadas.
Métodos
orçamentários
Orçamento
Base zero
Orçamento
Flexível
Orçamento
perpétuo
Orçamento
Contínuo

UNIDADE 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
7.1. O ambiente organizacional e a avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho organizacional é uma ferramenta de controle das atividades que são
executadas na empresa. Através desse instrumento, pode-se observar se a empresa está alcançando
ou não os seus objetivos ou se são necessárias mudanças no seu trajeto que a possibilita atingi-los
ou, ao menos, deles se aproximar.
A Controladoria tem um importante papel no processo de avaliação de desempenho, pois é
responsável por monitorar o resultado da empresa e as contribuições prestadas por cada gestor para o
alcance deste resultado.
A Controladoria reporta informações de utilidade no processo de avaliação tanto para a alta
administração como também, para os avaliados, auxiliando os administradores do negócio no alcance
da eficácia organizacional.
Cabe enfatizar que a Controladoria, por ser uma área organizacional normal da empresa também deve
ter o seu desempenho avaliado, assim como o gestor por ela responsável também e avaliado.
A avaliação de desempenho pode ser analisada sob dois prismas: o operacional e o de gestores.
Quanto à performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está?
Já em relação ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de
fato realizaram?
Avaliação de desempenho operacional: diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-
financeiros como não financeiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional
e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão.
Avaliação de gestores: o desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de
decisão, junto com a análise de comportamento e os reflexos das ações dos gestores no resultado da
empresa.
Ademais, o tema é discutido considerando-se a visão dimensional do controle organizacional (controle
de gestão; controle de dados e informações e controle de procedimentos internos), pois pode-se
observar que elas estão interligadas e que a ação em um nível específico, influencia as demais
dimensões, portanto, faz-se necessária a sinergia e um perfeito funcionamento entre as três
dimensões para que seja possível alcançar o resultado planejado.
Avaliação de desempenho na dimensão de controle de gestão: os gestores estabelecem um
objetivo geral almejado pela empresa e outros particulares para suas respectivas áreas. Esses
objetivos são desdobrados nos indicadores que direcionam o processo decisório. O processo de
avaliação de desempenho surge da necessidade em garantir que os resultados da execução do
planejamento convirjam com os que foram previamente planejados.

Indicadores Utilizados na Dimensão de Controle de Gestão:
Econômico-financeiros: esses indicadores podem ser classificados nas seguintes categorias:
a) Indicadores de Liquidez: os índices de liquidez são medidas de avaliação da capacidade
financeira da empresa em satisfazer os compromissos com terceiros.
Interpretação básica dos índices de LIQUIDEZ é: quanto MAIOR, MELHOR.
Quadro 1 – Indicadores de liquidez
Fonte: Adaptado, SZUSTER (2013, p.350).
b) Indicadores de Endividamento ou Estrutura de Capitais: os índices desse grupo mostram as
grandes linhas de decisões financeiras em torno de obtenção e aplicação de recursos.
Interpretação básica dos índices de ENDIVIDAMENTO é: quanto MAIOR, PIOR.
Quadro 2 – Indicadores de Endividamento
Endividamento Fórmula
Endividamento Geral EG (PC + PÑC) ÷ Ativo
Composição do Endividamento CE PC ÷ (PC + PÑC)
Endividamento Oneroso EO (PCO + PÑCO) ÷ Ativo
Composição do Endividamento Oneroso CEO PCO ÷ (PCO + PÑCO)
Imobilização do Patrimônio Líquido IPL Imobilizado ÷ PL
c) Indicadores de Lucratividade: a lucratividade reflete o quanto (percentual) da receita sobra para
compor o resultado da empresa a cada período.
Interpretação dos indicadores de LUCRATIVIDADE é: quanto MAIOR, MELHOR.
Liquidez Fórmula
Liquidez Corrente LC AC ÷ PC
Liquidez Seca LS (AC – Itens de difícil realização) ÷ PC
Liquidez Imediata LI Caixa e Equivalentes de Caixa ÷ PC
Liquidez Geral LG (AC + RLP) ÷ (PC + PÑC)

Quadro 3 – Indicadores de Lucratividade
Lucratividade Fórmula
Margem Bruta MB Lucro Bruto ÷ Receita
Margem Genuinamente Operacional MGO Lucro Antes do Resultado Financeiro e dos Tributos ÷ Receita
Margem Operacional Líquida MOL Lucro Operações Continuadas ÷ Receita
Margem Líquida ML Lucro Líquido ÷ Receita
d) Indicadores de Rentabilidade: a Rentabilidade é o reflexo das políticas e das decisões adotadas
pelos administradores da entidade, expressando o nível de eficiência e o grau do êxito
econômico-financeiro atingido.
Interpretação dos indicadores de RENTABILIDADE é: quanto MAIOR, MELHOR.
Quadro 4 – Indicadores de Rentabilidade
Rentabilidade Fórmula
Retorno sobre o Patrimônio Líquido RPL Lucro Líquido ÷ PLm
Retorno sobre o Ativo RA [Lucro Líquido + Despesa Financeira x (1 – 0,34)] ÷ ATm
e) Indicadores de Atividade ou Indicadores de Prazos Médios: esses índices ajudam a entender
a gestão do Capital de Giro sob a definição de Capital de Giro, sendo o valor líquido investido
pela entidade em sua atividade operacional de curto prazo.
Quadro 5 – Indicadores de Atividade ou Indicadores de Prazos Médios:
Indicadores de Prazos Médios Fórmula
Prazo Médio de Estocagem PME Estoque médio ÷ CMV x 360
Prazo Médio de Recebimento de Clientes PMRC Clientes médio ÷ Receita Bruta x 360
Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores PMPF Fornecedores médio ÷ Compras x 360
Ciclo Operacional CO PME + PMRC
Ciclo Financeiro CF PMPF - CO
Não-Financeiros: Entre outros relativos a atividade da emprese, pode-se destacar: evolução do
número de clientes; do volume de vendas dos produtos, da participação no mercado, da capacidade
de produção, do tempo médio de lançamento de novos produtos, do índice do conhecimento da marca
e da rotatividade de funcionários.

Avaliação de desempenho na dimensão de dados e informações: a partir dos registros realizados
nessa dimensão (contábil, fiscal, ativos e outros), os gestores são capazes de mensurar e avaliar
como as atividades sob sua responsabilidade estão sendo desenvolvidas, assim como, contribui para
o resultado da empresa. Além disso, é possível avaliar o desempenho operacional da empresa e de
seus gestores na execução adequada destes registros.
Esta dimensão significa a plataforma informacional que subsidia a avaliação da dimensão de gestão.
Nesse sentido, estimula-se a adoção de indicadores e por consequência, essas métricas passam a
serem perseguidas pelos gestores, tais como:
 Fechamento contábil no primeiro dia útil do mês;
 Controle de estoques real e oportuno; e.
 O não pagamento de encargos por atraso no pagamento a fornecedores e/ou governo.
Avaliação de desempenho na dimensão de controle de dados e informações: a dimensão de
controle de dados e informações é a principal plataforma para que um processo de avaliação de
desempenho operacional e de gestores se dê de maneira consistente a fim de que os objetivos da
administração da empresa sejam atingidos.
A fim de induzir o perfeito comportamento sistêmico da organização, o funcionamento sincronizado e
eficiente do controle, esta dimensão depende dos indicadores que permitam a observação do
funcionamento da própria dimensão, de modo a conceder o monitoramento de sua eficácia.
Sendo assim, podem ser realizados os indicadores correlacionados com o monitoramento dos
controles internos. Já em relação à avaliação dos gestores, os atributos que fazem referência à sua
qualificação e ao seu comportamento devem ser analisados, como por exemplo, as características a
seguir:
 Interagir com as outras áreas da organização;
 Agir de modo a beneficiar toda a empresa;
 Realizar de forma adequada suas atividades sob sua responsabilidade;
 Contribuir para o sistema de controles internos;
 Participar de um sistema de comunicação interativo e transparente; e.
 Inexistência de erros de inputs de informações no sistema corporativo.
7.2. Administração por centro de responsabilidades
Um centro de responsabilidade é uma unidade da organização administrada por um responsável por
suas atividades. Com isso, uma empresa pode ser compreendida como um conjunto de centro de
responsabilidades.
Um centro de responsabilidade existe para cumprir um ou mais propósitos, considerados como seus
objetivos. As empresas possuem metas e objetivos, e as estratégias para alcançá-los são estipuladas
pela alta administração. Dessa maneira, o objetivo dos vários centros de responsabilidade é auxiliar a
implementação dessas estratégias. No caso, se todos os centros atingirem suas metas, por
consequência, as metas da organização também serão alcançadas.

Conforme Anthony e Govindarajan (2008) existem quatro tipos de centros de responsabilidades
classificados de acordo com a natureza dos insumos monetários e/ou produtos medidos para fins de
controle, a saber:
 Centros de receita;
 Centros de despesa;
 Centros de lucros; e.
 Centros de Investimento.
UNIDADE 8 – BALANCED SCORECARD (BSC)
8.1. Entendendo o Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert
Kaplan e David Norton, em 1992 como uma alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de
avaliação de desempenho. Inicialmente como um sistema de mensuração do desempenho e,
posteriormente, como um modelo de gestão estratégica.
O Balanced Scorecard é um mecanismo de controle baseado na representação equilibrada das
medidas financeiras e operacionais em quatro perspectivas – Financeira; Clientes externos; Processos
internos e Aprendizado e crescimento.
Figura 6: Visão do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Cliente
Financeiro
Visão e
estratégia
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Como somos
vistos por
nossos clientes
Como somos
vistos por
nossos acionistas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Processos Internos
Em que
devemos ser
os melhores
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Aprendizado e crescimento
Como atingir a
visão, mantendo
o potencial de
crescer e inovar
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Finanças: “Para ter sucesso financeiro, como nós devemos ser para nossos acionistas?”.
Clientes: “Para atingir nossa visão, como nós devemos ser para nossos clientes?”.
Processos internos: “Para satisfazer nossos acionistas e/ou clientes, que processos do negócio nós
devemos aprimorar?”.
Aprendizado: “Para atingir nossa visão, como nós devemos aumentar nossas habilidades para mudar
e melhorar?”.
O Balanced Scorecard consiste em um conjunto integrado de desempenho decorrentes da estratégia
da empresa e que dão suporte à estratégia, em toda a organização. Estratégia é a criação de uma
posição exclusiva e valiosa. A Estratégia descreve uma proposição de valor diferenciado, como nos
seguintes casos:
Preço: Ex.: Wall Mart, Gol Linhas Aéreas;
Diferenciação de Produto: Ex.: 3M, Ferrari;
Liderança de Produto (inovação): Intel, Sony, HP.
Segundo Kaplan e Norton (2004), a execução bem sucedida da estratégia envolve três componentes:
A filosofia dos três componentes é simples: não se pode gerenciar (terceiro componente) o que não se
pode medir (segundo componente). Não se pode medir o que não se pode descrever (primeiro
componente).
O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas
interna e externa de desempenho.
Entre os benefícios a serem observados na adoção do BSC, são destacados os itens abaixo:
 Tradução da estratégia em termos operacionais;
 Garantia que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam
alinhados e vinculados;
 Formação da base para um processo de gestão estratégica eficaz e integrada;
 Possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.
Quanto às barreiras do BSC, são enumerados os seguintes fatores:
 Fragilidade nas relações de causa e efeito;
 Induz à amplitude na definição dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos
objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu próprio julgamento;
Resultados Notáveis = Descrição da Estratégia + Mensuração da Estratégia + Gestão da Estratégia.

 Visão estreita por ser internamente focado;
 Tempo na implementação.
Por estar diretamente conectado com o planejamento estratégico, o BSC precisa ser estruturado,
implementado e acompanhado conforme as estimativas e realidade da empresa. Faz-se necessário
que todos os envolvidos (alta administração, gestores e executores) utilizem a mesma linguagem de
entendimento para o que deseja como conseguir o objetivo e posteriormente, como manter e melhorar.
Portanto, diante da demanda por informações para medição de desempenho que vão além de
medições contábeis, o BSC torna-se uma importante ferramenta de gestão no controle gerencial.
Sendo assim, as dificuldades decorrentes de sua adoção devem ser gerenciadas de modo a garantir o
sucesso deste processo.
UNIDADE 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
9.1. Modelo de Informação
Inicialmente, faz-se necessário esclarecer os conceitos sobre dado, informação e comunicação.
Dado: é um elemento em seu estado bruto e que não tem significado suficiente para gerar uma ação e
sendo assim, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistêmica e
ordenada, seja transformado em informação.
Informação: pode ser compreendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados,
cujo propósito pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratégica.
Comunicação: é o processo de transmissão de informação e de compreensão que somente se efetiva
quando essas informações são transmitidas para um receptor.
A fim de gerir o elemento informação, é preciso estabelecer um modelo, que dissemine a forma como
os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informação gerada e estruturada
deve chegar aos usuários, tal modelo é definido como Modelo de Informação.
Os aspectos qualitativos essenciais da utilidade da informação na tomada de decisões condizem com
a sua relevância, precisão, confiabilidade, tempestividade, flexibilidade, possibilidade de rastreamento
e integração.
A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das informações
disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao
processo decisório.
9.2. Sistemas de informações
Sistemas de informações representa o conjunto integrado de informações, cujo propósito é:

 Apoiar as operações e funções de gerenciamento de uma empresa (apoio as operações);
 Propiciar análise de situações e tomada de decisões (apoio à gestão).
O sistema de apoio às operações processa dados gerados pelas operações realizadas na
organização, isto é, referentes ao processamento de transações, aos processos industriais e à
colaboração entre equipes e grupos de trabalho.
Sobre o sistema de apoio a gestão, este fornece informações necessárias para a eficaz tomada de
decisão, classificando-se em:
 Sistema de informação gerencial (SIG) – baseia-se em relatórios padronizados aos gestores;
 Sistema de apoio à decisão (SAD) – estritamente relacionado com o apoio interativo à
decisão;
 Sistema de informações executivas (SIE) – apresenta informações elaboradas especialmente
para os executivos;
Sistema de Informações Gerenciais (SIG): indica o conjunto de recursos humanos e materiais,
responsável pela coleta e processamento de dados para fornecer informações que possam ser úteis
para todos os níveis de gerência.
Sistema de Apoio à Decisão (SAD): representa um processo de dados interativo e um sistema de
representação visual, utilizado para auxiliar o processo decisório, e deve reunir os seguintes atributos:
confiabilidade, clareza e flexibilidade.
Sistema de Informações Executivas (SIE): é elaborado especificamente para o uso de executivos,
enquanto que um SAD é construído e disponibilizado para o nível intermediário de gerência. Favorece
as atividades dos executivos e a tomada de decisões, melhorando alguns aspectos hierárquicos e
sistêmicos da empresa.
A Tecnologia da Informação (TI) apresenta um conceito mais abrangente do que os sistemas de
informações ou conjunto de hardware e software, pois envolve além dos respectivos sistemas, os
aspectos humanos, administrativos e organizacionais.
A Controladoria é responsável pela integração entre as demais áreas organizacionais, como também,
por suas respectivas avaliações de desempenho, assim como, a de seus gestores. Também, deve
sugerir as correções para os possíveis desvios daquilo que foi planejado com o que foi efetivamente
realizado, por meio de informações confiáveis e tempestivas.

Parte II – Exercícios
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO
1. Os sistemas de controle gerencial influenciam o comportamento das pessoas. Dessa forma,
podemos afirmar que controle gerencial representa:
a) O processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização a obedecer
às estratégias adotadas pela empresa.
b) O processo pelo qual os executivos influenciam a gerência a atuar em conformidade com os
princípios éticos da companhia.
c) A centralização do controle nas mãos dos gerentes mais seniores, para que as decisões
ocorram de forma mais rápida, levando a empresa a um diferencial competitivo.
d) O contínuo acompanhamento de atividades executadas na empresa, para que apresentem os
mais altos padrões de qualidade, levando a organização a uma vantagem competitiva.
2. A controladoria é a área da empresa responsável por criar mecanismos de obediência à estratégia,
apresentando funções muito mais gerenciais. Sendo assim, em uma empresa, a área de
controladoria tem o propósito de:
a) Verificar se as atividades planejadas são realizadas de forma correta, solucionando possíveis
disparidades.
b) Buscar eficiência da companhia, criando mecanismos de aumento na produtividade.
c) Criar, elaborar e desenvolver projetos que vão elevar a rentabilidade da empresa e maximizar
o retorno para os acionistas.
d) Projetar, atualizar e garantir a eficiência e confiabilidade dos mecanismos que darão suporte à
implantação da estratégia.
3. A controladoria é a área da empresa responsável por projetar, atualizar e garantir a eficiência e
confiabilidade dos mecanismos que darão suporte à implantação da estratégia.
Dessa forma, podemos afirmar que cabe à controladoria:
a) Decidir sobre a execução da estratégia.
b) A responsabilidade de projetar os mecanismos de controle.
c) Decidir sobre as questões de maior impacto na evolução do negócio.
d) A responsabilidade, tão somente, de elaborar relatórios financeiros sobre a performance da
empresa.
4. Receita é a entrada monetária, que ocorre em uma entidade, ou o patrimônio de uma empresa, em
geral, sob a forma de dinheiro ou de créditos representativos de direitos.
Dessa forma, podemos afirmar que o crescimento de receita:
a) Nem sempre vem acompanhado de crescimento de resultado.
b) É vital para que uma empresa alcance maior geração de caixa.
c) Sempre vem acompanhado de um maior nível de inadimplência.
d) É vital para que uma empresa tenha sólidos indicadores financeiros.

5. Diferentemente do que algumas pessoas entendem o controller não é o gerente contábil, ele é o
principal executivo da controladoria. Podemos, então, definir a função de um controller da seguinte
forma:
a) Projetar sistemas de controle, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não
financeiros, e supervisionar os procedimentos da auditoria de qualidade.
b) Projetar sistemas de controle, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não
financeiros, e supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa.
c) Elaborar a estratégia da companhia, preparar demonstrações e relatórios financeiros e não
financeiros, e supervisionar os procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa.
d) Preparar demonstrações e relatórios financeiros e não financeiros, supervisionar os
procedimentos contábeis e da auditoria interna e externa, e decidir sobre a premiação e
punição de funcionários.
UNIDADE 2 – TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA
1. A descentralização foi um grande avanço da ciência da administração, entretanto, para
descentralizar, a empresa precisa de melhores controles e mecanismos de controle que respeitem
o princípio da accountability.
O princípio accountability estabelece que:
a) Toda a responsabilidade deve, necessariamente, estar acompanhada de autoridade e
adequada remuneração.
b) Os altos executivos devem ser guiados de modo que elejam os responsáveis pelo
desenvolvimento estratégico da empresa.
c) A forma de operacionalizar uma estratégia deve ser detalhada de modo que siga os mais altos
padrões de acurácia e integridade.
d) Todo gestor deve ser criminalmente responsável, ao ser apontado pela alta gerência como
executor de determinada tarefa, sobre qualquer desvio na execução dessa.
2. Para fazer uma atividade, um produto ou um serviço, quanto menos recursos a empresa utilizar,
mais eficiente será. Por outro lado, se a empresa for capaz de atender as expectativas dos clientes,
entregando o produto ou serviço correto ao cliente correto, será eficaz, sendo premiado pela
preferência do cliente. Sendo assim, podemos afirmar que:
a) Eficácia significa entregar o resultado esperado e eficiência representa fazer as coisas de
forma correta.
b) Eficiência e efetuar as atividades gastando o mínimo de tempo e eficácia e obter a maior
receita possível.
c) Eficiência e fazer as coisas da forma correta e eficácia e obter maiores retornos para os
acionistas do que os de seus competidores.
d) Eficácia significa entregar mercadorias antes da data combinada, causando encantamento no
cliente, e eficiência representa ter gastos abaixo da media.

UNIDADE 3 – VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA E MODELO DE GESTÃO
1. Marque (V) para Verdadeiro e (F) para Falso:
( ) A tendência à entropia é uma das principais ameaças que uma organização enfrenta na
interação com o ambiente.
( ) Nas organizações vistas como sistemas fechados, há constante relação de múltiplos
impactos ou de interferências entre os subsistemas que constituem as estruturas
organizacionais.
( ) A empresa como um sistema aberto tira recursos do ambiente, processa-os e devolve-os
transformados ao ambiente onde se insere.
( ) Os sistemas abertos consistem em uma relação de intercâmbio com o ambiente externo,
além de pressupor a existência de resultados previsíveis estatisticamente e de considerar
a complexidade de elementos em interação contínua.
( ) O subsistema institucional é influenciado pelo subsistema de gestão, o que, por sua vez,
impacta todos os demais subsistemas.
2. Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de:
I. Conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos autorreguladores;
II. Importar mais energia do ambiente externo do que expender;
III. Alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes
condições iniciais.
Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a:
a) Homeostase; Importação de energia; Diferenciação.
b) Entropia Negativa; Importação de energia; Homeostase.
c) Estado firme; Homeostase dinâmica; Diferenciação.
d) Homeostase; Entropia negativa; Equifinalidade.
e) Equifinalidade; Homeostase; Estado Firme.
3. De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem
ser entendidas como um:
a) Conjunto de elementos, partes ou órgãos que compõem uma totalidade integrada e
autossuficiente em torno de suas relações intrassistêmicas.
b) Sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informação necessários à reprodução de
suas partes, mas com elevado grau de entropia em relação ao ambiente externo.
c) Complexo de subsistemas que se comportam de forma homogênea graças ao sistema de
retroalimentação centralizado que permite uma perfeita homeostasia em relação com o
ambiente externo.
d) Conjunto de subsistemas de múltiplas entradas e saídas, submetido a uma relação instável,
com o ambiente externo, e, portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.
e) Sistema orgânico com baixa diferenciação interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo,
levando a uma constante busca de comportamentos defensivos.

4. Considere o parágrafo a seguir e identifique, respectivamente, a alternativa que corresponde às
palavras que o completam:
“[...] as pessoas (subsistema social), condicionadas por determinados princípios
(subsistema_____________), ocupando determinados postos com autoridade e
responsabilidade predefinidas (subsistema_________________) tomam decisões (subsistema
de gestão) sobre recursos (subsistema______________), utilizando informações (subsistema de
informação), para que a empresa alcance seu objetivo...” (GUERREIRO, 1989, p.229).
a) Institucional; Formal; Físico.
b) Formal; Institucional, Físico.
c) Físico; Institucional; Formal.
d) Social; Formal; Institucional.
e) Formal; Físico; Social.
5. Marque a resposta INCORRETA:
a) A controladoria tem por objetivo garantir informações adequadas ao processo decisório,
colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto
aos aspectos econômicos e, além disso, contribuir para que a entidade atinja a sua eficácia
empresarial, por meio da coordenação dos esforços dos gestores das áreas.
b) Na estrutura de subordinação indireta – Linha tracejada, o controller da unidade reporta-se
diretamente ao controller corporativo, isto é, o controller corporativo é o seu chefe imediato.
c) A controladoria deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a continuidade
da organização.
d) Sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades.
e) Um aspecto favorável na estrutura de subordinação direta é que o controller corporativo
tende a confiar mais nos relatórios do controller da unidade.
UNIDADE 4 – SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS
Com base nos relatos a seguir, aponte as deficiências de controle das situações apresentadas e sugira
procedimentos para que a empresa tenha informações corretas e fidedignas para a tomada de decisão
e para que a Controladoria consiga auxiliar no cumprimento da missão da organização:
Estudo de caso 1: Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 134-135).
O que parecia um erro banal, acabou causando um prejuízo de US$ 4 milhões aos cofres da General
Motors. A quantia foi paga pela montadora à empresa Paulis J. R. Industries por uma peça que custa
US$ 1.988. Tudo por causa de um erro de preenchimento de um formulário. O valor do produto acabou
sendo escrito também no campo destinado à quantidade. Ou seja, em vez de a GM pagar US$ 1.988
por uma simples peça, a montadora enviou um cheque no valor de US$ 4 milhões à Paulis, referente
ao pagamento de 1.988 peças.
Segundo o proprietário da empresa, Pacj Paulis, em princípio, a montadora não deu importância ao
caso, apesar de ele ter tentado, por várias vezes, devolver a quantia. Em uma ocasião, diante da

insistência de Paulis, um representante da GM, imaginando se tratar de uma brincadeira, o aconselhou
a doar o valor às oficinas mecânicas do Arizona (EUA). Em resposta, o empresário foi à uma emissora
de tevê local e contou o caso diante das câmeras. Logo depois disso, outro representante da
montadora procurou Paulis e pediu que ele entregasse o cheque de US$ 4 milhões na concessionária
da marca mais próxima da casa dele.
Fonte: http://carsale.uol.com.br/noticias/ed101not5680.shtml
Em: 02/04/2006
UNIDADES 5 e 6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO E PLANEJAMENTO OPERACIONAL
1. O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de:
a) análise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratégico.
d) benchmarking.
e) melhoria contínua de processos.
2. O Ciclo PDCA tem como objetivo
a) a melhoria contínua de processos de gestão.
b) a definição dos objetivos estratégicos da organização.
c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional.
d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização.
e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.
3. Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obter informações
sobre o ambiente da organização.
( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção de
informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação.
( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção, visto que possibilita a
prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão.
( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeção visual,
dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos, relatórios e
mapas.
Escolha a opção correta:
a) F,V,F,V
b) V,F,V,F
c) F,F,V,V
d) F,V,V,V

4. O planejamento estratégico é uma das ferramentas mais importantes da administração
contemporânea. Afinal, com o aumento da competição nos mercados, as empresas não podem
errar ao tomar certas decisões. Portanto, é necessário estruturar muito bem suas operações e
suas interações com o ambiente. A respeito desse instrumento, assinale a opção correta.
a) O planejamento estratégico funciona como instrumento para medir o desempenho
organizacional.
b) Por se tratar de área-meio, o gerenciamento de projetos não possui função estratégica.
c) O clima organizacional não afeta a formulação da estratégia organizacional, essa estratégia
é imposta aos subordinados.
d) O planejamento estratégico é uma das ferramentas responsáveis pelo direcionamento
organizacional e define a missão e a visão da empresa.
e) As competências necessárias para a execução do planejamento estratégico são iguais à
competência da liderança, ou seja, inerentes à pessoa.
5. As variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis ao
seu posicionamento estratégico, desde que sejam mantidas as condições e(ou) o interesse de
usufruí-las, constituem:
a) pontos fortes:
b) ameaças;
c) oportunidades;
d) ganhos de escala:
e) sinergia operacional.
6. A análise swot é uma ferramenta que auxilia a administração estratégica da organização. Acerca
dessa ferramenta, assinale a opção correta.
a) A taxa de crescimento do produto no mercado e a lucratividade trazem à organização os
eixos que delineiam a matriz swot.
b) Assim como o diagrama de Pareto, a matriz swot permite identificar parâmetros de
comparação essenciais às atividades de planejamento e desenvolvimento organizacional.
c) O diagrama de Ishikawa e a análise swot possuem a mesma finalidade: gerenciar processos
de mudança organizacional é a principal função de ambos.
d) Análise swot é o modelo de análise de ambiente que leva em consideração tanto o exterior
como o interior da organização.
e) Escolher a maior empresa concorrente do mercado e passar a copiar os seus métodos
possibilita obter as mesmas oportunidades que o concorrente conseguiu. Esse modelo
consiste na aplicação invertida da análise swot.

7. Em uma análise SWOT, realizada em certa organização foi detectada a inexistência de
colaboradores capacitados em quantidade suficiente. Com base nesse diagnóstico da análise
SWOT, pode-se afirmar que se trata de um caso de:
a) capacidade;
b) oportunidade;
c) ameaça;
d) força;
e) fraqueza.
8. A análise SWOT é uma técnica muito utilizada pelas organizações que utilizam a administração
estratégica para compreender as relações da organização com o seu ambiente organizacional.
Tal técnica significa:
a) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das oportunidades e
ameaças, no ambiente externo.
b) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das oportunidades e
ameaças no ambiente interno.
c) Análise dos objetivos e da missão organizacional no ambiente interno, e das estratégias e
táticas, no ambiente externo.
d) Análise das estratégias mercadológicas e financeiras no ambiente externo, e no quadro de
pessoal e da produção, no ambiente interno.
9. Na elaboração do planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico apresenta determinados
componentes que relacionam a empresa com variáveis controláveis e variáveis não controláveis
contidas no ambiente que a envolve. As variáveis não controláveis se encontram no ambiente:
a) interno da organização, indicando seus pontos fortes e pontos fracos;
b) externo da organização, indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de
investimentos;
c) interno e no ambiente externo da organização:
d) externo da organização, indicando suas oportunidades de negócios e os riscos de
investimentos.
10. Após a seleção e o estabelecimento dos objetivos organizacionais, é preciso definir a estratégia e
as táticas para alcança-los. Nesse sentido, é correto afirmar que:
a) a estratégia, como um fim, é definitiva, não devendo ser reavaliada e revista periodicamente;
b) a estratégia deve ser decidida no nível institucional da organização e sua orientação deve ser
voltada para o longo prazo;
c) o planejamento estratégico está circunscrito à análise do ambiente externo à organização,
enquanto a análise das condições internas é objeto dos planos táticos e operacionais;
d) a tática envolve a totalidade da organização, em todos os seus níveis, enquanto a estratégia
é específica para as circunstâncias que se relacionam a cada unidade ou setor do ente ou
entidade;
e) a análise da conjuntura econômica e das tendências sociopolíticas não integra as ações do
planejamento tático ou estratégico, pois elas são variáveis sobre as quais a organização não
pode atuar.

UNIDADE 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Estudo de caso Maquipar: Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 206).
A empresa Maquipar S.A. está há dez anos no mercado de produção e venda de máquinas agrícolas.
Nos últimos anos a empresa cresceu de forma significativa. O faturamento aumentou mais de cinco
vezes e, atualmente, possui mais de 100 funcionários. A diretoria é composta por pessoas da família
do fundador da empresa. As decisões são tomadas em conjunto pelos componentes da diretoria,
sempre com a participação dos gestores das áreas envolvidas. Anualmente revisa-se a estratégica da
empresa e elabora-se o plano operacional de onde se derivam algumas metas, entretanto apenas a
diretoria e os funcionários do nível gerencial têm conhecimento dessas informações. Não existe um
acompanhamento formal do planejamento, nem uma preocupação em reavaliá-lo no decorrer do
exercício.
A avaliação é feita ao final de cada exercício confrontando-se indicadores constantes do plano com
aquilo que se realizou, quais sejam: faturamento, resultado operacional, resultado líquido, retorno
sobre o patrimônio líquido e margem líquida de lucro.
Esses indicadores são obtidos após o fechamento anual da contabilidade e são apresentados apenas
à diretoria da empresa. Não existe uma avaliação formal dos gestores, mostrando o resultado obtido
com suas ações ou um acompanhamento para verificar o que pode ser melhorado para que a empresa
alcance ou supere os seus objetivos. De forma semelhante, os demais funcionários, que não ocupam
cargos gerenciais, não possuem qualquer tipo de avaliação de desempenho. Também não existe
sistema de recompensas definido, entretanto, o não alcance de metas utilizado é um argumento
comumente usado como justificativa para demissão ou não promoção do gestor.
Apesar de seu considerável crescimento, a Maquipar S.A. não é uma empresa tão lucrativa quanto
outras de seu segmento.
Pede-se:
Considerando esse cenário, você foi contratado para auxiliar a empresa Maquipar S.A. O seu desafio é
propor mudanças no sistema de monitoramento operacional da organização, e também de avaliação
de desempenho de seus gestores, de forma a facilitar-lhe o alcance de resultados econômicos
otimizados e sustentáveis, com a participação direta de seus colaboradores neste processo.

UNIDADE 8 – BALANCED SCORECARD (BSC)
Analise os indicadores dos anos 1 e 2, compare-os com os indicadores e explique a relação de causa
e efeito desses indicadores como referência final o ROI. Faça uma análise para cada ano e verifique
as alterações de um ano para outro.
Indicadores Meta
Dados reais obtidos
Ano 1 Ano 2
Perspectiva financeira
ROI 18% 16,0% 19,5%
Crescimento das Vendas 8% 8,5% 7,8%
Perspectiva dos Clientes
Repetição de Vendas/Ano 2,1 2,2 2,3
Reclamações de Clientes/Ano 200 230 190
Perspectiva dos Processos
Peças com Defeito/Milhão 20 24 18
Produtos Devolvidos (%) 1% 1,1% 0,9%
Perspectiva dos Funcionários
Horas Extras/Funcionário/Ano 20 30 12
Horas de Treinamento/Funcionário/Ano 60 62 45
Turnover Máximo 4,0% 3,5% 4,1%
Base: 10.000 unidades vendidas/ano.

UNIDADE 9 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Observe a figura a seguir:
a) Comente sobre cada um dos níveis de sistemas na empresa, relacionando-os com os respectivos
usuários e ressaltando a importância do recurso informação para cada um deles.
b) Posicione a contabilidade nessa estrutura de sistemas. Qual o papel do sistema de informações
contábeis nesse contexto?
Fonte: Nascimento; Reginato (2013, p. 88).
SIE
SAD
SIG

Controladoria crc rj

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (8)

Semelhante a Controladoria crc rj

Semelhante a Controladoria crc rj (20)

Controladoria crc rj