Conhecendo os candidatos do Partido NOVO Thiago Paulo e Dayanne Borges

CULTURA, ESPORTE E LAZER
2
SUMÁRIO
1. Mensagem aos eleitores 4
2. Conhecendo os candidatos
do partido NOVO 8
2.1 Thiago Paulo 12
2.2 Dayanne Borges 16
2.3 Perfil de liderança 18
3. Você conhece a história
de São José? 20
4. Nosso grande sonho 24
4.1 Nossa motivação 26
4.2 Nossas bandeiras 26
5. Da indignação para a ação 28
6. A hora de uma nova são josé 32
7. Vivemos na cidade que é a 5ª
maior economia do estado,
mas repleta de problemas
na gestão pública 36
8. A mudança que a gente quer
não virá dos políticos que
a gente tem 44
9. Administração e pessoas 48
9.1 Contextualização e desafios 50
9.2 Dados e estatísticas 50
9.3 Visão de longo prazo 60
9.4 Objetivos 61
9.5 Ações estratégicas/propostas 62
10. Finanças públicas 72
10.4 Objetivos 87
11. Desenvolvimento econômico
e tecnológico 92
11.4 Objetivos 99
PROPOSTAS:

CONTEXTUALIZAÇÃO E DESAFIOS
3
12. Educação 112
12.4 Objetivos 133
13. Saúde 140
13.4 Objetivos 155
14. Infraestrutura, urbanismo
e meio ambiente 178
14.4 Objetivos 199
15. Desenvolvimento social 210
15.4 Objetivos 221
16. Cultura, esporte e lazer 228
16.4 Objetivos 241
17. Segurança pública e defesa
do cidadão 252
17.4 Objetivos 263
18. Mensagem final 276

4
1.
MENSAGEM
AOS ELEITORES

6
MENSAGEM AOS ELEITORES
Um plano que
visa a liberdade
Um plano de governo
não pode ser como
uma promessa de final
de ano, ele precisa ser
factível, que visa as
próximas GERAÇÕES e
não a próxima eleição
Neste documento você encontra um diagnóstico
e plano de governo feito com o carinho, dedicação
e respeito que o cidadão Josefense merece, que
demandou centenas de horas de especialistas em
nove áreas de conhecimento (Administração Públi-
ca e Pessoas, Finanças Públicas, Educação, Saúde,
Urbanismo e Meio Ambiente, Desenvolvimento So-
cial, Cultura, Esporte e Lazer, e Segurança Pública),
consolidando uma análise estratégica da nossa São
José, com identificação de problemas, diretrizes de
desenvolvimento e, acima de tudo, propostas que
tragam mais liberdade ao cidadão, mais eficiência à
gestão pública, mais resultado aos serviços presta-
dos e, com destaque, mais protagonismo para nossa
cidade, que não tem em nossos políticos a grandio-
sidade de ser a quarta cidade mais populosa e a
quinta maior economia de Santa Catarina.
Buscamos traduzir em uma linha de estratégica o
atual momento de São José e o que pode ser feito
para trazer o protagonismo e relevância que nossa
cidade precisa e merece. Um plano de governo con-
trário a prática da política sem resultados, do apoio
em troca de privilégios, das tomadas de decisão
sem qualquer critério ou evidências, do desrespeito

7
ao dinheiro dos nossos impostos, que não coloca o
cidadão no centro das decisões.
Um plano de governo que consolida estratégias
com base em indicadores, evidências e, acima de
tudo, na identificação das dificuldades enfrentadas
pelos Josefenses no dia a dia da cidade.
Um plano de governo com o CIDADÃO no centro
do processo de decisão, como principal ator da ci-
dade e principal usuário dos serviços públicos. Um
plano de governo que vibra liberdade e que propõe
abolir os grilhões presentes em um governo munici-
pal que é voltado a dificultar a vida do cidadão. Um
plano de governo não pode ser como uma promessa
de final de ano, ele precisa ser factível, que visa as
próximas GERAÇÕES e não a próxima eleição. Este
é o plano de governo do NOVO!
Venha com a gente. Pra cima!
Thiago Paulo e Dayanne Borges

8
2.
CONHECENDO
OS CANDIDATOS
DO PARTIDO
NOVO

“
“
Trabalha na área de tecnologia desde 2005 e foi,
por muitos anos, um dos poucos profissionais com
formação multidisciplinar nesta área. Entre 2005 e
2014 trabalhou com projetos de governo digital e
esteve classificado entre os 10 maiores especialistas
daáreadegovernodigital de acordo com indicadores
do então Ministério da Ciência e Tecnologia.
THIAGO PAULO

CONHECENDO OS CANDIDATOS DO PARTIDO NOVO
12
2.1 Thiago Paulo
Thiago Paulo Silva de Oliveira, 37 anos,
é filho do Pedro Paulo (Pepe) e Aureli
Silva (Lili), segundo de um total de 4 ir-
mãos. Um mais velho (Francisco), duas
mais novas (Fernanda e Bianka). Casado
com Maylla Bonetti, empresária. Seu bi-
savô, por parte de mãe, foi um dos pri-
meiros moradores do bairro Barreiros,
onde Thiago morou até 2014, ano da
mudança para Campinas com sua esposa.
Estudou desde o Jardim de Infância até
a conclusão do Ensino Médio no colégio
Elisa Andreoli, um dos mais tradicionais
da cidade, com 55 anos de história.
Em 2002 iniciou sua formação em Eco-
nomia, na UFSC, concluindo a graduação
em 2006. Em 2008 iniciou sua formação
no mestrado em Engenharia, também na
UFSC, concluindo 12 meses após ingres-
sar no programa.
Trabalha na área de tecnologia des-
de 2005 e foi, por muitos anos, um
dos poucos profissionais com formação
multidisciplinar nesta área. Entre 2005
e 2014 trabalhou com projetos de go-
verno digital e esteve classificado entre
os 10 maiores especialistas da área de
governo digital de acordo com indica-
dores do então Ministério da Ciência e
Tecnologia.
Em 2010 foi aprovado para cursar
doutorado na Europa. Mas, no mesmo
ano, teve seu projeto de mestrado apro-
vado na chamada pública internacional
“O cidadão e o governo eletrônico nas
Américas”, promovido pela Organização
dos Estados Americanos – OEA, com o
objetivo de auxiliar governos da Améri-
ca Latina na elaboração de políticas pú-
blicas em tecnologia.
Diante destes dois cenários desafiado-
res, não teve dúvidas em trabalhar na-
quela que é sua maior vocação, ajudar a
melhorargovernose,consequentemente,
a vidas das pessoas. Assim, entre 2011
e 2014 atuou junto a vários governos
da América Latina, incluindo reuniões

13
THIAGO PAULO
com ministros de Estado, presidentes e
embaixadores. Suas ideias, pesquisas e
projetos encontraram demanda junto a
diversos decisores de todos os países,
com reuniões de apresentação, implan-
tação de projetos e palestras. Mas, um
país não aderiu: o nosso Brasil. Esta
frustação, somada aos longos períodos
que passava longe de casa, incluindo im-
portantes datas celebradas em família, e
das intermináveis horas em aeroportos,
resultou em uma mudança de carreira a
partir de 2014. Sua experiência interna-
cional e sua capacidade profissional fa-
cilitaram a mudança de área e o levaram
a atuar como Economista em projetos de
viabilidade econômica e planejamento
financeiro, incluindo a aprovação inter-
nacional como Certified Financial Plan-
ner, CFP®, obteve êxito e até hoje atua
neste seguimento.
Em 2017, paralelamente à ativida-
des de consultoria, recebeu um con-
vite para trabalhar em uma startup da
área do mercado de condomínios, onde
desenvolveu atividades na operação,
de ponta a ponta, e expansão de novos
negócios, transformando, junto com a
equipe, esta empresa no maior aplica-
tivo de gestão de condomínios do Bra-
sil. Filiado ao Partido Novo desse 2018,
decidiu fazer o processo seletivo para
pré-candidato a prefeito pelo Novo e,
aprovado, iniciou um processo gradual
de transição na empresa e nas demais
atividades, com a saída definitiva para
se dedicar totalmente ao sonho de ser
prefeito de São José.

DAYANNE BORGES
Como mulher, de origem humilde, profissional da
saúde e professora, traz para a gestão municipal um
olhar amplo nas áreas de maior atenção da prefeitura,
enquanto proporciona as condições ideais para o
desenvolvimento sustentável que São José merece.
“
“

16
2.2 Dayanne Borges
Dayanne da Silva Borges, 35 anos,
tem especialização em nutrição clíni-
ca, mestrado em nutrição e doutorado
em neurociências pela UFSC. Filha de
agricultores, sempre estudou em esco-
la pública e teve seu primeiro empre-
go formal aos 18 anos para auxiliar a
pagar as despesas pessoais enquanto
cursava graduação no período noturno.
Após formada, trabalhou com liderança
de equipes e em multiprofissionalidade
na área da saúde. Com a conclusão do
mestrado, passou a dar aulas para cursos
profissionalizantes, técnicos e de gradu-
ação. Foi professora substituta da UFSC
e professora e coordenadora de curso
superior no IES/FASC de São José. Ao
longo da carreira profissional, fez cursos
de lideranças de equipes e gestão, e a
experiência em pesquisa lhe agregaram
conhecimento em análise e interpreta-
ção estatística, elaboração de projetos e
submissão a editais públicos de fomento.
Tem experiência tanto com setor públi-
co como privado e conhece as amarras
e entraves que uma gestão ineficiente
pode gerar.
Como mulher, de origem humilde, pro-
fissional da saúde e professora, traz para
a gestão municipal um olhar amplo nas
áreas de maior atenção da prefeitura, en-
quanto proporciona as condições ideais
para o desenvolvimento sustentável que
São José merece. Exercendo atividade
profissional em um dos maiores hospi-
tais de Santa Catarina, Dayanne Borges,
filiada, ao ser convidada pelo partido
NOVO e certificando-se que a iniciativa
foi motivada pela sua brilhante carrei-
ra e capacidade de trabalhos em equi-
pe, não pensou duas vezes em aceitar
e pediu demissão para, juntamente com
Thiago Paulo, imergir no projeto para
tornar São José uma cidade mais livre e
ainda melhor de se viver.

18
2.3 Perfil de Liderança
Thiago Paulo tem formação e experi-
ência profissional nas áreas de Economia
e Tecnologia. Dayanne Borges tem expe-
riência profissional nas áreas de Saúde
e Educação.
O que eles têm em comum? Perfil de
Liderança. Ambos não desenvolveram
apenas competências técnicas, eles tam-
bém desenvolveram competências com-
portamentais, que são fundamentais
para liderança de times de alto desem-
penho nas organizações.
Ambos carismáticos e com capacidade
de abraçar desafios quando eles apare-
cem, que persistem quando a dificulda-
de chega, que entendem que o esforço é
o caminho para o crescimento e que as
críticas são um meio de aprendizagem.
Em suas carreiras, sempre mantiveram
um alto nível de conquistas, em espe-
cial por encontrar oportunidades onde
outros enxergam problemas.
Thiago Paulo tem um estilo de ação que
se caracteriza pela proatividade, tomando
iniciativas de maneira independente e de-
cidida. Coloca-se em posição de liderança
naturalmente e é exigente na busca de
resultados, além de assumir responsabili-
dades e correr riscos com objetividade e
resiliência. Recorrendo a atributos como
empatia, eloquência e expressividade,
sabe lidar bem com situações de relacio-
namento. Sabe estabelecer prioridades e
tem um senso de urgência natural (Natu-
reza SELF / Método Quantum).

20
3.
VOCÊ
CONHECE
A HISTÓRIA
DE SÃO JOSÉ?

22
VOCÊ CONHECEA HISTÓRIA DE SÃO JOSÉ?
Economia
diversificada
São José tem uma
economia baseada no
comércio e serviços, mas
com uma importante
presença na indústria
O município de São José, localizado na Grande
Florianópolis, é o quarto mais antigo de Santa Cata-
rina e foi colonizado em 26 de outubro de 1750 por
182 casais açorianos das Ilhas do Pico, Terceira, São
Jorge, Faial, Graciosa e São Miguel, além de receber
em 1829 o primeiro núcleo de colonização alemã
do Estado.
A época da colonização, em 1750, São José tinha
área territorial de 100.000km², mas hoje tem ex-
tensão territorial de apenas 150km², sendo cortada
por duas BRs, a 101 e a 282 (Figura 1).
Figura 1: Representação gráfica da área municipal de São José.
Fonte: Google Maps

23
O rápido desenvolvimento impulsio-
nado pelo aumento populacional e po-
der econômico, fez com que a freguesia
passasse a categoria de vila em 1º de
março de 1833. Em 3 de maio de 1856,
São José é elevada à condição de cidade.
A economia da cidade é bem diversifi-
cada, baseada no comércio e serviços, mas
tem uma importante presença na indústria.
A cidade representa a 5ª maior econo-
mia do estado, com um PIB de 10 bilhões
de reais no ano de 2017, publicado em
2020 pelo IBGE, e é o quarto município
mais populoso de Santa Catarina, atrás
de Joinville, Florianópolis e Blumenau.
São José pertence a mais populosa re-
gião metropolitana de Santa Catarina,
da Grande Florianópolis, com cerca de
1,049 milhão de moradores.
Com uma área de mais de 150,499 km²,
em 2010, a densidade populacional foi
contabilizada pelo IBGE em 1.388,17 ha-
bitantes por km². Ainda segundo o mesmo
censo, em 2020 São José tem aproxima-
damente 250.181 habitantes, o que eleva
a densidade demográfica para algo em
torno de 1.670 habitantes por km².
Esses números colocam São José na
segunda colocação em densidade demo-
gráfica no Estado, atrás apenas de Bal-
neário Camboriú, com aproximadamente
2.640 habitantes por km². Além disso,
São José está entre as dez cidades mais
verticalizadas do Brasil.
De acordo com o TRE-SC, em agos-
to/2019, São José somava 167.525 elei-
tores, o quarto maior colégio eleitoral
do Estado, sendo 45% do gênero mascu-
lino e 55% do gênero feminino. 65% do
eleitorado tem 35 anos ou mais e 62% tem
pelo menos o segundo grau completo.
Em 2016 a prefeita foi eleita com
43.312 votos, praticamente o mesmo
montante do número de votos bran-
cos, nulos e abstenções, que totalizou
43.405 votos. Neste mesmo ano, para
ter direito a uma cadeira na câmara de
vereadores, o partido/coligação deveria
atingir 6.177 votos. Número que deve
subir para 6.700 em 2020, primeiro ano
que não haverá coligação para eleição
proporcional.

24
4.
NOSSO
GRANDE
SONHO

26
NOSSO GRANDE SONHO
Transferir
o poder para
as pessoas
Para que sejam
capazes de criar
uma cidade próspera,
empreendedora,
simples e livre
“Tirar poder dos políticos e transferir o poder
para as pessoas, para que sejam capazes de criar
uma cidade próspera, empreendedora, simples
e livre, sem o peso do Estado nas suas costas.”
4.1 Nossa motivação
“O que nos move é a oportunidade de fazer de São
José uma cidade protagonista, também, nos servi-
ços e gestão pública, onde todos possam desenvol-
ver suas competências sem depender da burocracia
e ineficiência do governo, que é feito para não fun-
cionar e apenas atrasa nossos projetos de vida.”
4.2 Nossas bandeiras
1. OPORTUNIDADES para que todos os Josefenses
possam trabalhar, empreender e viver cada vez
mais e melhor.
2. EDUCAÇÃO básica de qualidade e conhecimento
para que as crianças e os jovens possam construir
seu futuro em um mundo que está em constante
transformação.

27
3. RESPEITO À VIDA E SEGURANÇA para
todos os cidadãos.
4. SAÚDE ACESSÍVEL com um novo mo-
delo que trate a todos com dignidade e
igualdade, focado na prevenção.
5. REDES DE PROTEÇÃO SOCIAL como um
caminho para a cidadania plena, fim da
pobreza e busca incessante pela digni-
dade humana. Tratar a todos igualmen-
te respeitando suas diferenças. “Existe
toda diferença do mundo entre tratar as
pessoas IGUALMENTE e querer torná-
-las IGUAIS”. Friedrich Hayek.
6. QUALIDADE E REPRESENTATIVIDADE
POLÍTICA com ética e transparência,
sem privilégios e sem corrupção, mas
com toda a firmeza na exigência do
respeito e reconhecimento por São
José.
7. GOVERNO RESPONSÁVEL, SIMPLES E
DIGITAL, que funcione para o cidadão,
para o trabalhador, para o servidor pú-
blico e para o empreendedor.
8. RESPONSABILIDADE COM AS FUTURAS
GERAÇÕES com foco na sustentabilida-
de e um ambiente de negócios moder-
no, indutor do desenvolvimento e do
empreendedorismo.
9. SÃO JOSÉ INSERIDA NO MUNDO
tecnológico, competitivo e sendo
cada vez mais dinâmica, integrada e
interconectada.
10. Uma GESTÃO PROTAGONISTA, sem
transferência de responsabilidade,
que corresponda ao esforço diário dos
Josefenses, que faz da cidade a quinta
maior economia de Santa Catarina.

28
5.
DA INDIGNAÇÃO
PARA A AÇÃO

DA INDIGNAÇÃO PARA A AÇÃO
30
Thiago e Day, por que ser candidato?
Como vocês chegaram até aqui?
A resposta é sempre a mesma: Não faz
sentido apenas reclamar e fazer sempre
as mesmas coisas, esperando resultados
diferentes.
A insatisfação com os altos impostos,
a ineficiência dos serviços públicos e a
falta de projetos que realmente tenham
impacto no desenvolvimento nos fez
entender que já passava do momento
de transformar a nossa indignação em
ação. E, não existe melhor forma de pro-
mover a mudança que não seja por meio
da política com base em um novo modelo
de Estado, onde o cidadão seja o centro,
o motivo e a inspiração na prática do
serviço público. E não o contrário, com
os cidadãos servindo e sustentando o
Estado. O Estado deve ser um fornecedor
de bens públicos e atuar em áreas espe-
cificas como: educação, saúde e segu-
rança, além de um ambiente regulatório,
jurídico e econômico mais livre e que
estimule a geração de empregos – o me-
lhor programa social.
Por isso, nos juntamos a um grupo de
cidadãos que, em 2011, iniciou a criação
de um partido político diferente, que su-
perou diversos obstáculos e uma série
de barreiras criadas para impedir que
ideias contrárias aos interesses da classe
política sejam colocadas em prática. As-
sim como acontece na vida de quem está
em constante busca do desenvolvimen-
to, cada adversidade se transformou em
um desafio para continuar no caminho
certo e fortalecer a aposta na mudança.
Foi somente no final do ano de 2015 que
conseguimos a certidão partidária.
Nas eleições de 2016 o NOVO estreou
concorrendo em 5 capitais e elegeu um
representante nas câmaras de vereado-
res em Porto Alegre, Rio de Janeiro, São
Paulo e Belo Horizonte. Em 2018 o NOVO
concorreu novamente e fez uma estreia
histórica em eleições gerais, ganhando o
governo de Minas Gerais, elegendo oito

31
Um novo
modelo de
Estado
Onde o cidadão seja o
centro, o motivo e
a inspiração
Deputados Federais, além de doze Deputados Esta-
dual e uma Deputada Distrital.
Agora, em 2020, o NOVO terá candidatura a pre-
feito em apenas 29 cidades em todo o Brasil, e São
José superou todas as metas com um time muito
qualificado e que está pronto para entregar, com
eficiência e comprometimento, uma gestão a altura
do potencial da cidade e de sua gente. A mudança
que o país clama deve começar nas cidades.

32
6.
A HORA DE
UMA NOVA
SÃO JOSÉ

34
A HORA DE UMA NOVA SÃO JOSÉ
A escolha está
em nossas mãos
Chegou a hora de
escolher a São José
que queremos viver
nos próximos anos
Chegou a hora de escolher a São José que quere-
mos viver nos próximos anos e este é o momento
de decidir que cidade vamos construir para as pró-
ximas gerações, que cidade queremos para nossos
filhos e netos. A escolha está em nossas mãos.
São José precisa mudar e assumir condições de
protagonista na economia estadual, federal e glo-
bal. Precisamos atrair, convidar e bem receber os
melhores negócios, as melhores cabeças e con-
sequentemente melhorar nossas oportunidades.
Precisamos transformá-la em uma cidade segura,
simples e livre, onde cada cidadão se desenvolva
e conquiste seu espaço. Uma cidade onde as crian-
ças tenham acesso à educação básica de qualidade.
Onde a saúde seja uma prioridade e que todos os
meios para promovê-la sejam buscados com o má-
ximo esforço e eficiência.
Onde o empreendedor tenha orgulho de aqui estar,
crescer e oportunizar emprego, renda e dignidade
para os nossos cidadãos. Que estas oportunidades
sejam refletidas na redução da miséria, da pobreza,
na melhoria da qualidade de vida das pessoas e na
qualidade cidadã. Que os privilégios jamais voltem

35
a ser admitidos por nossa gente. Temos
que sair da indignação para a ação.
Uma cidade onde os recursos, jorrados
na vala pela péssima gestão e improbi-
dade, sejam transformados na melhoria
da infraestrutura, da mobilidade, dos
espaços de convivência, da cultura e do
lazer. Que a cidade se desenvolva basea-
da em princípios e valores éticos. Livres
de leis e da burocracia em excesso, que
servem apenas para criar mecanismos
de poder para as instâncias públicas,
que devem ser revistas e, sempre que
cabível, revogadas.
Uma cidade livre onde os cidadãos te-
nham liberdade e responsabilidade para
ser o protagonista de sua vida, sem a tu-
tela do Estado. Uma cidade que valorize
os servidores públicos de carreira, que
garanta as condições de trabalho para o
exercício das suas atividades, sem inter-
ferências políticas e prestigiando ideias
e propostas de melhorias para a gestão
e cidade.
São José pode muito mais, e o que fal-
ta é vontade política, gestão, tecnologia,
austeridade e pulso firme para comandar
a cidade para as pessoas, focada no cida-
dão que é o único gerador de riquezas.

36
7.
VIVEMOS NA CIDADE
QUE É A 5ª MAIOR
ECONOMIA DO ESTADO,
MAS REPLETA DE
PROBLEMAS NA
GESTÃO PÚBLICA

38
A QUINTA MAIOR ECONOMIA DO ESTADO
A 5ª maior
economia
do estado
e a quarta cidade
mais populosa, com
cidadãos que acordam
cedo e dormem tarde,
que trabalham pelo
desenvolvimento
São José é a quinta economia de Santa Catarina
e a quarta cidade mais populosa, com cidadãos que
acordam cedo e dormem tarde, que trabalham pelo
desenvolvimento da nossa cidade, a São José da
Terra Firme.
Mas, quando analisamos a gestão pública, fica
claro que os representantes políticos não fazem seu
papel. São incapazes de sustentar o desenvolvimen-
to da cidade, comprometendo gerações, travando o
empreendedorismo e prestando serviços públicos
de baixa qualidade, ou até, não prestando serviço
algum.
Economia é a arte de estudar dilemas (trade off)
e conhecer instrumentos de gestão é um importan-
te passo para este processo. Mas, diante de tantos
problemas na cidade, avaliamos baixa adesão de
métodos de gestão pela administração pública.
Apresentamos na sequência uma lista de evidên-
cias que fundamentam nossos argumentos da ine-
ficiência e irresponsabilidade da gestão pública em
São José:

39
• Uma cidade que tem 14 secretarias, 4
fundações e 1 autarquia, além do ga-
binete do prefeito e vice-prefeito, mas
sem planos municipais estratégicos, ou
atualizados. Toda essa estrutura, reple-
ta de cargos políticos e comissionados,
consome R$ 25 milhões por ano;
• Uma cidade com 4.500 colaboradores
na prefeitura, sendo 3.250 concursa-
dos, com folha anual de pagamento de
R$ 290 milhões, que representa 75% da
receita própria de 2019;
• Uma cidade onde seus cidadãos pa-
garam R$ 1,6 bilhão em impostos ao
governo federal e estadual em 2019,
retornando apenas R$ 350 milhões,
pois a prefeitura não elabora projetos
para captação de mais recursos. R$
1,250 bilhão, que saiu do bolso dos
Josefenses e não voltou para nossa
cidade. Valor este que poderia melho-
rar a vida de todos que aqui vivem, im-
pulsionar ainda mais nosso comércio,
serviços e indústrias, gerando empre-
gos e riqueza para população.
• Uma cidade com trabalhadores que tem
média salarial de 2,4 salários mínimos,
ocupando a quinquagésima posição em
Santa Catarina, mesmo figurando como
a quinta maior economia do Estado;
• Uma cidade que tem 23,8% da popula-
ção sobrevivendo com renda per capita
de até meio salário mínimo;
• Uma cidade com 59 instituições pú-
blicas municipais de ensino, 19.000
matrículas, 1.050 professores, mas
sem aderência do plano municipal
de educação com as novas metodo-
logias de ensino e instrumentos de
aprendizagem;
• Uma cidade que investe 29% da sua
receita em educação, totalizando R$
213 milhões, mas está na posição 162
do Índice de Desenvolvimento da Edu-
cação Básica em Santa Catarina (IBGE,
2017) e na posição 218 de alfabetismo
(IBGE, 2010), lembrando que o estado
tem 295 municípios;
• Uma cidade que tem uma universida-
de pública municipal, com aproxima-
damente 1.000 alunos, alta evasão,

40
instalada na região mais desenvolvida
da cidade e sem estratégia definida
quanto sua integração para o desenvol-
vimento da cidade;
• Uma cidade que tem carência de 3.622
vagas de educação infantil do 0 aos 5
anos (MPSC);
• Uma cidade que tem 25 unidades bási-
cas de saúde, 3 policlínicas, e 1 unidade
de pronto atendimento, mas não tem
50% do número de equipes da estra-
tégia de saúde da família, porta de
entrada da prevenção e atendimento
primário;
• Uma cidade que contempla apenas 6
das 29 estratégias de saúde do Minis-
tério da Saúde. Estas estratégias resul-
tam em projetos de saúde e repasses
do governo federal à prefeitura;
• Uma cidade que tem 40.000 trabalha-
dores atuando no comércio ou serviço
de mão de obra terceirizada, mas com
atendimento nas unidades básicas de
saúde das 07h às 17h;
• Um transporte público caótico, inefi-
ciente e desorganizado, praticamente
inexistente, que direciona todo o fluxo
de São José para Florianópolis, sem li-
gar as centralidades da cidade. 88% das
viagens são deslocamentos entre as
cidades, e apenas 12% entre os bairros
de São José;
• Uma cidade que sequer tem terminal
rodoviário, sendo o atendimento atual
resumido a uma pequena sala em uma
das ruas mais movimentadas da cidade
e sem espaço ou estrutura alguma;
• Uma cidade que tem 5 Centros de
Referência em Assistência Social e 2
Centros Referência Especializados em
Assistência Social, mas sem equipes su-
ficientes para atender a população em
risco de vulnerabilidade;
• Uma cidade que tem o Centro POP para
acolhimento de moradores de rua no
período noturno, mas sem qualquer
política de retirada destes das ruas;
• Uma cidade com 3.000 famílias depen-
dentes do Bolsa Família, que represen-
ta 4% da população, mas sem qualquer

42
plano para as pessoas saírem do assis-
tencialismo e passem a ter uma vida
melhor;
• Uma cidade que é a segunda mais vio-
lenta do estado para mulheres, mas
sem qualquer política preventiva ou
apoio psicológico para as vítimas;
• Uma cidade sem processos simples e
transparentes, onde o empresário e
contribuinte são reféns da interpreta-
ção e boa vontade do agente público
para analisar seu processo;
• Uma cidade com tecnologia e processos
de gestão do século passado, resultan-
do em perda de competitividade para
outras cidades da região, que abrem
empresas em tempo muito inferior a
São José, que tem prazo de abertu-
ra entre 30 e 60 dias, enquanto este
tempo é entre 1 e 7 dias nas cidades
vizinhas;
• Uma cidade que até agosto de 2020
tinha um código de posturas e obras de
1948, atualizado em 1966;
• Uma cidade que tem um plano diretor
de 1985, quando o recomendando é
sua atualização a cada 10 anos, impe-
dindo maior verticalização e desenvol-
vimento de áreas mais afastadas do
centro;
• Uma cidade com 80.000 domicílios,
mas apenas 52% destes com rede de
coleta de esgoto;
• Uma cidade com 150.000 veículos em-
placados e deslocamento de 200.000
veículos dia, mas sem um plano muni-
cipal de mobilidade e sem plano muni-
cipal de segurança viária;
• Uma cidade com 77% das vias públi-
cas urbanizadas, mas sem qualquer
planejamento para ligação entre as
centralidades ou acessos e sem plano
municipal de macrodrenagem;
• Uma cidade que produz 60 mil tone-
ladas ao ano de resíduos sólidos, mas
sem um plano municipal ou estratégias
para reaproveitamento ou geração de
riqueza;

43
Devolver a
dignidade aos
cidadãos
É preciso inovar em
conceitos e atitudes
• Uma cidade que, somado o orçamento de cultura,
esportes e lazer, totaliza R$ 13 milhões em 2019,
valor usado predominantemente para pagamento
de salários e manutenções de equipamentos públi-
cos, sem projetos para cidade;
• Uma cidade que, em 2019, investiu R$ 30.000 em
Ciência e Tecnologia, R$ 100.000 em saneamento
e R$ 110.000 em direitos da cidadania, e mesmo
assim quer ser reconhecida como cidade do século
21;
• Um legislativo com 19 vereadores que apresenta-
ram 166 projetos de lei e 25 projetos de lei com-
plementar só em 2019, onerando o serviço público
e a iniciativa privada, atrapalhando na geração de
emprego e o empreendedorismo, que dificultam a
vida de quem quer trabalhar ou abrir um negócio
para sustentar a família e crescer na vida.
A cidade precisa crescer de forma sustentável e
devolver a dignidade dos seus cidadãos. Para isso, é
preciso inovar em conceitos e atitudes. E, principal-
mente, renovar os quadros políticos e as práticas
que nos comandam.

44
8.
A MUDANÇA QUE
A GENTE QUER
NÃO VIRÁ DOS
POLÍTICOS QUE
A GENTE TEM

46
A MUDANÇA QUE A GENTE QUER NÃO VIRÁ DOS POLÍTICOS QUE A GENTE TEM
Foco em
resultado
Vamos discutir mais
ideias e menos pessoas,
especialmente quando
se trata do debate
político e ideológico
Devemos parar de procurar um salvador da pá-
tria e passar a assumir o protagonismo da mudança
que queremos. Cada um de nós é o salvador que a
pátria precisa e ninguém melhor do que nós para
saber o que precisamos e como podemos promover
a mudança.
Somos focados na geração de oportunidades e
em resultados reais, não na criação de privilégios
para algumas classes. Precisamos de uma sociedade
simples e livre, onde todos tenham acesso à educa-
ção básica de qualidade e possam, com base no seu
esforço e dedicação, se desenvolver e conquistar
seus projetos.
Vamos trabalhar para desenvolver uma socieda-
de próspera, que valorize o sucesso: sem vitimismo,
sem desculpas e sem transferência de responsabi-
lidade. Vamos compreender que não precisamos do
Estado para ajudar o próximo. Ajudar? Só depende
de nós fazer algo que promova a mudança na vida
daqueles que mais necessitam.
Vamos combater a pobreza. E isso se faz com
redes de proteção, geração de renda e não com
a sua distribuição. Vamos exigir liberdade com
responsabilidade.

47
Vamos entender que o cidadão não
precisa de um Estado grande porque é
pobre, ele é pobre justamente por ter
um Estado grande. Estado este que con-
centra renda e beneficia “os amigos do
rei”, sempre às custas da maioria.
Vamos lutar por um Estado menos in-
tervencionista, com menos impostos e
menos burocracia. Com mais inteligên-
cia, eficiência e eficácia. Ninguém me-
lhor que nós mesmos para saber o que
fazer com nosso dinheiro.
Vamos discutir mais ideias e menos
pessoas, especialmente quando se trata
do debate político e ideológico. Qualquer
embate é construtivo, desde que seja
feito no campo dos princípios e valores.
Vamos avaliar as pessoas, especialmente
os políticos, pelo que fizeram ou fazem,
não pelo que dizem, prometem ou por
suas intenções. Foco em resultado.
Vamos evitar os atalhos. Eles têm cus-
to elevado, que sempre é cobrado mais à
frente. Temos que fazer o certo, sempre,
mesmo que pareça mais difícil e mais
demorado. Mesmo que ninguém esteja
fazendo. Este é sempre o melhor cami-
nho. O certo não faz curva.
Vamos dar um novo significado ao “jei-
tinho brasileiro”. Queremos que ele re-
presente o trabalhador que acorda cedo,
que se esforça e que, independente de
quanto o Estado atrapalha, tem forças
para produzir, para empreender e para
sorrir ao final do dia. O brasileiro que
não desiste.
Vamos participar e dar um novo signi-
ficado para a política brasileira. Vamos
fazer política sem troca de favores, sem
venda de votos, sem ter por objetivo o
benefício próprio. Vamos fazer escolhas
conscientes.

48
9.
ADMINISTRAÇÃO
E PESSOAS

ADMINISTRAÇÃOE PESSOAS
50
1. Gabinete da Prefeita
2. Procuradoria Geral do Município
3. Gabinete do vice-prefeito
4. Secretaria de Administração
5. Secretaria de Assistência Social
6. Secretaria de Desenvolvimento
Econômico e Inovação
7. Secretaria de Educação
8. Secretaria Executiva de Comunicação Social
9. Secretaria de Finanças
10. Secretaria de Infraestrutura
11. Secretaria de Receita
12. Secretaria de Saúde
13. Secretaria de Segurança, Defesa So-
cial e Trânsito
14.SecretariadeUrbanismoeServiçosPúblicos
15. Autarquia São José Previdência
16. Secretaria Executiva de Controle In-
terno e Transparência
17. Fundação Municipal de Cultura e Turismo
18. Fundação Municipal de Esporte e Lazer
19. Fundação Municipal do Meio Ambien-
te e Desenvolvimento Sustentável
9.1 Contextualização e
desafios
A gestão da cidade de São José reserva
inúmeros desafios e oportunidades de
melhoria, com a aplicação de modernas
técnicas de gestão, planejamento, exe-
cução e monitoramento, potencializan-
do as vantagens competitivas da cidade
e reduzindo os riscos inerentes a gestão
pública, em especial sobre a situação fis-
cal e previdenciária em um novo mundo
pós pandemia de COVID19.
9.2 Dados e estatísticas
A secretaria de Administração da
Prefeitura Municipal de São José é res-
ponsável pela formulação de diretrizes
básicas para a política de organização,
modernização administrativa e desen-
volvimento dos recursos humanos, além
de exercer outras atividades inerentes a
gestão, sendo que seu organograma é o
seguinte:

51
DADOS E ESTATÍSTICAS
20. Fundação Municipal Educacional
21. Secretaria da Casa Civil
22. Secretaria de Planejamento e Assun-
tos Estratégicos
A prefeitura é dividida em 22 áreas,
sendo que cada uma possui um secre-
tário e um secretário adjunto. A média
salarial do secretário é de R$12.702,95,
enquanto seu adjunto recebe média de
R$9.558,96. São aproximadamente 4
milhões e 200 mil reais por ano em sa-
lários só para manter secretários e ad-
juntos, fora os encargos. Há ainda todo
processo burocrático decorrente de uma
grande estrutura, que poderia ser otimi-
zada por meio da centralização de pro-
cessos em áreas de grande sinergia.
Na figura 2 é apresentada a alocação
dos servidores públicos do município de
São José, com base na folha de julho de
2020.
Figura 2: Distribuição dos servidores públicos da PMSJ.
Fonte: Portal da Transparência PMSJ
(http://transparencia.pmsj.sc.gov.br/)
Com base na folha de julho de 2020,
a prefeitura municipal de São José to-
talizava 4.561 servidores, sendo 3.255
estatutários (concursados), 863 admi-
tidos em caráter temporário (ACT), que
são alocados nos serviços de educação
e saúde, em sua maioria. Depois, os car-
gos comissionados, que totalizam 323
e, grande parte deles, ocupando alguma

52
função de gestão, assim como os agen-
tes políticos, que são aqui representados
pelo prefeito, vice-prefeito, secretários
e seus adjuntos. Por fim, os celetistas/
pensionistas, que estão em atividade,
mesmo já aposentados.
Na figura 3 apresentamos uma ilus-
tração gráfica da média salarial de cada
classe.
Figura 3: Média salarial por classe de colaboradores do PMSJ.
Com base na média acima, chegamos no
valor mensal aplicado pela prefeitura para
pagamento dos salários em cada uma das
classes, apresentados no quadro 1.
Estatutários e ACTs são fundamentais
para as operações da prefeitura e gestão,
neste caso, considera-se alocar eficien-
temente estes servidores nas funções
fins. Mas, é possível melhor dimensionar
os Comissionados, Celetistas/Pensionis-
tas e Agentes Políticos, que consomem
aproximadamente R$ 2 milhões por mês
ou R$ 26 milhões ao ano, incluindo sua
redução. A folha total mensal da prefei-
tura gira em torno de R$ 22 milhões ao
mês. O maior salário base da prefeitura é
do Prefeito Municipal, de R$ 26.193,27.
E o menor salário base é o de professor,
de R$ 1.049,39.

“
“
Os valores mais expressivos correspondem
a 702 áreas de terra espalhadas por todo o
território, e que precisam ser avaliadas a
preço de mercado e sua função estratégica
para o município. Estas áreas precisam ser
monitoradas, com frequência, para evitar
invasões e futuros problemas urbanísticos
para a cidade.

54
Inúmeros
desafios e
oportunidades
de melhoria
com a aplicação de
modernas técnicas de
gestão, planejamento,
execução e
monitoramento
Quadro 1: Estimativa de despesa mensal da PMSJ
porclasse de colaboradores.
CLASSE DESPESA MENSAL
Estatutários R$ 16.463.236,65
ACT R$ 2.775.580,60
Comissionados R$ 1.295.982,59
Celetistas/Pensionista R$ 340.134,48
Agentes Políticos R$ 329.625,99
Um ponto de atenção quanto a este item correspon-
de ao fato de a legislação prever até 10.307 vagas
em atividades da prefeitura. Essa situação deve ser
revista pelo próximo gestor, que deve reduzir subs-
tancialmente o número de vagas previstas em lei.
A legislação que regimenta a atuação do servidor
público municipal está disposta na Lei nº 2123 de
14 de março de 1990, que estabelece diretrizes e
modernização administrativa da Prefeitura Munici-
pal de São José, estabelece organograma, cria car-
gos, fixa salários, gratificações, estabelece regime
jurídico único e dá outras providências e na Lei nº
2248, de 20 de março de 1991, que dispõe sobre

55
o regime jurídico único dos servidores
públicos do município de São José, que
criou o respectivo estatuto.
Outro ponto relevante corresponde a
gestão do patrimônio da prefeitura mu-
nicipal de São José, que totaliza, com
base em pesquisa realizada em agosto
de 2020, R$ 458.122.716,08. Os valo-
res mais expressivos correspondem a
702 áreas de terra espalhadas por todo
o território, e que precisam ser avaliadas
a preço de mercado e sua função estra-
tégica para o município. Estas áreas pre-
cisam ser monitoradas, com frequência,
para evitar invasões e futuros problemas
urbanísticos para a cidade.
Por fim, há 17 conselhos instalados
na cidade, que buscam acompanhar os
trabalhos desenvolvidos pela gestão,
bem como participar ativamente no de-
senvolvimento de políticas públicas em
suas respectivas áreas:
1. Conselho Municipal Antidrogas de São
José
2. Conselho Municipal da Igualdade Ra-
cial – COMPIR
3. Conselho Municipal da Juventude
4. Conselho Municipal de Administração
– SJPREV
5. Conselho Municipal de Alimentação
Escolar
6. Conselho Municipal de Assistência So-
cial de São José (CMAS–SJ)
7. Conselho Municipal de Educação
8. Conselho Municipal dos Direitos da
Mulher
9. Conselho Municipal de Política Cultural
10. Conselho Municipal de Saúde
11. Conselhos Municipais de Segurança –
(3 CONSEGs)
12. Conselho Municipal do Idoso de São
José (CMI-SJ)
13. Conselho Municipal dos Contribuintes

57
Criança e do Adolescente de São José
(CMDCA)
Pessoa com Deficiência de São José
16. Conselho Municipal Fiscal – SJPREV
17. Fundo de Manutenção e Desenvolvi-
mento da Educação Básica (FUNDEB)
Toda esta estrutura administrativa tem
como objetivo a execução de 12 progra-
mas da atual gestão (2017/2020) em
praticamente todas as áreas de governo,
conforme abaixo, com seus respectivos
objetivos gerais:
1. Saúde em boas mãos
Dar prioridade à saúde das pessoas,
aperfeiçoando e ampliando o atendi-
mento, com a implantação de políticas
públicas voltadas à melhoria da qualida-
de de vida, dando ênfase a interioriza-
ção e a participação da sociedade.
2. Educação Prioridade Permanente
Priorizar a Educação no Município de
São José como ferramenta fundamental
para alcançar melhores índices de renda
familiar e aumentar os indicadores de
qualidade de vida.
3. Esporte e Lazer em boas mãos
Promover o esporte e a prática de ati-
vidade física como indutores da saúde e
da cidadania.
4. Gestão Pública Eficiente e Eficaz
Implantar modelo de governo, foca-
do e voltado ao cidadão, com eficiência
na gestão dos recursos públicos e efi-
caz no atendimento das demandas da
população.

58
5. Urbanização com valorização das
pessoas
Aprimorar a legislação urbanística e a
infraestrutura urbana do município prio-
rizando as pessoas, com valorização do
espaço público e da natureza.
6. Nova Cultura de Combate a Corrupção
Combater a corrupção e promover a
transparência na Administração Pública
Municipal.
7. Desenvolvimento Econômico para São José
Transformar o Município de São José
em uma economia dinâmica e desenvol-
vida, gerando mais oportunidades de
negócios, emprego e renda.
8. Meio Ambiente em boas mãos
Conciliar o desenvolvimento urbano
com a preservação da natureza.
9. Segurança Pública para as pessoas
Melhorar a segurança pública, inclu-
sive no trânsito, com aumento do mo-
nitoramento e da atuação da Guarda
Municipal, em parceria com os demais
órgãos de segurança pública.
10. Assistência para as pessoas
Prover, por meio da oferta pública de
espaços e serviços, a proteção social bá-
sica e especial com vistas ao atendimento
das demandas das famílias e indivíduos
priorizando os segmentos mais vulne-
ráveis como crianças e idosos. Também
tem como objetivo desenvolver ações
de prevenção de situações de risco so-
cial e pessoal com foco nos territórios
populacionais mais vulneráveis.
11. Mobilidade Urbana
Aprimorar o sistema viário e o siste-
ma de transportes públicos priorizando
as pessoas.

59
12. São José é cultura
Promover a preservação do Patrimô-
nio Cultural, Artístico e Arquitetônico, a
permanência e divulgação dos artistas
locais e o turismo.
Estes programas estão descritos no
Plano Plurianual 2018-2021 da atual ad-
ministração, incluindo os objetivos seto-
riais, que resultam nas ações de governo
para sua execução. Conhecer cada um
dos programas, seus objetivos setoriais
e ações é fundamental para o novo ges-
tor, que deve evitar a descontinuação de
projetos que sejam exitosos, assim como
não investir tempo e recursos públicos
em projetos já desenvolvidos, mas não
executados, pela municipalidade.

60
9.3
VISÃO DE
LONGO PRAZO
Queremos
que
SãoJosé
seja
reconhecida
comummodelode administração pública
e gestão de pessoas a ser seguido pelas
demais prefeituras do Brasil.

OBJETIVOS
61
9.4
OBJETIVOS
Fazer gestão pública com ética e
honestidade, com decisões baseadas
em evidências, indicadores, metas e
resultados, reduzindo a burocracia,
promovendoaeficiênciaetransparência
dos recursos dos nossos impostos,
respeitando a legislação e provendo a
transparência nos processos internos da
prefeitura.

62
9.5
AÇÕES ESTRATÉGICAS/
PROPOSTAS
PARA
ADMINISTRAÇÃO
E PESSOAS
EM SÃO JOSÉ

PROGRAMAS/PROPOSTAS
65
Analisar o custo-benefício e o custo efetividade dos atuais
programas em execução pela Prefeitura Municipal de São José,
dando prosseguimento aqueles que sejam eficientes e eficazes;
Aplicar estratégias, técnicas e ferramentas para melhorar o
desempenho da administração pública;
Atualizar o inventário patrimonial da prefeitura municipal de
São José, identificando oportunidades de geração de receita não
recorrente para patrimônio em desuso pela administração, que
apenas incorrem em custos de manutenção;
Capacitar os servidores com visão global dos processos internos
da prefeitura e entrega de qualidade dos serviços públicos;
Combater todo e qualquer privilégio inerente ao exercício dos
cargos políticos da administração pública;
Combater, expressamente, todo e qualquer desvio de conduta e
prática de corrupção por qualquer agente público em qualquer
área do governo;
Desenvolver métodos e processos para melhor gestão e
desenvolvimento de políticas públicas pelos conselhos da cidade;
Administração e Pessoas

66
Desenvolver um dashboard de indicadores estratégicos para
acompanhamento em tempo real pelos gestores públicos
municipais, reduzindo riscos e crises por falta de informação;
Desenvolver uma controladoria municipal independente,
responsável pelo monitoramento de todos os contratos, desde o
edital até entrega dos produtos e serviços contratados;
Eliminar a figura do secretário adjunto nas secretarias
resultantes da reorganização administrativa;
Estimular a governança pública, o controle, a transparência e o
big data;
Fortalecer o sistema de ouvidoria da administração pública,
atualizando sua tecnologia e proporcionando retornos eficientes
aos cidadãos que utilizam este canal de relacionamento com o
setor público;
Garantir aos servidores públicos com limitações e portadores de
deficiência um ambiente saudável e ergonômico para o exercício
das suas atividades profissionais;

PROGRAMAS/PROPOSTAS
67
Garantir que os servidores públicos tenham instrumentos e
condições de trabalho para realização das suas atividades, se
comprometendo com os resultados, eficiência da administração e
atendimento de excelência ao cidadão;
Implementar o processo de orçamento base zero, com análise
qualitativa de cada centro de custo da prefeitura, buscando
oportunidades de melhoria operacional que, normalmente, no
setor privado, resultam em redução de custos entre 5% e 10%;
Implementar um centro de distribuição para as secretarias de
saúde e educação e assistência social;
Iniciar processos internos e avaliação legal para uso de
blockchain em projetos da administração pública;
Mapear processos e redesenhar fluxos de trabalho, simplificando
os mesmos e eliminando os desnecessários;
Melhorar o ambiente de negócios e a eficiência dos processos
administrativos para maior atração de investimentos privados;
Preparar a Prefeitura Municipal de São José para cumprir lei nº
13.853, de 8 de julho de 2019 – Lei Geral de Proteção de Dados;

68
Promover a desburocratização e modernização da administração
pública, considerando, sempre, o cidadão no centro do processo
e como cliente final dos serviços públicos;
Promover a interoperabilidade dos dados e informações da
prefeitura, além de processos internos das secretarias, visando
eliminar uma verdadeira “via sacra” dentro da prefeitura sempre
que um cidadão demanda algum serviço;
Promover a melhoria do relacionamento com o cidadão por meio
de aplicativos móveis e implantação do governo digital;
Promover constante avaliação e monitoramento dos serviços
prestados pela prefeitura ao cidadão, identificando pontos de
melhoria interna, além de valorizar as propostas apresentadas
por servidores públicos e sociedade civil;
Promover critérios técnicos e transparentes para decisões referentes a
alocação de recursos humanos da administração pública;
Promover uma política de governo digital e aberto,
compartilhando dados públicos com startups que tenham a
missão de resolver por meio da tecnologia algum problema da
gestão pública;

PROGRAMAS/PROPOSTAS
69
Propor modelo para elaboração de políticas públicas baseadas
em evidências, com avaliação e monitoramento dos resultados;
Reduzir em 30% o número de comissionados na administração
pública de São José, com base em julho de 2020, com processo
seletivo para cargos estratégicos à cidade;
Reorganizar a estrutura administrativa da prefeitura por meio
da integração de secretarias e fundações que tenham sinergia de
atividades, reduzindo de 22 áreas para um máximo 12 áreas;
Revisar a política de investimentos da São José Previdência,
buscando melhor relação entre risco e retorno, dentro das regras
impostas pela CVM, para os investimentos realizados;
Revisar o estatuto dos Servidores Públicos, datado de 1991,
buscando identificar oportunidades de adequação a uma nova
dinâmica de gestão pública;
Revisar o Plano de Carreira, datado de 1990, buscando
identificar oportunidades de adequação, em especial nos termos
que favoreçam a adoção da meritocracia;

70
Revisar e auditar todos os contratos públicos, analisando
objetivo, escopo, cronogramas, valores dos serviços prestados
e resultados esperados, buscando identificar oportunidades de
eficiência operacional e melhor alocação do dinheiro dos nossos
impostos;
Valorizar o funcionário público por meio do desenvolvimento
de suas competências e formação, alinhados com as melhores
práticas e resultados dos serviços prestados ao cidadão e melhor
eficiência pública;
Valorizar o servidor público concursado por meio, inicialmente,
de um recadastramento e posterior realocação interna de acordo
com suas competências e capacidades;
Valorizar o servidor público por meio de processos seletivos
internos para alocação em cargos de gestão da administração
pública, promovendo a meritocracia, a capacidade técnica e a
formação dos interessados em participar efetivamente de um
choque de gestão em prol da qualidade de vida do cidadão de
São José;

72
10.
FINANÇAS
PÚBLICAS

FINANÇAS PÚBLICAS
74
desafios
O Brasil tem uma alta carga tributária,
hoje em 35% de tudo que se produz no
país, e isso tem correlação direta com a
arrecadação dos entes federados. Mas,
é importante destacar que esta arreca-
dação é desigual, conforme abaixo, que
demonstra a participação de cada ente
na arrecadação total do Brasil:
1. União: 65,5%
2. Estado: 27,1%
3. Município: 7,4%
O que o município arrecada é insufi-
ciente frente o que ele gasta, por isso
o governo federal e governo do estado
transferem parte dos recursos arrecada-
dos para as cidades, com base nos per-
centuais abaixo:
1. União: IR + IPI (24,5% repassado)
2. Estado: ICMS (25% repassado)
3. Estado: IPVA (50% repassado)
Após transferências, município fica
com 20% da parcela total de impostos
arrecadados, o estado com 25,1% e a
União com 54,9%.
Mesmo diante de tamanha carga tri-
butária, São José consegue se manter
produtiva, com os empreendedores fa-
zendo da cidade a quinta economia de
Santa Catarina, com um PIB de 10 bilhões
de reais no ano de 2017, publicado em
2020 pelo IBGE.
Aproximadamente 70% de todo
o PIB da cidade é proveniente do
comércio e serviços, 18% da Indústria,
12% da administração pública e uma
agropecuária pouco representativa para
a economia da cidade, mas importante
atividade da agricultura familiar.
Infelizmente, todo este potencial não
repercute na gestão pública municipal.
Por exemplo, em 2019, a receita total da
prefeitura foi de R$ 735 milhões, con-
forme veremos a seguir. Mas, outras ci-
dades, com PIB inferior ao de São José,
atingem receita maior (Quadro 2).

75
Arrecadação é
desigual
O município arrecada
pouco frente ao
potencial de captação
de recursos do governo
federal
Quadro 2: Comparativo de PIB e Receita de Prefeituras de algumas cidades
catarinenses.
CIDADE PIB
RECEITA
PREFEITURA
RECEITA/PIB
São José 10.131.002.000 735.030.486,37 7,26%
Chapecó 8.890.178.000 843.042.838,74 9,48%
Jaraguá do Sul 8.528.975.000 878.104.457,77 10,30%
Criciúma 7.146.730.000 756.292.688,00 10,58%
Fonte: IBGE (https://www.ibge.gov.br/).
Estas cidades atingem um melhor resultado em
razão de estratégias ativas para captação de recur-
sos do governo federal. São recursos a fundo per-
dido (que não precisa pagar) em projetos e políticas
públicas em diversas áreas, incluindo Educação,
Saúde, Assistência Social e Segurança.
Nos últimos 10 anos nós de São José pagamos em
impostos e contribuições Federal e Estadual o mon-
tante de R$ 15 bilhões, mas apenas R$ 2 bilhões
foram transferidos à municipalidade em forma de
transferências correntes, em especial com receita
do SUS, SUAS, FUNDEB e transferências voluntárias.

76
FINANÇAS PÚBLICAS
Buscar recursos
Reduzindo o déficit
entre o que pagamos e
o que recebemos
Temos um grande desafio de buscar recursos nos
governos Federal e Estadual, reduzindo este déficit
entre o que pagamos e o que recebemos, estabele-
cendo maior equilíbrio, em especial para execução
de projetos nas áreas de maior responsabilidade do
município: Saúde, Educação, Assistência Social e Ze-
ladoria Pública.
Considerando a evolução da receita da prefeitura
em 2009, observamos que há 11 anos a receita to-
tal foi de R$ 250 milhões. Atualizando o valor pela
inflação (IPCA), chegamos em R$ 425 milhões em
valores de hoje. A receita atual, portanto, sofreu um
aumento real de 73%. Naquele ano de 2009, éramos
210 mil habitantes. Hoje, somos 251 mil habitantes.
Uma variação de apenas 19,5% na população, con-
tra 73% da receita, que mostra o quanto o Estado
avançou no roubo dos nossos recursos via impostos.

FINANÇAS PÚBLICAS
78
10.2 Dados e
estatísticas
A gestão financeira e fiscal são
fundamentais para a prestação de
serviços públicos, pois dela dependem
todas as ações nas demais áreas da pre-
feitura, em especial de educação e saúde.
A composição da receita da prefeitura de
São José em 2019 está apresentada no
quadro 3.
Em razão da matriz econômica de
São José ser pautada na indústria e no
comércio, nós somos altamente depen-
dentes da transferência de recursos fe-
derais e do estado, visto que nossa base
de arrecadação do ISS (que é municipal)
é baixa.
Quadro 3: Composição da receita da PMSJ em 2019.
TIPO DE RECEITA VALOR EM R$ 1,00
Transferências Correntes 344.837.112,12
Impostos, Taxas e Contribuições de
Melhoria
251.897.532,83
Receita Patrimonial 53.834.850,45
Contribuições 51.741.879,83
Outras Receitas Correntes 13.408.741,01
Operações de Crédito 12.000.000,00
Transferências de Capital 6.069.387,47
Alienação de Bens 901.853,80
Receita de Serviços 339.128,86
TOTAL DA RECEITA ARRECADADA 735.030.486,37
Fonte: Portal da Transparência PMSJ (http://transparencia.
pmsj.sc.gov.br/)

79
Em relação aos Impostos, Taxas e Con-
tribuições de Melhoria, que corresponde a
arrecadação própria da prefeitura, temos:
Quadro 4: Receita Tributária PMSJ em 2019.
TIPO DE RECEITA VALOR EM R$ 1,00
IRRF 24.003.201,88
ITBI 25.397.992,63
TAXAS 47.497.109,50
ISQN 68.470.095,89
IPTU 86.529.132,93
Importante destacar o alto valor re-
cebido em Taxas pela prefeitura, assim
como a relevância do IPTU frente ao
ISQN. Considerando a soma, chegamos
em R$ 251.897.532,83, um aumento de
57% desde 2015, quando totalizava R$
160.281.471,65, muito acima da infla-
ção, que foi de 31% no mesmo período.
Em 2019, 48% da receita foi prove-
niente da União e Estado de Santa Ca-
tarina. A distribuição dessa receita está
apresentada no quadro 5.
Considerando apenas receita própria,
aprefeituramunicipaldeSãoJosétotali-
zou arrecadação de R$ 371.784.857,92,
o equivalente a 50% da receita total.
Esta dependência por transferências
correntes é muito ruim para cidade, pois
empresas e pessoas físicas pagam alta
carga de impostos federal e estadual, re-
tornando ao município um valor muito
inferior ao pago.
Quadro 5: Distribuição da receita da PMSJ proveniente da
União e do Estado em 2019.
TRANSFERÊNCIAS
UNIÃO E ESTADO
VALOR EM R$ 1,00
Transferências Correntes da União 108.634.697,17
Transferências Correntes do Estado 142.763.752,01
Demais Transferências Correntes 93.438.662,94
Transferências de Capital 6.069.387,47
Total 350.906.499,59

“
“
Temos um grande desafio de buscar recursos
nos governos Federal e Estadual, reduzindo este
déficit entre o que pagamos e o que recebemos,
estabelecendo maior equilíbrio, em especial
para execução de projetos nas áreas de maior
responsabilidade do município: Saúde, Educação,
Assistência Social e Zeladoria Pública.

81
Importante destacar que no Plano Plu-
rianual da Prefeitura havia previsão de
receita em 2019 de R$ 1.031.433.000,
enquanto a prefeitura realizou apenas R$
735.030.486,37, ou seja, ficou 29% abai-
xo do projetado. Um percentual muito
expressivo e que demonstra um planeja-
mento falho ou falta de acompanhamento
das metas mensais de receita, ou ainda, e
mais provável, manipulação orçamentaria
discricionária visando acomodar os recur-
sos conforme interesses da gestão sem
necessidade de maiores explicações.
Em 2019 nós pagamos 1 bilhão e 600
milhões de reais em impostos ao governo
federal e estadual, mas como percebe-
mos, apenas R$ 350 milhões retornaram
ao município. Ou seja, 1 bilhão e 250
milhões do nosso dinheiro foi distribuí-
do pelo restante do país. Se parte deste
dinheiro ficasse em São José, alavan-
caria ainda mais a nossa economia e o
bem-estar do cidadão.
O município deve promover políticas
públicas para o desenvolvimento de to-
das as atividades econômicas, mas é fun-
damental ter um olhar especial para as
atividades ligadas a prestação de serviço,
como: Turismo, Saúde, Tecnologia e Ser-
viços Financeiros, sendo a gestão do ISS
de responsabilidade do governo local, re-
duzindo a dependência das transferências
correntes e deixando, na cidade, os impos-
tos pagos pelos seus cidadãos.
Por exemplo, Florianópolis, que é for-
te em serviços, essa relação é de 70% de
recursos próprios e 30% de transferên-
cias. Em Joinville, é de 55% de recursos
próprios e 45% de transferências, mes-
ma proporção em Blumenau.
Do valor total das despesas realiza-
das, destaca-se que Educação e Saúde
são os principais itens de recursos apli-
cados pela prefeitura. Importante des-
tacar que a legislação impõe despesa
de, pelo menos, 25% da receita tribu-
tária para Educação e 15% para Saúde.

FINANÇAS PÚBLICAS
82
Praticamente 95% das despesas estão
comprometidas com Educação, Saúde,
Urbanismo, Administração, Previdên-
cia, Encargos, Segurança e Assistência
Social. Sem que estes serviços tragam
satisfação para quem os paga, o cidadão.
Outras áreas estratégicas para melhoria
da qualidade de vida e desenvolvimento
da cidade consomem apenas 2,9% do or-
çamento, totalizando despesas de R$ 20
milhões. Nestes dois, os valores são quase
que integralmente pagos para o custeio da
máquina. A Câmara de Vereadores custa
R$ 16 milhões para os cidadãos.
No quadro 5 apresentamos a distribui-
ção das despesas da prefeitura de São
José em 2019.
Quadro 6: Distribuição das despesas da PMSJ em 2019.
TIPO DESPESA VALOR EM R$
% DO
TOTAL
Educação 213.227.148,61 31,40%
Saúde 152.023.644,60 22,39%
Urbanismo 103.139.873,75 15,19%
Administração 53.573.458,43 7,89%
Previdência Social 48.619.120,58 7,16%
Encargos Especiais 25.222.377,80 3,71%
Segurança Pública 23.835.886,99 3,51%
Assistência Social 23.775.403,76 3,50%
Legislativa 15.922.134,45 2,34%
Desporto e Lazer 8.667.336,95 1,28%
Cultura 4.841.113,51 0,71%
Gestão Ambiental 4.276.241,11 0,63%
Trabalho 1.056.081,01 0,16%
Judiciária 371.102,59 0,05%
Agricultura 238.955,90 0,04%
Direitos da Cidadania 106.437,59 0,02%
Saneamento 97.184,73 0,01%
Ciência e Tecnologia 30.000,00 0,00%
Habitação 28.026,53 0,00%
TOTAL DA DESPESA REALIZADA 679.051.528,89 100%

83
Essas despesas são realizadas por meio
do pagamento de pessoas e por meio
da compra de produtos ou prestação de
serviços. Só em 2019 foram celebrados
353 processos licitatórios, conforme
modalidades apresentadas no quadro 7.
Quadro 7: Número de contratos assinados em 2019 pela
PMSJ.
PROCEDIMENTO
LICITATÓRIO
QTD
VALOR
PREVISTO
EM REAIS
VALOR
HOMOLOGADO
EM REAIS
Tomada de Preços 50 22.319.332,02 17.431.565,68
Concorrência 21 69.915.216,45 61.452.806,92
Pregão Presencial 110 91.401.005,57 62.555.661,55
Pregão Eletrônico 64 28.024.418,53 15.485.212,62
Dispensa de
Licitação
74 36.398.217,94 36.141.431,85
Inexigibilidade de
Licitação
34 2.069.518,45 2.069.835,83
TOTAIS 353 250.127.708,96 195.136.514,45
Fonte: Portal da Transparência de cada município
(http://www.portaltransparencia.gov.br/).
Embora houvesse muitos processos
licitatórios, os 15 maiores contratos as-
sinados correspondem a R$ 72 milhões
de desembolso da Prefeitura Municipal
de São José. Importante destacar, neste
ponto, que o gestor deve, sempre, anali-
sar qualitativamente os gastos gerados.
Repetir ineficiência é um dos principais
males da gestão pública.
A dívida pública de São José, refe-
rência 3º bimestre de 2020, é de R$
156.022.492,02 ela teve um salto entre
o 2º e 3º bimestre de 2019, saindo de R$
66.311.920,80 para R$ 158.924.242,90.
Este aumento é decorrente de créditos
contratados pela prefeitura municipal
de São José junto a Caixa Econômica
Federal, em especial para projetos de
urbanismo.
Considerando o relatório consolidado
do 3º bimestre de 2020, houve pagamen-
to de R$ 1.953.643,77 de juros da dívida
até junho de 2020 e R$ 2.371.858,90 de
amortização da dívida para o mesmo pe-
ríodo do ano.

84
FINANÇAS PÚBLICAS
Análise de
gastos
Repetir ineficiência é um
dos principais males da
gestão pública
Em relação a previdência, o fundo da São José
Previdência fechou agosto de 2020 com saldo de R$
444.211.194,25, sendo que 86,88% do saldo está in-
vestido em fundos de renda fixa, 4,89% em fundos
multimercado e 8,23% em fundos de renda variável.
A São José Previdência pagou, em agosto de 2020,
R$ 2.201.898,39 em salários para 588 aposentados
e pensionistas vinculados a autarquia.
A Caixa Econômica é a principal instituição gesto-
ra, com 72,16% dos ativos sob gestão. O Banco do
Brasil vem em segundo, com 17,84% e o Bradesco
em terceiro com 5,76% dos ativos sob gestão.

FINANÇAS PÚBLICAS
86
10.3
VISÃO DE
LONGO PRAZO
Ser uma cidade referência em
governança, gestão financeira e fiscal
para o Brasil.

OBJETIVOS
87
10.4
OBJETIVOS
Proporcionar um ambiente simples
e eficiente que resulte nas melhores
práticas de gestão financeira da
prefeitura.

88
10.5
PROPOSTAS
PARA FINANÇAS
PÚBLICAS
EM SÃO JOSÉ

PROGRAMAS/PROPOSTAS
91
+Economia!
O programa +Economia visa a transformar a cidade de São José em um
lugar atrativo! Para que mais empresas venham abrir seus negócios por
aqui! Vamos trazer cada vez mais oportunidades de geração de renda para
cidade. Queremos ser parceiros do empreendedor!
Implementar as medidas necessárias para colocar em prática
as diretrizes previstas na Lei da Liberdade Econômica (Lei Nº
13.874 de 2019);
Ser parceiro de profissionais, em especial dos Contadores,
que muitas vezes são responsáveis pela decisão de local de
investimentos dos seus clientes;
Revitalizar todas as áreas de produção industrial e prestação de
serviços da cidade;
Promover técnicas, processos e projetos de governo 4.0, com
serviços públicos inovadores, transparência, governo aberto e
em rede;
Promover um ambiente ao empreendedor em parceria com
entidades empresariais, reduzindo o tempo e burocracia para
abertura de empresas.

92
11.
DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO E
TECNOLÓGICO

93

DESENVOLVIMENTOECONÔMICO E TECNOLÓGICO
94
desafios
O desenvolvimento econômico de uma
cidade é altamente correlacionado com
sua matriz de produção e vantagens
competitivas para atração de investi-
mentos, em especial:
• Ambiente regulatório (quanto custa os
impostos, a complexidade, o tempo cal-
cular e abrir e fechar empresas)
• Infraestrutura (conexão com outros
mercados)
• Mercado (comercializar os produtos
produzidos na cidade)
• Acesso ao capital (investimento ou
empréstimos)
• Capital Humano (oferta de mão de obra
qualificada)
• Inovação (questões que influenciam a
inovação no município)
• Cultura empreendedora (qual a ambi-
ção das pessoas)
O indivíduo é o único gerador de
riquezas na sociedade e a prefeitura, por
meio da sua gestão, deve garantir que o
cidadão tenha condições de empreender
e que dependa o mínimo possível do Es-
tado para garantir o seu bem estar.
Neste sentido, promover a liberdade
econômica deve ser encarada como a
função inicial de uma gestão e a escolha
de como agir é o primeiro passo deste
processo, pois nenhum nível de eficiên-
cia, por maior que ele seja, irá compen-
sar escolhas equivocadas de atuação.
11.2 Dados e
estatísticas
São José tem um Índice de
Desenvolvimento Humano Municipal
(IDH-M) de 0,809, que é considerado
alto, ocupando a posição 21 do Brasil. O
índice é composto da seguinte forma:
• Educação: 0,752
• Expectativa de vida: 0,880
• Renda: 0,799

95
Como podemos perceber, o IDH de
São José é fortemente influenciado pela
longevidade, enquanto a Educação puxa
a média para baixo e a Renda está em
linha com o índice da cidade.
Promovendo políticas de desenvolvi-
mento econômico, conseguimos melho-
rar, ainda mais, o IDH-M da cidade e,
consequentemente, proporcionando me-
lhor qualidade de vida para os cidadãos.
São José fica localizada em uma área
nobre de Santa Catarina, na mesorregião
de Florianópolis, com potencial merca-
do consumidor que beira 1 milhão de
pessoas e alavanca o PIB da cidade, que
registrou 10 bilhões de reais no ano de
2017, publicado em 2020 pelo IBGE. Na
figura 4 apresentamos a distribuição do
PIB do município.
Figura 4: Distribuição do PIB de 2017
do município de São José.
Fonte: IBGE, 2020.
Aproximadamente 70% de todo o PIB
de São José é proveniente do comércio
e serviços, 18% da Indústria, 12% da ad-
ministração pública e uma agropecuária
pouco representativa para a economia
da cidade, mas importante atividade da
agricultura familiar.

96
Liberdade
econômica
Deve ser encarada como
a função inicial de uma
gestão e a escolha de
como agir é o primeiro
passo deste processo
Em relação ao mercado de trabalho, São José
tem aproximadamente 112.000 trabalhadores
empregados. Na figura 5 apresentamos uma ilus-
tração gráfica da distribuição ocupacional desses
trabalhadores.
Figura 5: Distribuição por ocupação dos trabalhadores empregados no
município de São José.
40%
Trabalhadores de
Serviços e Comércio
Trabalhadores de
Serviços Administrativos
Técnicos
de Nível
Médio
Profissionais
Das Ciências
e Das Artes
Trabalhadores
da Indústria
Dirigentes
Trabalhadores
Especializados da...
19%
20%
7,8% 6,4%
3,1% 1,7%
1,8%
Fonte: RAIS (http://www.rais.gov.br/).
Este número reforça a vocação da cidade de São
José para o comércio e serviços, com 40% de pes-
soas ocupadas nesta área. Em relação aos serviços,
o destaque fica para serviços de mão de obra ter-
ceirizada, em especial para condomínios, que repre-
senta 15% do total empregos da cidade, enquanto o
comércio em geral representa outros 25%.

97
Segundo dados do IBGE, a renda média
do trabalhador da cidade é de R$ 2.500,
mas o PIB Per Capita é de R$ 42.262,21,
o que demonstra grande desigualdade
no mercado de trabalho da cidade.
Segundo o DataSebrae, com base em
dados da Receita Federal, São José tem
32.838 empresas ativas, sendo 15.556
na área de Serviços, 10.958 na área do
Comércio, 3.620 na Industria, 2.683 na
Construção Civil e 21 na Agropecuária.
Sobre o porte destas empresas, são
16.370 MEI, 11.720 ME, 2.210 EPP e
2.538 dos demais portes.

98
11.3
VISÃO DE
LONGO PRAZO
Ser uma cidade com matriz
econômica baseada em serviços de
alto valor agregado, que permita o
desenvolvimento e fortalecimento do
comércio e indústrias da cidade.

OBJETIVOS
99
11.4
OBJETIVOS
Proporcionarumambientedeliberdade
econômica que impacte positivamente
na criação de empresas e geração de
empregos na cidade.

100
11.5
PROPOSTAS
PARA
DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO E
TECNOLÓGICO
EM SÃO JOSÉ

101

PROGRAMAS/PROPOSTAS
103
Prefeitura 3.0
O ‘Programa Prefeitura 3.0’ visa a reduzir os prazos de atendimento da
prefeitura e reduzir secretarias e cargos comissionados, transformando São
José em uma cidade transparente e eficiente.
Digitalização de todos os processos, reduzindo as filas e os
prazos no atendimento da prefeitura;
Vamos criar o Prefeitura Mobile, dando a possibilidade para o
cidadão abrir protocolos, pagar taxas e falar com a prefeitura
direto do celular;
Pretendemos reduzir de 22 para 12 secretarias e Fundações e
fazer a redução de 30% dos cargos comissionados;
Além disso, vamos valorizar o concursado, garantindo que
trabalhem em suas áreas de aptidão e tenham acesso a cursos
de capacitação;
Cortaremos o cargo de “Secretário adjunto” e revisaremos todos
os contratos públicos, buscando redução de até 10% nos gastos
não discricionários;

104
Vamos criar uma controladoria municipal independente e
promover concessões e parcerias público-privadas;
Promover o Orçamento Participativo e a revitalização da área
industrial da cidade. Além de cortar todos os tipos de privilégios
da administração pública;
Promover, por meio de aplicativos colaborativos, a participação
da sociedade no processo de elaboração do Plano Plurianual, Lei
das Diretrizes Orçamentárias e Lei Orçamentária Anual.

PROGRAMAS/PROPOSTAS
107
Empreende São José
O Programa Empreende São José vai facilitar a abertura de novas empre-
sas e facilitar a vida das que já estão instaladas em São José.
Vamos fazer parceria com entidades empresariais para agilizar o
tempo de abertura das empresas, unificando todos os processos
de abertura de empresa;
Vamos extinguir a necessidade de alvarás para atividades de
baixo risco e promover parceria com contadores da cidade para
simplificação da burocracia e geração de oportunidades;
Vamos simplificar o processo de regularização de tributos
municipais por meio da criação de plataforma digital interativa
com o cidadão, empreendedores e profissionais da contabilidade;
Simplificar, também, tributos, taxas, contribuições e licenças que
sejam necessárias para o cidadão empreender;
Pretendemos promover a cidade de São José em feiras de
negócios, ambientes virtuais e profissionais na área de mercado
e contabilidade, buscando atrair a instalação de empresas e
geração de empregos em nossa cidade;

108
Vamos desenvolver uma área multidisciplinar responsável
pelo monitoramento e captação de recursos federais e
créditos privados para execução de projetos estratégicos
e serviços ao cidadão;
Vamos avaliar a necessidade de impressão e envio de
taxas por correios, estimulando o uso de canais 100%
digitais, reduzindo custos operacionais e o tempo
necessário para o recebimento destes pelos cidadãos.
Desenvolvimento do Plano Municipal de Turismo e da
casa do turismo.
Desenvolvimento do Plano Municipal para investimentos
em São José.
Desenvolver o Place Branding para São José.

PROGRAMAS/PROPOSTAS
111
Feito em São José!
O Programa ‘Feito em São José’ vai incentivar o comércio local e facilitar
a implementação de novas empresas na nossa cidade!
Vamos criar uma política de incentivo ao consumo de produtos e
serviços no comércio local com a criação do selo ‘Feito em São José!’;
Vamos promover um ambiente regulatório que resulte em
segurança jurídica para empresas que buscam oportunidades
de investimento, apoiando o cooperativismo a partir de
organizações comunitárias locais com o objetivo de desenvolver
áreas de serviços e comércio nos bairros;
Pretendemos simplificar o processo de aberturas de empresas
em São José, reduzindo a burocracia e os custos com taxas para
alvarás e contribuições, inclusive com a eliminação de muitas
delas, equiparando, ao menos, aos municípios vizinhos;
Vamos extinguir a exigência de alvarás em atividades de baixo
risco e reduzir custos através de impostos e todas as exigências
operacionais, taxas e contribuições para prestação de serviço de
transporte público individual em São José.

112

12.
EDUCAÇÃO

114
EDUCAÇÃO
Investimentos
na educação
Garantem ao aluno
maior aprendizagem no
ensino médio, técnico e
superior
desafios
O partido NOVO acredita que Estado é um dos
principais geradores da desigualdade social em ra-
zão das diretrizes e decisões referentes aos inves-
timentos públicos.
Somos uma nação que investe em cursos Supe-
riores e que relega a educação básica a segundo, ou
até mesmo, terceiro plano. Nós, do NOVO, acredita-
mos que o Estado deve focar seus investimentos em
Educação, Saúde e Segurança. E, quando o assunto
é Educação, o papel das prefeituras é estratégico,
pois ela é responsável pelo investimento de parte
da educação básica, ou seja, da educação infantil
e ensino fundamental. Investimentos na educação
infantil e ensino fundamental garantem ao aluno
maior aprendizagem no ensino médio, técnico e
superior.
No Brasil, de cada 100 alunos que ingressam na
escola, 78 concluem o ensino fundamental, 65 con-
seguem o ensino médio e, destes, apenas 19 tem co-
nhecimento considerado adequado em português e
apenas 6 tem conhecimento considerado adequado
em matemática. É desafiador para os professores, à

115
medida que os alunos avançam, corrigir
as deficiências de aprendizagem dos
anos anteriores. Entendemos que o in-
vestimento em Educação é pré-requisito
básico para o crescimento econômico,
o desenvolvimento social, a redução da
violência e mais saúde, além da forma-
ção de cidadãos conscientes quanto ao
seu papel na sociedade.
Estatísticas mostram que a cada 1% de
queda da evasão escolar se reduz em 2%
a taxa de homicídios, mostrando que in-
vestimento em educação tem relação di-
reta com a violência. Semelhantemente,
a cada US$ 1 dólar investido com quali-
dade na primeira infância, retorna US$
7 na vida adulta, ou seja, em ciclos de
20 anos. O investimento realizado hoje,
pode retornar a economia 7x maior em
2045. Nestes investimentos, o Fundo de
Manutenção e Desenvolvimento da Edu-
cação Básica e de Valorização dos Profis-
sionais da Educação (Fundeb), que é uma
transferência do governo federal para
os demais entes, é fundamental para os
investimentos na educação. Neste ano,
em 2020, ele passou a ser permanente.
A lei nº 5487/2015 instituiu o Plano
Municipal de Educação de São José -
PME, com vigência por 10 (dez) anos, a
contar de 25 de junho de 2014. Esta lei
foi um marco para a educação de São
José e só aconteceu em razão da Lei Fe-
deral nº 13.005, que corresponde ao Pla-
no Nacional de Educação – PNE. O PNE
instituiu uma série de diretrizes e metas
que devem ser atingidas pelos entes fe-
derativos em relação aos indicadores de
educação, entre eles:
1. Erradicação do analfabetismo;
2. Universalização do atendimento
escolar;
3. Superação das desigualdades educa-
cionais, com ênfase na promoção da
cidadania e na erradicação de todas as
formas de discriminação;
4. Melhoria da qualidade da educação;

EDUCAÇÃO
116
5. Formação para o trabalho e para a
cidadania, com ênfase nos valores mo-
rais e éticos em que se fundamenta a
sociedade;
6. Promoção do princípio da gestão de-
mocrática da educação pública;
7. Promoção humanística, científica, cul-
tural e tecnológica do País;
8. Estabelecimento de meta de aplica-
ção de recursos públicos em educação
como proporção do Produto Interno
Bruto - PIB, que assegure atendimento
às necessidades de expansão, com pa-
drão de qualidade e equidade;
9. Valorização dos (as) profissionais da
educação;
10. Promoção dos princípios do respeito
aos direitos humanos, à diversidade e à
sustentabilidade socioambiental.
Associadas a estas diretrizes, temos
todas as metas a seguir, sendo apenas
as relacionadas a educação infantil e bá-
sica de responsabilidade do município.
• Meta 1: universalizar, até 2016, a edu-
cação infantil na pré-escola para as
crianças de 4 (quatro) a 5 (cinco) anos
de idade e ampliar a oferta de edu-
cação infantil em creches de forma a
atender, no mínimo, 50% (cinquenta
por cento) das crianças de até 3 (três)
anos até o final da vigência deste PNE.
• Meta 2: universalizar o ensino funda-
mental de 9 (nove) anos para toda a
população de 6 (seis) a 14 (quatorze)
anos e garantir que pelo menos 95%
(noventa e cinco por cento) dos alunos
concluam essa etapa na idade reco-
mendada, até o último ano de vigência
deste PNE.
• Meta 3: universalizar, até 2016, o aten-
dimento escolar para toda a população
de 15 (quinze) a 17 (dezessete) anos
e elevar, até o final do período de vi-
gência deste PNE, a taxa líquida de
matrículas no ensino médio para 85%
(oitenta e cinco por cento).
• Meta 4: universalizar, para a população
de 4 (quatro) a 17 (dezessete) anos
com deficiência, transtornos globais do

117
desenvolvimento e altas habilidades
ou superdotação, o acesso à educação
básica e ao atendimento educacional
especializado, preferencialmente na
rede regular de ensino, com a garantia
de sistema educacional inclusivo, de
salas de recursos multifuncionais, clas-
ses, escolas ou serviços especializados,
públicos ou conveniados.
• Meta 5: alfabetizar todas as crianças,
no máximo, até o final do 3º (terceiro)
ano do ensino fundamental.
• Meta 6: oferecer educação em tempo
integral em, no mínimo, 50% (cinquenta
por cento) das escolas públicas, de for-
ma a atender, pelo menos, 25% (vinte e
cinco por cento) dos (as) alunos (as) da
educação básica.
• Meta 7: fomentar a qualidade da edu-
cação básica em todas as etapas e
modalidades, com melhoria do fluxo
escolar e da aprendizagem de modo a
atingir as médias nacionais estabeleci-
das para o IDEB, conforme apresenta-
das no quadro 8.
Quadro 8: Médias nacionais estabelecidas para o IDEB.
IDEB 2015 2017 2019 2021
Anos iniciais do ensino
fundamental
5,2 5,5 5,7 6,0
Anos finais do ensino
fundamental
4,7 5,0 5,2 5,5
Ensino médio 4,3 4,7 5,0 5,2
Fonte: INEP (http://ideb.inep.gov.br/).
• Meta 8: elevar a escolaridade média da
população de 18 (dezoito) a 29 (vinte e
nove) anos, de modo a alcançar, no mí-
nimo, 12 (doze) anos de estudo no úl-
timo ano de vigência deste Plano, para
as populações do campo, da região de
menor escolaridade no País e dos 25%
(vinte e cinco por cento) mais pobres,
e igualar a escolaridade média entre
negros e não negros declarados à Fun-
dação Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatística - IBGE.
• Meta 9: elevar a taxa de alfabetização
da população com 15 (quinze) anos
ou mais para 93,5% (noventa e três
inteiros e cinco décimos por cento)
até 2015 e, até o final da vigência

EDUCAÇÃO
118
deste PNE, erradicar o analfabetismo
absoluto e reduzir em 50% (cinquen-
ta por cento) a taxa de analfabetismo
funcional.
• Meta 10: oferecer, no mínimo, 25%
(vinte e cinco por cento) das matrículas
de educação de jovens e adultos, nos
ensinos fundamental e médio, na forma
integrada à educação profissional.
• Meta 11: triplicar as matrículas da edu-
cação profissional técnica de nível mé-
dio, assegurando a qualidade da oferta
e pelo menos 50% (cinquenta por cen-
to) da expansão no segmento público.
• Meta 12: elevar a taxa bruta de ma-
trícula na educação superior para 50%
(cinquenta por cento) e a taxa líquida
para 33% (trinta e três por cento) da
população de 18 (dezoito) a 24 (vinte
e quatro) anos, assegurada a qualidade
da oferta e expansão para, pelo menos,
40% (quarenta por cento) das novas
matrículas, no segmento público.
• Meta 13: elevar a qualidade da educa-
ção superior e ampliar a proporção de
mestres e doutores do corpo docente
em efetivo exercício no conjunto do
sistema de educação superior para 75%
(setenta e cinco por cento), sendo, do
total, no mínimo, 35% (trinta e cinco
por cento) doutores.
• Meta 14: elevar gradualmente o nú-
mero de matrículas na pós-graduação
stricto sensu, de modo a atingir a titu-
lação anual de 60.000 (sessenta mil)
mestres e 25.000 (vinte e cinco mil)
doutores.
• Meta 15: garantir, em regime de co-
laboração entre a União, os Estados,
o Distrito Federal e os Municípios, no
prazo de 1 (um) ano de vigência deste
PNE, política nacional de formação dos
profissionais da educação de que tra-
tam os incisos I, II e III do caput do art.
61 da Lei nº 9.394, de 20 de dezembro
de 1996, assegurado que todos os pro-
fessores e as professoras da educação
básica possuam formação específica
de nível superior, obtida em curso de
licenciatura na área de conhecimento
em que atuam.

EDUCAÇÃO
120
• Meta 16: formar, em nível de pós-gra-
duação, 50% (cinquenta por cento) dos
professores da educação básica, até
o último ano de vigência deste PNE,
e garantir a todos (as) os (as) profis-
sionais da educação básica formação
continuada em sua área de atuação,
considerando as necessidades, deman-
das e contextualizações dos sistemas
de ensino.
• Meta 17: valorizar os (as) profissionais
do magistério das redes públicas de
educação básica de forma a equiparar
seu rendimento médio ao dos (as) de-
mais profissionais com escolaridade
equivalente, até o final do sexto ano de
vigência deste PNE.
• Meta 18: assegurar, no prazo de 2
(dois) anos, a existência de planos de
Carreira para os (as) profissionais da
educação básica e superior pública de
todos os sistemas de ensino e, para o
plano de Carreira dos (as) profissio-
nais da educação básica pública, tomar
como referência o piso salarial nacional
profissional, definido em lei federal,
nos termos do inciso VIII do art. 206 da
Constituição Federal.
• Meta 19: assegurar condições, no prazo
de 2 (dois) anos, para a efetivação da
gestão democrática da educação, asso-
ciada a critérios técnicos de mérito e
desempenho e à consulta pública à co-
munidade escolar, no âmbito das esco-
las públicas, prevendo recursos e apoio
técnico da União para tanto.
• Meta 20: ampliar o investimento pú-
blico em educação pública de forma a
atingir, no mínimo, o patamar de 7%
(sete por cento) do Produto Interno
Bruto - PIB do País no 5º (quinto) ano
de vigência desta Lei e, no mínimo, o
equivalente a 10% (dez por cento) do
PIB ao final do decênio.
Além do Plano Nacional de Educação, a
municipalidadedeverespeitaraspremis-
sas da Base Nacional Comum Curricular
- BNCC, que trouxe mudanças importan-
tes sobre a concepção da educação in-
fantil, antes centrada no professor, mas

121
passou a ser focada na criança e em seu
processo de aprendizagem.
A BNCC foi definida na Lei de Diretri-
zes e Bases da Educação Nacional (LDB,
Lei nº 9.394/1996), sendo responsável
pela diretriz dos currículos das redes
de ensino, além das propostas pedagó-
gicas de todas as escolas de Educação
Infantil, Ensino Fundamental e Ensino
Médio. É na BNCC que a prefeitura deve
nortear a ementa e plano de ensino da
educação infantil e ensino fundamental,
estabelecendo conhecimentos, compe-
tências e habilidades que os alunos de-
vem desenvolver durante seu processo
de aprendizagem.
12.2 Dados e
estatísticas
A prefeitura municipal de São José
fornece o serviço de educação para
19.000 alunos, distribuídos entre 35
centros de educação infantil, 23 centros
educacionais, 1 colégio de ensino médio.
No quadro 9 é apresentado a distribui-
ção do número de matrículas por nível
educacional.
Quadro 9: Número de matrículas por nível
educacional na PMSJ.
ANOS MATRÍCULAS
Educação infantil / Creche (0 a 3 anos) 2.577 alunos
Educação infantil / Pré-escola (4 e 5 anos) 3.479 alunos
Ensino fundamental / Anos iniciais (1º ao 5º ano) 6.969 alunos
Ensino fundamental / Anos finais (6º ao 9º ano) 5.971 alunos
Ensino médio 52 alunos
Fonte: SED (http://www.sed.sc.gov.br/).

122
EDUCAÇÃO
No quadro 10 é apresentado a distribuição de
alunos matriculados em cada uma das unidades
educativas.
Quadro 10: Número de matrículas por unidade educacional da PMSJ.
BAIRRO UNIDADE ESCOLAR ALUNOS
Areias CEI APAM 84
Areias CEI SANTA INES 221
Barreiros EEB PROFª PALMIRA LIMA MAMBRINI 154
Bela Vista CEI NS DAS GRACAS 214
Ceniro Martins CEM CENIRO MARTINS 673
Centro CEI MUN MARIA DE LOURDES BOTT PHILIPPI 113
Colônia Santana CENTRO EDUCACIONAL MUNICIPAL SANTA ANA 240
Fazenda Santo
Antônio
CEI SANTO ANTONIO 246
Fazenda Santo
Antônio
EB VER ALBERTINA KRUMMEL MACIEL 681
Flor de Napolis CEI FLOR DE NAPOLIS 174
Forquilhas CEI NOSSA SENHORA DE FATIMA 220
Forquilhas CEI PROF ZENIR KRETZER BORGES 63
Forquilhas CEI TEREZINHA MARIA CLAUDINO DOS SANTOS 269
Forquilhas CEI VERA LUCIA MEDEIROS 238
Forquilhas CEI VILA FORMOSA 95
Forquilhas CENTRO EDUC MUN GOV VILSON KLEINUBING 932
Forquilhas CENTRO EDUC MUN VILA FORMOSA 233
Forquilhas EEF DE CALIFORNIA 59

123
19.000 alunos
Distribuídos entre 35
centros de educação
infantil, 23 centros
educacionais, 1 colégio
de ensino médio
Forquilhinhas CEI JULIA FRANCISCA DOS SANTOS 212
Forquilhinhas CEI LOS ANGELES 109
Forquilhinhas CEI SAO FRANCISCO DE ASSIS 138
Forquilhinhas CEM ANTONIO FRANCISCO MACHADO 1421
Ipiranga CEI MARIA MINERVINA SOARES CUNHA 92
Ipiranga CEI SAO JUDAS TADEU 199
Ipiranga
CEM PROF MARIA IRACEMA MARTINS DE
ANDRADE
1449
Ipiranga CENTRO EDUCACIONAL MUNICIPAL RENASCER 375
Jd Cidade de Fpolis
CEI PROF ROSANGELA REGINA DE OLIVEIRA
CALDAS
57
Jd Cidade de Fpolis CENTRO DE ED MUN JARDIM SOLEMAR 251
José Nitro CEI SAO JOSE 229
Kobrasol CEI PROF ANA SPERANDIO BATTISTI 189
Kobrasol CEI PROF ARACI OLIVIA DA SILVA 224
Kobrasol COLEGIO MUNICIPAL MARIA LUIZA DE MELO 2319
Nossa Sra. do
Rosário
CEI PROF LICIO MAURO FERREIRA DA SILVEIRA 213
Nossa Sra. do
Rosário
CEM INTERATIVO 491
Picadas do Sul CEI JARDIM PINHEIROS 198
Potecas CENTRO EDUC MUN SANTA TEREZINHA 665
Potecas CEM MARIA HORTENCIA PEREIRA FURTADO 228
Potecas EEF DE POTECAS 154
Praia Comprida CEI BOM JESUS DE IGUAPE 125
Real Parque CEI PROFESSORA REGINA BASTOS 202
Real Parque CEI VIDA NOVA 114
Santos Dumont EB MUN ALTINO CORSINO DA SILVA FLORES 507
São Luiz CEI MANOEL CUNHA 107

124
EDUCAÇÃO
Nota 7,0 no IDEB
Primeiros anos
A cidade avançou nos
últimos anos, mas o
investimento por aluno
é quase o dobro de
cidades com melhores
notas
São Luiz CEI SAO LUIZ 89
São Luiz EB DOCILICIO VIEIRA DA LUZ 165
Serraria CEI ANTONIO DE QUADROS 209
Serraria CEI ELOI NIETSCHE 217
Serraria CEI ERICA SCHMIDT DE SOUZA 278
Serraria CEI JOSE NITRO 83
Serraria CEI MARIA FERREIRA 85
Serraria CEI NOSSA SENHORA APARECIDA 125
Serraria CEI ONDINA SCHMIDT GERLACH 138
Serraria CEI PROF ANTONIO JOAQUIM DE SOUZA E 254
Serraria CEI PROF MARIA ARLINDA CURCIO DOS SANTOS 233
Serraria CEM ESCOLA DO MAR FLAVIA SCARPELLI LEITE 251
Serraria CENTRO EDUC MUN JOSE NITRO 265
Serraria CENTRO EDUC MUN MORAR BEM 350
Serraria CENTRO EDUCACIONAL MUNICIPAL ARAUCARIA 671
Serraria CENTRO EDUCACIONAL MUNICIPAL LUAR 458
Total 19.048
Fonte: SED (http://www.sed.sc.gov.br/).
Conforme vimos no tópico anterior, a aprovação
da Lei que instituiu o Plano Nacional de Educação
trouxe uma série de diretrizes para a educação,
dentre elas, a meta 7, correspondente ao IDEB. A
evolução do IDEB nos Primeiros Anos (Fundamental

125
I – 4º e 5º ano) de São José, pode ser observado no
quadro 10.
A média das escolas municipais de São José no
IDEB Primeiros anos é de 7,00. Importante desta-
car que a prefeitura de São José avançou muito no
IDEB, mas outras cidades foram mais eficientes em
suas estratégias. Importante destacar, também, que
somente em 2019 a prefeitura investiu R$ 213 mi-
lhões na educação.
Quadro 11: Classificação do IDEB nos Primeiros Anos
em unidades educacionais da PMSJ.
ESCOLA 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019
CEM CENIRO MARTINS 4.4 4.2 6.7 6.9 7.0
CEM ESCOLA DO MAR
FLAVIA SCARPELLI
LEITE
5.5 5.3 5.4 5.2 6.3 7.6 7.2
CEM INTERATIVO 4.2 5.2 5.9 5.1 5.7 6.0 6.0 6.8
CENTRO DE ED MUN
JARDIM SOLEMAR
3.3 3.8 4.4 4.3 4.1 5.5 * 6.3
CENTRO EDUC MUN
ARAUCARIA
3.9 4.7 4.5 4.9 6.0 6.8 **
CENTRO EDUC MUN
CIDADE DA CRIANCA
2.7 ** 6.7
CENTRO EDUC
MUN GOV VILSON
KLEINUBING
3.3 4.5 4.7 5.0 5.4 5.7 6.5 7.3
CENTRO EDUC MUN
JOSE NITRO
3.3 2.8 3.6 4.5 4.6 5.8 6.5 5.7
CENTRO EDUC MUN
MORAR BEM
3.6 4.2 3.9 4.6 5.6 5.4 7.0

126
EDUCAÇÃO
CENTRO EDUC MUN
SANTA TEREZINHA
2.8 3.9 4.1 5.5 6.0 6.3 6.6
CENTRO EDUC MUN
VILA FORMOSA
3.0 3.4 4.0 3.9 3.6 5.0 7.2 7.1
CEM ANTONIO
FRANCISCO MACHADO
4.4 4.3 4.7 4.9 5.1 6.6 7.4 *
CENTRO EDUCACIONAL
MUNICIPAL LUAR
3.7 4.7 5.1 4.8 5.2 6.3 6.8 7.1
CEM MARIA HORTENCIA
PEREIRA FURTADO
3.7 3.4 4.8 5.7 6.6 6.9
CEM PROF MARIA
IRACEMA MARTINS DE
ANDRADE
4.1 4.8 5.5 5.4 6.1 6.6 7.2 7.3
CENTRO EDUCACIONAL
MUNICIPAL RENASCER
3.5 3.4 4.3 4.3 4.4 5.0 * 6.6
CENTRO EDUCACIONAL
MUNICIPAL SANTA ANA
4.7 4.6 4.1 5.0 6.3 7.0 *
COLEGIO MARISTA E
MUNICIPAL SAO JOSE
3.9 4.8 4.0 ** **
COLEGIO MUNICIPAL
MARIA LUIZA DE MELO
4.9 5.3 6.1 6.0 6.2 6.7 6.9 7.3
EB DOCILICIO VIEIRA
DA LUZ
4.5 4.0 6.5 6.6
EB MUN ALTINO
CORSINO DA SILVA
FLORES
3.3 4.1 3.9 3.2 4.2 5.5 5.9 6.9
EB VER ALBERTINA
KRUMMEL MACIEL
4.3 4.4 4.6 4.1 5.3 6.1 * 6.7
EEB PROFESSORA
PALMIRA LIMA
MAMBRINI
4.3 3.7 6.2 7.1 7.5
EEF DE POTECAS 3.9 4.7 4.4 5.4 6.2 6.4 7.2

127
#103 no
ranking IDEB
Últimos anos
A média das escolas
municipais de São José
no IDEB Anos Finais é
de 5,8
Se nos primeiros anos a prefeitura de São José
apresenta evolução, o mesmo não se percebe na
evolução do IDEB nos Últimos Anos (Fundamental
II – 8ª ao 9ª ano), conforme pode ser observado no
quadro 12.
Quadro 12: Classificação do IDEB nos Últimos Anos em unidades educacionais
da PMSJ.
ESCOLA 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019
CEM CENIRO MARTINS 3.2 2.8 5.2 * 5.6
CEM ESCOLA DO MAR
FLAVIA SCARPELLI
LEITE
4.7 4.5 4.2 3.9 * 5.9
CEM INTERATIVO 3.7 4.0 4.2 4.2 4.0 5.3 5.6 5.8
CENTRO ED MUN
JARDIM SOLEMAR
3.6 4.6 3.7 4.7 4.7 *
CENTRO EDUC MUN
ARAUCARIA
3.7 3.6 3.7 3.6 4.8 * 6.1
CENTRO EDUC
MUN GOV VILSON
KLEINUBING
4.1 3.6 4.1 4.4 3.9 5.2 * 4.8
CENTRO EDUC MUN
MORAR BEM
3.2 3.9 3.3 2.2 3.9 * 5.5
CENTRO EDUC MUN
SANTA TEREZINHA
4.0 3.8 3.5 5.2 5.8 5.5
CENTRO EDUC MUN
VILA FORMOSA
3.2 2.6 3.1 3.7 * 6.0
CEM ANTONIO
FRANCISCO MACHADO
4.2 3.7 4.0 3.7 4.0 5.3 5.5 *
CENTRO EDUCACIONAL
MUNICIPAL LUAR
4.3 4.0 4.8 3.3 5.3 * 6.5

128
EDUCAÇÃO
Evasão escolar
A qualidade ruim do
ensino fundamental leva
a números assustadores
de evasão
CEM MARIA
HORTENCIA PEREIRA
FURTADO
4.2 4.3 4.3 3.4 2.9 * 6.0
CEM PROF MARIA
IRACEMA M. DE
ANDRADE
3.7 4.2 4.4 4.4 4.0 5.3 5.5 5.7
CENTRO EDUCACIONAL
MUNICIPAL RENASCER
3.1 2.5 ** 5.4
CENTRO EDUCACIONAL
MUNICIPAL SANTA ANA
4.8 4.8 4.0 5.4 6.1 5.8
COLEGIO MARISTA E
MUNICIPAL SAO JOSE
4.5 4.4 4.4 ** **
COLEGIO MUNICIPAL
MARIA LUIZA DE MELO
4.6 5.0 5.1 5.0 4.6 5.1 5.8 5.9
EB DOCILICIO VIEIRA
DA LUZ
3.9 2.8 ** **
EB MUN ALTINO
CORSINO DA SILVA
FLORES
4.0 3.2 3.1 3.7 2.6 3.6 5.4 4.8
EB VER ALBERTINA
KRUMMEL MACIEL
3.4 4.2 4.2 4.1 3.3 5.2 * 5.6
A média das escolas municipais de São José no IDEB
Anos Finais é de 5,8 ocupando a posição número 103
em Santa Catarina. A evasão escolar no ensino médio
é de aproximadamente 35%, e o principal fator que
leva a este número assustador não é falta de acesso
(universalização) à educação infantil, mas sim a quali-
dade ruim do ensino fundamental. Isto torna o proces-
so de aprendizagem tão mais difícil, que desestimula

129
o aluno a permanecer cursando o segundo
grau até sua conclusão.
Além do IDEB, há outro importante
indicador da educação municipal, que
corresponde à taxa de escolarização de
6 a 14 anos de idade, no qual São José
ocupa a posição número 218 de Santa
Catarina, com uma taxa de escolarização
de apenas 97,5% (IBGE, 2010).
Outro número que chama atenção cor-
responde a falta de vagas de creches
para as crianças do município que, se-
gundo relatório do Ministério Público de
Santa Catarina, há necessidade de 3.622
novas vagas de creches no serviço pú-
blico de educação por cidadãos de São
José.
Enquanto isso, São José dispõe de
um Centro Universitário Municipal, a
conhecida Universidade de São José
– USJ, sendo que não tem obrigação
constitucional para este serviço. A USJ
oferta 4 cursos superiores: 3 cursos
de graduação: em Administração de
Empresas, Ciências Contábeis e Pedago-
gia, todos eles com 4 anos ou 8 semes-
tres de duração; e um curso Tecnólogo
em Análise e Desenvolvimento de Siste-
mas, com duração de 2 anos e meio ou 5
semestres. Cada curso oferta 40 vagas,
totalizando 160 vagas por vestibular.
A instituição realiza um vestibular de
Verão e outro de Inverno, que resulta
em 320 vagas ao ano, com 70% delas
destinadas a alunos egressos do serviço
público municipal de educação. Em mé-
dia, 180 alunos destes cursos se formam
anualmente, o que representa uma taxa
de evasão de 44%. O orçamento da USJ
não é vinculado à secretaria da Educação
e não consome, por óbvio, recursos do
FUNDEB. Em 2019, a prefeitura investiu
R$ 5,150 milhões neste serviço.
Em relação a rede de profissionais
envolvidos na área de educação públi-
ca municipal, com base na folha de pa-
gamentos de julho de 2020, são 1.476
professores na rede pública municipal,

130
EDUCAÇÃO
sendo 1.043 em regime estatutário, ou seja, concur-
sados, e 433 professores com regime de contratação
temporário (ACT), além de 399 auxiliares de ensino/
sala em regime de contratação temporário (ACT),
totalizando 1.875 profissionais ligadas a educação
básica pública municipal. Além de 72 professores
de nível superior vinculados a USJ como celetistas
ou ACTs.

“
“
Estatísticas mostram que a cada 1% de queda
da evasão escolar se reduz em 2% a taxa de
homicídios, mostrando que investimento em
educação tem relação direta com a violência.
Semelhantemente, a cada US$ 1 dólar investido
com qualidade na primeira infância, retorna US$
7 na vida adulta, ou seja, em ciclos de 20 anos.
O investimento realizado hoje, pode retornar a
economia 7x maior em 2045.

EDUCAÇÃO
132
12.3
VISÃO DE
LONGO PRAZO
Dotaracidadedeumaeducaçãoinfantil
e fundamental referência no país, com
ensino multidisciplinar e tecnológico,
formando crianças e adolescentes
para um mundo cada vez mais digital
e que demanda conhecimentos e
competências para uma nova economia.

OBJETIVOS
133
12.4
OBJETIVOS
Garantir aos professores um ambiente
técnico para exercício da profissão,
sem interferência política e com
metodologias e instrumentos de
aprendizagemqueresultememmelhores
notas no IDEB e aprendizagem do aluno
para o segundo grau.

134
12.5
PROPOSTAS
PARA
EDUCAÇÃO
EM SÃO JOSÉ

135

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