Relatório rodrigo roque 14 09

FACULDADE PITÁGORAS I
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO


Comau do Brasil

FACULDADE PITÁGORAS II

ALUNO: Rodrigo Michel Coutinho Roque

MATRÍCULA: 01019858

TURMA: E8N1

Belo Horizonte, Setembro de 2010

SUMÁRIO

FOLHA DE ASSINATURAS............................................................................................................................... V
1 OBJETIVO.................................................................................................................................................... 1
2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO.................................................................................................. 2
2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................................................ 5
2.1.1 SERVICE...................................................................................................................................................5
Unidade de Negócios especializada na gestão de ativos industriais em que Através do Global Service,
fornece aos clientes serviços que integram atividades como Planejamento, Engenharia e serviços de
manutenção, análise de confiabilidade e estudos para melhoria da eficiência global de equipamentos. ....5
2.1.2 SYSTEM...................................................................................................................................................5
Unidade de Negócios especializada em sistema de automação industrial, em que desenvolver linhas de
produção robotizadas, engenharia automotiva e desenvolvimento de projetos e fornecimento de
máquinas para sistemas de usinagem e montagem mecânica de motores e transmissões. ........................5
2.1.3 MANUFACTURING..................................................................................................................................6
Criada recentemente, a Unidade de Negócios Manufacturing é especializada em construção, montagem
e instalação de linhas produtivas voltadas ao ramo automobilístico. ...........................................................6
2.2 CÉLULA DE ENGENHARIA.................................................................................................................................... 7
3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ................................................................................................. 9
PARA QUE OS PROCESSOS DA COMAU, MAIS ESPECIFICAMENTE DA MANUFACTURING QUE É O ALVO DO
TRABALHO, POSSAM SE DESENVOLVER DE FORMA A EVITAR PERDAS, DEFEITOS, RETRABALHOS, REFUGOS,
SUPER PROCESSAMENTO, FILAS E OUTROS TANTOS QUE IMPACTAM DIRETAMENTE NA PRODUTIVIDADE E
NA MARGEM FINANCEIRA DA EMPRESA, A CÉLULA DE ENGENHARIA DESENVOLVE DIVERSOS TRABALHOS

FACULDADE PITÁGORAS III

COM O INTUITO DE MINIMIZAR OU ELIMINAR DO DIA-A-DIA ESSES AGENTES NÃO DESEJÁVEIS QUE ATUAM
NOS PROCESSOS. ....................................................................................................................................... 9
3.1 ESTUDOS DE ENGENHARIA.................................................................................................................................. 9
3.1.1 Usinagem de Kevlar................................................................................................................................9
3.1.2 Cabeçotes Multiplicadores...................................................................................................................11
3.1.3 Machos Máquina..................................................................................................................................12
3.2 NOVAS MÁQUINAS......................................................................................................................................... 15
......................................................................................................................................................................15
3.3 PRODUTIVIDADE............................................................................................................................................. 16
3.3.1 Treinamento de White Belts.................................................................................................................19
3.4 GERENCIAMENTO DA ROTINA – SICOI............................................................................................................... 20
COMO O GERENTE DO CONTRATO FICA FISICAMENTE AFASTADO DAS OFICINAS, E PARA QUE O MESMO NÃO TENHA CIÊNCIA DOS
DADOS APENAS NO FINAL DE CADA MÊS NA REUNIÃO MENSAL, DESENVOLVI UM ARQUIVO QUE ESTÁ LINCADO À CADA PLANILHA
DE DADOS DE CADA OFICINA. DESSA FORMA O MESMO TEM CONDIÇÕES DE ANALISAR OS DADOS E OS GRÁFICOS DAS OFICINAS
DIA-A-DIA E SEM SAIR DA SALA,DO PRÓPRIO COMPUTADOR O ACESSO É REALIZADO. COM ISSO É POSSÍVEL ANALISAR QUEM SÃO
AS PESSOAS QUE REALMENTE ESTÃO PREENCHENDO OS DADOS DA FORMA CORRETA E SE ESTÃO LEVANDO A SÉRIO OS CONTROLES.
......................................................................................................................................................................... 23
........................................................................................................................................................................ 23
3.5 GESTÃO DE PROJETOS..................................................................................................................................... 24
4 DESCRIÇÕES DAS ATIVIDADES EXERCIDAS................................................................................................. 29
5 ANEXOS................................................................................................................................................... 30
6 CONCLUSÃO.............................................................................................................................................. 33
7 BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................... 34

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: FÁBRICA DA FIAT AUTOMÓVEIS..................................................................................................... 3
FIGURA 2: ÁREAS DE ATUAÇÃO COMAU MERCOSUL......................................................................................4
FIGURA 3: FAMÍLIA DE ROBÔS SMART COMAU.............................................................................................. 5
FIGURA 4: ORGANOGRAMA MANUFACTURING.............................................................................................. 7
FIGURA 5: BLINDADO BRASILEIRO................................................................................................................ 10
FIGURA 6: INSERTO APKT DE PCD................................................................................................................. 11
FIGURA 7: EXEMPLO DE UMA FRESA WALTER COM NOVE FACAS DE CORTE..................................................11
FIGURA 8: CABEÇOTE MULTIPLICADOR......................................................................................................... 12
FIGURA 9: JOGO DE MACHO MANUAL E DESANDADOR................................................................................14
FIGURA 10: MACHO MÁQUINA CANAL HELICOIDAL SEM COBERTURA DIN 371.............................................14
FIGURA 11: MÁQUINA DE CORTE A LASER PRIMA MODELO PLATINO 1530...................................................15
FIGURA 12: PIRÂMIDE DA HIERARQUIA DOS BELTS NA COMAU ...................................................................17
FIGURA 13: ENTREGA DO CERTIFICADO DE GREEN BELT................................................................................18
FIGURA 14: TREINAMENTO DE WHITE BELTS................................................................................................ 19

FACULDADE PITÁGORAS IV

FIGURA 15: PLANILHA DE DADOS SICOI EQUIPE 1908...................................................................................21
FIGURA 16: GRÁFICOS SICOI EQUIPE 1908.................................................................................................... 21
FIGURA 17: GRÁFICOS DE GESTÃO A VISTA EQUIPE 1908..............................................................................22
FIGURA 18: GERENCIADOR DO SICOI............................................................................................................ 23
FIGURA 19: CRONOGRAMA DO PROJETO..................................................................................................... 25
FIGURA 20: GRÁFICO DE CONTROLE – RODAS LISAS......................................................................................25
FIGURA 21:STOP TRAVA............................................................................................................................... 26
FIGURA 22: CURAS VERTICAIS E TRECHOS RETOS (P+F).................................................................................26
FIGURA 23: CORRENTE ................................................................................................................................ 27
FIGURA 24: RODA DENTADA........................................................................................................................ 27
FIGURA 25: DESVIO .................................................................................................................................. 28
FIGURA 26: RODA LISA................................................................................................................................. 28

FACULDADE PITÁGORAS V

FOLHA DE ASSINATURAS

ALUNO: Rodrigo Michel Coutinho Roque

CURSO: Engenharia de Produção

EMPRESA: Comau do Brasil

SETOR: Célula de Engenharia – Manufacturing

SUPERVISOR DO ESTÁGIO: Rogério Ferreira Rezende (CCE – Coordenador de
Célula de Engenharia)

PROFESSOR ORIENTADOR:

___________________________

Rodrigo M. Coutinho Roque

Estagiário

FACULDADE PITÁGORAS VI

__________________________

Professor orientador

___________________________

Rogério F. Rezende

Supervisor do Estágio

FACULDADE PITÁGORAS 1

1 OBJETIVO

Este trabalho tem como objetivo demonstrar a aplicação dos conhecimentos
adquiridos através do Curso de Engenharia de Produção, e realizar o link entre o
conhecimento teórico e a prática. A comunhão desses elementos possibilita a
formação de um profissional capacitado para o mercado.


2 Apresentação da empresa em estudo

A Comau tem origem em 1973 com o COnsorzio MAcchine Utensili o que significa,
Consórcio de Máquinas Ferramentas e pela qual foi batizada com as respectivas
iniciais, foi estabelecido em Turin, na Itália, para reunir todas as atividades
comerciais dos fabricantes envolvidos no fornecimento de equipamentos
tecnológicos da fábrica Togliattigrad VAZ, na Rússia.

Atualmente, a Comau pertence ao Grupo Fiat onde a mesma realiza atividades de
gestão de ativos, utilidades e Meio Ambiente, automação de sistemas produtivos
além de construção de dispositivos de produção voltados à indústria automobilística.


Figura 1: Fábrica da Fiat Automóveis

Fonte: Fiat Automóveis

Situada em 17 países, a Comau possui cerca de 12 mil funcionários ao redor do
mundo, sendo que mais de 6 mil deles encontram-se entre Brasil e Argentina. Ao
longo dos anos, a empresa consolidou sua presença e tornou-se referência no
mercado Latino Americano devido à conduta e postura perante os clientes, levando
além da gestão de ativos, valor agregado aos processos dos mesmos.

Diferente do que muitos pensam, a Comau não realiza trabalhos apenas para o
setor automobilístico. A divisão Service, encontra-se em mercados de siderurgia,
petroquímico, mineração e outros conforme Figura 2.


Figura 2: Áreas de Atuação Comau Mercosul
Fonte: Apresentação de Boas Vindas Comau


2.1 Estrutura Organizacional

A Comau Mercosul possui três divisões de negócio:

2.1.1 SERVICE

Unidade de Negócios especializada na gestão de ativos industriais em que
Através do Global Service, fornece aos clientes serviços que integram
atividades como Planejamento, Engenharia e serviços de manutenção,
análise de confiabilidade e estudos para melhoria da eficiência global de
equipamentos.

2.1.2 SYSTEM

Unidade de Negócios especializada em sistema de automação industrial, em
que desenvolver linhas de produção robotizadas, engenharia automotiva e
desenvolvimento de projetos e fornecimento de máquinas para sistemas de
usinagem e montagem mecânica de motores e transmissões.

Figura 3: Família de Robôs Smart Comau

Fonte: Comau do Brasil


2.1.3 MANUFACTURING

Criada recentemente, a Unidade de Negócios Manufacturing é especializada
em construção, montagem e instalação de linhas produtivas voltadas ao ramo
automobilístico.


2.2 Célula de Engenharia

Para o melhor desenvolvimento dos negócios da Comau, foram criadas as Células
de Engenharia, que são setores formados por profissionais com a capacidade de
desenvolver novos processos, monitorar indicadores gerenciais de contratos,
conduzir melhorias de processos através de ferramentas da qualidade, mapear as
perdas existentes nos contratos entre outras atividades.

No caso da Célula de Engenharia da Manufacturing, outras atividades são inclusas
devido às características diferenciadas de produção. Neste caso, esta célula é
responsável por detalhar características técnicas de novas máquinas que serão
adquiridas para o setor produtivo, desenvolvimento de novas ferramentas de corte e
monitoramento de vida útil nas oficinas de Usinagem, estudos de melhoria do fluxo
produtivo auxiliando o PCP (Planejamento e Controle da Produção) além de
diversos estudos de Engenharia focados na melhoria de Produtividade da
Manufacturing.

Manufact ur ing

Usinagem Caldeir aria Mont agem I nst alação

Célula de
Engenhar ia

PCP

Manut enção

Figura 4: Organograma Manufacturing


A Célula de Engenharia é um suporte técnico aos problemas do dia-a-dia de todos
os setores da unidade de negócios Manufacturing.


3 Principais Ferramentas de Produção

Para que os processos da Comau, mais especificamente da Manufacturing
que é o alvo do trabalho, possam se desenvolver de forma a evitar perdas,
defeitos, retrabalhos, refugos, super processamento, filas e outros tantos que
impactam diretamente na produtividade e na margem financeira da empresa, a
Célula de Engenharia desenvolve diversos trabalhos com o intuito de
minimizar ou eliminar do dia-a-dia esses agentes não desejáveis que atuam
nos processos.

3.1 Estudos de Engenharia

Como existem processos diversos na Manufacturing, como usinagem, caldeiraria,
montagens e instalações, muitos estudos de engenharia são necessários para
execução dos trabalhos. O foco desses estudos é desenvolver soluções que
atendam tecnicamente, com o menor custo benefício possíveis além de buscar a
melhoria de produtividade dos trabalhos.
Normalmente neste tipo de trabalho, as oficinas de deparam com o problema,
contratam a Célula de Engenharia para dar início aos estudos. Outra forma muito
freqüente de solicitação é a oriunda do setor de Orçamentos, onde os Orçamentistas
se deparam com certar situações que necessitam de novas soluções no mercado.
Uma vez o estudo realizado os mesmo tomarão as decisões pertinentes ao
orçamento que estiverem realizando.
Em seguida três exemplos de estudos realizados no último ano. Ao todo foram
realizados mais de 20 estudos como os exemplos abaixo.

3.1.1 Usinagem de Kevlar

Um dos estudos que demandou um tempo maior de pesquisa foi a necessidade de
usinar um material chamado Kevlar. Este estudo foi solicitado pelo setor de
Orçamentos em que nós usinaríamos placas deste material para a forração interna


de tanques de guerra desenvolvidos pela Comau System em parceria com o
Exército Brasileiro e a Iveco Latin América.

Figura 5: Blindado Brasileiro

De patente da DuPont, este material é uma fibra sintética de aramida muito
resistente e leve. O kevlar é usado na fabricação de cintos de segurança, cordas,
construções aeronáuticas, automóveis e coletes à prova de bala, além da utilização
na fabricação de alguns modelos de raquetes de tênis.
O grande desafio seria usinar este material, pois o mesmo é de uma abrasividade
elevada, resistência, problema com infiltração de óleos solúveis, possui uma fumaça
que é cancerígena e o possuir custo ser elevadíssimo. Outro fator que foi dificultador
foi a pouca bibliografia sobre o material e não poder realizar testes de usinagem pois
a venda do material é controlada. Com isso partimos para estudos mais profundos
de ferramentas e conversa com representantes de outros países que possuíam
know-how com o mesmo.
Após muitos estudos a solução adotada foi a utilização de insertos de Diamante
Policristalino conhecido no mercado como PCD, em que este material seria o
diamante sintético. Ideal para não ferrosos, estas ferramentas possuem uma
capacidade muito elevada de resistência ao calor elevando a produtividade e sendo
uma solução viável para o problema em que encontrávamos apesar do custo
elevado.


Figura 6: Inserto APKT de PCD
Fonte: Catálogo Iscar do Brasil

3.1.2 Cabeçotes Multiplicadores

Com o avanço da tecnologia em ferramentas de corte utilizadas em usinagens,
muitas vezes as máquinas tornam-se ultrapassadas e a aquisição de uma nova não
seja viável.
Uma das alternativas para não deixar de usufruir das ferramentas, principalmente
das de alto avanço muito utilizadas em produções de larga escala, existem no
mercado cabeçotes multiplicadores que possibilitam elevar a rotação da ferramenta
sem modificar as características estruturais da fresadora CNC (Comando Numérico
Computadorizado).
Mas qual o motivo de se elevar a rotação de máquinas?
Para elevar a produtividade de uma fresadora CNC, uma das formas é a utilização
de parâmetros de corte mais agressivos, mais especificamente o avanço de corte.
Para o cálculo do avanço, utiliza-se a fórmula
f = fz x z x n
em que fz é o avanço da ferramenta por faca, dado este fornecido pelo catálogo do
fornecedor, z o número de faca que a fresa possui e n a rotação da máquina.

Figura 7: Exemplo de uma fresa Walter com nove facas de corte


Fonte: Walter Tools

Porém para se calcular o avanço é necessário calcular antes a rotação da
ferramenta e para o calculo de n utiliza-se a fórmula
n = vc x 1000
dxπ
em que vc é a velocidade de corte que é dada pelo catálogo dos fornecedores e d o
diâmetro da ferramenta.

Com isso uma ferramenta que possui valores mais elevados de vc necessitam de
rotações mais elevadas. Se a máquina não possui capacidade técnica para trabalhar
nas condições necessárias utilizamos o cabeçote multiplicador que fará a
multiplicação em até 10 vezes da rotação da ferramenta possibilitando a utilização
da mesma.

No caso do estudo dos cabeçotes multiplicadores, o item não foi adquirido, pois a
utilização seria baixa devido a característica de o nosso processo ser discreto.

Figura 8: Cabeçote Multiplicador
Fonte: Madaula

3.1.3 Machos Máquina

Outro exemplo de trabalho realizado na oficina de usinagem é a mudança do
conceito da utilização de machos manuais para machos máquina.


O macho é uma ferramenta utilizada para abrir roscas em peças já furadas. Seu
material é comporto de aço rápido chamado HSS (High Speed Steel) e sua
aplicação é a mais variada possível.
A oficina possuía uma visão muito antiga com relação a utilização dos machos, com
isso o impacto na produtividade e no prazo de entrega ao cliente final das peças era
elevado.

Uma medição utilizando a ferramenta de cronoanalise foi realizada em alguns
trabalhos que demandavam este tipo de serviço e um volume maior de forma que
fosse possível medir as duas condições.


A primeira condição, antes, era com a utilização dos machos manuais. Para
utilização dessa ferramenta eram necessários a mão de obra do operador, um
desandador (instrumento utilizado para fixar o macho), um jogo de machos manuais
e óleo de corte. O porém é a não utilização apenas de um macho, e sim um jogo
que ao todo é composto por três peças, que são passados um de cada vez;

Figura 9: Jogo de Macho Manual e Desandador
Fonte: Site da OSG

Já a situação proposta consiste na utilização de um macho que é fixado no mandril
da fresa e utiliza um ciclo de rosqueamento pré programado, além de garantimos
que a rosca sairá com o mesmo centro do furo

Figura 10: Macho Máquina Canal Helicoidal sem Cobertura DIN 371
Fonte: Site da OSG

Com a solução descrita acima, a produtividade do processo de rosqueamento eleva
cerca de 47% e o custo de aquisição do macho máquina é 20% menor que o jogo de
machos manuais.

Com este exemplo encerro os exemplos de Estudos de Engenharia realizados na
Célula de Engenharia da Manufacturing. O foco dos estudos é maior na Usinagem
devido a utilização de máquinas no processo e pelo fato da Usinagem ser um
gargalo no processo atualmente.


3.2 Novas Máquinas

Como havia dito anteriormente no item 2.1.2, a Manufacturing foi concebida a pouco
tempo, sendo uma nova estratégia de negócios da Comau do Brasil voltada para o
Mercosul e para outros países do mundo. As máquinas existentes na planta atual
não seriam capazes de realizar a produção almejada pela diretoria, com isso, uma
solicitação de levantamento técnico para aquisição de novas máquinas foi realizado
para Célula de Engenharia, contendo características dimensionais, modelo,
capacidade produtiva, acessórios, custos e valor hora para venda ao mercado
externo. Esses documentos seriam necessários para aprovação das iniciativas de
investimento por parte da alta diretoria.
As máquinas que foram solicitadas foram:
- Máquina de corte a laser
- Dobradeira CN
- Guilhotina CN
- Máquina de corte a plasma

Figura 11: Máquina de Corte a Laser Prima modelo Platino 1530
Fonte: Site Prima Itália

Além do desenvolvimento das características técnicas, a Célula de Engenharia ficou
incumbida de promover o aceite técnico das máquinas com os fornecedores.
Para o aceite da máquina a Laser, por exemplo, muitas horas de treinamento com
técnicos da Itália forma necessários, fornecedores de insumos que são necessários
para o correto funcionamento da máquina foram desenvolvidos, criação de planos
de limpeza e inspeção além de diversas outras atividades que compreenderam este
projeto.


3.3 Produtividade

Uma das atividades que mais me agregaram valor a minha vida profissional e
também pessoal foi ter sido parte integrante da metodologia Seis Sigma que esta
sendo implantada na Comau do Brasil.

O Seis Sigma é uma ferramenta que foi desenvolvida pela Motorola, na década de
80, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos
manufaturados.
O programa foi elaborado com o desafio do "desempenho livre de defeitos", e tinha
como principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a
redução de sucata. Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em
todas as etapas de produção de forma consistente.

Ela deu início na Comau do Brasil com o Master Black Belt Fabio Paiva que com
poucos belts começou a plantar a semente do Seis Sigma aos poucos na
organização. Um após com a contratação do segundo Master Black Belt que possui
experiência mundial em empresas como Ge, Motorola e instituições como MIT
(Massachusetts Institute of Technology), chamado Eduardo Marcondes, uma
revolução ocorreu na organização com o treinamento de diversos Green Belts,
popularização da metodologia entre as áreas incluindo o cliente Fiat,mudança do
comportamento e visão das pessoas para os processos, a visibilidade da diretoria
para o programa e para os belts que se destacavam.

Como a Célula de Engenharia desenvolvia trabalhos voltados para melhorias de
processos, logo veio o convite para participar do treinamento de Yellow Belt e logo
em seguida o da primeira turma de Greens Belts.

A metodologia na Comau é dividida em cinco etapas de evolução possível de um
belt, que são os White Belts, Yellow Belts, Green Belts, Black Belts e por fim Master
Black Belts. Cada um possui as suas responsabilidades e conhecimentos dentro da
metodologia.


White Belts – São responsáveis por manter os principais indicadores dos processos
atualizados e devem utilizar uma das ferramentas da qualidade no dia-a-dia de
forma sustentável.
Yellow Belts – São responsáveis por projetos de redução de perdas (lean),
utilizando ferramentas que proporcionam a melhoria de processos através da
redução das perdas como deslocamentos, atividades que não agregam valor,
superprocessamento, retrabalhos, etc. O treinamento possui uma carga horária de
84 horas e o belt necessita realizar um trabalho que retorne a empresa um ganho
anual de no mínimo R$50.000,00
Green Belts – São responsáveis por desenvolver projetos que reduzam defeitos,
sejam eles em processos administrativos ou produtivos. O Green Belts são os
primeiros instrutores, sendo capacitados a treinar e certificar White Belts na
organização. Para se tornar um Green Belt é necessário um treinamento de 120
horas e realizar um projeto que retorne no mínimo R$75.000,00 ano a organização.
Black Belts – São especialistas na metodologia e devem ficar focados na melhoria
dos processos em uma organização. Os mesmos estão capacitados a treinar Green
Belts. Não ocorreram treinamentos de Black Belts na Comau até então.
Master Black Belts – Possuem o maior posto da metodologia conhecendo
profundamente as ferramentas utilizadas no método e podem treinar Black Belts. Em
muitos locais um título de Master é considerado como uma pós graduação.
Para ser um belt certificado, não basta realizar o treinamento, é necessário
desenvolver os projetos e confirmar os ganhos anuais esperados.

Figura 12: Pirâmide da Hierarquia dos Belts na Comau
Fonte: Arquivo Pessoal


Como Green Belt realizei dois projetos e devido ao destaque perante aos demais, fui
convidado pelo Master Black Belt Eduardo a auxiliar outros belts, tanto em dúvidas
teóricas da metodologia, quanto na parte prática de desenvolvimento de projetos. Ao
todo foram mais de 10 projetos de alta complexidade que foram auxiliados em
diversas áreas da Comau.
Na foto abaixo em que ocorreu na sala da diretoria da Comau a entrega da minha
certificação e da camisa de Green Belt. Na mesma estão, da esquerda para direita,
o Master Black Belt Eduardo Marcondes, Poliana responsável pela parte de
Treinamentos da Comau, Fábio Paiva Master Black Belt, eu Rodrigo Roque que
recebi a camisa e o certificado, o RCN da Manufacturing Geraldo Wagner, que
devido aos resultados também foi homenageado, o Sr. Paulus Guimarães
responsável pela Divisão de Gestão do Conhecimento Comau Mundo e por fim a
Srta. Verônica Salas responsável pelo Treinamento do Comau.

Figura 13: Entrega do Certificado de Green Belt

Ao todo, são em torno de oito Green Belts certificados, e ser deles em uma
organização como a Comau é uma grande responsabilidade e é algo que tenho
orgulho.


3.3.1 Treinamento de White Belts

Dentro da Manufacturing, para que eu pudesse ter campo e terreno para executar os
projetos de melhoria, diversos White Belts foram treinados e certificados sob minha
coordenação e passaram a enxergar metodologia e serem facilitadores dos projetos.
Ao todo foram formados 25 novos belts.

Devido ao elevado número de pessoas formadas, fomos elogiados por sermos no
Brasil o contrato que mais treinou pessoas na metodologia.

Como instrutor, o maior ganho, é quando ao final de cada treinamento, os novos
belts chegam até você e manifestam uma motivação e um sentimento de mudança
de comportamento perante aos processos atuais que nos faz acreditar a cada dia
mais na metodologia. Alguns desses belts, voltaram a estudar depois do
treinamento, buscando uma melhoria para si.

Figura 14: Treinamento de White Belts


3.4 Gerenciamento da Rotina – SICOI

Uma atividade realizada, que é tida como grandiosa no contrato, foi a modificação
do conceito de controle dos processos dentro das oficinas.
Anteriormente, os chefes de equipe realizavam os fechamentos dos resultados no
final de cada mês, em que muitas vezes, essas informações eram incorretas ou
inconsistentes devido ao tempo, de mês a mês, e a pulverização dos dados ao longo
do período, onde muitos desses dados não possuíam um local determinado para ser
alocado. Outro grande inconveniente do sistema antigo era tomar decisões tardias
para os próximos meses, pois o mês analisado já havia passado, ou como dizem no
ditado popular, o leite já havia derramado.

Dessa forma, utilizando os conceitos de item de verificação e de controle do
Professor Falconi, além de conceitos do gerenciamento da rotina, desenvolvi uma
sistemática em que os dados eram lançados diariamente em uma planilha padrão
para todas as oficinas e a mesma realizava todos os cálculos necessários e plotava
os gráficos diariamente bem como o acumulado do mês.
Com isso, as oficinas tomam as decisões no dia após a alguma ocorrência, além da
possibilidade de previsões através de curvas “s”.

Outro ponto interessante da planilha, que ele demonstra dia-a-dia através da
utilização de cores, as informações inseridas e que ficaram fora da meta estipulada
para o dia. Com isso os gestores focalizam melhor os locais em que as ocorrências
são maiores.


Figura 15: Planilha de Dados SICOI Equipe 1908
Fonte: SICOI 1908

Conforme mencionado anteriormente, os gráficos da figura 16, demonstram dia-a-
dia as informações inseridas na planilha de dados, figura 15. Com os gráficos, as
oficinas enxergam tendências, resultados diários, estabilidades estatísticas além dos
gráficos de faturamento, que demonstram a posição da oficina no dia, e quanto ela
está dentro ou fora da meta.
Dessa forma, os gestores das oficinas enxergam o problema antes do fechamento
do mês, diferentemente da situação anterior.

Figura 16: Gráficos SICOI Equipe 1908
Fonte: SICOI 1908


Outro ganho significativo para o processo, com a adoção desse novo sistema, foi a
reunião mensal de resultados que ocorre entre todos as áreas da Manufacturing.
Nela cada responsável apresenta os resultados das dimensões do gerenciamento
da rotina da respectiva área, e demonstra as ações que foram tomadas. Durante as
reuniões era observado que os dados eram discutíveis e muitos feitos apenas para
reunião, fazendo com que a mesma não agregasse valor.
Para que este problema fosse sanado, desenvolvi uma apresentação padrão no
PowerPoint e todos os gráficos eram lincados a ela, oficina por oficina. Essa
apresentação fica disponível na rede e no momento que o gestor for solicitado a
apresentar os dados aos demais, basta abrir o arquivo e pedir para atualizar os
dados. Com isso a apresentação é feita no momento e com os dados que foram
inseridos dia-a-dia na planilha de dados. Dessa forma, fica notório os gestores que
estão controlando efetivamente os processos e bem como os que não.
Além de não ser possível inserir um dado construído de última hora apenas para a
apresentação, pois todos eles estavam lincados entre si.

Figura 17: Gráficos de Gestão a Vista Equipe 1908
Fonte: Equipe 1908

Os indicadores seguem o padrão das dimensões sugeridas no gerenciamento da
rotina através das diretrizes do professor Falconi.


Como o gerente do contrato fica fisicamente afastado das oficinas, e para que
o mesmo não tenha ciência dos dados apenas no final de cada mês na reunião
mensal, desenvolvi um arquivo que está lincado à cada planilha de dados de
cada oficina. Dessa forma o mesmo tem condições de analisar os dados e os
gráficos das oficinas dia-a-dia e sem sair da sala,do próprio computador o
acesso é realizado. Com isso é possível analisar quem são as pessoas que
realmente estão preenchendo os dados da forma correta e se estão levando a
sério os controles.

Figura 18: Gerenciador do SICOI


3.5 Gestão de Projetos

Atualmente, estou engajado em um grande projeto na Unidade Operativa de Pintura
da Fiat Automóveis, em que o projeto tem como objetivo, aumentar a confiabilidade
dos equipamentos utilizados para transporte de carrocerias no circuito da produção.
Neste projeto, minha função é realizar o planejamento das atividades que serão
realizadas pelos profissionais da manutenção nos finais de semana.
O projeto está sendo conduzido nos moldes do PMI, em que na estrutura
organizacional da Comau, existe o PM Academy, que coordena a metodologia,
desenvolve os Templates, além de apoio aos projetos quando necessário.

O escopo do projeto consiste na troca de:
- 50 Rodas Dentadas

- 20 Desvios

- 744 metros de trilhos Power Free (P+F)

- 34 Curvas Verticais Power Free (P+F)

- 14 Curvas Horizontais Power Free (P+F)

- 30 Stop Travas

- 3700 metros de corrente

- 50 Rodas Lisas

- 50 Lubrificadores

- 200 Travas anti-retorno

O gerenciamento do cronograma está sendo realizado pelo MsProject, em que o
mesmo enontra-se com 4400 linhas, conforme exemplo figura 19.


Figura 19: Cronograma do Projeto
Fonte: Projeto de Aumento de Confiabilidade 0415

A nível gerencial existem gráficos de controle que são apresentados conforme figura
20, e os mesmos encontram-se fixados em uma sala de reuniões de forma a vista.
Cada item do escopo possui um gráfico de análise

Figura 20: Gráfico de Controle – Rodas Lisas
Fonte: Projeto de Aumento de Confiabilidade 0415


Abaixo exemplos de equipamentos que foram substituídos no processo:

Figura 21:Stop Trava

Figura 22: Curas Verticais e Trechos Retos (P+F)


Figura 23: Corrente

Figura 24: Roda Dentada


Figura 25: Desvio

Figura 26: Roda Lisa


4 DESCRIÇÕES DAS ATIVIDADES EXERCIDAS

Como técnico de planejamento, tenho sob minha responsabilidade oficinas que
necessitam adquirir ferramentas e conhecimento para a melhoria continua dos
processos atuais.

Para o desenvolvimento da minha atividade é necessário um amplo conhecimento
de ferramentas de gestão de processos e pessoas, ferramentas da qualidade,
gerenciamento de processos, gestão da manutenção, teorias gerais como por
exemplo a das restrições, conhecimento de programação de computadores,
experiências em processos contínuos e discretos de produção bem como os
processos que as compreendem (Usinagem, caldeiraria, etc) entre outras expertises.

- Desenvolvimento de ferramentas que auxiliem as oficinas e que possam controlar

as necessidades por ela levantada;

- Auxilio total ao gerente da Manufacturing na melhoria da produtividade;

- Especificação técnica de novas máquinas;

- Desenvolvimento completo de estudos de engenharia visando o melhor custo

benefício da solução que será proposta;

- Treinamento de funcionário em ferramentas da qualidade;

- Execução de projetos Green Belt nos processos sejam eles administrativos ou

produtivos;


5 Anexos

Comau Notícias Março 2009


Comau notícias Junho 2010


Recebimento do Certificado de Green Belt

Análise de Experimentos (DOE) no treinamento de Green Belt


6 Conclusão

Com a realização do estágio, foi possível ampliar os conhecimentos adquiridos em
matérias como Qualidade, Gestão de Projetos, Custos da Produção, Psicologia,
Teoria Geral da Administração dentre muitas outras que foram lesionadas nos
quatro anos de curso.

Dessa forma o estágio me proporcionou vislumbrar a dimensão da atuação do
Engenheiro de Produção, pois é um profissional extremamente dinâmico, que deve
possuir uma visão abrangente e sistêmica dos processos das organizações, tanto no
âmbito produtivo como no administrativo, buscando agregar valor, e melhorar
continuamente pois essa é a óptica das organizações para o futuro.

O mercado esta cedendo por profissionais que possuem este perfil e nós temos
condições técnicas para assumir estes cargos.


7 Bibliografia

MANUAL DE ESTAGIÁRIO – Curso de Engenharia de Produção da Faculdade
Pitágoras. Belo Horizonte, 2010.

COMAU NOTÍCIAS – Meses de Março 2009 e Junho 2010

Arquivos pessoais e profissionais

Relatório rodrigo roque 14 09

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (16)

Semelhante a Relatório rodrigo roque 14 09

Semelhante a Relatório rodrigo roque 14 09 (20)

Último

Último (20)

Relatório rodrigo roque 14 09